PORTADA DE LA TESIS - bdigital.ula.ve

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UNIVERSIDAD DE LOS ANDES FACULTAD DE HUMANIDADES Y EDUCACIÓN

ESCUELA DE EDUCACIÓN DEPARTAMENTO DE ADMINISTRACIÓN EDUCACIONAL

ESPECIALIZACIÓN EN ADMINISTRACIÓN EDUCACIONAL MÉRIDA-VENEZUELA

MANUAL DE CALIDAD PARA OPTIMIZAR El ROL DE SUPERVISOR DEL DIRECTOR DE LA ORGANIZACIÓN ESCOLAR

Autoras: Elvia Núñez Marisol Gómez

Tutora: Prof. Elizabeth Marrero

Mérida, enero 2009

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(Trabajo especial de grado presentado como requisito parcial para optar al Grado de Especialista en Administración Educacional)



Mérida, enero 2009

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DEDICATORIA

En la vida no es sólo menester la fe y la dedicación para el logro

de metas, sino también el amor y apoyo de los seres que nos rodean, por eso

mi triunfo es de ustedes .

Especialmente los que me aman: a Diosito labor de mi vida, a Lino Jairo,

mi hijo amado, pedazote de mi corazón. A Jairo mi esposo, tu amor, solidaridad,

comprensión me permitieron finiquitar este proyecto gracias por nutrir cada día el

jardín de mi vida. MARISOL GÓMEZ.

Son muchos a los cuales le quiero dedicar la realidad de uno de mis tantos

sueños, pero voy a comenzar por la luz de mi camino, el que siempre va delante de

mí, quitando los obstáculos y abriendo con cada mañana un nuevo horizonte en mi

vida: A ti MI SEÑOR; DIOS TODOPODEROSO.

A los que un día sin despedirse tomaron el tren sin regreso, compañeros de

caminos, de éxitos, ángeles que me cuidan y me conducen por donde voy: Papá,

Mamá, Hermana Gladis. Y a ti Carlos Mora, gracias por tanto amor y por esos

hermosos recuerdos que forman parte de la historia de mi vida. Estarán conmigo y yo

desde mi imaginación los veré sonreír y sentiré sus abrazos por el triunfo que

sabían llegaría.

A mis hijas, Ebelixis y Exilebis frutos más preciado de mi ser, por ser

pacientes y permanecer a mi lado apoyándome, fuente de inspiración y motivo de

tantas luchas.

A una niña muy especial que me llena de alegría y me hace más fácil el día a

día con su cariño y amor, continuación de mi vida; mi nieta María de los Ángeles.

A ustedes; familiares, amigos y compañeros que de una u otra forma se

sienten contentos y celebran conmigo este triunfo. Dios los bendiga. ELVIA NÚÑEZ

iv

AGRADECIMIENTO

Las sendas de la vida muchas veces son difíciles, porque nada ha sido ni

será, todo es todo tiene una esencia y un presente. Nuestro hoy se sintetiza en el

finiquitar de una meta que se contextualiza en regocijo infinito, gracias a personas

quien creyeron en estas dos quijotes como nuestras mentor y amigo Cristóbal Flores

que como un gran roble, nos cedió oportunamente sus raíces para que nos

fortaleciéramos cuando la mengua inquietaba nuestro espíritu.

A nuestra eterna amiga y tutora Elizabeth Marrero, que siempre tuvo fe en

nuestras capacidades, a pesar de las vicisitudes que vivimos y que nos dejó que se

enturbiara nuestro canto dorado del ayer, con la nube pensativa de un mañana

sombrío. Ni soltó nuestras inquietudes e interrogantes en medio de un desierto

callado pues aunque la luna sonriente nos acompañaba en la soledad de nuestro

trabajo arduo, impregnándote preguntas incógnitas, vacíos, un tal vez; nuestras

almas esperaban cautivas el cegador destello de las enseñanzas y consejos de

nuestras maestra, que como un rayito de sol iluminaban súbitamente el ribazo del

sendero por el que caminábamos muchas veces a ciegas, lento y lúgubre para

transformarlo en aroma de tierra húmeda.

Infinitas DIOS LES PAGUE

v

INDICE

Pp.

DEDICATORIA……………………………………………………………….

AGRADECIMIENTO…………………………………………………………

INDICE GENERAL…………………………………………………………..

INDICE DE CUADROS………………………………………………………

LISTA DE GRÁFICOS……………………………………………………….

RESUMEN…………………………………………………………………….

INTRODUCCIÓN…………………………………………………………….

iii

iv

v

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1

CAPITULOS

I. EL PROBLLEMA Planteamiento del Problema……………………………………. Objetivos de la Investigación…………………………………...

Objetivo General…………………………………………….. Objetivo Especifico………………………………………….

Justificación…………………………………………………….. Alcances y Limitaciones……………………………………….. Alcances……………………………………………………. Limitaciones………………………………………………... Delimitación…………………………………………………….

3 9 9 9 9

11 11 12 12

II. MARCO TEORICO Antecedentes de la Investigación……………………………….. Referente teórico………………………………………………... Calidad Educativa………………………………………………. Gestión de Calidad…………………………………………….... Calidad de Educación………………………………………….... Rol del director para impulsar la calidad……………………….. Proceso de Supervisión…………………………………………. Supervisión Gestión de Calidad……………………………….... Función Supervisora de la Dirección………………………….... Organización de la Supervisión…………………………………. Perfil del Gerente Supervisor desde la Perspectiva del rol del director…………………………………………………. Tipos de Supervisión…………………………………………… Técnicas de Supervisión………………………………………... Fundamentación Legal………...………………………………...

13 14 16 16 20 28 36 40 43 45 47

53 54 54 57

vi

Operacionalizaión de Variables…………………………………. 60

III. MARCO METODOLOGICO Tipo de Investigación…………………………………………. Diseño de la Investigación……………………………………. Población y Muestra…………………………………………... Técnicas de Recolección de Información……………………... Validez de la información…………………………………….. Análisis e interpretación de la información……………………

61 63 65 65 66 68

IV. ANALISIS E INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS…….. 69

V. PROPUESTA

Manual de calidad para optimizar el Rol de Supervisor del Director en la organización escolar…………………………… Presentación de la Propuesta…………………………………..

Objetivos de la Propuesta……………………………………... Objetivo General…………………………………………... Objetivo Especifico………………………………………... Justificación de la Propuesta………………………………….. Fundamentación de la Propuesta……………………………… Fundamentación Teórica…………………………………........ Fundamentación Legal………………………………………... Metodología de la propuesta………………………………….. Plan de Acción………………………………………………... Objetivo General…………………………………………... Objetivo específico………………………………………... Estructura Operativa de la Propuesta…………………………. Factibilidad de la Propuesta…………………………………... Factibilidad de Expertos……………………………………… Factibilidad Técnica…………………………………………... Factibilidad Institucional……………………………………… Factibilidad Financiera………………………………………...

I. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES Conclusión…………………………………………………….. Recomendación………………………………………………...

REFERENCIAS……..………………………………………………………. ANEXOS

91 92 93 93 93 94 95 95 97 98 99 99 99

101 112 112 113 113 113

114 117

118

vii

INDICE DE CUADRO

Pp.

Cuadro Nº 1: Indicadores de calidad. Variables Incidentes…………………...

Cuadro Nº 2: Indicadores de Calidad de Resultados………………………….

Cuadro Nº 3: Administración vs Liderazgo…………………………………...

Cuadro Nº 4: Niveles de Desempeño en la labor Administrativa…………….

Cuadro Nº 5: Categorización de las Funciones de Supervisión….....................

Cuadro Nº 6: Operacionalización de Variables………………………………..

Cuadro Nº 7: Distribución de frecuencias de la dimensión: Gestión de

calidad…………………………………………………………………………

Cuadro Nº 8: Distribución de frecuencias de la dimensión: Características…..

Cuadro Nº 9: Distribución de frecuencias de la dimensión: Funciones……….

Cuadro Nº 10: Distribución de frecuencias de la dimensión: Gestión de

calidad………………………………………………………………………….

Cuadro Nº 11: Distribución de frecuencias de la dimensión: Características....

Cuadro Nº 12: Distribución de frecuencias de la dimensión: Funciones……...

Cuadro Nº 13: Resumen……………………………………………………….

25

26

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LISTA DE GRÁFICOS

Pp.

Gráfico Nº 1: Dimensión Gestión de calidad…………………………………

Gráfico Nº 2: Dimensión Características…………………………………….

Gráfico Nº 3: Dimensión Funciones………………………………………….

Gráfico Nº 4: Dimensión Gestión de calidad…………………………………

Gráfico Nº 5: Dimensión Características……………………………………..

Gráfico Nº 6: Dimensión Funciones………………………………………….

Gráfico Nº 7: Resumen………………………………………………………..

71

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86

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Fecha: enero 2009

RESUMEN

La presente investigación tuvo como objetivo proponer un manual de calidad para optimizar el rol de supervisor del director en la organización escolar, en las instituciones privadas ubicadas en la Parroquia Santiago de La Punta del Municipio Libertador del Estado Mérida. Se persigue dar solución a un problema inherente a la gerencia educativa, que enfrentan a diario las organizaciones escolares con relación a la función supervisora del director. El estudio se sustenta teóricamente en autores que han estudiado la calidad educativa tomando como referente la administración escolar, es decir calidad educativa, equipo directivo y la administración educacional. Igualmente se basa en un estudio cuantitativo enmarcado en la modalidad de un proyecto factible, utilizándose como población docentes de escuelas privadas y como muestra conformada por un total de 20 docentes y 04 directores. Se utilizó como instrumento para la recolección de la información dos cuestionarios contentivo de 28 ítems con alternativas de respuestas siempre, casi siempre, algunas veces, nunca y casi nunca, uno dirigido a los docentes y otro a directores. El mismo, fue validado a través de la técnica de juicios de expertos, quienes recomendaron su aplicación por cuanto el instrumento es fiable. Los resultados obtenidos permitieron diagnosticar la situación y en función de ella plantear la propuesta estructurada en cuatro módulos, cada uno con una temática en especifico a desarrollar en relación al rol del director como supervisor de la organización escolar. La investigación planteada permitió concluir que el director de la organización escolar es el principal supervisor, por lo que requiere de un desempeño acorde con las exigencias del sistema educativo. Descriptores: supervisión, calidad educativa, administración.

1

INTRODUCCIÓN

La idea de procesos administrativos está vinculada a una concepción de

acciones dirigidas a lograr un fin propuesto. Estas acciones pueden ser denominadas

subprocesos y, entre otras, se pueden citar las siguientes: la planificación, la

organización, la coordinación, la dirección, el control y la evaluación. Es por ello, que

las funciones administrativas deben operar conjuntamente y en forma armoniosa para

obtener los resultados deseados.

En correspondencia, la función del director como supervisor de la

organización escolar, tiene por tanto, un alcance social que debe mantenerse en

constante y estrechas relaciones con una variedad de situaciones en las cuales es

necesario tomar firmes decisiones que requieren del director, de sus características

especiales para poder corregir obstáculos, vencer dificultades y buscar soluciones

apropiadas a fin de mejorar el servicio que presta a la institución bajo su

responsabilidad; en cumplimiento con el mandato encomendado a través de los

estamentos jurídicos y legales que caracterizan la acción directiva dentro del sistema

educativo venezolano.

En atención a lo anterior, y en correspondencia con la función supervisora del

director dentro de la institución educativa, se cree conveniente realizar; Una

Propuesta desde la perspectiva de un manual de calidad para optimizar el rol de

supervisor del director en la organización escolar, a fin de mejorar la calidad

educativa en lo que administración educacional se refiere. Al respecto, el estudio se

estructura de la siguiente manera:

Capítulo I. Contiene el planteamiento del problema, objetivos: general y

específicos, justificación y delimitación.

Capítulo II. Lo conforma: antecedentes de la investigación, referente teórico

y fundamentación legal.

Capítulo III. Está referido al marco metodológico que lo constituye el tipo

de investigación, descripción de la metodología, definición de la población y muestra,

2

selección de los instrumentos, técnica de recolección de información, validez,

variables del estudio, operacionalización de variables, análisis e interpretación de

resultados y diseño de la investigación.

