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I

FACULTAD DE DIRECCIÓN DE EMPRESAS

CARRERA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS Y NEGOCIOS

PERFIL DE TESIS PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE INGENIERO EN

EMPRESAS Y ADMINISTRACIÓN NEGOCIOS

TEMA:

ESTRUCTURA ORGÁNICA – FUNCIONAL PARA LA COMPAÑÍA DE

TRANSPORTE PESADO SAN MIGUEL EXPRES “COMTRANSMIG” DE LA

PROVINCIA DE COTOPAXI

AUTOR: Cristian Fernando Tapia Jurado.

ASESOR: Ing. Juan Carlos Erazo. MBA.

AMBATO – ECUADOR

2014

PORTADA

II

APROBACIÓN DEL PROYECTO DE TESIS

Yo, Ing. MSc. Juan Carlos Erazo, MBA., en calidad de asesor del presente trabajo Grado

con el tema: ESTRUCTURA ORGÁNICA – FUNCIONAL PARA LA COMPAÑÍA DE


PROVINCIA DE COTOPAXI, previo la obtención del título de Ingeniero en Empresas y

Administración Negocios, del señor Cristian Fernando Tapia Jurado, manifiesto que ha

sido desarrollado bajo lineamientos que exige la Universidad Regional Autónoma de los

Andes “UNIANDES” y por lo tanto autorizo su presentación para el trámite

correspondiente.

Ambato, Diciembre de 2014

III

DECLARACIÓN DE LA AUTORIA

Yo, Cristian Fernando Tapia Jurado, portadora de la cédula de identidad 0502803505, ante

las autoridades educativas de la Universidad Regional Autónoma de los Andes

“UNIANDES”, declaro que los contenidos manifestados en la presente Tesis, previa a la

obtención del título de Ingeniero en Empresas y Administración Negocios, son de mi

autoría y total responsabilidad, legal y académica.

IV

DEDICATORIA

La presente Tesis de Grado va dedicada a Mi Madre, Esposa e Hijo, quienes son las

personas más importantes en vida, ya que siempre estuvieron junto a mí desde el inicio

hasta el final de este camino, con consejos y palabras animadoras, sobre todo a mi madre

por haberme inculcado valores y principios como la honestidad, el respeto, la puntualidad

y sobre todo la responsabilidad, valores que me ayudaron a cumplir un objetivo

importante como la finalización de la carrera universitaria.

Cristian Fernando

V

AGRADECIMIENTO

Agradezco a Dios por la vida y las maravillosas cosas que hay en ella entre estas la

oportunidad de cumplir con mis estudios de tercer nivel.

Agradezco a Mi Madre, Esposa e Hijo por ser las personas quienes me apoyaron durante

toda la carrera.

Agradezco a la Universidad Regional Autónoma de los Andes “UNIANDES” por

haberme dado la oportunidad de crecer como persona a través de una instrucción

académica. Así como a mis Profesores y Tutor de Tesis por haber impartido su

conocimiento, tiempo y apoyo incondicional en toda la trayectoria universitaria, y

desarrollo del presente trabajo de grado.

A mis amigos y compañeros quienes me acompañaron durante todo el periodo estudiantil,

con errores y virtudes pero siempre estuvieron presente para un buen consejo.

Cristian Fernando

VI

ÍNDICE GENERAL

PORTADA ..............................................................................................................................I

APROBACIÓN DEL PROYECTO DE TESIS .................................................................... II

DECLARACIÓN DE LA AUTORIA ................................................................................. III

DEDICATORIA .................................................................................................................. IV

AGRADECIMIENTO .......................................................................................................... V

ÍNDICE GENERAL ............................................................................................................ VI

ÍNDICE DE TABLAS ......................................................................................................... IX

ÍNDICE DE GRÁFICOS ...................................................................................................... X

RESUMEN EJECUTIVO .................................................................................................. XII

EXECUTIVE SUMMARY .............................................................................................. XIII

INTRODUCCIÓN ................................................................................................................. 1

ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIÓN.................................................................... 1

SITUACIÓN PROBLÉMICA ............................................................................................... 3

PROBLEMA CIENTÍFICO .................................................................................................. 4

OBJETO DE LA INVESTIGACIÓN Y CAMPO DE ACCIÓN .......................................... 5

OBJETO DE INVESTIGACIÓN .......................................................................................... 5

CAMPO DE ACCIÓN ........................................................................................................... 5

IDENTIFICACIÓN DE LA LÍNEA DE ACCIÓN ............................................................... 5

OBJETIVO GENERAL ......................................................................................................... 5

OBJETIVOS ESPECÍFICOS ................................................................................................ 5

IDEA A DEFENDER ............................................................................................................ 6

VARIABLES DE LA INVESTIGACIÓN ............................................................................ 6

VARIABLE DEPENDIENTE ............................................................................................... 6

VARIABLE INDEPENDIENTE ........................................................................................... 6

VII

METODOLOGÍA A EMPLEAR: MÉTODOS, TÉCNICA Y HERRAMIENTAS

EMPLEADAS EN LA INVESTIGACIÓN ........................................................................... 6

TIPO DE INVESTIGACIÓN ................................................................................................ 7

CAPÍTULO I ....................................................................................................................... 11

1. MARCO TEÓRICO ..................................................................................................... 11

1.1. ADMINISTRACIÓN ................................................................................................ 11

1.2. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL ................................................................... 12

1.3. LA ORGANIZACIÓN ............................................................................................. 15

1.3.1. TIPOS DE ORGANIZACIÓN .............................................................................. 16

1.4. MANUALES ADMINISTRATIVOS ...................................................................... 17

CAPÍTULO II ...................................................................................................................... 19

2. MARCO METODOLÓGICO Y PLANTEAMIENTO DE LA PROPUESTA ........... 19

2.1. MODALIDAD DE LA INVESTIGACIÓN ............................................................. 19

2.2. POBLACIÓN Y MUESTRA .................................................................................... 20

2.2.1. POBLACIÓN ........................................................................................................ 20

2.2.2. MUESTRA ............................................................................................................ 20

2.3. MÉTODOS, TÉCNICAS E INSTRUMENTOS ...................................................... 21

2.3.1. MÉTODOS ........................................................................................................... 21

2.3.2. TÉCNICAS ........................................................................................................... 21

2.3.3. INSTRUMENTOS ................................................................................................ 22

2.4. ENCUESTA / ENTREVISTA .................................................................................. 23

2.4.1. INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS (GRÁFICOS Y TABLAS) ............... 23

2.5. ESQUEMA DE LA PROPUESTA ........................................................................... 34

CAPÍTULO III ..................................................................................................................... 35

3. DESARROLLO DE LA PROPUESTA CON SU VALIDACIÓN Y/O

EVALUACIÓN DE RESULTADOS DE SU APLICACIÓN ............................................ 35

3.1. PRIMERA ETAPA ................................................................................................... 35

VIII

3.1.1. ANÁLISIS SITUACIONAL ................................................................................. 35

3.1.1.1 NATURALEZA DE LA EMPRESA ...................................................................... 35

3.1.1.2 MISIÓN: .................................................................................................................. 36

3.1.1.3 VISIÓN: ................................................................................................................... 36

3.1.1.4. PRINCIPIOS: .......................................................................................................... 36

3.2. SEGUNDA ETAPA ................................................................................................. 36

3.2.1. DIAGNOSTICO ESTRATÉGICO ....................................................................... 36

3.2.1.1. ANÁLISIS DEL AMBIENTE .......................................................................... 37

3.3. TERCERA ETAPA .................................................................................................. 38

3.3.1. FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS ............................................................... 38

3.3.1.1. MISIÓN ............................................................................................................. 38

3.3.1.2. VISIÓN .............................................................................................................. 38

3.3.1.3. OBJETIVOS ...................................................................................................... 39

3.3.1.4. VALORES ......................................................................................................... 39

3.3.1.5. POLÍTICAS ....................................................................................................... 40

3.3.2. ESTRUCTURA ORGÁNICA - FUNCIONAL ....................................................... 40

3.3.2.1. ORGANIGRAMA ESTRUCTURAL ............................................................... 40

3.3.3. MANUAL DE FUNCIONES ............................................................................... 41

3.3.3.1 PERFILES ............................................................................................................... 67

CONCLUSIONES ............................................................................................................... 97

RECOMENDACIONES ...................................................................................................... 98

BIBLIOGRAFÍA ................................................................................................................. 99

ANEXOS ........................................................................................................................... 102

ENCUESTA DIRIGIDA A LOS SOCIOS DE LA COMPAÑÍA DE TRANSPORTE

PESADO SAN MIGUEL EXPRESS “COMTRANSMIG” DE LA PROVINCIA DE

COTOPAXI. ...................................................................................................................... 102

IX

ÍNDICE DE TABLAS

TABLA 1. INVESTIGACIONES ANTERIORES ............................................................... 2

TABLA 2. POBLACIÓN EMPLEADOS ........................................................................... 20

TABLA 3. CUENTA CON ESTRUCTURA ORGÁNICA Y PLANIFICACIÓN ............. 23

TABLA 4. PERFILES ......................................................................................................... 25

TABLA 5. RESPONSABILIDADES ASIGNADAS ......................................................... 26

TABLA 6. REDUNDANCIA EN LAS ACTIVIDADES ................................................... 27

TABLA 7. ESTRUCTURA ORGÁNICA - FUNCIONAL ............................................... 28

TABLA 8. DECISIONES DEMORADAS ......................................................................... 29

TABLA 9. PLAN ESTRATÉGICO .................................................................................... 30

TABLA 10. DE ACUERDO CON EL PLAN ESTRATÉGICO ........................................ 31

TABLA 11. COMUNICACIÓN OPORTUNA ................................................................... 32

TABLA 12. CREACIÓN ESTRUCTURA ......................................................................... 33

TABLA 13. FODA .............................................................................................................. 37

TABLA 14. HOJA DE MODIFICACIONES ..................................................................... 42

TABLA 15. BLOQUES DE COMPETENCIAS ................................................................. 57

TABLA 16. BLOQUES DE COMPETENCIAS DESARROLLADO ............................... 58

TABLA 17. PERFIL DE LOS DIFERENTES CARGOS DE LA COMPAÑÍA ................ 67

X

ÍNDICE DE GRÁFICOS

ILUSTRACIÓN 1. CUENTA CON ESTRUCTURA ORGÁNICA Y PLANIFICACIÓN23

ILUSTRACIÓN 2. PERFILES ............................................................................................ 25

ILUSTRACIÓN 3. RESPONSABILIDADES ASIGNADAS ............................................ 26

ILUSTRACIÓN 4. REDUNDANCIA EN LAS ACTIVIDADES ...................................... 27

ILUSTRACIÓN 5. ESTRUCTURA ORGÁNICA - FUNCIONAL .................................. 28

ILUSTRACIÓN 6. DECISIONES DEMORADAS ............................................................ 29

ILUSTRACIÓN 7. PLAN ESTRATÉGICO ....................................................................... 30

ILUSTRACIÓN 8. DE ACUERDO CON EL PLAN ESTRATÉGICO ............................. 31

ILUSTRACIÓN 9. COMUNICACIÓN OPORTUNA ....................................................... 32

ILUSTRACIÓN 10. CREACIÓN ESTRUCTURA ............................................................ 33

ILUSTRACIÓN 11. ETAPAS DEL DISEÑO DE LA PROPUESTA ................................ 34

ILUSTRACIÓN 12. ORGANIGRAMA ............................................................................. 40

ILUSTRACIÓN 13. COMPETENCIAS ............................................................................. 55

XI

ÍNDICE DE ANEXOS

ANEXO 1. ENCUESTA DIRIGIDA A LOS SOCIOS DE LA COMPAÑÍA DE

TRANSPORTE PESADO SAN MIGUEL EXPRESS “COMTRANSMIG” DE LA

PROVINCIA DE COTOPAXI. ......................................................................................... 102

ANEXO 2. ESCRITURA DE CONSTITUCIÓN DE LA COMPAÑÍA DE TRANSPORTE


COTOPAXI. ...................................................................................................................... 104

XII

RESUMEN EJECUTIVO

En la actualidad las empresas se enfrentan a un mercado con grandes exigencias, la

influencia de aspectos externos como los grandes cambios políticos y gubernamentales la

economía mundial, el desarrollo de nuevas tecnologías han permitido que el área orgánica

funcional tenga que establecerse de una mejor manera y de forma adecuada para el

cumplimiento de los objetivos y de las exigencias que se van presentando en el mundo tan

cambiante en el que nos encontramos inmersos. Para ello es fundamental para conocer las

falencias que tiene la compañía para poder generar una adecuada misión, visión, objetivos,

valores, principios organigramas y manuales de funciones y procedimientos donde se

describe que se debe realizar en cada puesto de trabajo para llegar a la excelencia sin un

duplicidad de tareas y pérdida de tiempo en los procesos que se encuentran inmersos en el

cumplimiento de las actividades de cada puesto de trabajo.

Ya que la empresa es una organización integrada por varias personas que persiguen un fin

común, esta realiza varias actividades usando recursos humanos, materiales, tecnológicos y

financieros con el fin de alcanzar su meta, que en la mayoría de las veces es la obtención

de utilidades.

Por este motivo es aconsejable que las empresas adopten un Plan Estratégico bajo un

análisis minucioso de varias matrices que nos ayudarán a detectar los problemas que la

empresa enfrenta.

XIII

EXECUTIVE SUMMARY

Nowadays companies are facing a market with high demands, the influence of external

factors as the major political and governmental changes the world economy, the

development of new technologies have allowed the organic functional area has to be

established in a better way and appropriately for the fulfillment of the objectives and

requirements as they arise in the changing world in which we are immersed. For it is

essential to know the flaws that the company has to generate an appropriate mission,

vision, goals, values , organizational principles and operating manuals and procedures

where described to be performed in each job to reach excellence without duplication of

work and waste of time in the processes that are involved in carrying out the activities of

each job.

Since the company is integrated by several people towards a common goal organization, it

performs several activities using human, material, technological and financial resources in

order to achieve your goal, which in most cases is to obtain profits.

For this reason it is advisable for companies to adopt a Strategic Plan on a thorough

analysis of various matrices to help us detect problems that the company faces.

1

INTRODUCCIÓN

ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIÓN

El comienzo del transporte se dio cuando nuestros antepasados descendieron de los

árboles e inician su vida nómada. El hombre obligó al hombre a moverse para asegurar su

comida, con esto, se inició la forma de transportar en algo sus alimentos ya que el hombre

en si es débil para transportar.

La rueda, invento importante desde hace 5.500 años y con esto inicia un cambio en el

medio de transporte ya que así logro trasladar de un lado a otro sus alimentos más fácil y

rápido. Debido a que el hombre no tenía la suficiente fuerza para cargar y transportar

alimentos o utensilios para ellos mismos se vio en la necesidad de domesticar a los

animales.

Utilizó animales más grandes y fuertes para transportar cosas sumamente pesadas junto

con el mismo hombre. Y así también ideó la forma de que solo transportaran cosas. Con el

surgimiento del comercio, el ser humano se vio en la necesidad de establecer rutas

comerciales y, además, crear las primeras diligencias jaladas por caballos para

transportarse de un lado a otro, para el transporte de sus pertenencias o mercancías.

No existen muchos antecedentes históricos sobre el comienzo del transporte por carretera

en el Ecuador, pero se puede afirmar que desde la época preincaica ya existían caminos o

chaquiñanes. Con la venida de los Incas a nuestro territorio estos chaquiñanes se

convirtieron en caminos empedrados para los bien llamados chasquis (mensajeros de los

incas) y con la llegada de los españoles estos caminos fueron aprovechados para las

primeras diligencias (transporte por caballo).

“COMTRANSMIG”, es una Compañía que se constituye en la ciudad de Ambato el 19 de

abril del año 2011, y se forma cuando un grupo de personas ven la necesidad de atender a

la comunidad con un servicio de transporte pesado para la provincia de Cotopaxi.

2

Con 27 socios es inscrita en el Registro Mercantil y en la Superintendencia de Compañías

transformándose en una Compañía Anónima legalmente constituida con un Registro Único

de Contribuyentes y con permiso de operaciones entregado por el Consejo Nacional de

Tránsito.

Se observa que la compañía no cuenta con una estructura orgánica - funcional, siendo

manejada de una forma empírica desde su creación, por lo que en el presente trabajo se

hablara a cerca del diseño e implementación de la estructura ya mencionada para

“COMTRANSMIG”.

Como antecedentes para la elaboración de la investigación planteada se realiza en el CDIC

de la Universidad Regional Autónoma de los Andes no existen temas de investigación

similares, en la investigación realizada en otras universidades encontramos temas similares

de investigación cuales presentamos a continuación:

Tabla 1. Investigaciones anteriores

UNIVERSIDAD TEMA AUTOR

Universidad Técnica de

Ambato

UTA

DISEÑO DE UNA ESTRUCTURA

ORGÁNICO FUNCIONAL Y SU

INCIDENCIA EN EL

DESEMPEÑO DEL PERSONAL

EN AMERICAN JEANS

Hernán reyes Salinas

Universidad Tecnológica

Equinoccial

UTE

“DISEÑO DEL ORGÁNICO

FUNCIONAL PARA LA

EMPRESA OCAVIP CÍA. LTDA.

ECUADOR”

Juan Bolívar Salazar

Samaniego

Escuela Superior Politécnica

de Chimborazo

ESPOCH

DISEÑO DE UNA ESTRUCTURA

ORGANIZACIONAL PARA LA

EMPRESA DE SEGURIDAD

PRIVADA OLEASSEG CIA LTDA:

DE LA CIUDAD DE RIOBAMBA,

Guillermo Francisco

Garcia Villagomez; Mercy

Rodriguez Galeas

3

PERÍODO 2011

Escuela Politécnica del

Ejercito

ESPE

ESTRUCTURA ORGÁNICA,

FUNCIONAL Y DE PROCESOS

DE LA EMPRESA PÚBLICA

MUNICIPAL DE AGUA POTABLE

Y ALCANTARILLADO DEL

GOBIERNO MUNICIPAL DEL

CANTÓN LATACUNGA

"EPMAPAL".

Karina del Rocío Falconí

Ausay

Fuente: Repositorios de universidades Elaborado por: Cristian Fernando Tapia Jurado

Una vez revisados los diferentes proyectos investigativos, declaro que el presente trabajo

será de mi autoría ya que no existe como en trabajos realizados como beneficiario la

compañía de transporte pesado San Miguel Expres “COMTRNSMIG” de la provincia de

Cotopaxi.

SITUACIÓN PROBLÉMICA

En ocasiones las empresas enfrentan una serie de problemas cuya causa aparente es

desconocida y que las llevan a perder espacios de mercado, altos ejecutivos que no pueden

solucionar los problemas que aquejan y hasta los pone al borde de la quiebra.

Una de las causas más frecuentes es la concepción de una estructura inadecuada y la

carencia de un plan estratégico para la organización en relación a los resultados que se

desean obtener.

Cada día los socios están buscando diferentes maneras para hacer rendir a su personal y

encontrar la motivación que haga a los trabajadores más responsables y eficientes. Son

muchos los directivos que se encierran en la burbuja de la queja aduciendo que el personal

es inepto y deficiente. Esta acción toma vida dentro de la empresa cuando el personal no

tiene clara la visión y la misión de porqué ellos se hacen presentes a trabajar y lo

importante de sus labores.

4

Es interesante comprender el principio de la responsabilidad juntamente con el

compromiso. Ello se enfoca hacia el hecho de que cada persona que labora en la empresa

se pregunte: ¿Quién soy aquí? ¿Cuáles son mis obligaciones, responsabilidades y

derechos?

La carencia de una estructura orgánica – funcional influye en el crecimiento de la

compañía.

La deficiente comunicación trae a la empresa un sin número de conflictos causando

confusiones y conflictos, no saber q quien dirigirse cuando se presenta alguna situación

extrema o necesarias.

Al no existir una visión de futuro: el poco liderazgo es claro, el cumplimiento de objetivos

inadecuado para el crecimiento la compañía de transporte pesado San Miguel Expres

“COMTRANSMIG” de la provincia de Cotopaxi.

Siendo para la compañía, un gran inconveniente ya que se maneja de forma empírica ya

que no cuenta con organización formal ni posee lineamientos estratégicos para su

funcionamiento y llegar al logro de objetivos; es por ello que se ve la necesidad de

desarrollar la ESTRUCTURA ORGÁNICA – FUNCIONAL PARA LA COMPAÑÍA DE


PROVINCIA DE COTOPAXI.

PROBLEMA CIENTÍFICO

5

¿Cómo mejorar la organización de la Compañía de Transporte Pesado San Miguel Expres

“COMTRANSMIG” de la Provincia de Cotopaxi?

OBJETO DE LA INVESTIGACIÓN Y CAMPO DE ACCIÓN

OBJETO DE INVESTIGACIÓN

Procesos Administrativos de Empresas de Servicios

CAMPO DE ACCIÓN

Estructura Orgánico – Funcional

IDENTIFICACIÓN DE LA LÍNEA DE ACCIÓN

Competitividad, administración estratégica y operativa.

OBJETIVO GENERAL

Diseñar una Estructura Orgánica – Funcional para la Compañía de Transporte Pesado San

Miguel Express “COMTRANSMIG” de la Provincia de Cotopaxi que mejore su

organización.

OBJETIVOS ESPECÍFICOS

Fundamentar teóricamente la Administración, Las Estructuras Orgánicas

Funcionales y la Organización.

6

Evaluar la Organización de la Compañía de Transporte Pesado San Miguel Express

“COMTRANSMIG”

Elaborar los componentes de la Estructura Orgánica – Funcional

IDEA A DEFENDER

Con el diseño e implementación de una Estructura Orgánica – Funcional para la Compañía

de Transporte Pesado San Miguel Express “COMTRANSMIG” se contribuirá al

mejoramiento de la organización.

VARIABLES DE LA INVESTIGACIÓN

VARIABLE DEPENDIENTE

Organización

VARIABLE INDEPENDIENTE

Estructura Orgánica – Funcional

METODOLOGÍA A EMPLEAR: MÉTODOS, TÉCNICA Y HERRAMIENTAS

EMPLEADAS EN LA INVESTIGACIÓN

La investigación es cuali-cuantitativa. Cualitativa porque me ayudó a entender el fenómeno

social y sus características, como es el caso de lo investigado en cuanto al Desarrollo

Organizacional de la compañía. Cuantitativa porque para la investigación de campo se

7

utiliza la estadística descriptiva, la misma que ayuda en la tabulación de datos de las

encuestas efectuadas.

TIPO DE INVESTIGACIÓN

La presente investigación es de carácter descriptivo y bibliográfico porque está dirigida a

determinar como es y como estuvo la situación de las variables, a la vez que es de

aplicación al ofrecer propuestas factibles para la solución del problema.

Métodos, Técnicas e Instrumentos

o Métodos

Se aplican los siguientes métodos:

Inductivo, deductivo que permite lograr los objetivos propuestos y ayudaron a verificar las

variables planteadas.

Inductivo: porque se analiza otros factores como por ejemplo considerar el estudio o la

aplicación de una Estructura Orgánica – Funcional para mejorar la organización de la

empresa.

Deductivo: porque se detalla toda la Estructura Orgánica – Funcional para su futura

aplicación.

ANALÍTICO-SINTÉTICO: porque mediante éste método hará posible la comprensión

de todo hecho, fenómeno, idea, caso, etc.

8

HISTÓRICO- LÓGICO: porque se analiza científicamente los hechos, ideas del pasado

comparándolo con hechos actuales.

DESCRIPTIVO- SISTÉMICO: porque se analiza una observación actual de los

fenómenos y casos, procurando la interpretación racional.

o Técnicas

Observación Directa.- Se realiza con mayor importancia porque se realizó un trabajo de

campo continuo para determinar las influencias que intervienen en este fenómeno.

Encuestas.- Se realiza a los socios y empleaos para conocer cuáles son las expectativas en

el trabajo y su nivel de aceptación en el mismo.

o Instrumento de la Investigación.- Los instrumentos que se utiliza para

esta investigación son:

1. Guía de Observación

2. Cuestionarios

3. Guía de entrevista

4. Investigación Bibliográfica y lincográfica.

Descripción de la estructura o esquema de contenidos

En el marco teórico de esta investigación se trataran las siguientes temáticas, mismas que

se consideran de gran importancia para le elaboración del presente trabajo que son los

conceptos básicos e importancia de la administración, seguido del proceso y elementos

administrativos mismos que ayudaran a tener en claro cómo diseñar y mantener un

ambiente de trabajo ideal para el cumplimiento de los objetivos.

9

Seguido se desarrolla el tema de la planificación que permite determinar los objetivos en

los cursos de acción que van a seguirse. La organización para distribuir el trabajo entre los

miembros del grupo y para establecer y reconocer las relaciones necesarias. La dirección

dada por los miembros del grupo para que lleven a cabo las tareas prescritas con voluntad y

entusiasmo. Y el control de las actividades para que se conformen con los planes.

Se desarrolla el tema de la organización formal donde ya que la organización está basada

en una división del trabajo racional, en la diferenciación e integración de los participantes

de acuerdo con algún criterio establecido por aquellos que manejan el proceso decisorio.

Permitiendo Identificar los diferentes elementos que integran el puesto y su relación con el

desempeño en el trabajo y su relación con la efectividad de la organización, para

desarrollar sistemas de trabajo productivos. También se describe como un conjunto fijo de

normas, estructuras y procedimientos para ordenar una organización. Como tal, se suele

fijar por escrito, con un lenguaje de reglas que visiblemente deja el menor margen para la

interpretación. En algunas sociedades, y en alguna organización, estas reglas pueden

seguirse estrictamente, en otros, pueden ser poco más que un formalismo vacío.

Para el desarrollo del objetivo de la presente investigación hablaremos sobre el plan

estratégico es un documento en el que los responsables de una organización y/o empresa

pública o privada reflejan cual será la estrategia a seguir por su compañía en mediano

plazo mediante las directrices establecidas.

Seguido se estudiara el esquema del plan estratégico que nos permitirá una participación

dentro de la empresa, conocer su misión, visión, se realizara un análisis de la situación

actual de la empresa, concluyendo con la formulación de estrategias para el desarrollo de la

compañía.

10

Aporte teórico, significación práctica y novedad científica

Aporte teórico

El aporte teórico tiene como objetivo de la investigación de identificar unos pasos lógicos

y pertinentes que permitan el aproximarse adecuadamente a las pretensiones de una

organización o comunidad para construir una distribución o propósito teórico.

Significación práctica

En la significación práctica se espera que la tesis ayude a mejor la estructura orgánico –

funcional de la compañía de transporte pesado San Miguel Expres “COMTRANSMIG” de

la provincia de Cotopaxi, así mismo que beneficiara tanto a los socios como a los

empleados y especialmente a los clientes a través de una atención rápida y oportuna.

11

CAPÍTULO I

1. MARCO TEÓRICO

1.1. ADMINISTRACIÓN

Según REYEZ, Agustín (2001) La Administración de Empresas, o Ciencia Administrativa

es una ciencia social que estudia la organización de las empresas y la manera como se

gestionan los recursos, procesos y resultados de sus actividades.

Para definición asumida por el autor administrar es planear, organizar, dirigir y controlar

todos los recursos de un ente económico para alcanzar unos fines claramente determinados.

Esta ciencia se apoya en otras ciencias como la Economía, el Derecho y la Contabilidad

para poder ejercer con éxito sus funciones.

La Administración se clasifica de la siguiente manera:

Pública cuando se refiera a un bien social ó cuando se trata de logar la máxima eficiencia

en el funcionamiento de un organismo social de orden público.

Privada cuando se busca un organismo de tipo privado y se refiera a un beneficio

particular.

La Administración es la ciencia que permite, a los administradores o gerentes, la

ejecución y conjugación de funciones y tareas; para alcanzar las expectativas de desarrollo

y crecimiento de la Empresa.

Dentro de ello se desarrollan las funciones administrativas las mismas que se presentan a

continuación: Planeación, Organización, Dirección, Control.

12

1.2. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

Para STONER, FREEMAN Y GILBERT expresan que es: “La forma de dividir, organizar

y coordinar las actividades de la organización”.

Cabe adicionar que la estructura organizacional debe permitir a los empleados realizar su

trabajo con efectividad, economía y eficiencia, para alcanzar las metas y objetivos de su

unidad y de toda la organización al mismo tiempo.

Según STONER y otros los tipos de estructuras organizacionales son de tres formas

básicas: por función, por producto-mercado o en forma de matriz.

La estructura organizacional es la representación formal de las relaciones laborales, define

las tareas por puesto y unidad y señala como deben coordinarse.

1.2.1.01Organización Funcional

Según STONER la organización por funciones reúne, en un departamento a todos los que

se dedican a una actividad o a varias relacionadas, que se llaman funciones, por ejemplo

mercadotecnia o finanzas se agrupan en una unidad.

1.2.1.02Organización por Producto – Mercado

Según STONER la organización por producto, organiza una empresa en divisiones que

reúnen a las personas involucradas con un tipo dado de producto o un grupo relacionado de

13

productos. La organización por mercado, organiza una empresa en divisiones que reúnen a

las personas involucradas con un tipo dado de mercado.