Capítulo IV. Comprende el análisis de los resultados obtenidos en la

investigación a través de la aplicación de los instrumentos.

Capitulo V. Contiene la propuesta del estudio presentado.

Capítulo VI. Se refiere a las conclusiones y recomendaciones a los cuales se

llegó una vez culminada la investigación propuesta.

3

CAPITULO I El PROBLEMA

Planteamiento del problema

La organización escolar, es el medio adecuado de que dispone la escuela para

encausar y llevar a feliz término la actividad educativa, tal como está contemplado en

la Constitución Nacional de la República Bolivariana de Venezuela y las leyes que

rigen el sistema educativo venezolano. De allí, que sea considerada como una

organización escolar dentro del contexto educativo actual.

Por consiguiente, la organización escolar desempeña una función de

interrelación de dos elementos diferenciados, es decir: el Administrativo, el cual es

dirigido por el director como supervisor principal de la institución y garante de la

calidad educativa de la misma y, el Operativo centrado en los objetivos, recursos,

tecnología, cultura y entorno. En éste, interviene la realidad escolar como fin de

alcanzar dos aspectos importantes dentro del contexto educativo, logro de las metas

y mantenerse en el tiempo, tal como se expresa en la administración educacional.

Desde esta perspectiva, la escuela se caracteriza por tener objetivos claros y

precisos en cuanto a la misión que tienen que cumplir dentro del ámbito educativo;

así como también, por mantener una estructura de roles que configuran los sistemas

de organización, sean éstos de tipo vertical u horizontal; normas y valores que

presuponen los modos de interrelación de personas y el trasfondo ideológico que

orienta y da coherencia a la acción educativa.

En este sentido, Katz y Kahn (1985), en su obra titulada: Psicología Social de

las Organizaciones, exponen: “la escuela pertenece a las organizaciones de

mantenimiento; es decir, se dedica a la socialización y el adiestramiento de las

4

personas, para los papeles que desempeñarán en otras organizaciones y en la

sociedad”. (p. 125-165).

Refieren los autores, la escuela es una organización cuya función es el logro

de la calidad educativa, considerando tanto las normas y los valores organizacionales

como elementos que constituyen en su conjunto la cultura de una organización

escolar. De allí, que la importancia de la administración y organización escolar radica

en el hecho de que permite elevar al máximo el nivel de eficiencia y obtener mayor

dominio de la acción intencional de educar, basándose en los principios comunes de

orientación, administración institucional e instruccional, supervisión, control y

evaluación.

En concordancia, el rol del director como supervisor del proceso educativo le

permite hacer explícita y vivencial la ejecución de los principios antes mencionados,

como parte del proceso educativo. De tal manera, que el director como representante

legal del Ministerio de Educación y Deporte, tal como se expresa en la Ley Orgánica

de Educación y la Resolución No. 148, además de dirigir una orden a ejecutarse, debe

asumir la tarea supervisora como la más importante de sus funciones en el ámbito

administrativo escolar. Por tanto, es él, quien garantiza el medio óptimo para mejorar

la calidad de la educación; y su capacidad de liderazgo le permite influir en todas

aquellas personas que forman parte de la organización que dirige.

Por tal razón y en relación a las funciones del director, se puede decir que

tradicionalmente ha aprendido a desarrollar las funciones de supervisión, en el curso

de su trayectoria como directivo, considerando aquel proverbio educativo que dice:

“que para ser supervisor basta con ser un buen docente”. Sin embargo, tal

apreciación no es suficiente a fin de supervisar la dimensión pedagógica y

organizativa-administrativa de una escuela, por cuanto lejos de contribuir con la

función directiva como lo establece el sistema educativo, lo que se hace es colocar un

personal con preparación académica, en lo pedagógico, más no, en el área

administrativa, lo cual trae como consecuencia que el desenvolvimiento propio de la

organización educativa decaiga; por cuanto, se desconocen aspectos administrativos

significativos que caracterizan el éxito y la eficiencia de la institución escolar .

5

Por tal motivo, las experiencias en el trabajo administrativo no son suficientes

sino se tiene una preparación previa en el ámbito administrativo, particularmente en

lo concerniente a la supervisión educativa; en el entendido, que se necesita de un

conjunto de conocimientos y competencias específicas, que permitan convertirlas en

elementos generadores de aprendizajes significativos, de tal forma que sean más

competitivos los alumnos y las alumnas desde diversos contextos; así como también,

la institución, adecuándola, desde luego, a las nuevas exigencias de la sociedad y del

sistema educativo. De allí, la responsabilidad del director como supervisor de la

organización escolar.

Por ello, Gabaldón (2000) expresa:

Los supervisores son aquellas personas con más conocimientos y con más experiencias en el trabajo, a ellos se les delegan la función de vigilar que los operarios se desempeñen de acuerdo con los planes establecidos y que obedezcan las órdenes recibidas. Para eso lo supervisan y controlan. (p. 244).

Se explica en la anterior fuente, la función supervisora que debe desempeñar

el director como supervisor principal de la institución. Sin embargo, en el caso

específico de las organizaciones escolares de hoy día, la supervisión educativa se

sigue realizando bajo las directrices señaladas en los manuales de procedimientos y

normativa administrativa, pero de manera técnica, no pedagógica, es decir: de

orientación al docente, de aporte de alternativas de soluciones ante los problemas de

índole pedagógico o administrativo, lo cual trae como consecuencia, que la función

directiva sea vista como una actividad de oficina de llevar y traer papeles, más no de

asesoramiento y de promoción de aprendizaje. Tal situación implica un antagonismo

importante entre los fundamentos teóricos y la normativa expresada en el basamento

jurídico del sistema educativo; así como también de la práctica educativa de los

supervisores y los nuevos modelos pedagógicos, considerando el bajo

desconocimiento de la problemática de la institución educativa y de los ámbitos de

6

intervención prioritaria, sin facilitar las pautas de actuación de los actores sociales del

hecho educativa.

En correspondencia con lo anterior, Vallejo y Vallejo (2004), plantean:

…algunos supervisores en esfuerzos voluntariosos e individuales se han dado a la tarea de tratar de elaborar mejores instrumentos de evaluación, pero no se logra de acuerdo a nuestro criterio, debido a que se sigue partiendo de un tipo de racionalidad conductista y tecnocrática (p.60).

Refiere la fuente, que la función del director de la institución se ubica más

por evaluar los resultados del proceso, que por el proceso mismo y en lugar de crear

los instrumentos más eficaces para evaluar, más bien miden dichos resultados.

En tal sentido, se hace necesario entender que los supervisores juegan un

papel importante, por cuanto son defensores de las reformas e innovaciones

pedagógicas, impulsadas por los nuevos paradigmas que lo definen como

facilitadores de los cambios educativos y de las mejoras de las organizaciones

escolares.

En correspondencia, los directores como supervisores de la organización

escolar, manejan usualmente el imperativo legal de cambio esbozándolo como un

deber de los docentes, más no de él como directivo; aún cuando, en realidad es su

responsabilidad actualizarse, renovando sus ideas académicas y sus prácticas

profesionales con la aplicación de nuevos modelos y propuestas previamente

establecidas, de tal forma que le permita mejorar su praxis y de los que ejercen la

acción pedagógica; dejando esa obsesión desmedida por regular y ordenar a otros lo

que han de hacer, sin tomar en consideración hasta qué punto y con qué finalidad es

conveniente para innovar y mejorar la acción educativa.

De esta manera, por razón de status de poder y conocimiento, inhiben la

capacidad de pensar, de definir contenidos y desarrollar la creatividad del docente de

discernir lo necesario e innovar y mejorar en su entorno o contexto. En tal sentido,

Habermas (1988) afirma: “que la sobre-regulación conduce a fenómenos como la

7

despersonalización, la inhibición de las innovaciones, la supresión de la

responsabilidad y el inmovilismo” (p. 526).

Se expresa entonces, que los procesos de supervisión centrado únicamente en

el control del cumplimiento de las normas son pocas eficaces, en cuanto a las

mejoras de los centros, por el contrario, una buena política o gestión de calidad, no lo

es tanto por la cantidad de normas y decretos que le regulan, sino por las condiciones

que es capaz de crear para que el cambio surja, se desarrolle y se consolide en los

contextos y prácticas educativas en las que ha de darse.

De allí, la importancia que los directores adapten y desarrollen sus funciones

de acuerdo a la realidad y situación del ámbito educativo, a través de métodos de

trabajos y prácticas novedosas, es decir un paso de un papel de portavoz educativo y

de director ejecutivo en un sistema relativamente homogéneo a otro, entre diversos

grupos e intereses que facilite el desarrollo de propuestas de innovación y cambios

educativos, al tiempo que se convierta en un responsable de aprendizaje interactivo y

de funcionabilidad administrativa, garantizando de esta forma una mejor calidad de la

educación.

Se persigue dar solución a un problema inherente a la administración

educacional, que enfrentan a diario las instituciones escolares, específicamente las

adscritas al sector privado ubicadas en la parroquia Santiago de la Punta del

municipio Libertador del estado Mérida en relación a la función supervisora del

director, por cuanto, el desempeño del mismo se adapta a la repetición de modelos

tradicionales, de cumplimiento de normas y patrones preestablecidos, los cuales no se

adecuan a las exigencias de la escuela, es decir; que oriente el estudio y

mejoramiento de los procesos escolares y, por ende avanzar con eficacia y eficiencia

en procura de la calidad de la educación; que pase de una supervisión tradicional a

una de manera racional, la cual permita la formación de un supervisor escolar

proactivo que responda a la nueva concepción de la escuela como espacio abierto:

para la reflexión, la flexibilidad, el análisis e investigación, donde el control se

sustituya por la participación activa de los entes involucrados.

8

La situación antes señalada puede tener probablemente causas como el

desconocimiento de aspectos administrativos para dar respuestas a problemas de la

organización escolar. Los procesos de supervisión que aplican son pocos eficaces.

La función supervisora es más de imposición que de orientación pedagógica.

Esta realidad trae como consecuencia que el desenvolvimiento propio de la

organización decline por cuanto, no se le da respuesta de manera directa a los

problemas que se suscitan dentro y fuera de la organización por no tener una óptima

preparación en el ámbito administrativo en relación a la supervisión escolar que le

permita la aplicabilidad del conocimiento, habilidades y estrategias significativas

que promuevan el éxito y la eficiencia de la institución escolar a través de una

gestión de calidad.

En atención a lo anterior la investigación pretende dar respuestas a las

siguientes interrogantes:

¿Es necesario precisar el rol del director como supervisar de una organización

escolar?

¿Se pueden identificar las características que posee el director en el

desempeño de su función supervisora?

¿Es factible generar alternativas de solución a través de la aplicación de un

manual de calidad para optimizar el rol de supervisor del director en la organización

escolar?

¿Es posible diseñar un manual de calidad que optimice el rol de supervisor

del director en las instituciones privadas de la Parroquia Santiago de La Punta del

Municipio Libertador del Estado Mérida?

En concordancia con todo lo antes expuesto, las autoras de la presente

investigación, han propuesto como alternativa de solución, diseñar un manual de

calidad educativa para optimizar el rol de supervisor del director en la organización

escolar, particularmente en las instituciones privadas ubicadas en la Parroquia

Santiago de La Punta del Municipio Libertador del Estado Mérida y luego de su

aplicación y de acuerdo a los logros que se obtengan hacerla extensivas a otra

instituciones educativas del Estado.

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Objetivos de la Investigación

Objetivo General

Proponer un manual de calidad que optimice el rol de supervisor del director

de la organización escolar, en las instituciones privadas ubicadas en la Parroquia

Santiago de La Punta del Municipio Libertador del Estado Mérida.

Objetivos Específicos

- Diagnosticar el rol del director como supervisor de la organización escolar.

- Identificar las características que posee el director en la ejecución del rol de

supervisor desde la perspectiva de la calidad educativa.

- Generar alternativas de solución a través de la aplicabilidad de un manual de

calidad para optimizar en la función supervisora del director en la organización

escolar.

- Establecer la factibilidad de la implantación de un manual de calidad para

optimizar el rol de supervisor del director en la organización escolar.

- Diseñar un manual de calidad que optimice el rol de supervisor del director

en las instituciones privadas de la Parroquia Santiago de La Punta del Municipio

Libertador del Estado Mérida.

Justificación de la Investigación

De acuerdo con la estructura organizativa del Ministerio de Educación y

Deporte en lo concerniente a la función supervisora, el director ocupa el primer

lugar, es el supervisor de la institución. Por tanto, es el responsable de establecer las

relaciones entre la institución y todos los involucrados en el proceso educativo, de

organizar los medios personales y materiales para satisfacer la función inherente a su

10

cargo, por lo cual se puede decir que su hacer le caracteriza como gerente,

administrador, y particularmente como supervisor de la organización en la cual está

inmerso.

En correspondencia, su actuación debe estar apegada a las normas

profesionales, morales y éticas de acuerdo a las exigencias de la sociedad y por ende

del sistema educativo en general.

En atención a lo expresado, el rol del director como supervisor de la

organización escolar, tiene un alcance social que le obliga a mantener constantes y

estrechas relaciones con una variedad de situaciones en las cuales es necesario tomar

constantemente “decisiones” que requieren del director, de sus características muy

especiales para poder eliminar obstáculos, vencer dificultades y buscar soluciones

apropiadas a fin de mejorar el servicio que presta a la institución bajo su

responsabilidad.

En tal sentido, se persigue crear una propuesta de administración escolar en lo

que respecta al rol del director como supervisor de la organización escolar en los

subsistemas de educación inicial, primaria y secundaria. Un modelo donde el director

omita esa postura fiscalizadora de experto, de erudito, de asesor, orientador y se

convierta en un gestor que motive la planeación y evaluación participativa del

quehacer escolar; de un cambio favorable que permita mejorar la calidad de los

centros educativos y finalmente conquistar una educación de calidad.

La propuesta de elaborar un manual de calidad para optimizar el rol de

supervisor del director en la organización escolar, se justifica, por cuanto se observa

que la función de la supervisión escolar, se agudiza cada vez más en el contexto

educativo, por su incoherencia en su deber ser y en su praxis. Por ello, se propone

una propuesta centrada en un manual de calidad que abarque lo inherente a una

gestión participativa y proactiva, que de algún modo, cuestione la concepción actual

de la supervisión escolar y, al mismo tiempo, se mejore la misma de acuerdo a sus

fines y estrategias. Es decir, la transforme en un proceso de construcción persistente

que reconceptualice su función e influya positivamente en la praxis escolar de los

centros educativos.

11

Por consiguiente, con la propuesta de un manual de calidad del rol del director

en el desempeño como supervisor de la organización educativa, se pretende dar un

aporte al sistema educativo, así como también sirva de fuente referencial a futuras

investigaciones que sobre el particular se realicen. En el entendido, que para ser

eficaz y lograr que una organización escolar funcione eficazmente, el director debe

tener presente los objetivos educativos establecidos y por consiguiente, toda la

organización estará dirigida a la obtención de esos objetivos y a la comprobación de

los resultados. Por ello, es necesario que todos los elementos humanos, profesionales,

alumnos, alumnas, padres y representantes, se involucren y comprometan al logro de

los objetivos previamente establecidos para que experimenten una responsabilidad

personal hacia ellos.

Alcances y Limitaciones de la Investigación

Alcances

La administración educacional constituye el elemento fundamental para lograr

la eficiencia, eficacia y excelencia de la acción educativa, por tanto su correcta

aplicabilidad a través del rol de supervisor del director de la organización escolar,

garantiza el logro de metas y objetivos planteados en la Constitución y las Leyes en

lo que respecta al sistema educativo venezolano.

En este sentido, la investigación se direcciona hacia la optimización del rol de

supervisor del director de la organización escolar. Es decir, se persigue con la

propuesta del manual de calidad orientar la función supervisora donde se omita la

postura fiscalizadora, autocrática e impositiva, para convertirse en un gestor que

propicie innovaciones, motive, y guíe la planificación, el control, ejecución y

evaluación de la institución que representa; considerando la participación activa de

quienes forman parte de la organización escolar donde se induzca al cambio favorable

que permita mejorar la calidad de la educación y por ende la administración.

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Limitaciones

Por la naturaleza propia de la investigación, el estudio estuvo limitado por la

poca receptividad demostrada por el personal directivo, para facilitar información de

su desempeño. De igual manera, en cuanto antecedentes recientes relacionados con la

temática objeto de estudio, al igual que la bibliografía especializada, por lo general

las fuentes referenciales se ubican más en el contexto internacional que nacional.

Delimitación

La investigación planteada se ubicará geográficamente en el Municipio

Libertador del estado Mérida, específicamente en seis instituciones escolares de

carácter privado. Asimismo, el estudio diseñado se ubica en una línea de

investigación de tipo didáctico; es decir técnico - administrativo por cuanto se refiere

a las funciones del director como supervisor de la organización escolar, en

correspondencia con los parámetros de investigación establecidos por la Universidad

de Los Andes, en el Postgrado de Administración Educacional de la Facultad de

Humanidades y Educación, Escuela de Educación.

13

CAPITULO II MARCO TEÓRICO

En el presente capítulo se desarrollarán algunas reseñas de trabajos

relacionados con el estudio planteado; así como también, referencias teóricas y la

fundamentación legal que sustentan la propuesta de creación de un manual de calidad

para optimizar el rol del director como supervisor de la organización escolar.

En tal sentido se tiene:

El estudio y análisis de la presente investigación ha tomado como referentes

indagaciones previas relacionadas con la temática en estudio.

En este orden de ideas, González (2003), expone:

En el desarrollo de las investigaciones se pueden diferenciar dos tipos de antecedentes, los de carácter histórico los cuales se encuentran en referencias de publicaciones periódicas, revistas, seminarios, simposios. . . y los antecedentes de investigaciones previas que se encuentran por lo general en tesis y/o trabajos y monografías. (p. 27)

En relación al estudio planteado, se revisaron algunos trabajos de

investigación, cuya temática se relaciona con la investigación, específicamente, con la

función supervisora en el ámbito educativo.

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Antecedentes de la investigación

Los trabajos que a continuación se presentan, obedecen a posiciones

relacionadas a la función supervisora desde la perspectiva del desempeño del director

de la organización escolar. Estos son:

Coello (1999), realizó un estudio titulado: “El supervisor para la calidad

educativa”, la temática estuvo enmarcada en una investigación de campo, tipo

descriptiva. Su objetivo fue el de indagar la opinión de los supervisores sobre su

disposición para dirigir su trabajo hacia el mejoramiento de la calidad del proceso

enseñanza aprendizaje. Se aplicó como instrumento, una encuesta dirigida a una

muestra de treinta supervisores en el sector metropolitano de la Ciudad de Mérida. El

autor llegó a la conclusión que un elevado porcentaje del cuerpo de supervisores de

Mérida, constituye un gran potencial de recursos humanos, dispuestos a emprender

un proceso permanente para mejorar la calidad educativa.

En la fuente anterior se evidenció la necesidad de un cambio reformista de la

supervisión como una de las funciones más importante de la administración

educacional, que deben procurar los supervisores incluyendo al director como

supervisor de la institución escolar para el logro de la calidad educativa.

La fuente sirve como referencia al presente estudio, por cuanto se indaga

sobre la función supervisora y su relación para mejorar la calidad educativa, cuyo

contenido permite aproximarnos a la comprensión del rol del director, como

supervisor del proceso educativo en la perspectiva de un manual de calidad para el

desempeño directivo.

Dugarte (2003), ejecutó un estudio titulado: “Perfil gerencial del director

educativo”, la investigación del mismo estuvo enmarcada en la modalidad de

proyecto factible, apoyado en un estudio de campo. Su objetivo fue diseñar un plan

de capacitación para el director educativo, dirigido a mejorar el perfil gerencial en el

Distrito Escolar No.2, del Municipio Rangel, del Estado Mérida. Se aplicó como

instrumento un cuestionario dirigido a los directores y docentes. La autora llegó a la

15

conclusión de la necesidad de realizar talleres y jornadas con la finalidad de mejorar

el desempeño del director educativo y su gestión institucional.

La fuente se relaciona con el tema planteado, por cuanto se refiere al estudio

de las funciones del director como supervisor de la institución escolar. Tomando

como referencia la capacitación y actualización del mismo como gerente de la

administración escolar y de esta manera se garantice una mejor calidad educativa al

rol del director. Por tanto, amplia la investigación en lo que concierne al rol del

director dentro de la organización escolar.

Colmenares (2004), realizó un estudio denominado “Estrategias de

supervisión pedagógica participativa para la efectividad laboral del personal

directivo”. La investigación tuvo como propósito fundamental proponer estrategias

gerenciales en la dinámica de la Gestión Supervisora, Pedagógica y Participativa de

Asesoramiento a la Labor Docente. Este se enmarcó en un paradigma cualitativo, en

la modalidad descriptiva y de campo, bajo la metodología investigación acción

participante. La población se conformó por supervisores y directores. La autora llegó

a la conclusión de que se evidencia carencia de la función pedagógica de la

supervisión, respecto al asesoramiento, orientación y motivación al docente por parte

de los directivos quienes se limitan a cumplir la función técnica administrativa de la

supervisión, lo que indujo a planificar y ejecutar un plan estratégico que permitió

construir un modelo de supervisión pedagógica participativa y evaluarlo con el fin de

constatar que su aplicación coadyuva al docente en el desempeño de sus funciones en

busca de la excelencia educativa.

La anterior fuente, mantiene relación con la propuesta, por corresponderse

con la función que ejerce el director en lo que respecta específicamente, al ejercicio

administrativo y no a la orientación y motivación del personal que está bajo su

dirección. Sirve como referente, porque estudian la supervisión en consideración con

el rol del director; en tal sentido, se han tomado algunos elementos, tales como: la

función administrativa y de supervisión director en la organización escolar.

Flores, Segovia y Guerra (2004), ejecutaron un estudio titulado: “Aspectos

críticos de la supervisión educativa en el Estado Mérida”, su objetivo fue el de

16

identificar los aspectos críticos de la supervisión educativa en el estado Mérida a

partir de la percepción de supervisores activos y jubilados. El estudio se enmarcó

dentro de una metodología de tipo cualitativa, con un análisis descriptivo e

interpretativo. La muestra estuvo conformada por 12 supervisores activos y jubilados

del Ministerio de Educación. Los autores llegaron a la conclusión: que existen

indicios de un estado de crisis en el desempeño de la función supervisora en el Estado

Mérida.

La anterior referencia se relaciona con el estudio planteado, por cuanto trata la

función supervisora desde el punto de vista crítico, donde se incluye la actuación del

director como garante de la administración en general de la organización escolar y

como supervisor nato de la misma. Igualmente, permitirá el análisis de tal función,

desde la percepción de docentes que han ejercido la administración educacional desde

el nivel directivo.

Referentes Teóricos

A continuación se dan a conocer aportes teóricos que sustentan la

fundamentación de la propuesta; es decir, la de Proponer un Manual de Calidad para

Optimizar el Rol de Supervisor del Director en la Organización Escolar, para un

mejor desempeño de la función supervisora como gerente de la misma. En este

sentido se tiene:

Calidad Educativa

En la actualidad, son diferentes las definiciones y los tratamientos que se le

han otorgado a la calidad educativa, por cuanto su significado ha sufrido un cierto

desdibujamiento producto del debate en cuanto a lo que ella implica; resultando un

término polisémico y a menudo subjetivos.

En concordancia con lo anterior, en los países avanzados la política de la

calidad organizacional, lleva varias décadas de diligencia; sin embargo, en nuestro

17

país comienza a desarrollarse recientemente a partir de la década de los noventas, por

la imposición de las multinacionales y las exigencias económicas externas. Estos

países se han dado a la tarea de aumentar la calidad por medio de sus políticas y

programas; prueba de ello, es el apoyo que han propiciado los organismos

internacionales, en lograr una educación de calidad, con eficacia en la última década.