1.2.1.03Organización Matricial

Según STONER la estructura matricial, en ocasiones llamada “sistema de mando múltiple

es un producto híbrido que trata de combinar los benéficos de los dos tipos de diseño, al

mismo tiempo que pretende evitar sus inconvenientes. Una organización con una estructura

matricial cuenta con dos tipos de estructura al mismo tiempo. Los empleados tienen de

hecho dos jefes, es decir trabajan con dos cadenas de mando.

1.2.2. El Organigrama

Según SAROKA, R Y FERRARI, C. (2007) es: La representación gráfica simplificada de

la estructura formal que ha adoptado una organización. Es por lo tanto la representación de

la forma en que están dispuestas y relacionadas sus partes.

Al anterior concepto se puede añadir que el organigrama es un medio de comunicación y

análisis para la organización y es también llamado como Cartas de la Organización,

Gráficas de la Organización o Diagrama de Estructura.

Es un diagrama que ilustra gráficamente las relaciones entre funciones, departamentos,

divisiones y hasta puestos individuales de una organización. Se trata de un “esqueleto” que

representa la estructura de una organización.

14

1.2.2.01. La Autoridad

Para STONER, FREEMAN Y GILBERT es: La forma de poder que, con frecuencia se usa

en un sentido más amplio para referirse a la capacidad de una persona para ejercer el poder

como resultado de cualidades como los conocimientos o los cargos.

1.2.2.01.1. Autoridad Lineal

Los gerentes que tienen autoridad lineal son aquellas personas de la organización que

tienen la responsabilidad directa de alcanzar las metas de la organización. La autoridad de

línea está representada por la cadena normal de mando, empezando por el consejo de

administración y extendiéndose hacia abajo por los diversos niveles de la jerarquía, hasta el

punto donde se efectúan las actividades básicas de la organización.

1.2.2.01.2. Autoridad Staff

La autoridad staff corresponde a las personas o los grupos de una organización que ofrecen

servicios y asesoría a los gerentes de línea. El concepto de staff incluye a todos los

elementos de la organización que no caben dentro de la clasificación de línea; los equipos

de asesores son usados por quienes toman decisiones.

1.2.2.01.3. Autoridad Funcional

El papel de los miembros del staff de ofrecer asesoría y servicios a los miembros de línea

implica que el equipo carece de autoridad formal independiente. En realidad los

departamentos de staff, especialmente los responsables de funciones de auditoría, pueden

tener autoridad formal sobre los miembros de la línea, dentro de los límites de su función.

15

El derecho de controlar las actividades de otros departamentos en su relación con las

responsabilidades específicas del staff se llama autoridad funcional.

Para DUCKER, P. (2009) el organigrama es un diagrama que ilustra gráficamente las

relaciones entre funciones, departamentos, divisiones y hasta puestos individuales de una

organización. Se trata de un “esqueleto” que representa la estructura de una organización.

Un organigrama ofrece cuatro aspectos de la estructura de una organización: tareas,

unidades, niveles de la organización y líneas de autoridad.

Tareas: Muestra la gama de tareas que existen en una organización.

Unidades: Cada recuadro representa una unidad, subunidad o puesto responsable de

ciertas tareas especializadas en la organización.

Niveles de la organización: El organigrama debe mostrar la jerarquía desde la alta

dirección hasta el empleado de último rango y de reciente ingreso.

Líneas de autoridad: Las líneas marcadas que ligan los recuadros en el organigrama

muestra que puestos o unidades tienen autoridad sobre otros. Señala la relación que

guardan con el conjunto, las diversas funciones especializadas que se desempeñan.

Por tanto, todos saben quién le reporta a quién y a dónde dirigirse cuando se tiene

problema.

1.3. LA ORGANIZACIÓN

Según HELLRIEGEL, JACKSON, SLOCUM (2002); la organización es una unidad

social, compuesta por dos o más personas, que comparten propósitos y metas comunes.

Según esta definición, las empresas productoras y de servicios son organizaciones, como

también lo son escuelas, hospitales, iglesias, unidades militares, tiendas minoristas,

departamentos de policía y los organismos de los gobiernos locales, estatales y

municipales. Las personas que supervisan las actividades de otras, que son responsables de

que las organizaciones alcancen estas metas. Son sus administradores (aunque en ocasiones

se les llama gerentes).

16

Para el autor REYES PONCE, A. (2011), la palabra organización viene del griego

“órganon”, que significa instrumento. Pero quizás ilustre mejor el significado de este

concepto, el uso que en nuestra lengua se da a la palabra “organismo”. Este implica

necesariamente:

a) Partes y funciones diversas: ningún organismo tiene partes idénticas, ni de igual

funcionamiento.

b) Unidad funcional: esas partes diversas, con todo tienen un fin común e idéntico.

c) Coordinación: precisamente para lograr un fin, cada parte pone una acción distinta,

pero complementaria de las demás y ayudan a las demás a construirse y ordenarse

conforme a una teleología específica.

Según GÓMEZ, G. (2004) es: “La estructuración técnica de las relaciones que deben

existir entre funciones, niveles y actividades de los elementos humanos y materiales de un

organismo social, con el fin de lograr máxima eficiencia en la realización de planes y

objetivos señalados con anterioridad”.

La organización es una estructura que combina el esfuerzo de los individuos o grupos de

los diferentes niveles que comparten propósitos y metas comunes.

1.3.1. TIPOS DE ORGANIZACIÓN

La organización se encuentra dividida en dos tipos formal e informal pero siempre se

encuentran incluidas en todas las organizaciones. Éstas se describen a continuación:

17

1.3.1.1. Organización Formal

Para Lois A. Allen citada por Vicente Perel y otros es: Un sistema de tareas bien

definidas, cada una de las cuales tiene en sí una cantidad específica de autoridad,

responsabilidad y obligación de rendir cuentas; este conjunto de elementos es dispuesto en

forma conciente y minuciosa, para permitir a los responsables de la empresa, trabajar

juntos más efectivamente, a fin de lograr el cumplimiento de sus objetivos.

1.3.1.2. Organización Informal

Keith Davis citado por Harold Koontz y Heinz Weihrich, describió a la organización

informal como: Una red de relaciones personales y sociales no establecidas ni requeridas

por la organización formal pero que se producen espontáneamente a medida que las

personas se asocian entre sí. Las organizaciones tanto formales como informales deben ser

flexibles para garantizar que el esfuerzo individual se canalice hacia el cumplimiento de las

metas del grupo entero de la organización.

1.4. MANUALES ADMINISTRATIVOS

Según Perel, Ader y Etkin: Los manuales constituyen parte del proceso de comunicación

en la empresa, sirven para cumplir la función unificadora de las partes de la organización,

y preponderantemente la de una de ellas: la organización formal.

Para el autor ENRIQUE FRANKLIN: “Los manuales administrativos son documentos que

sirven como medios de comunicación y coordinación que permiten registrar y transferir en

forma ordenada y sistemática, información de una organización, (antecedentes, legislación,

18

estructura, objetivos, políticas, sistemas, procedimientos, etc.), así como las instrucciones y

lineamientos que se consideren necesarios para el mejor desempeño de sus tareas”.

Según CHIAVENATO, I. (2009) Es un documento esencial para el conocimiento de las

tareas asignadas a cada puesto según el cargo y la determinación del grado de

responsabilidad del trabajador, se lo conoce también como manual de procedimientos.

19

CAPÍTULO II

2. MARCO METODOLÓGICO Y PLANTEAMIENTO DE LA PROPUESTA

2.1. MODALIDAD DE LA INVESTIGACIÓN

Podemos adoptar las modalidades cualitativa y cuantitativa, en dependencia del problema y

de la base científica que le sustenta, y de los métodos aplicados. La característica

cualitativa del modelo permitirá averiguar sobre las cualidades del problema, es decir se

investigará sobre todos los síntomas que presenta el problema para orientarnos a la

solución. El aspecto cuantitativo de la metodología permite ratificar la existencia del

problema en base a la confirmación estadística de los síntomas planteados.

2.1.1. Tipos de investigación

En el trabajo que se está desarrollando se utilizó los siguientes tipos de investigación:

Bibliográfica.- Consiste en la búsqueda de información existente en libros e

Internet. Se la aplicó para la elaboración del marco teórico específicamente en la

fundamentación teórica de las herramientas que se utiliza para elaborar la

propuesta.

De campo.- La investigación de campo trata de averiguar la manifestación

sintomática del problema en el mismo sitio en el que este se genera. Esto significa

hacer las encuestas a los socios de la Compañía de Transporte Pesado San Miguel

Express “COMTRANSMIG” de la Provincia de Cotopaxi.

Co-relacional.- Mediante este tipo de investigación se puede demostrar fácilmente

la relación directa que existe entre las variables.

20

2.2. POBLACIÓN Y MUESTRA

2.2.1. Población

La realización de esta investigación se llevará a cabo en las instalaciones de la Compañía

de Transporte Pesado San Miguel Express “COMTRANSMIG” de la Provincia de

Cotopaxi.

Tabla 2. Población empleados

COMPOSICIÓN POBLACIÓN

Socios de la Compañía de

Transporte Pesado San Miguel

Express “COMTRANSMIG” de la

Provincia de Cotopaxi

97

TOTAL 97

Elaborado por: Cristian Fernando Tapia Jurado Fuente: Investigación Propia

2.2.2. Muestra

La muestra será la población en su totalidad ya que es un número bajo de los socios de la

Compañía de Transporte Pesado San Miguel Express “COMTRANSMIG” de la Provincia

de Cotopaxi.

21

2.3. MÉTODOS, TÉCNICAS E INSTRUMENTOS

2.3.1. Métodos

Los métodos investigativos utilizados para este trabajo son el inductivo y el deductivo.

Inductivo:Es aquel que parte de los datos particulares para llegar a conclusiones

generales. Ya que analizaremos el factor de deficiente organización de la Compañía

de Transporte Pesado San Miguel Express “COMTRANSMIG” de la Provincia de

Cotopaxi y con la implementación de la Estructura Orgánico – Funcional mejorar

este aspecto.

Deductivo: Es aquel que parte de datos generales aceptados como válidos. Porque

desarrollaremos la estructura orgánico - funcional y el control dela misma dentro de

la Compañía de Transporte Pesado San Miguel Express “COMTRANSMIG”.

2.3.2. Técnicas

Se utilizarán las siguientes técnicas para recopilar información:

Encuesta.- Aplicada al presidente de la los socios de la Compañía de Transporte

Pesado San Miguel Express “COMTRANSMIG”.

Entrevista.- Aplicada a los socios de la Compañía de Transporte Pesado San

Miguel Express “COMTRANSMIG”.

22

2.3.3. Instrumentos

Los instrumentos asociados a las técnicas son:

Cuestionario: A los socios.

Guía de entrevista: Con el Presidente de la Compañía.

23

2.4. ENCUESTA / ENTREVISTA

2.4.1. Interpretación de resultados (Gráficos y Tablas)

ENCUESTA DIRIGIDA A LOS SOCIOS DE LA COMPAÑÍA DE TRANSPORTE


COTOPAXI.

Pregunta 1:

1. COMTRANSMIG cuenta con una organización y planificación qué les

permita ser proactivos?

Tabla 3. Cuenta con estructura orgánica y planificación

Alternativa Frecuencia Porcentaje

SI 35 36 %

NO 62 64 %

TOTAL 97 100 %

Fuente: Elaboración propia mediante aplicación de la encuesta.

Ilustración 1. Cuenta con estructura orgánica y planificación

Fuente: Elaboración propia mediante tabulación de la encuesta aplicada.

Cuenta con estructura orgánica y planificación

Si No

24

Análisis e Interpretación:

El 36% de las encuestas realizadas nos muestran que la compañía cuenta con una

organización y planificación que permite ser proactivos, mientras el 64% restante

manifiestan que no existe tal planificación y organización. Por lo que se debería crear una

de acorde a las necesidades de la misma para mejorar el rendimiento.

25

Pregunta 2:

2. La compañía cuenta con un manual de perfiles que establezca claramente las

funciones y responsabilidades de los integrantes?

Tabla 4. Perfiles


SI 12 12 %

NO 85 88 %

TOTAL 97 100 %


Ilustración 2. Perfiles



La mayor parte de la muestra encuestada nos refleja que no existe en la empresa un manual

de perfiles que establezca las funciones de cada uno, por lo que se debe crear el mismo

para un mejor desenvolvimiento dentro de la compañía.

Perfiles

Si No

26

Pregunta 3:

3. Existe claridad en las responsabilidades asignadas?

Tabla 5. Responsabilidades asignadas


SI 72 74 %

NO 25 26 %

TOTAL 97 100 %


Ilustración 3. Responsabilidades asignadas



El 74% de los encuestadas manifiestan que si existen claridad en las responsabilidades

asignadas dentro de la compañía, lo que es bueno para la misma ya que ayuda a optimizar

el tiempo y trabajar de mejor manera para así llegar a un correcto cumplimento de

objetivos y metas.

Responsabiliddaes Asignadas

Si No

27

Pregunta 4:

4. En las actividades realizadas existe redundancia?

Tabla 6. Redundancia en las actividades


SI 26 27 %

NO 71 73 %

TOTAL 97 100 %


Ilustración 4. Redundancia en las actividades



El 73% de los socios encuestados manifiestan que no existe redundancia en las actividades

que se realiza, mientras el 27% siendo una minoría dicen que si existen.

Tomando en consideración la mayoría de encuestados es bueno ya que la compañía al no

tener este inconveniente no retrasa las actividades que se deben llevar a cabo para el

cumplimiento de los objetivos y metas marcadas por la misma.

Redundancia en las Actividades

Si No

28

Pregunta 5:

5. La compañía cuenta con una estructura orgánica-funcional clara y definida?

Tabla 7. Estructura orgánica - funcional


SI 0 0 %

NO 97 100 %

TOTAL 97 100 %


Ilustración 5. Estructura orgánica - funcional



En su totalidad los encuestados manifiestan que la compañía no cuenta con una estructura

orgánica – funcional definida dentro de la empresa.

Mediante un dialogo directo con los socios se conoce que existe un estructura pero no es

adecuada y no se encuentra socializada, por lo que las personas o demás socios no conocen

como se encuentra estructurada la compañía. Por lo que es muy recomendable realizar este

trabajo ya que permitirá dar a conocer los niveles jerárquicos de la misma.

Cuenta con estructura orgánica funcional

Si No

29

Pregunta 6:

6. La toma de decisiones es demorada?

Tabla 8. Decisiones demoradas


SI 97 100 %

NO 0 0 %

TOTAL 97 100 %


Ilustración 6. Decisiones demoradas



El 100% de los encuestados nos manifiestan que existe la toma de decisiones demorada, lo

que es perjudicial para la compañía ya que puede perder grandes oportunidades debido a la

falencia de una buena estructura, por lo que se debe implantar la misma para mejorar este

tipo de problemas e inconvenientes dentro de la compañía.