Tal es el caso, de la Organización Cultural, Científica y Educacional de las Naciones

Unidas (UNESCO) y la organización de Estados Americanos (OEA), las cuales

exponen a través de una mesa redonda ministerial sobre la Educación de Calidad

(2003):

La calidad se ha convertido en un concepto dinámico que tiene que adaptarse permanentemente a un mundo, cuyas sociedades experimentan hondas transformaciones sociales y económicas... A pesar de las diferencias de contexto, existen muchos elementos comunes en la búsqueda de una educación de calidad que debería habilitar a todos, mujeres y hombres, para participar plenamente en la vida comunitaria y para ser también ciudadanos del mundo. (p.1)

Se evidencia entonces, que el término calidad de la educación ha sido

debatido desde diversas instancias, en procura de mejorar los sistemas educativos en

todos sus aspectos; es decir, incluyendo la función supervisora como elemento clave

de toda organización educativa. Sin embargo, sobre la base de su aplicación, fue sin

dudas Edwards Deming, quien encontró mayor aceptación luego de su publicación

en 1982 del libro "Calidad, Productividad y Posición Competitiva", editado por el

centro de Estudios de Ingeniería de Massachusetts. En esta obra, se detallan claves

de la administración de calidad; como por ejemplo, "La calidad se mejora atendiendo

al proceso más que al producto...”, ó, " El líder debe gestionar para mejorar y no para

castigar...”.

En este sentido; el autor caracteriza la conceptualización de la calidad, desde

dos puntos de vistas que se ajustan a la realidad educativa en lo que a la función

administrativa se refiere.

18

En atención a lo planteado anteriormente, se puede decir que la búsqueda de la

calidad no se reducirá, en mera descripción de lo que se considere como prácticas

idóneas y recomendables, sino que también implica la creación de normas, de

criterios de excelencia y de eficiencia, aplicables a distintos tipos de sujetos y

situaciones. De allí, que la calidad está predeterminada en gran parte por los

administradores que como portavoces de la sociedad definen una serie de aspectos

importantes para la calidad educativa como son: el currículo básico, la organización

de los centros, la integración de la comunidad educativa, la evaluación, la resolución

efectiva de conflictos, entre otros.

En otros estudios, se han considerado los establecidos por Rey y Santamaría

(2000), quienes en su intento por descubrir el significado de la calidad y

fundamentar las bases para lograr un amplio acuerdo sobre el camino de la calidad de

la enseñanza, han hecho adaptaciones de algunos de los principios de la filosofía de

Deming, al ámbito educativo. Destacando los referidos autores como esenciales los

siguientes:

- Definir el servicio educativo que se quiere prestar y planificar su futuro.

- Asumir la filosofía de la calidad educativa como un compromiso de toda la

comunidad escolar.

- Instituir un liderazgo basado en la confianza y en el compromiso.

- Fomentar el gusto por el trabajo bien hecho, en lugar de la inspección y el

control.

- Considerar a los proveedores como aliados.

- Buscar las áreas de mejora continua entre todos los trabajadores.

- Formar a los trabajadores en función del diseño educativo del centro.

- Sustituir el miedo por la creatividad.

- Establecer un sistema basado en la colaboración, que rompa las barreras de

incomunicación y coordine las estructuras (horizontales y verticales) y servicios del

centro.

- Evitar todo tipo de discriminación o sistema individual de premio.

19

- Eliminar las metas u objetivos cuantitativos imprecisos.

- Incrementar el patrimonio cultural del centro y crear un clima de trabajo

agradable.

En el mismo orden de ideas, los autores consideran un nuevo diseño

educativo basado en una gestión participativa. Donde es determinante la cooperación

de toda la comunidad educativa: profesores, alumnos, familia y comunidad con la

institución escolar, para la mejora continua y el logro de las metas u objetivos

previstos que conlleven a la satisfacción del sistema educativo.

En el caso concreto de la educación, dejan claro que de alguna u otra manera,

siempre se ha tratado de educar con calidad. No cabe duda en afirmar que ha sido el

único sector de la sociedad que ha procurado ser cuidadoso en “hacer las cosas bien”,

tomando como referencia el rol que le corresponde en la sociedad. De allí, que la

calidad educativa que se viene indicando con inaudita constancia tiene visos tantos

positivos como negativos. Positivos, por cuanto son los elementos o aspectos

connotados o denotados que engendran esperanzas. Tal como se señala en la revista

Educación Hoy, Nº 131 (1997) p. 8 y 9:

- La renovada importancia que se le ha reasignado a los sistemas educativos.

- El convencimiento de que la educación sigue siendo clave para el desarrollo

de los pueblos.

- La búsqueda de mayor inversión en el sector educativo.

- El consenso sobre las personas como el único talento humano de los países.

Más que fuerzas negativas se encuentran ambivalencias en la calidad educativa,

tales como:

- La calidad no se le puede indicar, fijar o medir exclusivamente desde fuera

y menos ahora, sin tener en cuenta a quienes están enraizados en los diferentes

centros educativos.

20

- La calidad en educación debe asumir actores, procesos y escenarios. Es

decir, se señalan no a manera de enumeración exhaustiva, sino de elementos de

interés: estudiantes, padres de familia, comunidad circundante, egresados, docentes,

directivos, personal de apoyo, proyecto educativo institucionalizado, pedagogía.

Capacidad para: afectar las organizaciones sociales y construir en su interior la

cultura de la paz y la convivencia.

En razón a lo explicitado, en la actualidad, la calidad no debe identificarse

con la cantidad, en términos de rendimiento, de medir resultados, porque en el

aprendizaje existen aspectos y dimensiones difícilmente ponderables y, básicamente,

la acción educativa es una relación humana, donde la conducta y circunstancias son

impredecibles. De allí, que se debe valorar los procesos en base al desarrollo de

habilidades, capacidades, motivaciones, sentimientos que se generan en los actores

sociales que intervienen en el proceso de enseñanza aprendizaje, incluyendo la

función supervisora desde la perspectiva del rol del director como supervisor de la


En tal sentido, es evidente que una de las preocupaciones de las instituciones

educativas, es lograr máximos niveles de calidad en su gestión institucional y

pedagógica, con el compromiso de los diferentes sectores sociales incluyendo en un

conjunto el sistema educativo y el programa educativo concreto de las mismas.

Gestión Escolar de Calidad

En el contexto institucional se dan una series de procesos que se articulan en

una unidad coherente los cuales llevan al desenvolvimiento de toda organización, en

este caso, la escuela es una de ella. De allí, que se consideren como procesos en la

búsqueda de la calidad educativa los Proyectos Educativos, los Programas de

Actualización y Perfeccionamiento Docente, así como los concursos para el ingreso y

el ascenso del personal docente y sobretodo el administrativo, los cuales constituyen

el accionar; el norte que alientan el quehacer educativo en toda institución escolar.

21

En tal sentido, Gento (2000), expone:

El Equipo Directivo, por su parte, constituye un órgano de dirección colegiada en el que se integran los órganos unipersonales responsables del funcionamiento del centro. Se trata, por tanto, de un equipo profesional constituido a partir de la participación técnica – especializada dentro del ámbito de la propia institución educativa. (p.191).

Estos procesos, están relacionados con los órganos de gobierno; es decir el

nivel operativo donde están inmersos: el docente, los alumnos que le permita ejercer

la función propia de enseñanza aprendizaje; contribuir efectivamente a la

construcción y distribución del conocimiento; definido como el factor clave de los

nuevos niveles de desarrollo y de estructura de relaciones sociales.

De igual manera, el apoyo en relación a la función administrativa y a la

prestación de servicios relevantes para la comunidad y la sociedad como un todo.

En cada uno de estos procesos, se tiene en consideración una variedad de

indicadores que permiten una gestión eficiente, que evalúa el grado de compromiso

de los directivos en relación al proyecto institucional y su contenido axiológico.

Otros, traducen la competencia profesional de los docentes, su actualización

permanente, el compartir con otros colegas la gestión y puesta en práctica del

currículo como elemento objeto de administración educativa.

Así mismo, se toman otras funciones relacionadas con la calidad educativa

como el sentido de pertenencia y dedicación que el docente tiene con la institución,

con el buen uso de recursos tecnológicos, métodos y técnicas innovadoras acorde a

los fines y objetivos del proceso educativo.

Al respecto, la calidad del desempeño docente, los resultados de la actividad

escolar, están estrechamente vinculado a los elementos organizativos y a los procesos

técnicos y administrativos en el centro de trabajo: tales como: el aula, la escuela y las

instancias superiores del Ministerio del Poder Popular para la Educación.

22

En concordancia el rol del director se considera como una gestión de calidad

en las instituciones educativas; cuando ésta lleva implícita el cumplimiento de los

distintos indicadores que contemplan la efectividad, pertinencia, eficacia, entre otros.

Por tanto, se habla de evaluar la calidad a partir de un determinado número de

indicadores, pero..., ¿qué es un indicador?, al respecto Casanova (1992), define:

“llamamos indicador de calidad educacional a la descripción de una situación, factor

o componente educativo en su estado óptimo de funcionamiento". (p. 32).

En esencia un indicador de calidad es la expresión de una característica,

cualidad o aspecto que puede ser observado y que ofrece información cuantitativa,

cualitativa o ambas inclusivas.

En el mismo orden de ideas, Guerra (2000) expone como indicador de

calidad: “aquel componente que debe ser considerado para evaluar de forma objetiva

el proceso o el producto de un sistema educativo, que revela algo de su desempeño y

cuyo resultado de evaluación permite considerar alternativas para mejorarlo". (p. 56).

Así mismo, Rey y Santamaría (2000) conceptualizan el indicador como:

Un instrumento que proporciona información relevante y fácilmente comprensible acerca de algún aspecto de la realidad educativa, que tiene una finalidad diagnóstica o descriptiva pensada para facilitar una estrategia de cambio. Por tanto, puede ser definibles y evaluables. (p.16).

Ahora bien, la idea de formular indicadores de calidad es precisamente para

determinar el estado óptimo de funcionamiento, en donde se incluye lo físico (lo

estructural) y lo administrativo (acción educativa) en una institución educativa. En

otras palabras, seleccionar los aspectos o variables, sean éstos físicos o

administrativos a evaluar ó el estado en que éstos se encuentran para ser considerados

de calidad.

23

Del análisis de ambas definiciones, resulta obvio que tal responsabilidad recae

en el equipo directivo, cuya labor es conducir a la organización escolar bajo un

conjunto de acciones acopladas que propicien el logro de los objetivos educativos.

De igual manera, la articulación y la coordinación entre los actores de dicha

organización, utilizando la toma de decisiones; una condición flexible como

instrumento de vital importancia y ajustando las acciones a las distintas

problemáticas que surjan del cumplimiento diario de la misión de la organización

escolar.

Por otra parte, un organismo de prestigio como la OCDE (1991) p. 184,

establece como indicadores de calidad lo siguiente:

1. Un compromiso con normas, metas claras y comúnmente definidas.

2. Planificación en colaboración, coparticipación en la toma de decisiones y

trabajo colegiado en un marco de experimentación y evaluación.

3. Dirección positiva en la iniciación y el mantenimiento del mejoramiento.

4. Estabilidad del personal.

5. Una estrategia para la continuidad del desarrollo del personal relacionado

con las necesidades pedagógicas y de organización de cada escuela.

6. Elaboración de un currículo cuidadosamente planeado y coordinado que

asegure un lugar suficiente a cada alumno para adquirir el conocimiento y

las destrezas esenciales.

7. Un elevado nivel de implicación y apoyo de los padres.

24

8. La búsqueda y el reconocimiento de unos valores propios de la escuela

más que individuales.

9. Máximo empleo del tiempo de aprendizaje.

10. Apoyo activo y sustancial de la autoridad educativa responsable.

En el mismo orden, Valdés y Pérez (1999) proponen indicadores basados en

dos tipos de variables: (a) variables incidentes; las que están independientemente

asociadas al desarrollo de la personalidad de los alumnos y a la eficiencia del sistema

educativo, y (b) variables de producto; que se deben considerar en el modelo de

gestión institucional, involucrando a todos los actores que se hacen partícipes del

hecho educativo, entre los cuales no deben faltar: los docentes, los estudiantes, los

padres y representantes, el personal docente de supervisión y todos aquellos

interesadas en elevar la calidad educativa y que dependen del contexto donde se

encuentra inmersa la institución.