Decisiones demoradas

Si No

30

Pregunta 7:

7. Contiene COMTRANSMIG el plan estratégico como referentes a la gestión de

la misma?

Tabla 9. Plan estratégico


SI 97 100 %

NO 0 0 %

TOTAL 97 100 %


Ilustración 7. Plan estratégico



Existe un plan estratégico dentro de la compañía, lo que es algo bueno ya que se tiene el

pilar de la misma, para la realización y cumplimiento de los objetivos y metas.

Plan estratégico

Si No

31

Pregunta 8:

8. Esta de acuerdo con el plan estratégico vigente?

Tabla 10. De acuerdo con el plan estratégico


SI 19 20 %

NO 78 80 %

TOTAL 97 100 %


Ilustración 8. De acuerdo con el plan estratégico



Un mínimo número de los encuestados se encuentran de acuerdo con el plan estratégico

vigente de la compañía, mientras que la mayoría no lo están. Para lo cual se debería

actualizar el mismo y poner en conocimiento de todos los socios y trabajadores de

COMTRANSMIG.

De acuerdo con el plan estratégico

Si No

32

Pregunta 9:

9. Se encuentra oportunamente comunicado sobre los objetivos, cambios, logros,

y/o actividades de COMTRANSMIG?

Tabla 11. Comunicación oportuna


SI 0 0 %

NO 97 100 %

TOTAL 97 100 %


Ilustración 9. Comunicación oportuna



El 100% de los encuestados indican que no existe una comunicación oportuna dentro de la

compañía. Siendo este un gran causante para que no se cumplan con todas las actividades y

objetivos dentro de la compañía.

Comonucación oportuna

Si No

33

Pregunta 10:

10. Considera necesario la creación de una estructura orgánica - funcional?

Tabla 12. Creación estructura


SI 97 100 %

NO 0 0 %

TOTAL 97 100 %


Ilustración 10. Creación estructura



En su totalidad las personas encuestadas están de acuerdo que se debe realizar la creación y

difusión de la estructura de la compañía. Lo que facilitaría el trabajo de las personas que

laboran en la misma para llegar a tener un mejor desempeño.

Creación estructura

Si No

34

2.5. ESQUEMA DE LA PROPUESTA

Diseño de una Estructura orgánica – funcional para la Compañía de Transporte Pesado San

Miguel Express “COMTRANSMIG” de la provincia de Cotopaxi.

Ilustración 11. Etapas del Diseño de la Propuesta

Fuente: Elaboración propia.

ETAPAS DEL DISEÑO DE LA PROPUESTA

ETAPA III

Formulación de las

estrategias de la

propuesta

ETAPA II

Diagnóstico

estratégico

ETAPA I

Análisis Situacional

Desarrollo de la

Visión, Misión,

Objetivos, Valores,

Organigramas

Análisis del ambiente Naturaleza de la

Empresa

Visión

Misión

Principios

Manual de Funciones

o de perfiles

35

CAPÍTULO III

3. DESARROLLO DE LA PROPUESTA CON SU VALIDACIÓN Y/O

EVALUACIÓN DE RESULTADOS DE SU APLICACIÓN

3.1. Primera Etapa

3.1.1. Análisis Situacional

Al momento “COMTRANSMIG” no cuenta con cuenta con una Estructura Orgánico –

Funcional, y se viene manejando de una manera empírica ya que la presidencia fue

asumida por un socio, debido a la necesidad de ocupar ese puesto.

3.1.1.1 Naturaleza de la empresa

Identificación:

Compañía

Razón Social:

Compañía de Transporte Pesado San Miguel Express “COMTRANSMIG” de la

provincia de Cotopaxi.

Rol único tributario:

1801285527001

Dirección:

Av. Confraternidad y Eloy Alfaro.

Teléfono:

(593) 32830075 – 32871942

36

3.1.1.2 Misión:

“COMTRANSMIG” presta servicios de transporte.

3.1.1.3 Visión:

Lograr para el año 2018 el liderazgo en la prestación del servicio de transporte, fortalecer

la participación en el servicio de transporte.

3.1.1.4. Principios:

Preocupación por el cliente: trabajamos por ser una de las mejores empresas de

servicio del país.

Seguridad: Tu seguridad está primero.

Eficiencia: Deseamos ser un referente para los otros metros del mundo.

Colaboración: Trabajando juntos, avanzamos más rápido.

Transparencia: La transparencia está detrás de todos nuestros actos.

3.2. Segunda Etapa

3.2.1. Diagnostico estratégico

En la estructura orgánica- funcional cada trabajador pasa a responder ante varios

supervisores o jefes. Cada supervisor o jefe solo supervisa a los obreros en los asuntos de

su competencia. Los trabajadores deben recurrir ante una situación problemática al

supervisor más adecuado para resolver su problema, evitando pasos intermedios con jefes

de grupo, cuya atribución sería limitada solo a su especialidad. Por ejemplo, un jefe de

producción se especializaría solo en ese campo y no tendría competencia en problemas

como la rotura de una maquinaria.

37

3.2.1.1. Análisis del ambiente

Para la realización del análisis del ambiente se realizara un FODA donde determinaremos

los factores internos como los factores externos de COMTRANSMIG.

Tabla 13. FODA

FA

CT

OR

ES

IN

TE

RN

OS

DEBILIDADES OPORTUNIDADES

FA

CT

OR

ES

EX

TE

RN

OS

1. COMTRANSMIG, no cuenta con

una planeación y organización

adecuada.

2. No hay una estructura

organizacional clara y definida.

3. La compañía no cuenta con un

manual de funciones o de

perfiles, el cual establezca

claramente sus funciones y

responsabilidades.

4. No existe suficiente claridad en

las responsabilidades asignadas,

lo que puede llevar a la

realización de actividades

redundantes.

5. La in formación no es

suficientemente clara.

6. Existen dentro de la compañía

problemas con la comunicación

interna.

7. La toma de decisiones llega a ser

demorada.

1. Nuevas normativas de

funcionamiento.

2. Mejoramiento y equipamiento

de las unidades

FORTALEZAS AMENAZAS

1. Unión de los socios.

2. Unidades nuevas.

3. Renovación y mantenimiento

constante de las unidades.

4. Personal capacitado.

1. Cambios en la legislación.

2. Cambio del entorno (políticas).

3. Uso de nuevos transportes

terrestre.

38

5. Buen trato al usuario.

6. Precios justos.

7. Establecida legalmente.

8. Cumplimiento de objetivos.

Fuente: Elaboración propia mediante observación en la compañía.

3.3. Tercera Etapa

3.3.1. Formulación de estrategias

En este ápice se desarrollan las diversas estrategias para aplicarse en Compañía de

Transporte Pesado San Miguel Express “COMTRANSMIG” de la provincia de Cotopaxi;

como son: la nueva misión, visón, objetivos, valores, políticas, organigrama, manual de

funciones.

3.3.1.1. Misión

COMTRANSMIG es una cooperativa dedicada a prestar servicio de transporte de carga

pesada. Su principal cliente interno es el asociado, quien provee el recurso operativo para

prestar dichos servicios y así satisfacer las necesidades de los usuarios. Contamos con

infraestructura operativa moderna y confortable, con personal altamente calificado con una

reconocida experiencia, responsabilidad y cumplimiento del servicio; que ha garantizado la

permanencia en el mercado, la fidelidad de nuestros clientes y el bienestar laboral a

nuestros trabajadores.

3.3.1.2. Visión

39

COMTRANSMIG en el año 2016 mediante la prestación de un servicio de transporte

apoyado en tecnología adecuada, un capital humano comprometido y con vocación de

servicio, conductores (operadores terrestres) profesionales y un parque automotor renovado

y en armonía con el ambiente, estará posicionada como una de las empresas de transportes

más competitiva de Antioquia, reconocida por trabajar bajo principios de responsabilidad

social.

3.3.1.3. Objetivos

Brindar un servicio profesional, seguro y eficiente a nuestros clientes.

Satisfacer las necesidades, deseos y expectativas de los clientes.

Ofrecer servicios de alta calidad

Motivar la clientela como recompensa a la utilización de nuestros servicios.

Responder prontamente ante devoluciones, reembolsos, quejas, entre otros.

Capacitar permanentemente al personal en búsqueda de un mejoramiento continuo,

que redunde a bien en su trabajo y presten un servicio superior a los clientes.

Atender con las peticiones de nuestros clientes en forma permanente y oportuna.

3.3.1.4. Valores

Honestidad

Transparencia

Responsabilidad Social

Confianza

Respeto

Compromiso

Responsabilidad

Trabajo en equipo

Integridad

Cooperación

40

3.3.1.5. Políticas

Estamos comprometidos a mantener una excelente relación con la comunidad y

compartir los beneficios económicos con los individuos con quienes trabajamos y

vivimos.

Como profesionales del transporte tenemos como prioridad la seguridad y el

cumplimiento de las regulaciones que nos rigen.

Más allá de eso, estamos dedicados a mantener condiciones de trabajo basadas en la

confianza y respeto mutuo.

COMTRANSMIG con la finalidad de brindar a nuestros usuarios un servicio de

excelente calidad. Se compromete a trabajar bajo el principio de calidad, mejorando

continuamente sus procesos, cumpliendo con los requisitos legales, internos y

externos, renovando continuamente el parque automotor y fortaleciendo la

competencia de su capital humano.

3.3.2. Estructura Orgánica - Funcional

La Administración superior de la en Compañía de Transporte Pesado San Miguel Express

“COMTRANSMIG” de la provincia de Cotopaxi está radicada por la Junta de Accionistas,

integrado por su Presidente, Vicepresidente y ocho Directores. Las funciones,

responsabilidades y competencias de los directores y ejecutivos principales de la empresa

se regirán al manual de funciones y procedimientos de la misma.

3.3.2.1. Organigrama Estructural

Ilustración 12. Organigrama

Compañía de Transporte Pesado San Miguel Express

“COMTRANSMIG”

Fecha: 17 Dic.

2013

41

Dirección Misionales Apoyo

Fuente: Elaboración propia

3.3.3. Manual de Funciones

CIUDAD:

FECHA:

AMBATO

06/12/2012

Logo empresa

ADMINISTRATCIÓN MANTENIMIENTO

SISTEMAS

CONTABILIDAD FACTURACIÓN

TESORERIA

JUN

TA

DE

AC

CIO

NIS

TA

S

PR

ES

IDE

NT

E

GE

NT

E

GE

NE

RA

L

VENTA DIRECTA

PUNTO DE VENTA CAJERO

DIRECCIÓN DE

MARKETING Y

COMERCIALIZACIÓN

DIRECCIÓN

ADMINISTRATIVA

FINANCIERA

42

MANUAL DE FUNCIONES POR COMPETENCIAS

SGC – ISO 9001-2000 CODIGO:RGO-RRHH-MFUN-01 Rev.:

MANUAL DE FUNCIONES BASADO EN EL ENFOQUE POR COMPETENCIAS

Compañía de Transporte Pesado San Miguel Express “COMTRANSMIG”

Latacunga (2013)

Elaborado: Cristian

Fernando Tapia Jurado

Revisado: Presidente de

“COMTRANSMIG”

Aprobado: Consejo

Directivo de

“COMTRANSMIG”

Fecha:

06/Diciembre/2013 Fecha: 10/Diciembre/2013 Fecha: 16/Diciembre/2013

Firma: Firma: Firma:

0. Hoja de Modificaciones

Tabla 14. Hoja de modificaciones

43

No. Revisión

Tipo de Modificación Revisado Aprobado Fecha

44

1. OBJETO

Este manual describe la organización formal, mencionado, para cada puesto de trabajo, los

objetivos del mismo, funciones, autoridad, competencias y responsabilidades. Tiene por

objeto el decirle a cada jefe o trabajador por escrito lo que se espera de él, en materia de

funciones, tareas, responsabilidades, autoridad, competencias, comunicaciones, e

interrelaciones dentro y fuera de la empresa

El propósito fundamental de este manual es el de instruir a los miembros que la componen

sobre los distintos aspectos antes mencionados, procurando minimizar el desconocimiento

de las obligaciones de cada uno, la duplicación o superposición de funciones, lentitud y

complicación innecesarias en las tramitaciones, mala o deficiente atención al público,

desconocimiento de los procedimientos administrativos, entre otros.

También es objeto de este documento dejar con toda claridad precisado el nivel de

jerarquía de cada uno de los cargos que se presentan en el organigrama estructural de la

institución así como cubrir los riesgos operacionales.

2. ALCANCE

El alcance de este Manual comprende su conocimiento, obligación y desarrollo dentro de

los límites orgánicos de la Compañía de Transporte Pesado San Miguel Express

“COMTRANSMIG” y facilita el proceso de inducción del personal y su adiestramiento.

En este manual se contemplan las funciones basadas en el enfoque por competencias

laborales, que el personal de acuerdo a su responsabilidad y jerarquía desarrollan en el

desempeño de los procesos que son parte del Sistema de Gestión de Calidad, lo que hace

posible un mejor y sistematizado proceso de evaluación.

45

El perfil del puesto se aplica tanto para el personal Administrativo como para al personal

Operativo de Compañía de Transporte Pesado San Miguel Express “COMTRANSMIG”, o

que permite una mejor selección de nuevo personal, así como una adecuada promoción de

quienes ya laboran en la Institución.

Las fichas de Competencias Laborales se han definido en base a varios parámetros como

las unidades de competencia, los procedimientos a ejecutarse y criterios de desempeño,

educación, formación, habilidades - destrezas - experiencia y actitudes que permite

asegurar la operación eficaz y eficiente de los procesos de la Compañía de Transporte

Pesado San Miguel Express “COMTRANSMIG”.

3. Referencias

a) Norma ISO 9001:2000

b) Manual de calidad

c) Manual de procesos

4. Definición de Términos

Dentro de este manual se utiliza los siguientes términos:

a) Competencia: Se entiende por Competencias Laborales el conjunto de

conocimientos, educación, experiencia, habilidades y capacidades requeridas para

desempeñar exitosamente un puesto de trabajo actuando de manera integral ante los

problemas con idoneidad, ética y mejoramiento continuo; dicho de otra forma,

expresan el saber, el hacer y el saber hacer de un puesto laboral.