A continuación se presentan dos cuadros de indicadores de calidad propuesto

por los actores antes mencionados:

25

Cuadro Nº 1. Indicadores de calidad relacionados con la gestión de calidad. Indicadores de calidad. Variables incidentes

variable Dimensiones Indicadores

Proceso Enseñanza

Aprendizaje

Desempeño Docente

* Dominio de las áreas de conocimientos que lo competen. * Contribución a un adecuado clima de trabajo. * Adecuadas expectativas respeto al desarrollo de la personalidad de los alumnos. * Implicación personal en la gestión educativa de la institución. * Eficiencia en el logro de la disciplina de sus alumnos. * Información organizada sobre el estado de aprendizaje de sus alumnos. * Distribución adecuada del tiempo para clases en función del aprendizaje de los estudiantes. * Conocimiento de las individualidades de grupo.

Del alumno

* Cumplimiento del horario escolar. * Cumplimiento de las normas internas del plante l (reglamentos). * Antecedentes familiares. * Antecedentes escolares. * Estado nutricional y de salud. * Cumplimiento de los deberes escolares. * Estabilidad emocional. * Implicación personal en las actividades de la institución. * Rendimiento académico.

Proceso Enseñanza

Aprendizaje

La institución escolar

* Estabilidad del personal directivo. * Ausentismo laboral. * Condiciones materiales de la escuela * Condiciones de trabajo de los docentes. * Conocimiento de directivos y docentes de las características socio-económicas familiares de los estudiantes. * Organización y ejecución del currículum. * Número de alumnos por aula. * Preparación que la escuela brinda a los padres, para que sus acciones educativas sean coherentes con la gestión educativa de esta. * Estilo de dirección. * Sistema de incentivo para el personal directivo docente y alumno. * Costo por alumno.

Proceso Enseñanza Aprendizaje

Gestión educativa de la

familia

* Naturaleza de la educación que existe entre los miembros de la familia. * Acciones de la familia para la educación y recreación de su mismo. * Guía apoyo y estimulo entregado a los alumnos en el marco familiar. * Expectativas y aspiraciones de los padres respecto a la educación de sus hijos. * Participación familiar en las actividades escolares y extraescolares. * Bienes y recursos culturales del hogar. * Exigencia a los hijos de los cumplimientos de los deberes.

Gestión

educativa de la comunidad

* Participación de las instituciones y actores de la comunidad en el diseño y ejecución del proyecto educativo institucional. * Expectativas de la comunidad con respecto a los resultados educativos de la educacional. * Apoyo a la gestión educativa de la institución

Nota: Datos tomados del libro Calidad de la Educación Básica y su Evaluación de Valdez H y Pérez F (1999)

26

Cuadro Nº 2 Indicadores de calidad relacionados con la gestión de calidad Indicadores de Calidad de Resultados

Variable Dimensiones Indicadores

Desarrollo de la Personalidad de los

Alumnos

• Logro de los objetivos académicos.

• Habilidades intelectuales generales.

• Orientaciones valorativas hacía las cualidades de las personas basadas en valores.

• Alta autoestima.

Resultados

Eficiencia interna del sistema

• Tiempo promedio que requiera la institución para obtener un titulado en el nivel que se trate.

• Porcentaje de retención o prosecución escolar.

• Porcentaje de deserción escolar.

• Escolaridad media de alumnos que abandonan la escolaridad.

• Porcentaje de alumnos con retraso escolar.

• Porcentaje de alumnos egresados de un nivel que prosiguen estudio en el siguiente nivel educativo.

Nota: Datos tomados del libro Calidad de la Educación Básica y su Evaluación de Valdez H y Pérez F (1999)

Se deduce entonces, que se requiere de una nueva educación, para una

sociedad que es tan diferente a las existentes hace 15 o 40 años atrás y que se puede

predecir que va a seguir transformándose. Esta demanda plantea un desafío a los que

administran el sistema educativo.

Necesitamos una nueva educación tanto para que se obtenga una efectiva

participación cívica, un verdadero ejercicio de la democracia en la dimensión política

y una mayor eficiencia en la dimensión económica, que es directamente proporcional

con el bienestar social, como para que primen los valores fundamentales que permiten

27

lograr ideales de justicia y que haya más solidaridad en el desarrollo de la sociedad y

en la construcción de la paz.

En relación a lo anterior, encontramos en el proyecto educativo AVEC:

Asociación Venezolana de Educación Católica (1999), Lo siguiente:

La sociedad futura se encuentra fuertemente marcada por los procesos de globalización cultural. Ello plantea otro desafío educativo. Una escuela democrática y de calidad para todos, desde nuestra perspectiva, debe humanizar, evangelizar y liberar. Ello implica, introducir cambios sustanciales en nuestros modelos y proyectos, induciendo las necesidades educativas a partir de la realidad. (p. 5).

Se evidencia en la anterior cita, que son demandas urgentes las cuales denotan

un cambio explícito en lo que sucede dentro del salón de clase, un cambio que incluso

se podría apreciar visualmente al visitar una sala de clases, donde se puede ver un rol

diferente del docente y en proceso de aprendizaje activo de los educandos; así como

también ver el rol del director como supervisor de la organización escolar.

Son transformaciones significativas que generan, al mismo tiempo, un desafío

en la gestión escolar de calidad, donde el director, por tanto es pieza clave para

garantizar tal cambio en la organización que dirige.

En este sentido, para caracterizar el desafío y describir las posibles soluciones

hay que tocar cuatro aspectos:

- Primero, examinar qué está pasando en la educación de hoy, y constatar que

en ésta, existen brechas sumamente inmensas, pero que también hay aspectos en que

a veces son semejantes.

- En la segunda parte, caracterizar lo que hoy día demanda la sociedad a la

educación.

-En la tercera, identificar los cambios que ya se comienzan a evidenciar,

resaltando los más prometedores.

28

- En la cuarta, comentar lo que implica todo esto en términos de gestión de

una educación de calidad.

Calidad en educación

Siguiendo en el mismo orden de ideas, Sábato (2002), expone:

La educación no está independizada del poder, y por lo tanto, encauza hacia la formación de gente adecuada a las demandas del sistema, porque de lo contrario formaría a magníficos desocupados, magníficos hombres y mujeres excluidos del mundo del trabajo. Pero si esto no se contrabalancea con una educación que promueva el desarrollo de las facultades que están deteriorándose, lo perdido será…”EL SER HUMANO” (p. 81, 82).

En atención a lo anterior, se puede decir que la educación actual exige y

demanda de su comunidad, calidad en cuanto a los procesos pedagógicos en lo que

respeta a lo académico, directivo, supervisorio y en el sistema educativo en general.

Tales exigencias en relación al desempeño del director como administrador escolar,

considera la calidad como un elemento necesario para una excelente gestión

pedagógica, con miras hacia una visión moderna de la educación, en donde se deben

implementar políticas para definir y precisar aspectos como contenidos, alcances,

administración de la educación en todos sus niveles, también el conocimiento

especializado en el desarrollo de una población formada en valores, con calidad

humana, competente en relación a la cultura, la tecnología, la ciencia y la ética.

Por tanto, es menester entender que se vive en una época de cambio; de allí, la

necesidad de plantearse con radicalidad una nueva manera de ver el acontecer

educativo y de asumir una gestión escolar de calidad.

29

Al respecto Camus, citado por Pérez (2000), opina:

Cambia el mundo y en él los hombres y hasta el entorno. Sólo la enseñanza no ha cambiado. Lo que quiere decir que a los niños se les enseña a vivir y a pensar para un mundo que ya no existe. (p. 18).

Asimismo, Roger citado por Pérez (2000), acentúa: “En general, nuestras

escuelas constituyen la institución más tradicional, conservadora, rígida y burocrática

de nuestro tiempo, así como la más resistente al cambio” (p. 18), prosigue Pérez

(2000):

… es innegable que seguimos formando a nuestros niños y jóvenes, que son completamente distintos a nosotros y a los que no nos acercamos con ojos comprensivos y afectuosos para conocerlos realmente como son y no como nosotros pensamos que son... lo que nos evidencia un sistema escolar orientado a repetir el ayer más que crear el mañana. (p. 19)

Por lo que se ha dicho hasta ahora, es urgente que los educadores asuman la

necesidad de un cambio profundo y se aboquen a gestar una educación es decir, que

privilegie el aprendizaje autónomo, personal y permanente, la curiosidad, la

creatividad, la innovación, la reflexión, la capacidad crítica, el trabajo en equipo, la

formación de la persona y la convivencia humana en la solidaridad y el servicio.

Una educación enraizada en el hoy de los alumnos y de la vida, que capacite

para construir un mejor mañana para todos.

Se incluye en este contexto de cambio, al director como supervisor y gerente

administrador del centro escolar y, por ende, del sistema educativo, en el cual está

inmerso junto con el personal docente que labora en la organización.

30

En concordancia a lo explicitado, la Sociedad Civil para la Educación Católica

(1988) expresa:

…hablamos de una reestructuración de los elementos para buscar soluciones nuevas y encontrar maneras de entender los procesos. Pero en la medida en que se organizó sistemáticamente el conocimiento, para traspasarlo, entonces casi por definición se están limitando las oportunidades para estimular la creatividad: las respuestas divergentes izan y generan problemas. (p. 40)

Relacionando lo anterior con el desempeño del director, se puede decir que en

función del corto tiempo disponible que tiene éste, para cumplir a cabalidad con los

fines propuestos desde jerarquías superiores, no sólo se estructura el conocimiento

para trasmitirlo de manera sencilla y simplista al docente en cuanto a orientación

pedagógica, técnica y administrativa vinculada con la praxis dentro y fuera del aula

de clase, articulado con la realidad del educando, de su sociedad y época, sino

también del contexto social en todos sus ámbitos.

En contraposición a estos planteamientos, deben gestarse cambios radicales

que enrumben a las instituciones escolares hacia una educación de calidad, necesaria

en estos tiempos cambiantes y globalizantes, donde se requieren de profesores,

directores y supervisores con un alto grado de capacidad de actuación profesional,

que sepa diagnosticar la situación del aula, del alumno, el ritmo de desarrollo y

aprendizaje, las peculiaridades de los procesos didácticos, las exigencias del

conocimiento académico y, el desenvolvimiento técnico administrativo, no solamente

de las organizaciones educativas sino del contexto sociocultural del entorno en el cual

se encuentran inmersa el centro escolar.

Por otra parte, también debe conseguir el equilibrio entre la comprensión y la

atención a las diferencias individuales dentro del aula, así como eliminar o superar

cualquier brote de discriminación. Significando, que la educación del ciudadano del

31

futuro dependerá en gran medida de la existencia de escuelas, generadoras de

educación de calidad que tienen en su haber excelentes profesionales de la educación.

Desde esa óptica, los directores como supervisores de las instituciones

educativas en correspondencia con la estructura administrativa del Ministerio de

Educación, deben tener presente que su planificación a de estar proyectada a

involucrar de manera activa y motivadora a todos los que forman parte del entorno

escolar que dirige, es decir: docentes, alumnos, personal de mantenimiento,

asociación civil, personal administrativo, padres y representantes y la comunidad,

para conseguir de forma exitosa y conjunta el buen funcionamiento de la institución

enmarcados en el contexto de calidad, a fin de satisfacer a todos los autores y actores

que conforman el hecho educativo.

En tal sentido, Gento (Ob. Cit), “De hecho, la función directiva es reconocida

como uno de los factores que favorecen la calidad y mejora de la enseñanza”.

En el mismo orden de ideas, Rosales Ortiz (1997) expone:

Independientemente del estilo de dirección que se desarrolle en una institución educativa, la dirección tiene una influencia significativa, ya que su actuación incide en todos los procesos del centro educativo; en el comportamiento del personal, de los alumnos, de coordinación, en la definición del trabajo, la planificación, supervisión de la tarea y personal y otros. (p.141)

Se evidencia de la fuente, que en la funciones directivas es fundamental

considerar en la administración escolar de calidad, todos aquellos elementos objetos

de administración escolar, tales como: el currículo, planificación, evaluación,

matrícula, estadísticas, desempeño docente, función administrativas, presupuesto,

entre otros; por cuanto cada uno de ellos denota la eficacia y eficiencia de la

actuación del rol del director como, administrador, orientador, facilitador, evaluador

y, en el sentido estricto de la palabra, supervisor del ámbito establecido en el sistema

32

educativo. Este desempeño caracteriza los cambios que requiere la sociedad en

materia educativa.

En concordancia, Latorre (2003) establece que el maestro incluyendo el

director escolar de hoy, se enfrenta a grandes desafíos dentro de la sociedad, por ser

ésta dinámica y encontrarse dentro de un ámbito cambiante constantemente,

producto del desarrollo y la evolución que el hombre ha impuesto para mejorar su

nivel de vida, donde está sumergida la educación de éste, como elemento formador de

su propia cultura y su saber. Por tanto, es imperativo, necesario, fundamental e

importante que los docentes y particularmente el director se preparen de manera

constante a fin de enfrentar con eficiencia y eficacia los grandes desafíos que la

sociedad le impone.

En este contexto, la educación debe ser representada al albor de los avances de

la sociedad de hoy, con un docente y un director como gerente administrativo

involucrado no solo como el que imparte cátedra de un saber ó impone leyes,

reglamentos, resoluciones, circulares; sino también como garante de obligaciones con

respecto a la calidad de los procesos pedagógicos, de gestión educativa y pedagógica.

Planteando y desarrollando acciones para mejorar la calidad como: actualización y

evaluación permanente del docente y su quehacer pedagógico entendida ésta como la

forma de avanzar de todo el proceso del desarrollo educativo.

Asimismo, desde esta perspectiva el docente desde su gestión pedagógica y, el

director desde su gestión administrativa deben buscar la forma de que el ejercicio de

sus funciones sea significativo y trascendente no solamente en el aula, sino también

en el entorno escolar, siendo capaz de establecer espacios de empatía, de igual

manera con los alumnos, el personal de la institución y toda la comunidad en

general.

En consecuencia, el director de la institución debe dedicar su función

administrativa, técnica pedagógica al desarrollo del uso de sus actitudes

interpersonales de convivencia equitativa, al tener como eje de la acción educativa

el proceso enseñanza aprendizaje, es decir el de promover la construcción del

propio aprendizaje, que va mucho más allá de un simple conocimiento sin

33

precedente que sirva para juzgar hechos anteriores, trabajando con y en contra de lo

incierto, lo aleatorio en busca de la reconstrucción del saber, de transformar la

realidad de acuerdo a los valores, a una práctica de correlación en aprender.

Es decir, donde el director sea considerado como el mediador ante la

búsqueda de solución a los problemas que la organización enfrenta y al mismo

tiempo sea propiciador de un ambiente escolar, acorde con la realidad social y

educativa, donde se canalice el proceso, no solo de enseñanza aprendizaje, sino

también facilitador de alternativas de solución ante dichos problemas, basado en la

garantía del planeamiento del trabajo escolar.

En correspondencia, Gento (Ob. Cit), expone:

Estos diferentes enfoque sobre cómo debe ser el director se derivan del hecho de que su función es altamente compleja y abarca múltiples responsabilidades; pero cuando el director de la institución se caracteriza por un auténtico liderazgo pedagógico o educativo, es más fácil que todo director llegue a construir a un grupo homogéneo orientado hacia este tipo de liderazgo. (p. 196).

En consecuencia y de acuerdo a la fuente anterior, el liderazgo que a de

ejercer el director como supervisor de la organización escolar debe ser

eminentemente pedagógico, por tanto se requiere de una educación más racional,

crítica y libre; fundamentada en la actividad, en la participación, en la creatividad,

en la discusión plural y grupal, en la interdisciplinariedad, en la utilización de la

tecnología y en la continuidad y, sobre todo en la función del director como

orientador y promotor del hacer educativo, pues es en él, donde recae la verdadera

eficiencia y eficacia de la educación, como proceso de desarrollo y avance en

cualquier sociedad.

En suma, la calidad en educación exige conceptualizaciones propias, inherente

a cada institución educativa y por supuesto difieren unas de otras de acuerdo a su

propia cultura, contexto, fines y objetivos y, por supuesto al desempeño del director

34

como garante del hacer educativo de la organización escolar. Es decir el maestro,

incluyendo, el director en miras a una educación de calidad, debe tener presente el

término calidad. Definido por el Comité Europeo de Normalización citado por el

Ministerio de Educación, Cultura y Deporte (2000), como: “el conjunto de

propiedades y características de un producto o de un servicio que le confiere la

aptitud para satisfacer necesidades manifiestas o implícitas”, la calidad entendida

como servicio, donde está inmerso el término educación.

En un intento de síntesis del significado atribuido a “la calidad de la

educación” actualmente se incluyen varias dimensiones o enfoques, complementarios

entre sí, entre ellos se tiene:

- La calidad entendida como eficacia: una educación de calidad es aquella que

logra que los alumnos realmente aprendan lo que se supone deben aprender; aquello

que está establecido en los planes y programas curriculares, al cabo de determinados

períodos o niveles. Poniendo énfasis en que, además de asistir, los niños y

adolescentes aprendan en su paso por el sistema. Esta dimensión coloca en primer

plano los resultados de aprendizaje efectivamente alcanzados por la acción educativa.

- La calidad, referida a qué es lo que se aprende en el sistema y a su relevancia

en términos individuales y sociales. Una educación de calidad es aquella cuyos

contenidos responden adecuadamente a lo que el individuo necesita para desarrollarse

como persona-intelectual, afectiva, moral y físicamente, y para desempeñarse

adecuadamente en los diversos ámbitos de la sociedad; es decir, en lo político, lo

económico y lo social. Este enfoque va dirigido a los fines atribuidos a la acción

educativa y su concreción en los diseños y contenidos curriculares; así como a las

funciones administrativas del director.

- La calidad de los procesos y medios que el sistema brinda a los alumnos.

Desde esta perspectiva una educación de calidad es aquella que ofrece a niños y

adolescentes un adecuado contexto físico para el aprendizaje; un cuerpo docente

adecuadamente preparado para la tarea de enseñar; buenos materiales de estudio y de

trabajo; estrategias didácticas adecuadas, entre otras. Se hace énfasis en primer plano

el análisis de los medios empleados en la acción educativa.

35

Estos enfoques en consideración, tienen que ver con factores que interactúan

entre ellos de manera que generan efectos sinérgicos:

a.- La demanda educativa: donde se puede mencionar como el más importante

el nivel socioeconómico. Otro factor de gran importancia es el capital cultural de la

familia de donde procede el alumno.

b.- La oferta educativa: la relevancia del aprendizaje, las prácticas

pedagógicas en el aula, la calidad docente, las características de la escuela y del

director en el sistema de supervisión.

Cabe destacar, que independientemente de las demandas en el logro de

resultados, también se podría mencionar las variaciones de las características de la

escuela que tienen que ver con el equipamiento, la actuación de los docentes y con el

proceso de gestión llevado a cabo por el director. En correspondencia, Lugo y

Requeijo (1999), expresan:

…el Director debe tener presente los objetivos educativos establecidos y toda su organización estará dirigida a la obtención de esos objetivos y la comprobación de los resultados. Para esto es necesario que todos los elementos humanos, profesores, alumnos y padres, estén envueltos o comprometidos en los objetivos establecidos para que experimenten una responsabilidad personal hacia ellos. (p. 119).

Estas características contribuyen con la calidad de la educación si son

conducidas con eficiencia por los directores; capaces de lograr el apoyo de los padres

en torno a los principios y a los objetivos de la escuela; que llevan a cabo actividades

de supervisión y evaluación del trabajo propiamente pedagógico de los docentes, del

desarrollo de su actuación a través de frecuentes reuniones para discutir en torno a

estándares, contenidos y objetivos educativos, métodos de enseñanza y de una activa

preocupación por el avance de los alumnos tratando de resolver los problemas

individuales que afectan su aprendizaje y de mantenerse en contacto con la

comunidad local.

36

Rol del director para impulsar la calidad

EL Director, de acuerdo a la normativa legal vigente, es el representante del

Ministerio de Educación ante la comunidad y la organización escolar, por tanto es el

responsable de establecer las buenas relaciones entre sus miembros y con los demás

sectores involucrados en el proceso educativos a fin de incorporarlos a todos en el

desarrollo del mismo. De allí, que su actuación debe estar sujeta a normas

profesionales, morales y técnicas. En este sentido, el director constituye un elemento

de importancia en el funcionamiento de las organizaciones escolares, por cuanto es él

quien enfrenta y maneja los cambios paradigmáticos y afianza, al mismo tiempo, su

eficacia y eficiencia organizacional. Por tanto dirige, en forma coherente y armónica

las actividades del proceso educativo, donde están involucrados e interrelacionados

todos los actores del proceso educativos tales como: alumnos, docentes, personal

directivo, atendiendo a su vez a todos los factores económicos y sociales.

El director escolar es el administrador y supervisor de la organización llamada

escuela. En tal sentido, Gento, (Ob. Cit), señala entre las funciones que le competen

se encuentra una que es esencial: ejercer el liderazgo. En tal sentido expone:

La importancia del liderazgo ejercido por el director del centro se manifiesta a través de su intervención en aspectos como los siguientes: descripción de profesores, protección de agentes externos perjudiciales, dedicación a la mejora de la institución, apoyo a los profesores, adquisición de los recursos, elección de cuándo implicar o no a otros miembros de la comunidad educativa en las decisiones, y tratamiento considerado a todos los miembros del centro o de la comunidad educativa. (p.193)

En atención a lo expresado por el autor, el director es una pieza clave en la

calidad educativa, el cual tiene que tener presente los objetivos educativos

establecidos, a su vez impulsar el logro de los mismos. De igual manera de influir en

los miembros de la organización para que experimenten una responsabilidad personal

37

hacia ellos; la consecución de los objetivos individuales e institucionales. Además de

ello, posee una visión global de los problemas, una actitud flexible, responsable y

previsiva para analizarlos. En concordancia el director como supervisor de la

organización escolar debe mantener, una firme y persistente voluntad para introducir

las innovaciones con valentía e inteligencia, característica de todo líder gerencial. Es

por ello que Pérez (2005) dice que:

…el director, es la persona encargada de velar por el bienestar de su plantel y hacer que se cumplan los objetivos previstos; producto de ello debe ejercer una función eficiente y eficaz cumpliendo además con estos principios y haciéndolos reales dentro de la organización. (p.50)

Según Pérez, el director debe ejercer su función con eficacia y eficiencia. En

tal sentido, el rol de los directivos requiere de preparación pedagógica y

administrativa como guía y conductor de la institución educativa. Es decir, es

necesario que éstos posean los conocimientos básicos de su logística de trabajo, que

comprendan el diseño y ejecución de proyecto educativo y manejen las herramientas

didácticas y administrativas para orientar a sus subalternos en el logro de sus metas,

de proporcionar visión de futuro que incentive al trabajo cotidiano. Así como el

espíritu de equidad, rectitud, capacidad, inventiva e iniciativa. De conocer la filosofía,

principios y las políticas educativas en los diferentes niveles y modalidades del

sistema educativo.

En relación a lo planteado, Guédes (1998) acota:

La eficacia con que una organización educativa alcanza sus objetivos y satisface las necesidades de la sociedad se relaciona con el trabajo del gerente, en este caso del director, y su eficiencia se evidencia principalmente por su capacidad de desarrollar relaciones interpersonales, manejar información, tomar decisiones y llevar acabo idóneamente las funciones administrativas: planificar, organizar, dirigir, controlar.(p.48)

38

Otra forma de hacer sentir el papel que desempeña en la organización para

impulsar la calidad; además de la responsabilidad administrativas: está en manos de

los directores que ejercen un liderazgo de carácter pedagógico, que se interese por los

alumnos, del desarrollo profesional de los docentes, a valorar la educación e

interesarse más por la institución y el currículo en general, de desarrollar una sinergia

entre los miembros, manejar información y tomar decisiones acordes con la realidad

institucional y los fines de la educación

En relación a ello Slavin, (1996) expone:

Existen elementos de enseñanza efectiva que van más allá de lo que sucede en cada sala de clase. Por ejemplo, las escuelas que son más efectivas son aquellas que tienen una misión y enfoque académico claros. Cuentan con directores que son líderes instructivos fuertes, iniciadores proactivos del cambio y estimuladores de todo el personal para que participe en la ejecución de éste.