46

b) Unidad de Competencia:La unidad de competencia está conformada por un

conjunto de criterios de desempeño; reviste un significado claro en el proceso de

trabajo y, por tanto, tiene valor en el ejercicio del trabajo.

c) Criterio de Desempeño: Son una descripción de los requisitos de calidad para el

resultado obtenido en el desempeño laboral; permiten establecer si el trabajador

alcanza o no el resultado descrito en la unidad de competencia.

d) Educación: La educación formal hace referencia a los ámbitos de las escuelas,

institutos, universidades, módulos, y son los niveles formales alcanzados en

educación media y/o superior en secundarias, universidades o escuelas politécnicas.

e) Formación: La educación integral que abarca todo el ser humano a través de

cursos, academias, e instituciones, que no se rigen por un particular currículo de

estudios y se obtiene a través de conocimientos adquiridos en eventos de educación

continúa de capacitación, actualización y/o perfeccionamiento.

f) Destrezas: Se considera a las habilidades que alcanzan un alto grado de

desempeño.

g) Experiencia: Aprendizaje que se adquiere con la práctica. El concepto de

experiencia generalmente se refiere al conocimiento procedimental (cómo hacer

algo), en lugar del conocimiento factual (qué son las cosas). Los filósofos tratan el

conocimiento basado en la experiencia como "conocimiento empírico" o "un

conocimiento a posteriori".

h) Actitud: Fenómeno relacionado a la conducta y el comportamiento objetivo. La

actitud es la forma de actuar de una persona, el comportamiento que emplea un

individuo para hacer las cosas. En este sentido, puede considerarse como cierta

47

forma de motivación social que impulsa y orienta la acción hacia determinados

objetivos y metas.

i) Aptitud: La aptitud hace referencia a la capacidad de una persona pararealizar una

tarea en forma correcta. En psicología, en cambio, el términoabarca tanto las

capacidades cognitivas como las características emocionales y de la personalidad.

j) Organigrama funcional: Define jerarquía de funciones o puestos, de acuerdo a las

responsabilidades de cada cargo.

5. Responsabilidades

El responsable de elaborar este documento es el Sr. Cristian Fernando Tapia

Jurado.

El responsable de revisar este documento es el Presidente.

El responsable de aprobar este documento es el Consejo Directivo.

Las modificaciones se realizarán de acuerdo a lo establecido en el Procedimiento de

Control de Documentos. El historial de cambios o modificaciones de cada documento se

detallarán en el inciso 0 que corresponde a la Hoja de Modificaciones.

6. Metodología de evaluación de desempeño por competencias

Enfoque de competencias

La necesidad de relacionar de una manera más efectiva la administración óptima del

recurso informático con las necesidades del usuario conduce a las áreas de procesamiento

de datos a promover la implementación de las opciones basadas en los denominados

modelos por competencias.

48

El propósito de la administración basada en normas de competencia es promover el uso

eficiente de los recursos de cómputo a través de la permanente capacitación tanto a los

informáticos como a los usuarios, así como combinar la administración y el trabajo. Este

tipo de administración, además de reconocer el resultado de los procesos de capacitación

formal, también reconoce los conocimientos, habilidades y destrezas adquiridos con la

experiencia laboral.

Sin embargo, este modelo de trabajo cuestiona la suficiencia de los títulos universitarios y

plantea como más importante poseer competencias para la solución de problemas

específicos que tener una preparación en lo abstracto sin la posibilidad de contar con

expectativas para solucionarlos.

Propósitos de la administración basada en competencias

Buscar una formación que favorezca el desarrollo integral del hombre, haciendo

posible su real incorporación a la sociedad contemporánea.

Promover una formación de calidad, expresada en términos de competencia para

resolver problemas de la realidad.

Articular las necesidades de formación del informático con las necesidades del

mundo del trabajo.

Promover el desarrollo de la creatividad, la iniciativa y la capacidad para la toma de

decisiones.

Integrar la teoría y la práctica, el trabajo manual y el trabajo intelectual.

Promover el desarrollo de competencias consideradas desde una visión holística,

tanto en términos genéricos como específicos.

Promover cambios en lo que los informáticos saben y en el uso que pueden hacer

de lo que saben.

Promover la autonomía del informático.

Promover la capacitación continua y alterna.

49

Programas de capacitación / unidades de trabajo

Programas de capacitación y procesos de trabajo más flexibles y diversificados.

Contenidos con referencia a condiciones que operan en la realidad.

Contenidos relevantes y significativos.

Elementos de la competencia: saberes teóricos, práctico/técnico, metodológicos y

sociales.

Atributos de la competencia: habilidades, conocimientos, aptitudes, actitudes y

valores.

Los programas se articulan en referencia a la problemática identificada, a las

competencias genéricas o específicas, así como a las unidades de competencia en

las que se clasifican.

Los objetivos de capacitación deben cumplir una función integradora entre la teoría

y la práctica.

Evaluación

Parte de una concepción de evaluación integral que considera elementos generales

y particulares.

Las unidades de competencia se desglosan en indicadores o criterios de desempeño.

Los indicadores o criterios de desempeño remiten a los criterios de evaluación.

Se modifican las prácticas de la evaluación (sin descartar algunas formas

tradicionales) haciéndolas más congruentes y exigentes.

Servicio al usuario

Demanda una formación integral centrada en el servicio al usuario.

Diversifica las posibilidades de servicio al usuario.

50

Reconoce a la práctica como recurso para consolidar lo que se sabe, para poner

en acción lo que se sabe y para aprender más.

Reconoce al informático como capaz de auto dirigir y organizar su atención al

usuario.

Reconoce distintas vías para aprender y, por tanto, que el trabajo no sea el único

lugar de aprendizaje.

Los servicios al usuario (competencias genéricas y específicas) se deben aplicar

en situaciones y problemas distintos (transferencia).

Enfatiza la práctica real como base de la teoría.

Requiere de procesos activos y reflexivos.

De igual manera, el modelo de competencias implica promover condiciones y

situaciones de servicio al usuario que permitan:

Integrar el servicio al usuario a las condiciones reales de trabajo.

Identificar o construir condiciones de aplicación más reales (por ejemplo,

desarrollo e implantación de sistemas computacionales).

Elaborar estudios de viabilidad que permitan arribar a diferentes soluciones o a

varias vías de solución.

Crear entornos que sean cooperativos, colaborativos y apoyadores.

Alternar momentos de confrontación entre situaciones reales con momentos de

sistematización del conocimiento o teoría.

Priorizar estrategias en las que los informáticos jueguen un papel activo, que les

permita descubrir y construir conocimiento por sí mismos.

Realizar evaluaciones longitudinales y múltiples para reunir evidencias de

desempeño desde diferentes fuentes.

Identificar posibles niveles de desempeño como criterios para la evaluación.

Promover el servicio al usuario a través de situaciones problemáticas.

En este modelo, el papel del administrador sigue siendo fundamental, pero ahora como

diseñador de los ámbitos y experiencias de servicio al usuario para el personal, los

administradores estudian, diseñan y aplican los mejores métodos y se comprometen con el

éxito de cada informático, proponiendo diversas maneras para promover su desarrollo

integral.

51

A partir de lo antes señalado, es claro que uno de los propósitos que se plantea el área de

procesamiento de datos al adoptar un modelo trabajo por competencias es elevar la calidad

de la administración aplicada y así mejorar de manera continua la calidad del servicio al

usuario, para ayudarles a conseguir sus propósitos en sus funciones sustantivas.

Modelo de Competencias

Competencia es “la capacidad para actuar con eficiencia, eficacia y satisfacción sobre

algún aspecto de la realidad personal, social, natural, o simbólica”. Cada competencia

viene a ser un aprendizaje complejo que integra habilidades, aptitudes y conocimientos

básicos. Se desarrolla a través de experiencias de aprendizaje en cuyo campo de

conocimiento se integran tres tipos de saberes: conceptual (SABER), procedimental

(SABER HACER) y actitudinal (SER).

Implica la combinación de conocimientos, habilidades y actitudes en contextos

situacionales, que habilitan a una persona para seleccionar y aplicar correctamente

aprendizajes adquiridos a situaciones nuevas o en la relación de nuevas acciones en el

ámbito laboral, social y personal.

Competencia: Una formula sencilla para definir este concepto es:

COMPETENCIA = CONOCIMIENTO K + HABILIDAD H + ACTITUD A

Una definición más precisa es: Competencia es una red de K+H+A que permite la

comprensión, transmisión y transformación de una tarea.

52

CONOCIMIENTO K: contenidos proposicionales aceptados como verdaderos

mediante algún tipo de justificación teórica.

HABILIDAD H: manifestación objetiva de una capacidad individual cuyo nivel de

destreza produce eficiencia en una tarea.

ACTITUD A: conducta postural y/ o situacional que manifiesta la ponderación de

un valor.

En el ambiente laboral, siempre van a existir aspectos que alteren el equilibrio de los

elementos de las competencias, las restricciones en la situación de trabajo tales como

reglas excesivas, relaciones interpersonales, un estilo de dirección inadecuada, usuarios no

comprometidos, procesos de trabajo obsoletos, pueden dar al traste con la actitud.

Por extensión, para que una persona muestre los comportamientos que componen las

competencias incluidas en los perfiles requeridos (por su trabajo o por las situaciones

personales que afronta), es necesaria la presencia y conjunción de los siguientes elementos:

Saber:

Conjunto de conocimientos relacionados con los comportamientos implicados en la

competencia. Pueden ser de carácter técnico (orientados a la realización de tareas) y de

carácter social (orientados a las relaciones interpersonales).

La experiencia juega un papel esencial como "conocimiento adquirido a partir de

percepciones y vivencias propias, generalmente reiteradas". Entre otras disciplinas

psicológicas, la Psicología Cognitiva ofrece en la actualidad importantes desarrollos

orientados a mejorar las estrategias de aprendizaje; bajo denominaciones como "aprender a

aprender" o "aprender a pensar", se proporcionan recursos cuya aplicación facilita la

adquisición de nuevos conocimientos, su integración en los que ya poseemos, su

utilización orientada a la práctica y la posibilidad de que nos convirtamos en gestores de

nuestro propio aprendizaje.

53

Saber Hacer:

Conjunto de habilidades que permiten poner en práctica los conocimientos que se poseen.

Se puede hablar de habilidades técnicas (para realizar tareas diversas -por ejemplo, hacer

una pared de ladrillos, operar a un paciente o realizar un balance contable-), habilidades

sociales (para relacionarnos con los demás en situaciones heterogéneas -trabajar en equipo,

ejercer liderazgo, negociar, hablar en público), habilidades cognitivas (para procesar la

información que nos llega y que debemos utilizar para analizar situaciones, tomar

decisiones), etc.

Lo habitual es que estas distintas habilidades interactúen entre sí; por ejemplo, dar una

charla en público puede implicar no sólo el acto en sí de dirigirse a una audiencia y

hablarle de algún tema (habilidad social), sino también, analizar sus reacciones, anticipar

preguntas o críticas, estructurar mentalmente el contenido (habilidades cognitivas), reducir

la ansiedad que le crea la situación (por medio de estrategias que implican habilidades

motoras y cognitivas) y utilizar los medios audiovisuales de apoyo a la charla (habilidades

técnicas).

Lo referido anteriormente acerca del aprendizaje de conocimientos sirve también para el

aprendizaje de habilidades; de igual modo, disciplinas como la Psicología Social o la

Modificación de Conducta, y orientaciones como la del Aprendizaje Social, entre otras,

aportan suficientes conocimientos y procedimientos en cuanto a la concepción, evaluación

y entrenamiento de dichas habilidades.

Saber Estar:

Conjunto de actitudes acordes con las principales características del entorno organizacional

y/o social (cultura, normas, etc.). En un sentido amplio, se trata de tener en cuenta nuestros

54

valores, creencias y actitudes en tanto elementos que favorecen o dificultan determinados

comportamientos en un contexto dado.

Las actitudes son un tema clásico en la Psicología Social que cuenta con un amplio

desarrollo y aplicación, tanto en un nivel más macro (por ejemplo, en medios de

comunicación), como en un nivel micro (por ejemplo, en las múltiples relaciones

interpersonales), y en el que asuntos como el origen, evaluación y cambio de actitudes (con

un lugar destacado para la persuasión) son principal foco de interés.

Querer Hacer:

Conjunto de aspectos motivacionales responsables de que la persona quiera o no realizar

los comportamientos propios de la competencia. Se trata de factores de carácter interno

(motivación por ser competente, identificación con la tarea, etc.) y/o externo (dinero

"extra", días libres, beneficios sociales, etc.) a la persona, que determinan que ésta se

esfuerce o no por mostrar una competencia.

La Psicología de la Motivación proporciona pautas de análisis para comprender la

motivación humana, las variables implicadas y las posibles estrategias para abordarla.

Poder Hacer: Conjunto de factores relacionados con:

1. Desde el punto de vista individual: la capacidad personal. Las aptitudes y rasgos

personales, dos temas de gran tradición en Psicología, se contemplan aquí como

potencialidades de la persona, como variables que pueden aportar información

respecto a la facilidad con que alguien mostrará un comportamiento determinado,

o sobre su potencial de aprendizaje. A diferencia de concepciones tradicionales,

desarrollos más recientes (por ejemplo, el concepto de "inteligencias múltiples" o

el enfoque interactivo de la personalidad) aportan una visión más flexible y

55

operativa de estos elementos, y los sitúan en consonancia con su papel de meros

componentes de las competencias.

2. Desde el punto de vista situacional: el grado de "favorabilidad" del medio.

Diferentes situaciones pueden marcar distintos grados de dificultad para mostrar

un comportamiento dado; por ejemplo, la presencia de un grupo que nos

"presiona", la interacción con un jefe autoritario u ocupar un nivel jerárquico o un

rol concreto. La Psicología Social, la Psicología de los Grupos y la Psicología de

las Organizaciones ofrecen un amplio conjunto de conocimientos respecto a la

influencia de las situaciones sobre nuestros comportamientos. De igual modo,

cabría destacar la disponibilidad o no de medios y recursos que faciliten o

dificulten el desempeño de la competencia.

Todos estos elementos nos llevan, en conjunto, a la competencia, al "hacer", que resulta

observable para los demás y que permite establecer diferentes niveles de desempeño

(regular, bueno, excelente) de las personas en su ámbito personal y/o profesional, ya sea

durante la realización de tareas diversas o en sus interacciones sociales.

Ilustración 13. Competencias

Fuente: Diccionario de Competencias.

56

Por lo tanto una competencia implica la combinación conceptual (SABER), procedimental

(SABER HACER) y actitudinal (SER) en contextos situacionales, que habilitan a una

persona para seleccionar y aplicar correctamente aprendizajes adquiridos a situaciones

nuevas o en la relación de nuevas acciones en el ámbito laboral, social y personal.

Este enfoque no es nada sencillo, compromete a jefes, usuarios y personal de informática a

que participen de una manera más comprometida durante los procesos de trabajo y se dará

en la medida que conozcan, interpreten y hagan suya esta nueva filosofía de trabajo.

Evaluación de las competencias

La evaluación de competencias es un proceso complejo, que requiere como pasos previos

la definición de perfiles ocupacionales, estructurados en torno a conocimientos, habilidades

y conductas individuales y sociales. Enseguida, es necesario establecer los instrumentos de

medición que den cuenta de las demostraciones o evidencias de cada una de estas

competencias, pero vistas desde una perspectiva balanceada e integral.

La integración de estas 4 competencias relacionadas con una actividad laboral corresponde

al Perfil Ocupacional de éste.

La evaluación de las competencias laborales de una persona, se refiere a conocer; qué sabe

hacer, cuánto sabe, por qué lo sabe, cómo lo aplica, cómo se comporta en su puesto de

trabajo, etc. y todo ello, además, dimensionando en qué medida.

El concepto moderno de evaluación de competencias, se refiere a la necesidad de aplicar

los respectivos instrumentos;

a) antes de contratar personal,

57

b) durante las actividades laborales de los trabajadores (evaluación de desempeño) y

c) después de haberlos sometido a procesos de capacitación, para efectos de saber en

qué medida ésta ha favorecido el desarrollo de la empresa.

7. Competencias

DICCIONARIO DE COMPETENCIAS LABORALES

Tabla 15. BLOQUES DE COMPETENCIAS

GESTIÓN PERSONAL

1. Flexibilidad

2. Autoconfianza

3. Integridad

4. Identificación con la empresa

INFLUENCIA

12. Orientación al Cliente

13. Comprensión Interpersonal

14. Comprensión de la empresa

15. Impacto de Influencia

16. Desarrollo de Interrelaciones

PENSAMIENTOS

5. Pensamiento Analítico

6. Pensamiento Conceptual y Crítico

7. Búsqueda de la Información

GESTIÓN DE PERSONAS

17. Desarrollo de personas

18. Dirección de personas

19. Liderazgo

20. Trabajo en equipo

LOGRO

8. Orientación al Logro y Resultados

9. Iniciativa

10. Visión de Negocios

11. Planificación

COMPLEMENTARIAS

21. Preocupación por el orden y la

calidad

22. Autocontrol

Fuente: Tomado del Diccionario de Competencias Laborales.

58

Tabla 16. BLOQUES DE COMPETENCIAS DESARROLLADO

COMPETENCIA DEFINICIÓN

PREGUNTA

DE

ENFOQUE

Flexibilidad –

Adaptabilidad al

cambio

-Es la capacidad de modificar la conducta

personal para alcanzar determinados

objetivos cuando surgen dificultades,

nuevos datos o cambios en el contexto.

-Es la versatilidad del comportamiento

para adaptarse a distintos escenarios,

situaciones, medios y personas en forma

rápida y adecuada. Es la capacidad para

cambiar convicciones y formas de

interpretar la realidad.

-Puede entender y valorar posturas o

puntos de vista diferentes.

¿Puede la

persona

cambiar su

enfoque o

cambiar de

actividad

cuando las

circunstancias

así lo

requieran?

Autoconfianza

-Es el convencimiento de que uno es

capaz de realizar con éxito una tarea o

elegir el enfoque adecuado para realizar

un trabajo o resolver un problema.

-Esto incluye abordar nuevos y crecientes

retos con una actitud de confianza en sus

propias posibilidades, decisiones o puntos

de vista, dentro de su nivel/áreas de

incumbencia.

¿Inicia la

persona

situaciones

arriesgadas o

retadoras y

cuando lo hace

se encuentra

segura de sí

misma?

Coherencia -

Integridad

-Es ser honesto y ético en todos los

ámbitos tanto personales cuanto

profesionales.

-Comprende el actuar en forma directa y

¿Aplica la

persona

rectitud en

todas sus

59

abierta, comunicar las intenciones, ideas y

sentimientos. Es estar dispuesto a actuar

rectamente incluso en situaciones de

presión.

acciones,

inclusive las

adversas?

Compromiso –

Identificación con la

Empresa

-Sentir como propios los objetivos de la

Empresa, apoyar e instrumentar

decisiones comprometiéndose por

completo con la misión, visión y

estrategia de la Organización, previniendo

y superando obstáculos que interfieren

con el logro de los objetivos del negocio.

-Controlar la puesta en marcha o actuar

sobre las acciones acordadas.

-Puede manifestarse el poner la misión,

visión y objetivos de la empresa antes de

sus preferencias personales.

¿Actúa la

persona acorde

con la misión,

visión,

objetivos,

estrategias,

políticas,

cultura

corporativa y

procedimientos

de la Empresa?

Pensamiento Analítico

-Capacidad de entender y resolver una

situación o problema desagregando en sus

partes; realizando comparaciones entre

diferentes elementos o aspectos,

estableciendo prioridades, identificando

secuencias temporales y relaciones

causales entre los componentes.

-Es establecer prioridades de una forma

racional.

-Es organizar las partes de una situación o

problema de forma sistémica.

¿Comprende la

persona las

relaciones

entre causa –

efecto?

¿Desglosa los

problemas en

partes?

Pensamiento

Conceptual y Crítico

-Es la habilidad para identificar vínculos

entre situaciones que no están conectadas

¿Encuentra la

persona pautas,

60

de una manera obvia.

-Es construir conceptos o modelos.

-Es identificar puntos clave en situaciones

complejas. Incluye la utilización de

razonamiento creativo, inductivo o

conceptual.

relaciones o

modelos?

¿Consigue

hacer un todo

de varias

partes? ¿Logra

nuevas formas

de ver las

cosas?

Búsqueda de

Información

-Inquietud y curiosidad constantes por

saber más sobre las cosas, los hechos o las

personas.

-Implica buscar información más allá de

las preguntas rutinarias o de lo requerido

en el puesto.

-Puede implicar el análisis profundo o el

pedido de una información concreta, la

resolución de discrepancias haciendo una

serie de preguntas, o la búsqueda de

información variada sin un objetivo

concreto -una información que quizá sea

útil en el futuro.

¿Busca

información

activamente?

¿Va más allá

de lo evidente?

Orientación al logro –

Orientación a

resultados

-Capacidad de encaminar todos los actos

al logro de lo esperado, actuando con

velocidad y sentido de urgencia ante

decisiones importantes, necesarias para

superar a los competidores, satisfacer las

necesidades del cliente, o mejorar la

organización.

-Aptitud para administrar los procesos

¿La persona

demuestra

esfuerzo por

alcanzar o

superar los

objetivos?

¿Se fija

objetivos para

61

establecidos de modo que no interfieran

con la consecución de los resultados

esperados.

-Tendencia a lograr resultados fijando

metas desafiantes por encima de los

estándares, mejorando y manteniendo

altos niveles de rendimiento, en el marco

de las estrategias de la organización.

alcanzar un

beneficio

concreto?

Iniciativa -

Proactividad

-Es la predisposición a actuar

proactivamente y a pensar lo que hay que

hacer en el futuro.

-Implica marcar el rumbo mediante

acciones concretas, no solo palabras.

-Los niveles de actuación van desde

concretar decisiones tomadas en el pasado

hasta la búsqueda de nuevas

oportunidades o soluciones de los

problemas.

¿Se anticipa la

persona a las

necesidades u

oportunidades

presentes y

futuras?

¿Actúa en

consecuencia?

Planificación

Capacidad de determinar la dificultad y

duración de las tareas y proyectos;

establecer objetivos y metas; dividir al

trabajo en procesos; desarrollar

cronogramas y asignar tareas a las

personas; puede anticiparse y ajustarse a

los problemas y obstáculos; mide el

desempeño en base a las metas y evalúa

los resultados.

¿Es la persona

capaz de

planificar y

asignar metas

para cumplir

los objetivos

organizacional

es?

Visión de Negocios Tiene conocimiento de cómo funcionan ¿Tiene

62

los negocios; conocedor de políticas,

prácticas, tendencias e información tanto

actual, como futura que afectará a los

negocios de la organización en la que se

trabaja; conoce bien a su competencia y

está al tanto de cómo las estrategias y

tácticas funcionan en el mercado.

claridad a

donde llegar?

¿Tiene

capacidad de

anticiparse a

acciones que

beneficiaran a

la empresa?

Orientación al Cliente

-Deseo de ayudar o servir a los clientes,

de comprender y satisfacer sus

necesidades, aún aquellas no expresadas.

-Implica esforzarse por conocer y resolver

los problemas del cliente –tanto del

cliente final a quien van dirigidos los

esfuerzos de la empresa, como de los

clientes propios y de todos aquellos que

participen de la relación empresa –

cliente, como el personal ajeno a la

organización. No se trata tanto de una

conducta frente a un cliente real como de

una actitud permanente de considerar las

necesidades del cliente para incorporarlas

en la forma específica de planificar la

actividad.

¿Actúa la

persona

pensando en el

beneficio del

cliente tanto

externo cuanto

interno?

Compresión

Interpersonal –

Empatía

-Habilidad para escuchar, interpretar o

entender apropiadamente las emociones,

pensamientos, sentimientos o acciones de

los demás, aunque estos no se expresen

verbalmente o se expresen parcialmente.

¿Es conciente

la persona de

lo que los

demás sienten

y piensan

aunque no lo

63

-Es la aceptación y receptividad en la

comunicación. Mostrando interés por la

otra persona y entendiendo sus puntos de

vista.

digan?

Comprensión de la

Empresa

-Es la capacidad para comprender e

interpretar las relaciones de poder en la

empresa o en las empresas clientes o

proveedores.

-Es la capacidad de identificar a las

personas que toman las decisiones o a las

personas que no pueden influir en ellas.

-Es la capacidad de prever como nuevos

acontecimientos o situaciones afectaran a

los resultados y/o personas dentro de la

empresa.

¿Tiene la

persona la

sensibilidad de

reconocer el

ambiente

informal y la

estructura

formal dentro

de la empresa?

Impacto e Influencia

-Implica la intención de persuadir,

convencer, influir o impresionar a los

demás para que contribuyan a alcanzar los

objetivos.

-Está basado en el deseo de causar un

efecto específico en los demás, una

impresión determinada o una actuación

concreta cuando se persigue un objetivo.

¿Para

convencer a

otros, utiliza la

persona

estrategias o

tácticas de

influencia?

Construcción y

Desarrollo de

relaciones

Establecer, mantener y ampliar relaciones

amistosas y duraderas con personas o

grupos claves, cruciales para el logro de

metas, en donde se lleguen a acuerdos

¿Trabaja la

persona por

establecer y

mantener

64

gano – ganas, que generan relaciones

cercanas.

relaciones

personales?

Desarrollo de

colaboradores

-Ayudar a que las personas crezcan

intelectual y actitudinalmente.

-Implica un esfuerzo constante por

mejorar la formación y el desarrollo de los

demás a partir de un apropiado análisis

previo de sus necesidades y de la

organización.

-No es simplemente “enviar a las personas

a que hagan cursos” sino un esfuerzo por

desarrollar a los demás.

¿Trabaja la

persona para

desarrollar los

conocimientos,

habilidades,

destrezas y

comportamient

os de los

demás a largo

plaza?

Dirección de personas

-Implica la intención de hacer que otras

personas actúen según nuestros deseos

utilizando apropiada y adecuadamente el

poder personal o la autoridad que el

puesto nos confiere. Incluye “el decir a los

demás lo que tienen que hacer”.

-El estilo varía según lo requieran las

circunstancias o las personas, desde firme

y directivo hasta exigente o incluso

proporcionando condicionantes si no se

cumple el objetivo o tarea.

¿Establece la

persona

normas de

comportamient

o y vigila –

exige que los

demás las

cumplan?

Liderazgo

-Capacidad para lograr y mantener

cohesión, cooperación y compromiso

entre los miembros de un equipo con

respecto a ideas, planes o cursos de acción

con credibilidad y respeto.

-El liderazgo esta, pero no siempre

¿Dirige la

persona a un

grupo de

personas de

forma que

trabajen

eficiente

65

asociado a posiciones que tienen autoridad

formal.

-Equipo debe considerarse en sentido

amplio como un grupo en que la persona

asume el papel de Líder.

juntos?

Trabajo en equipo

-Implica la capacidad de colaborar y

cooperar con los demás, de formar parte

de un grupo y trabajar juntos, lo opuesto a

hacerlo individual y competitivamente.

Para que esta competencia sea efectiva,

ala actitud debe ser genuina.

-Es conveniente que el ocupante del

puesto sea miembro de un grupo que

funcione en equipo.

-Equipo en su función más amplia, es un

grupo de personas que trabaja en

procesos, tareas u objetivos compartidos.

-Si la persona es un número uno del área o

de la empresa, en esta competencia de

“trabajo en equipo” no significa que sus

subordinados serán pares sino que

operarán como equipo en su área/grupo.

¿Actúa la

persona para

facilitar el

funcionamient

o del grupo del

cual es parte?

Orden y calidad en el

trabajo

-Se expresa en formas como el

seguimiento y la revisión del trabajo y la

información, y en la insistencia en la

claridad de los roles y funciones

asignadas, el asegurarse de que no existen

errores en el trabajo o en la información.

-Se refleja en la preocupación contínua

¿Presta la

persona

atención a los

pequeños

detalles y los

organiza?

¿Es cuidadoso

66

para reducir la incertidumbre del medio

que nos rodea.

en su trabajo?

Autocontrol

-Es la capacidad de mantener las propias

emociones bajo control y evitar reacciones

negativas ante provocaciones, oposición u

hostilidad por parte de otros o cuando se

trabaja en condiciones de estrés.

-Así mismo, implica tener tenacidad

frente a situaciones constantes de estrés.

¿Controla la

persona sus

impulsos?

Fuente: Tomado del Diccionario de Competencias Laborales.

67

3.3.3.1 Perfiles

Tabla 17. Perfil de los diferentes cargos de la compañía

COMPETENCIAS LABORALES

DATOS GENERALES

PUESTO: CAJERA/O PROCESO:

LUGAR: FECHA:

CÓDIGO: BACK - UP:

SUPERVISADO POR: SUPERVISA A:

DESCRIPCIÓN DEL PUESTO / COMPETENCIA GENERAL

Registrar y cobrar operaciones de compra-venta con fiabilidad y exactitud, mediante la adecuada preparación, ejecución y control diario de la caja. Facilitar o realizar el

embalado y/o empaquetado de los productos, proporcionar y recepcionar documentación relativa a acciones publicitarias y promocionales, resolver y/o canalizar

reclamaciones en función de las características e importancia de las mismas, y colaborar en distintas actividades relativas al mantenimiento operativo del punto de venta de

acuerdo a las instrucciones que recibe.

UNIDADES DE COMPETENCIAS ESPECÍFICAS:

(Funciones)

ELEMENTOS DE LA UNIDAD DE

COMPETENCIA

CRITERIOS DE DESEMPEÑO

Gestionar la caja, así como la información necesaria para

una adecuada atención al cliente y realización eficaz de su

- Preparar la caja, dotándose de los fondos

necesarios, listados de referencias, precios, y

- Prepara la caja y registrar y cobrar operaciones.