En el mismo orden de ideas, el liderazgo juega un papel importante en la

función técnico administrativa del director escolar.

Entendiendo que liderazgo es un mensaje de progreso y humanidad, lleno de

posibilidades; de confianza, visión y destino para las personas y las organizaciones.

De allí, su relación con el trabajo que desempeña el director, porque su fin es

encontrar respuestas que satisfagan aquellas necesidades de las personas y los grupos

sociales; de autonomía y responsabilidad, de solidaridad, creatividad y realización

personal.

Por tanto, el director como líder es la influencia determinante para el

desarrollo de la organización.

En el mismo orden de ideas, Kotter (1997), establece las diferencias entre

administración y liderazgo, las cuales se vinculan con la función del director como

supervisor de la organización escolar.

39

A continuación tales diferencias:

Cuadro Nº 3.

Diferencias entre administración y liderazgo vinculadas con la función del

director.

Administración vs Liderazgo

Administración • Planear y presupuestar: establecer pasos

detallados y tiempos para alcanzar los resultados requeridos, para después asignar los recursos necesarios para hacer que las cosas sucedan.

• Organizar y promover personal: establecer alguna estructura para llevar a cabo el plan, proveer a dicha estructura de individuos, delegar responsabilidad y autoridad para llevar a cabo el plan, proporcionar políticas y procedimientos para ayudar a orientar a la gente, y crear métodos o sistemas para vigilar lainstrumentación.

• Controlar y resolver problemas: supervisar resultados, identificar desviaciones del plan, para luego planear y organizar con el fin de resolver estos problemas.

Liderazgo • Establecer una dirección: desarrollar una

visión del futuro, con frecuencia el futuro lejano, y estrategias para producir los cambios necesarios para alcanzar dicha visión.

• Alinear a la gente: transmitir a todos aquellos cuya cooperación pudiera necesitarse para influir en la formación de equipos y coaliciones que comprendan la visión y las estrategias y que acepten su validez.

• Motivar e inspirar a la gente: transmitir energía a la gente para superar barreras políticas, burocráticas y de recursos importantes mediante la satisfacción de necesidades humanas básicas, aunque con frecuencia insatisfechas

ò ò

Da lugar a cierto grado de orden y facilidad para predecir situaciones, y tiene el potencial de producir de manera consistente los resultados a corto plazo esperados por distintos grupos interesados en la empresa; por ejemplo, en el caso de los clientes, estar siempre a tiempo; en el caso de los accionistas, mantenerse dentro del presupuesto.

Genera un cambio, con frecuencia en un grado importante, y que tiene el potencial de producir cambios excesivamente útiles; por ejemplo, nuevos productos que los clientes desean, nuevos enfoques hacia las relaciones laborales que ayudan a una empresa a ser más productiva.

Nota: Datos tomados del libro “El Líder del Cambio” de Kotter, Jhon 1997, (p.

29)

40

El proceso de supervisión

El proceso de supervisión y de evaluación institucional, tanto en el contexto

laboral como en el productivo empresarial, se han constituido un tanto engorroso en

el ámbito latinoamericano, por esta razón; gerentes, empleados, obreros, docentes y

directores, asiduamente polemizan o cuestionan tal situación, porque sus trabajos de

alguna u otra forma se ven incluidos en la misma. De igual manera, en el vasto

espacio de las instituciones educativas la situación es más complicada. En tal sentido,

el tema de la supervisión de los establecimientos educativos se ha fortalecido en las

décadas recientes.

En relación a la supervisión, los gobiernos como representantes políticos de

las sociedades, están condensando esfuerzos para asegurar una educación integral,

meritoria, noble, a sus ciudadanos; una educación que satisfaga las necesidades

individuales y sociales, una educación que logre hombres eficaces, eficientes y por

ende, excelentes que se desenvuelvan bajo el término de realidad en espacios y

tiempos determinados.

Sin embargo, es pertinente señalar que la praxis educativa revela todo lo

contrario; por cuanto, no existen verdaderos indicadores representativos que

manifiesten una mejor calidad de tal proceso, tanto en el orden administrativo como

pedagógico.

En concordancia, se hace necesario un cambio radical y real de la práctica

educativa, una transformación en el sistema educativo como lógico proceso

evolutivo. Al respecto Arredondo (2001) citado por García (2005) plantea: “… el

agotamiento del sistema educativo, nacido hace ya tres siglos está demandando

reformas profundas que le devuelvan a otorgar su papel original de transmisor del

conocimiento con claridad y equidad”. (p. 40).

En este mismo orden, cabe destacar que la educación como servicio y la

escuela como organización, debe ofrecer a sus clientes una noción de pluralidad e

integración entre diversas disciplinas.

41

Por ello, para gestionar cambios en la educación, la supervisión educativa se

exige como pilar fundamental de tal transformación; emprender en el área una

adecuada función supervisora, pues es imposible gestionar un cambio educativo,

orientado al mejoramiento de la educación venezolana, si no se consolida el

desempeño directivo y de supervisión.

Es decir, se requiere de una adecuada gerencia educativa para lograr su

transformación real, asideros sólidos en función de diáfanos objetivos y de la

concreción de un ambiente motivacional entre todos los actores de la institución.

Estos gerentes deben favorecer verdaderas reflexiones respecto a la labor que

realizan las organizaciones.

En tal sentido Mckernan (1996), expresa: “Las escuelas del siglo XXI deben

fomentar los ideales de emancipación, participación y reflexión sobre la práctica en

donde los valores claves deben ser la libertad, autonomía, igualdad, democracia y

profesionalismo” (p. 74).

En el mismo orden, Stenhouse (1991), manifiesta:

El complejo trabajo de la supervisión, se desarrolla análogamente con la transformación interna del proceso educativo. Hasta el presente la supervisión de los centros educativos se ha concentrado en una revisión apresurada y superficial del currículo escolar administrado por las escuelas. (p.218).

No obstante, en la década de los setenta se da el inicio de una especie de

revolución entre los eruditos de las naciones desarrolladas sobre la concepción o idea

de evaluación o supervisión, que en palabras de Simoes (1999) “….Perseguía proveer

de información a los responsables de las decisiones” (p. 36).

Consecuencialmente esta postura no es novísima en el contexto educativo; sin

embargo, ha prevalecido en nuestras escuelas la concepción tradicionalista con

características punitivas o fiscalizadoras.

42

La supervisión educativa requiere en forma expedita, de una significativa y

vital reingeniería para conseguir una real transformación de la escuela.

De allí, que Shelmelkes (2001) lo asevera terminantemente:

…un sistema de supervisión como un canalizador de información, de demandas y de respuestas a las mismas; un sistema de supervisión que se encuentre en el aprendizaje y que enfoque sus apoyos hacia mejorarlo; un supervisor que conozca su zona, y las escuelas dentro de ellas con sus desiguales fortalezas y debilidades, un supervisor que como consecuencia sea capaz de planear su actividad de apoyo para el mejoramiento de la calidad educativa, es capaz de lograr sustantivas mejorías de la misma. (p. 3)

Por lo anteriormente expuesto, permite afirmar que debido a la propia

naturaleza de los establecimientos educativos, efectuar una supervisión centrada sólo

en resultados, resulta insuficiente e inapropiada para provocar modificaciones en los

ámbitos de la gramática organizacional.

Se dice que la supervisión para evaluar la calidad de una organización escolar,

se debería estudiar o examinar una extensa selección de aspectos vinculados con los

resultados: los objetivos, su filosofía educativa, las características de los educandos,

la calidad de los educadores, la pluralidad del currículo y los logros educativos. En tal

sentido la resolución No. 146 de fecha 30 de Junio de 1983, expone en su artículo 3

lo siguiente:

El ejercicio de la Supervisión Educativa se fundamentará en función de su objeto. El conocimiento cierto del fenómeno educativo, el mejoramiento de la calidad, de la enseñanza y del producto educacional, así como el funcionamiento eficaz de los planteles y servicios educativos, para lo cual aplicará los métodos y técnicas necesarios con miras a la atención adecuada a la problemática educativa nacional, regional, zonal, distrital, sectorial y de planteles.

43

Resulta pertinente destacar a manera de síntesis, que la superación educativa

entendida como un proceso de seguimiento e intervención de todos los que tienen que

ver con el hacer educativo, representa la oportunidad de verdaderos cambios para la

educación a partir de la misma raíz del sistema escolar, como la supervisión y la

función directiva.

Sin duda alguna, la implementación de un idóneo sistema de supervisión

permite fijar la eficacia y eficiencia de las organizaciones escolares, tomando como

base las metas o propósitos expuestas por las comunidades educativos. Las

informaciones suministradas durante el proceso de supervisión institucional, deja ver

el trabajo que desarrollan los directores en las distintas dependencias de institución y

a su vez detecta aquellos aspectos que deben ser corregidos.

Supervisión Gestión de Calidad

Según Requeijo y Lugo (Ob. Cit.), la supervisión escolar:

Es la de alejarse cada vez más del aspecto individual e impositivo, dirigiéndose a la acción de grupo, la investigación de las causas y los efectos, a fin de buscar soluciones a los problemas. La supervisión tiende a ser cada día más objetiva y experimental en sus métodos, así mismo a ser cada día más participativa y cooperativa. (p. 169)

De la anterior fuente se desprende, que la supervisión es un componente de la

organización escolar donde se gesta, desarrolla y se logra la calidad de la educación.

Igualmente, Lafourcade, Maya y Bosco, (1996), plantean: “La supervisión como

función inherente al sistema educativo debe centrar su interés y preocupación en

lograr crecientes niveles de relevancia y eficacia de la educación” (p. 3).

En tal sentido, la supervisión supone el asesoramiento y ayuda al profesorado

y al resto de los miembros que hacen vida en la institución; de tal manera que todos

se involucren en el desarrollo de propuestas de innovaciones y cambios como

44

resultado de un aprendizaje colectivo. Sin olvidar, el papel a cumplir de las instancias

externas en proveer los medios necesarios para que dichas condiciones se hagan

realidad; es decir promover el desarrollo en busca de la eficacia escolar.

Un aspecto importante que vincula la supervisión educativa con la calidad de

la educación; es precisamente el conjunto de habilidades y conocimientos que hoy en

día necesita desarrollar el gerente educativo, que le permita mejorar el trabajo y, por

ende la calidad del servicio educativo. Es decir, una habilidad técnico pedagógico en

la que se destaca la aplicación de conocimientos, métodos, técnicas y equipos,

producto de su experiencia. Por otro lado, a la aplicación de un liderazgo eficaz que

lo ayude a trabajar con las personas de manera más efectiva permitiendo la

comprensión de actitudes. Y por último, el conocimiento que facilita la comprensión

de la organización en conjunto, de la relación con el entorno, y en el ajuste del

comportamiento de la persona dentro de la organización.

Actualmente, los gerentes educativos están enfrentado a grandes retos y

nuevos desafíos, por lo que requieren de orientaciones y soporte que lo conduzcan al

manejo adecuado de la información y superar sus limitaciones, una actitud favorable

hacia el trabajo, generando un mayor compromiso en la óptica de la supervisión en

procura de un apoyo integrado con todos los agentes involucrados tendiente a

favorecer las expectativas de elevar la calidad de la educación que ofrece la


En correspondencia, el gerente educativo a través de la función de

supervisión; impulsa las acciones de mejoramiento y perfeccionismo, de determinar

situaciones, descubrirlas y emitir juicios sobre cómo debe procederse en cada caso

para reorientar el proceso con una nueva reingeniería que lleve a la calidad esperada.