68

trabajo. otros materiales complementarios que puedan

resultar pertinentes, procediendo a la apertura de

caja.

- Registrar y cobrar la operación en moneda,

cheques o tarjetas de crédito, asegurando su

fiabilidad y exactitud.

- Facilitar o realizar el embalado y empaquetado

de los productos de acuerdo a las formas y

técnicas habituales establecidas.

- Conoce y aplica la metodología necesaria para preparar

la caja, registrar y cobrar las operaciones

correspondientes.

- Facilita la entrega del producto al cliente.

- Conoce y aplica las operaciones adecuadas para realizar

el arqueo y cierre de la caja, controlando posibles

desviaciones e informando del resultado.

Atender a los clientes en las cuestiones que pudieran

plantearle respecto de la compra en el establecimiento.

- Recabar cuanta información sea necesaria para

la orientación al cliente en aquellas cuestiones

que puedan plantearle.

- Preparar los productos solicitados por el cliente

de acuerdo con sus especificaciones.

- Envolver los productos solicitados por el

cliente, en caso necesario.

- Colaborar en la atención y orientación del cliente.

- Conoce y aplica las técnicas específicas para la

resolución de las reclamaciones de los clientes, en el

marco de sus responsabilidades y según los criterios y

procedimientos establecidos en la empresa.

- Colabora en la orientación del cliente en el punto de

venta y en la resolución de las reclamaciones de los

clientes.

- Conocer y aplicar la metodología establecida para

resolver, en función del conocimiento de las existencias

de la empresa, cualquier pedido por parte de los clientes

69

relativo a los productos que se comercializan en la

empresa.

Apoyar al resto del equipo de trabajo del establecimiento en

las labores de animación y organización del punto de venta.

- Colaborar en la realización de otras tareas y

funciones con el fin de mantener en perfecto

estado el punto de venta de cara al cliente.

- Animar el punto de venta en caso necesario,

colaborando con sus compañeros cuya labor

principal es la animación del punto de venta.

- Ayuda a los compañeros a mantener limpio y arreglado

el punto de venta.

- Busca la satisfacción del cliente.

PERFIL DEL PUESTO

EDUCACIÓN: BACHILLER

FORMACIÓN

70

HABER RECIBIDO CAPACITACIONES / ACTUALIZACIONES TENER CONOCIMIENTOS

Técnicas de Venta

Medios de Pago

Computación

Matemática Básica

Entrenamiento en el

uso del sistema que

se utiliza

Atención al Cliente

Manejo Adecuado de

Efectivo

Comunicación y

Comportamiento del

Consumidor

DESARROLLO APTITUDINAL Y ACTITUDINAL

HABILIDADES DESTREZAS ACTITUDES M APTITUDES M

Tratar en forma cortés y efectiva al público

en general.

Realizar cálculos matemáticos.

Realizar arqueos diarios de movimientos de

caja.

Conteo y cambio de dinero con

exactitud y rapidez.

Manejo adecuado de

computador, sistema,

registradora, calculadora.

Flexibilidad X Pensamiento analítico X

Autoconfianza X Búsqueda de información

Integridad X Iniciativa


empresa

X Visión de negocios

Orientación al cliente X Planificación

Desarrollo de

interrelaciones

Liderazgo

Autocontrol X Trabajo en equipo

EXPERIENCIA Y EDAD

TIPO TIEMPO EDAD

Similar al cargo De uno a tres años 20 años

RELACIÓN ORGANIZACIONAL

RELACIONES INTERNAS RELACIONES EXTERNAS

71

Contabilidad Bodega


DATOS GENERALES

PUESTO: CHOFER PROCESO:

LUGAR: FECHA:

CÓDIGO: BACK - UP:


72


Efectuar el transporte de productos por carretera de manera segura, responsable y económica, respetando las normas en vigor y las instrucciones/programa de servicio;

supervisar o realizar las operaciones de carga/descarga y manipulación de productos. Preparar y aplicar el plan de mantenimiento preventivo del vehículo y equipos

auxiliares, reparando en caso necesario posibles averías y disfunciones simples. Actuar en caso de accidentes o siniestros de acuerdo con los procedimientos definidos.

UNIDADES DE COMPETENCIAS ESPECÍFICAS:

(Funciones)


COMPETENCIA


Gestionar el mantenimiento preventivo del vehículo y sus

equipos auxiliares.

- Preparar y verificar el estado técnico del

vehículo y sus equipos auxiliares, mediante la

realización de comprobaciones de seguridad

frecuentes, al objeto de asegurar unas condiciones

óptimas de seguridad y funcionamiento.

- Colaborar en la conservación y mantenimiento

preventivo del vehículo, aplicando los

procedimientos e instrucciones establecidas, a fin

de obtener su máximo rendimiento y realizar los

servicios de forma segura.

- Conoce y aplica las técnicas específicas para gestionar

la supervisión del estado técnico del vehículo y sus

equipos auxiliares, colaborar en la conservación y

mantenimiento preventivo del vehículo, así como

reparar pequeñas averías para asegurar su correcto

funcionamiento.

- Analizar el sistema distributivo y situar su Ocupación

en el mismo, identificando sus funciones y tareas en el

marco empresarial, con objeto de orientar su actuación

en el mercado de trabajo de acuerdo a sus propias

capacidades e intereses en un itinerario profesional

coherente.

Gestionar el servicio de transporte de mercancías. - Preparar los servicios mediante la obtención y/o - Sabe y practica la metodología para analizar procesos

73

comprensión de todas las informaciones y

documentos necesarios, y en su caso planificando

el servicio, al objeto de desarrollarlo de forma

eficiente.

- Conducir el vehículo de manera económica,

responsable y segura, siguiendo las instrucciones

definidas y observando el cumplimiento de la

normativa vigente.

- Efectuar el tránsito de aduanas, siguiendo los

procedimientos definidos de acuerdo con el tipo

de operación y normativa vigente.

- Actuar en caso de accidentes o siniestros

conforme a la normativa de seguridad y

procedimientos de actuación adecuados, al objeto

de evitar los factores de riesgo y aplicar, en su

caso, las medidas de primeros auxilios.

de almacenaje, estimando la organización y distribución

interna y el sistema de manipulación para diferentes

mercancías y suministros. Analizar los procedimientos

de gestión de existencias aplicables en la organización

de un almacén.

Efectuar labores de carga y descarga. - Preparar las operaciones de carga efectuando el

control y organización de la distribución de las

mercancías a transportar, de modo que se

garantice la seguridad del transporte y la

optimización de los espacios de carga.

- Participar y/o realizar las operaciones de

- Conoce y aplica las técnicas específicas para preparar

las operaciones de carga, controlar y organizar la

distribución de las mercancías y efectuar o colaborar en

las operaciones de carga y descarga.

74

carga/descarga, manipulación de mercancías y

tareas anexas, aplicando las técnicas y

procedimientos adecuados y respetando la

normativa vigente.

PERFIL DEL PUESTO

EDUCACIÓN: BACHILLER

FORMACIÓN

HABER RECIBIDO CAPACITACIONES / ACTUALIZACIONES TENER CONOCIMIENTOS

Ley de transito Atención al Cliente



Manejar Cargar y descargar productos Flexibilidad X Pensamiento analítico

Orientación al cliente X Planificación

EXPERIENCIA Y EDAD

TIPO TIEMPO EDAD

Chofer profesional De uno a tres años 28 años


75


Contabilidad Bodega


DATOS GENERALES

PUESTO: CONTADOR/A PROCESO:

LUGAR: FECHA:

CÓDIGO: BACK - UP:



Gestionar la contabilidad mediante la supervisión y coordinación de los procesos y las actividades de recopilación, verificación y registro contable-tributario de la

actividad desarrollada, su control periódico y cierre anual. Llevar a cabo el control y seguimiento de las operaciones administrativas de tesorería, cobros y pagos,

y garantizar tanto, el mantenimiento actualizado de los sistemas de información y archivos de la documentación contable, como la calidad, veracidad y

oportunidad de esta, procurando su pertinente divulgación y el cumplimiento de las normas tributarias.

UNIDADES DE COMPETENCIAS

ESPECÍFICAS: (Funciones)


COMPETENCIA


Definir y aplicar la política contable de la

Organización.

- Concretar, de manera coordinada con el Gerente,

las diversas líneas estratégicas de las acciones

contables, de acuerdo con normativa contable en

- Conoce la metodología para efectuar el

tratamiento documental relativo a los procedi-

mientos administrativos propios de la actividad

76

vigor y los procedimientos fijados por la

COMPAÑÍA.

- Actualizar y revisar el sistema contable de la

empresa.

- Planificar y desarrollar el calendario de

compromisos tributarios.

empresarial.

- Conoce las técnicas para ejecutar los

procedimientos de registro contable propios de la

actividad empresarial que proporcionen las

informaciones necesarias para una correcta

dirección y gestión de la actividad.

Preparar periódicamente los estados financieros y

balances consolidados.

- Garantizar en tiempo y forma la ejecución

financiera de los derechos y obligaciones adquiridos

por la empresa COMPAÑÍA.

- Efectuar el control de los cobros y pagos mediante

la aplicación de las técnicas y procedimientos

establecidos, para garantizar la información puntual

y fiable de la situación de tesorería.

- Conoce los procesos y técnicas relativas a la

presentación y trámite de las distintas declaraciones

– liquidaciones de impuestos, respetando el marco

jurídico fiscal en el que se desarrolla la actividad

empresarial.

- Responsable de elaborar el Plan Económico

estratégico de la Organización y último responsable

del conjunto de acciones (a medio y largo plazo)

que se toman en el Departamento Administrativo.

- Elaborar reportes contables y tributarios para la

toma de decisiones contables dentro de la

Organización.

- Asesorar e informar a los diferentes usuarios de la

información contable, tanto internos como externos.

- Participa en las auditorias anuales, preparando

- Comprende el marco legal, económico y

organizativo que regula y condiciona las activi-

dades profesionales de su sector, identificando los

derechos y obligaciones que se derivan de las

relaciones laborales, y adquiriendo la capacidad de

seguir los procedimientos establecidos y de actuar

77

toda aquella información requerida para la auditoría

de cuentas anuales.

con eficacia en las anomalías que puedan

presentarse.

Analizar procesos de negocio, identificando y

evaluando los riesgos operativos inherentes a los

mismos.

- Estudiar los riesgos de los clientes (Empresa o

Persona Física).

- Revisar la viabilidad de las operaciones de los

clientes (Empresa o Persona Física).

- Decidir, en colaboración con los Directores de

Oficina y/o Responsables de Cuenta, todas las

operaciones de activo propias de su nivel de

responsabilidad.

- Establecer relaciones con el Departamento

Comercial.

- Efectuar el seguimiento de la calidad de la

inversión, en colaboración con los Directores y/o

Gestores de Cuenta.

- Elaborar informes y Reporting a la Dirección.

- Ayudar a la implantación de nuevos

requerimientos reguladores.

- Conoce y aplica los métodos y técnicas de

negociación para garantizar la resolución de

incidencia ante los diferentes y/o potenciales

riesgos que puedan aparecer.

- Analiza los procesos de análisis y resolución de

problemas, tareas básicas del mando en la toma de

decisiones, habilidades, modelos para la toma de

decisiones, factores involucrados, etc.

Realizar controles internos - Valorar y analizar incidentes ocurridos para tomar

medidas que mitiguen y/o eliminen los riesgos

identificados.

- Evaluar las causas de los riesgos acontecidos y

- Conoce y aplica las diferentes herramientas, de

manera actualizada, de gestión de créditos y cobros.

78

adoptando medidas de control y seguimiento

continuadas para prevenir posibles riesgos futuros

y/o potenciales a corto, medio, y/o largo plazo.

- Hacer seguimiento de los procedimientos

diseñados en los nuevos desarrollos de negocio y de

sistemas.

- Realizar seguimiento de acciones adoptadas para

mitigar los riesgos identificados (action tracking).

- Aplica las técnicas de comunicación y atención

orientadas a conseguir la máxima calidad de

servicio y satisfacción del cliente desde su

perspectiva.

Coordinar y compartir mejores prácticas de riesgo

con el resto de la entidad.

- Adoptar medidas dentro de la Entidad que

contribuyan a crear un contexto seguro frente al

riesgo.

- Impulsar y coordinar políticas con la finalidad de

ayudar a desarrollar y construir un entorno estable

de sensibilidad al riesgo.

- Conocer, de manera específicos las posibles

herramientas de riesgo a utilizar para el análisis de

la información financiera de empresas.

Establecer el plan global de auditoría. - Definir el objetivo, alcance y las responsabilidades

del encargo de auditoría, y los principios contables

y normativa aplicable.

- Identificar las áreas más significativas en las que

debe de profundizar en su trabajo, y determinando

la cifra de importancia relativa y justificación de los

porcentajes y base a considerar para su

determinación.


realización de un análisis contable y un análisis de

balances de situación de una determinada empresa.

79

- Identificar el riesgo de la auditoría y la naturaleza

de las pruebas de auditoría que se van a aplicar y el

método de selección de muestras.

PERFIL DEL PUESTO

EDUCACIÓN: SUPERIOR CONTADOR (CPA)

FORMACIÓN

HABER RECIBIDO CAPACITACIONES /

ACTUALIZACIONES

TENER CONOCIMIENTOS

NIF

Entrenamiento en el uso del

sistema que se utiliza


Manejo de Cuentas



Trabajo con números Contabilidad Flexibilidad Pensamiento analítico X

80

Autoconfianza Búsqueda de información X

Integridad X Iniciativa X

Identificación con la empresa X Visión de negocios X

Orientación al cliente X Planificación X

Comprensión interpersonal Desarrollo de personas

Comprensión de la empresa X Dirección de personas

Desarrollo de interrelaciones Liderazgo

Autocontrol X Trabajo en equipo X

Preocupación por el orden y

la calidad

X Orientación al logro y

resultados

X

Impacto de influencia Pensamiento conceptual y

critico

X

EXPERIENCIA Y EDAD

TIPO TIEMPO EDAD

Similar al cargo De uno a tres años 28 años



Gerencia Auxiliares Fejes Departamentales Bancos IESS SRI

81


DATOS GENERALES

PUESTO: ADMINISTRADOR PROCESO:

LUGAR: FECHA:

CÓDIGO: BACK - UP:

SUPERVISADO

POR:

SUPERVISA A:


Realizar la gestión administrativa de personal mediante el mantenimiento actualizado del conjunto de documentos e informaciones administrativo-

laborales de la plantilla, compra-venta, marketing-publicidad, mediante la adecuada preparación, ejecución, control y seguimiento diario de las diversas

estrategias, resolver y/o canalizar reclamaciones en función de las características e importancia de las mismas, y colaborar en distintas actividades

relativas al mantenimiento operativo de la empresa.




COMPETENCIA


Gestionar las compras, así como la información - En base a la visita de los proveedores se - Conoce los productos, ofertas, promociones

82

necesaria para un adecuado abastecimiento. realizan los pedidos con un monto máximo de

$2000, de acuerdo a las promociones y ofertas

que nos hacen.

- Obtener y elaborar documentación técnica

detallada sobre los productos que comercializa la

empresa y cuales se encuentran bajos en su

stock.

- Identificar los productos competidores tanto

directos como indirectos, y sus características.

que nos ofrecen las diferentes empresas.

- Identifica que productos se debe pedir para la

venta.

- Sabe las características que tiene cada uno de

los productos y cuáles son sus ventajas.

Marketing y Publicidad. - Obtener publicidad en diversos medios de

comunicación de acuerdo a las épocas.

- Informar que somos Distribuidores –

Mayoristas, las promociones con las que

contamos.

- Que las personas conozcan las actividades que

se están desarrollando en la empresa.

- Informa que abastecemos en las tiendas, se

realiza entrega a domicilio sin recargo, asesoría,

descuentos, promociones, formas de pago

(crédito directo, pago en efectivo, tarjetas de

crédito, etc.).

Atender a los clientes en las cuestiones que

pudieran plantearle respecto de la compra en el

establecimiento.

- Recabar cuanta información sea necesaria para

la orientación al cliente en la compra a realizar.

- Colaborar en la atención y orientación del

cliente.


83

resolución de las reclamaciones de los clientes,

en el marco de sus responsabilidades y según los

criterios y procedimientos establecidos en la

empresa.

Supervisar las compras. - Verificar que las facturas se encuentre bien

llenadas con los datos de la empresa, y que los

márgenes de utilidad son los negociados.

- Mantiene los mejores precios en el mercado.

Supervisar la bodega. - Constatar físicamente los productos.

- Analizar la ubicación y rotación de los

productos.

- Conoce el stock real de los productos.

- Ubica correctamente los productos para

mantener una buena rotación.

Supervisar a los percheros. - Controlar que los productos se encuentren

ubicados de una manera correcta y organizada,

que no ese encuentren sucias y que no estén

vacías las perchas.

- Mantiene abastecidas las perchas, utilizando

diferentes estrategias.

Supervisar cajas. - Verificar que se realicen bien los cobros y

registro de los productos.

- Que el cliente sea bien atendido.

Gestionar al personal. - Elaborar horarios y asignar turnos al personal.

- Ubicar al personal en áreas de acorde a sus

conocimientos.

- Hacer pruebas psicológicas y/o test.

- Mantiene al personal motivado y capacitado.

84

- Realizar actividades sociales y recreativas.

PERFIL DEL PUESTO

EDUCACIÓN: ING. ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

FORMACIÓN


ACTUALIZACIONES

TENER CONOCIMIENTOS

Manejo de bodega

Logística

Computación

Matemática

Básica

Entrenamiento en

el uso del sistema

que se utiliza


Recursos Humanos

Inventarios

Comunicación y

Comportamiento

del Consumidor



Autoconfianza X Búsqueda de

información

Integridad Iniciativa X


empresa



85

Desarrollo de

interrelaciones

X Liderazgo X

Autocontrol Trabajo en equipo X

Preocupación por el

orden y la calidad


resultados

EXPERIENCIA Y EDAD

TIPO TIEMPO EDAD

Administrador Tres años 30 años



Todos Medios de Comunicación Bancos Policía

86


DATOS GENERALES

PUESTO: GERENTE GENERAL PROCESO:

LUGAR: FECHA:

CÓDIGO: BACK - UP:

SUPERVISADO

POR:

SUPERVISA A:


Establecer la orientación estratégica del establecimiento, planificar su actividad administrativo-contable, dirigir y supervisar las tareas de

venta, animación y aprovisionamiento del punto de venta mediante la adecuada coordinación y control del equipo humano, de acuerdo a los

criterios y políticas correspondientes previamente establecidas.




COMPETENCIA


Supervisar la ejecución de la estrategia

comercial del establecimiento.

- Cumplir las políticas comerciales y

empresariales establecidas para garantizar el

- Conoce y aplica la metodología adecuada

para la ejecución de las políticas comerciales

87

posicionamiento seleccionado en el mercado.

- Cumplir con la previsión presupuestaria

establecida para el ejercicio o periodo

concreto.

- Llevar a cabo el control y seguimiento de la

evolución de la actividad, analizando

desviaciones y reportando de todo ello a la

dirección de la empresa.

y empresariales establecidas.

- Cumple con la previsión presupuestaria.

- Supervisa el desarrollo de la actividad.

Gestionar el aprovisionamiento. - Seguir la política de aprovisionamiento de

la empresa y llevar a cabo las labores propias

de la operativa de compras.

- Contactar a los proveedores de productos

comercializados en el establecimiento.

- Conoce y aplica las técnicas específicas

para el establecimiento de la política de

aprovisionamiento de la empresa.

- Efectúa la gestión operativa de las

compras.

- Conoce las técnicas de negociación, con el

fin de cerrar la venta siguiendo los procedi-

mientos y pautas específicos, de manera que

se satisfagan las necesidades y expectativas

del cliente y de la empresa.

- Controlar los niveles de existencias,

efectuando los pedidos y controlando su

- Adquiere los conocimientos necesarios

para diseñar y ejecutar el proceso de control,

88

correcta recepción y almacenamiento.

- Llevar a cabo un registro administrativo de

las labores de aprovisionamiento y

efectuando las medidas correctoras en caso

necesario.

valoración y gestión de stock.

- Conoce y aplica la metodología establecida

para resolver, en función del conocimiento

de las existencias de la empresa, cualquier

pedido por parte de los clientes relativo a los

productos que se comercializan en la

empresa.

- Organiza y supervisa el aprovisionamiento

efectivo del establecimiento.

Organizar las labores de venta. - Participar en el diseño del punto de venta y

supervisar las tareas de reposición y

animación del mismo, coordinar las

actuaciones de los distintos empleados para

garantizar un funcionamiento óptimo del

establecimiento.

- Supervisar las relaciones con la clientela,

ofreciendo asesoramiento a los clientes,

vendiendo directamente en ocasiones.

- Resolver los problemas derivados de quejas

- Sabe y practica las técnicas para llevar a

cabo las operaciones de venta de manera

adecuada a los requerimientos de la

empresa.

- Aplica eficaz y apropiadamente las

técnicas de merchandising y animación de

venta con objeto de optimizar el espacio de

ventas e incentivarlas.

- Conoce y aplica las técnicas adecuadas

para acoger al cliente en el establecimiento,

identifica y satisface sus necesidades en

89

y reclamaciones para garantizar el adecuado

servicio del establecimiento.

función de la oferta existente, cerrar la venta

y atender posibles reclamaciones

posteriores.

- Resuelve los reclamos de los clientes, en el

marco de sus responsabilidades y según los

criterios y procedimientos establecidos en la

empresa.

Dirigir al personal del establecimiento. - Dirigir la gestión del personal del

establecimiento.

- Supervisar y coordinar el funcionamiento

del equipo humano, distribuyendo las tareas

y coordinando su ejecución, de modo que se

garantice el adecuado funcionamiento del

establecimiento.

- Conoce y aplica las técnicas de dirección

para la gestión del personal del

establecimiento.

- Supervisa y coordina el funcionamiento de

su equipo humano, distribuyendo las tares y

coordinando su ejecución.

90

PERFIL DEL PUESTO

EDUCACIÓN: ING. ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS, ING. COMERCIAL, ECONOMISTA

FORMACIÓN


ACTUALIZACIONES

TENER CONOCIMIENTOS

Indicadores

Financieros,

técnicas de

negociación

Comportamiento

del consumidor

Entrenamiento en

el uso del sistema

que se utiliza


Recursos Humanos

Inventarios

Comunicación y

Comportamiento

del Consumidor



Expresión

Líder

Gestión Administrativa

Flexibilidad X Pensamiento analítico


información



empresa



91

Comprensión

interpersonal

X Desarrollo de personas X

Comprensión de la

empresa

X Dirección de personas X

Desarrollo de

interrelaciones

X Liderazgo X



orden y la calidad


resultados

X

Impacto de influencia X Pensamiento conceptual

y critico

EXPERIENCIA Y EDAD

TIPO TIEMPO EDAD

Administrador Tres años 30 años



Todos Medios de

Comunicación

Bancos Policía

92


DATOS GENERALES

PUESTO: PRESIDENTE PROCESO:

LUGAR: FECHA:

CÓDIGO: BACK - UP:

SUPERVISADO

POR:

SUPERVISA A:


Gestionar y/o vigilar el cumplimiento de programa de trabajo anual, adecuando de forma correcta el presupuesto de la comisión, presidiendo

las sesiones del pleno, ser el vocero oficial de la comisión.




COMPETENCIA


Representar a la Comisión en los asuntos que

el Pleno determine.

- Representar al órgano garante con

facultades de mandatario para actos de

administración, pleitos y cobranzas, así como

otorgar y sustituir poderes generales y

- Propone políticas institucionales, planes y

programas de trabajo.

- Propone proyectos de difusión, estudio,

enseñanza y divulgación del derecho de

93

especiales para estos actos.

- Vigilar el correcto desempeño de las

actividades de la Comisión.

- Convocar a sesiones del pleno y conducir

las mismas en los términos del Reglamento

Interior.

- Cumplir y hacer cumplir los acuerdos

adoptados por el Pleno.

- Ejercer, por sí o a través de los órganos

designados en el reglamento interior, el

presupuesto de egresos de la Comisión, bajo

la supervisión del Pleno.

- Dirigir la elaboración del informe anual de

actividades, que deberá de presentarse a los

socios.

acceso a la información y protección de

datos personales.

- Dirigir la elaboración del programa

operativo anual, así como del anteproyecto

de presupuesto de la Comisión.

- Suscribir los convenios y contratos que

celebre la Comisión, así como las demás que

94

le confiera la Ley de la materia y su

reglamento interior.

95

PERFIL DEL PUESTO

EDUCACIÓN: ING. ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS, ING. COMERCIAL, ECONOMISTA

FORMACIÓN


ACTUALIZACIONES

TENER CONOCIMIENTOS

Indicadores

Financieros,

técnicas de

negociación

Comportamiento

del consumidor

Entrenamiento en

el uso del sistema

que se utiliza

Recursos Humanos

Inventarios

Comunicación y

Comportamiento

del Consumidor


HABILIDADES DESTREZAS ACTITUDES N P M APTITUDES N P M

Expresión

Líder

Capacidad de concertación

y negociación con

autoridades de diferentes

medios e instancias,

liderazgo, don de mando,

toma de decisiones,

capacidad de dirección en

Flexibilidad X Pensamiento analítico


información



empresa



96

trabajos rutinarios y bajo

presión, capacidad para

atender varios asuntos de

forma simultánea,

mentalidad analítica,

iniciativa, espíritu crítico y

creativo.

Comprensión

interpersonal

X Desarrollo de personas X

Comprensión de la

empresa

X Dirección de personas X

Desarrollo de

interrelaciones

X Liderazgo X



orden y la calidad


resultados

X

Impacto de influencia X Pensamiento conceptual

y critico

EXPERIENCIA Y EDAD

TIPO TIEMPO EDAD

Administrador Cinco años 50 años



Todos Medios de

Comunicación

97

CONCLUSIONES

Mediante los resultados obtenidos de la investigación realizada a los socios de la

Compañía de transporte pesado San Miguel Express “COMTRANSMIG” de la provincia

de Cotopaxi se concluye que:

El personal, no cuenta con una debida capacitación y consideran que el trabajo que

le asignan reviste de dificultad, ya que son nombrados en los puestos de la

compañía los mismos socios.

La falta de estructuración orgánica en la empresa, ha ocasionado problemas en

definir la verdadera jerarquía, con la delimitación de sus funciones, deberes y

responsabilidades para cada uno de los puestos de trabajo.

Al momento existe una fuerte competencia por la aparición de un gran número de

Compañías de Transporte, por lo que es necesario de manera urgente tomar

medidas sobre el funcionamiento, organización y marketing de la Compañía de

transporte pesado San Miguel Express “COMTRANSMIG” de la provincia de

Cotopaxi a fin de que pueda permanecer en el mercado y sea competitiva su

participación.

98

RECOMENDACIONES

Mediante los resultados obtenidos de la investigación realizada a los socios de la

Compañía de transporte pesado San Miguel Express “COMTRANSMIG” de la provincia

de Cotopaxi se recomienda que:

Se debe crear un plan de reclutamiento técnico del personal, para poder realizar una

contratación adecuada de acuerdo a las competencias necesarias para cada puesto

de trabajo.

“COMTRANSMIG” debe hacer un análisis minucioso para aprovechar y mejorar

su FODA.

Se cuente con un manual de organización, que permita implementar una verdadera

comunicación y coordinación de las diferentes actividades de los puestos de

trabajo, y unidades. Este documento incluye información detallada sobre

legislación, atribuciones, estructura orgánica, organigrama, misión, y funciones

organizacionales.

Orgánico funcional, debe ser actualizado en forma permanente y reestructurado

conforme las necesidades de la Empresa, igualmente sus políticas y estrategias.

“COMTRANSMIG” debe realizar un plan de marketing para darse a conocer de

mejor manera en la provincia de esta manera permaneciendo en el mercado y tener

una mayor participación en el mismo.

99

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http://unpan1.un.org/intradoc/groups/public/documents/icap/unpan029998.pdf

102

ANEXOS

ANEXO 1.ENCUESTA DIRIGIDA A LOS SOCIOS DE LA COMPAÑÍA DE



1. COMTRANSMIG cuenta con una organización y planificación qué les permita ser

proactivos?

Si…………… No…………

2. La compañía cuenta con un manual de perfiles que establezca claramente las

funciones y responsabilidades de los integrantes?

Si…………… No…………

3. Existe claridad en las responsabilidades asignadas?

Si…………… No…………

4. En las actividades realizadas existe redundancia?

Si…………… No…………

5. La compañía cuenta con una estructura orgánica-funcional clara y definida?

Si…………… No…………

6. La toma de decisiones es demorada?

Si…………… No…………

7. Contiene COMTRANSMIG el plan estratégico como referentes a la gestión de la

misma?

Si…………… No…………

8. Esta de acuerdo con el plan estratégico vigente?

Si…………… No…………

103

9. Se encuentra oportunamente comunicado sobre los objetivos, cambios, logros, y/o

actividades de COMTRANSMIG?

Si…………… No…………

10. Realiza actividades de acuerdo a las funciones de su puesto?

Si…………… No…………

Gracia por su Colaboración

104

ANEXO 2. ESCRITURA DE CONSTITUCIÓN DE LA COMPAÑÍA DE



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