En tal sentido, la supervisión en términos de calidad se asienta en un conjunto

de elementos importantes, tal como lo plantea Nerici (1975) “La supervisión apunta

al mejoramiento del proceso enseñanza-aprendizaje, para lo cual tiene que tomar en

cuenta toda la estructura teórica, material y humana de la escuela” (p. 54). Al

respecto, los tipos de supervisión y las técnicas para su ejecución son de vital

importancia para mejorar los procesos pedagógicos. Puesto que, unos de los aspectos

45

clave de la calidad educativa es el proceso de enseñanza aprendizaje; el deber de

identificar las verdaderas necesidades de la gente para ofrecer lo adecuado, de tal

manera que permita desarrollar aptitudes para instruirse cómo aprender por medio de

un aprendizaje innovador.

Función supervisora de la dirección

El término supervisión tiene significados diferentes, toda persona que lee o

escucha esta palabra, la interpreta según su experiencia, necesidades y propósitos. Sin

embargo, un maestro puede verla como una amenaza a su individualidad; otro puede

buscarla como una fuente de ayuda y de apoyo.

La necesidad de supervisar surge cuando se reconoce la diferencia entre el

modo como son las cosas y el modo como deben de ser, es tener una visión clara y

objetiva de lo que está sucediendo. Es esto lo que se busca en la educación, puesto

que el proceso educativo no puede quedar librado a su suerte y a la expectativa de si

resulta o no.

Es obvia, la importancia de la supervisión en el campo educativo,

constituyéndose en uno de los indicadores para puntualizar el modo y condición de

la dirección en la conducta diseñada por el centro educativo, el cual se traduce en la

función de relaciones, que se establecen entre el director y el grupo de profesores que

lidera, a través de los principios de poder, control, conflicto e intereses. De llevar a

cabo la acción educativa haciendo referencia al carácter peculiar de los objetivos

para el alcance de las metas por medio del uso de recursos, estrategias y tecnologías

de intervención pedagógica de los agentes responsables del proceso de enseñanza

aprendizaje.

Por otra parte, la supervisión en la acción educativa ha de hacerse de manera

respetuosa, informativa y no amenazante. Que el proceso de control no tenga la

connotación fiscalizadora, por cuanto produce ansiedad, angustia e inseguridad muy

poco propicia para una labor continuada como es la enseñanza, que necesita al mismo

tiempo grandes dosis de paciencia y seguridad en sí misma. De igual manera, esos

46

procesos de supervisión son pocos eficaces y no permiten que el cambio surja, se

desarrolle y se consolide en los contextos y prácticas educativas en la que ha de darse.

De allí, que se conciba la supervisión como una serie de acciones destinada a la

asistencia sistemática del trabajador, es decir; guiar, enseñar u orientar su actuación

en correspondencia con los objetivos propuestos y hacia el logro de los mismos con

eficiencia y efectividad.

En el campo educativo, según el artículo 150 del Reglamento General de la

Ley Orgánica de Educación (1986) la supervisión es una función de carácter

docente, mediante el cual, el Ejecutivo Nacional por órgano del Ministerio de

Educación, Cultura y Deporte garantiza el logro de los fines previstos en la

Constitución de la República bolivariana de Venezuela (1999), Ley Orgánica de

Educación (1980) y demás instrumentos normativos en materia educativa.

En correspondencia con lo anterior, se advierte que el sistema jurídico

venezolano es quien regula la actividad educativa y asigna esta función, en

coherencia con la concepción del funcionamiento de los centros, a los órganos

colegiados, tales como: Ministerio de Educación y Deporte, Zonas Educativas,

Distritos Escolares y a los órganos unipersonales directores, coordinadores y jefes

de departamentos con conocimiento, habilidades y capacidades para realizar esta

actividad constructiva y creadora, a través del proceso de asesoramiento, de ayuda y

orientación a los actores del hecho educativo y de esta manera elevar la calidad de la

educación en los planteles.

A las Zonas Educativas, Distritos Escolares en una primera instancia de

forma programática y en general se le atribuyen las siguiente e importantes

funciones:

- Aprobar y evaluar la programación general del centro.

- Supervisar la actividad general del centro en los aspectos administrativos y

docente.

- Informar la memoria anual sobre actividades y situación general del centro

educativo.

47

- Valorar la evolución del rendimiento escolar general del centro a través de

los resultados de estas evaluaciones.

Igualmente se les asigna la función supervisora de velar por el cumplimiento y

posterior evaluación de los proyectos curriculares de etapa.

Las referencias a los órganos unipersonales directores, coordinadores, jefes

de departamentos se relacionan con las siguientes funciones de control y supervisión:

a) Al Director se le atribuye:

- Cumplir y hacer cumplir las leyes y demás disposiciones vigentes.

- El ejercicio de la jefatura de todo el personal adscrito al centro.

- El visado de los certificados y documentos oficiales del centro.

- La confección de la memoria anual a los servicios regionales del Ministerio

sobre las actividades y la situación del centro.

- El control de asistencia al trabajo y el régimen disciplinario de todo el

personal docente y no docente.

b) A los jefes de departamentos se le asigna la función supervisora de velar por el

cumplimiento de los criterios evaluativos y por el cumplimiento de la programación

didáctica del departamento.

Organización de la Supervisión

Desde tiempos pasados y hasta el presente, la supervisión evoluciona y se

beneficia de los avances conceptuales de las teorías educativas y administrativas.

La Administración Educativa, es definida por Ugalde 1979, citado por

Mogollón (2006) como, "proceso que, en su relación, comporta varias acciones,

encadenadas, como un conjunto coherente y ejecutadas para obtener del sistema

educativo el máximo rendimiento posible".

48

Es decir la administración educativa constituye, fundamentalmente, las

actividades, los medios, los actores, entre otros, involucrados en la educación que

buscan principalmente la excelencia de dicha ciencia.

Dentro de la Administración Educativa se estudia las partes que hacen de ésta

un proceso, sus actores, sus fases y sus niveles. Dentro de cada una de estas partes

inmersa está la Supervisión Educativa y los responsables quienes llevan a cabo dicha

función. De tal manera, que ha sido estructurada en tres niveles en el desempeño de

la labor administrativa: Macro Central, Meso o Intermedio y Micro Local en relación

el sistema educativo venezolano de la siguiente manera:

Cuadro Nº 4

Niveles de desempeño de la labor administrativa

Macro o central Meso o intermedio Micro o local Es el ME encargado de la administración del sistema educativo venezolano. Se encarga de la administración de políticas y la dirección general de la enseñanza oficial. Enlaza la educación pública y privada. La supervisión: Es ejercida los directores de área de docencia del Ministerio del Poder Popular para la Educación y por los demás supervisores de las distintas jerarquías de dichas unidades. Abarca todo el territorio de la República. Se ejerce sobre los organismos y funcionarios de los demás niveles de supervisión, los planteles, centros, cátedras y servicios educativos y su personal, así como sobre las comunidades educativas. Asesores y Supervisores Nacionales

Son las direcciones regionales Zonas Educativas y los Distritos Escolares. Funcionan en forma descontrolada. Ejecutan planes y programas de estudio y políticas educativas. Consideran las características administrativas de cada región. La supervisión es ejercida el Supervisor Jefe de la Zona Educativa, por el Supervisor Jefe del distrito escolar y por lo supervisores de sector, también la ejercerán los supervisores generales o especialistas asignados al distrito. Se cumple dentro de la circunscripción del distrito escolar y abarca todos los planteles, centros, comunidades educativas, funcionarios docentes, cátedras y servicios educativos que existan en el ámbito de su competencia. Supervisores Regionales.

Instituciones educativas. Deben aplicar a la realidad educativa las políticas de administración educativas Venezolanas. La supervisión será ejercida por su personal directivo y por otros funcionarios de jerarquía superior a la de los docentes de aula. Esta supervisión se ejercerá dentro o fuera del plantel educativo y abarcará la comunidad educativa y atenderá las actividades tanto del personal como del alumnado Directores

49

Sin embargo, en los últimos diez años acerca del desempeño del supervisor

escolar se ha enfatizado en la labor educativa, hoy gestión escolar, que el máximo

responsable de la administración de escuelas es el director; el primer supervisor; sin

duda, quien dirige y quien supervisa los procesos escolares; por eso es imprescindible

conocer, para tener un marco conceptual de referencia, las tendencias más

significativas de organización y su conceptualización de la función supervisora. En

tal sentido se destacan cincos paradigmas que mejor definen las estructuras y el

funcionamiento organizativo de la función supervisora, según Álvarez F, M (1994) de

los centros educativos:

Los teóricos del paradigma científico racional, de tendencia burocrática,

consideran que el funcionamiento de la escuela debe oscilar en la observación

racional de la norma, en este sentido Bolman y Deal 1984, citado por Álvarez

(1994), describe que sólo la acción de una supervisión científica y racional en función

de la norma vigente hará eficaz el control de la turbulencia ambiental y de los

intereses diversos que distraen la consecución de los objetivos. Para que el control

pueda ser efectivo ha de ejercerse desde la cabeza visible de la dirección y desde los

mandos intermedios, pero en estrecha dependencia jerárquica de la dirección:

Los modelos de desarrollo institucional y socio-comunicacional, por el

contrario, según argumenta Mahaffy 1989, citado por Escudero (2000), fundamenta

su concepción de la escuela como organización en la planificación compartida, en la

observación mutua como procedimiento de aprendizaje profesional, en la

comunicación de experiencias personales y grupales, en la toma de decisiones de

forma colaborativa y en el autocontrol como elemento de feedback. Concibe la

supervisión exclusivamente horizontal y creativa.

El modelo de anarquía organizada, que Weick 1976 citado por Álvarez

(1994), denomina también “conexión vaga y articulación débil” (p. 454), entre

objetivos, recursos y resultados, se define por una ausencia de toda forma de control

inmediata sobre las estructuras y personas que constituyen la organización. La

autoridad no funciona como mecanismo de articulación decidiendo o supervisando,

50

sino que se muestra ambigua y tolerante, ejerciendo una función directiva más por

sugerencia que por decisión.

Los teóricos del modelo socio crítico, Apple, Morgan y Bermbaum, son

especialmente incisivos cuando analizan la función supervisora que se ejerce desde el

centro educativo. Para Ball (1988), citado por Álvarez (1994), expone que siguiendo

a estos teóricos, se expresa que el ejercicio del poder es el resultado de la lucha entre

la dirección como representantes de la institución y los profesores que se escudan en

sus derechos de libertad de cátedra y autonomía profesional para hacer

interpretaciones subjetivas de las decisiones y leyes en función de sus intereses

personales, ideológicos y corporativos. Asimismo, se evidencia que la acción

supervisora ejercida tanto vertical como horizontalmente provoca siempre el conflicto

por la carga valorativa e ideológica que tienen todas las decisiones en el ámbito

escolar.

El modelo de escuelas eficaces considera informe O.C.D.E. 1991, citado por

Álvarez (1994), por el contrario, como un factor de calidad, la rendición sistemática

de cuentas y resultados a la sociedad. El profesorado en este tipo de escuelas asume la

función siempre de sus proyectos, donde se especifican los indicadores de calidad

previamente pactados. Asimismo consideran que la dirección debe cumplir el rol de

“referencia visible” que dirige de forma clara y ejerce la función supervisora en

función de los indicadores negociados en los distintos proyectos de cada equipo

docente.

No obstante, la función supervisora en el ámbito de la gestión educativa no

puede sujetarse, como se intenta manifestar desde algunos paradigmas de modelos

organizativos, al solo control de resultados finales ni a la simple fiscalización de la

normativa vigente. Ni por la autonomía que debe ejercer todo profesional en el

desarrollo de su labor docente, haciendo de este tipo de control una práctica

estrictamente burocrática e ineficaz.

Se recomienda ejercer un seguimiento de las decisiones a lo largo de todo el

proceso de gestión en cuanto a:

- Los objetivos considerados como indicadores.

51

- Las estructuras que actúan como sustentos organizativos de la actividad,

integrados por las personas y un conjunto de normas que las hacen funcionar.

- Las actividades o acciones orientadas al logro de los objetivos, que se

desarrollan de un plan previamente diseñado, según unas estrategias con los recursos

disponibles y tiempos estimables en el itinerario.

- Los responsables de la gestión y supervisión del proceso.

En consecuencia, es la supervisión y seguimiento de la actividad lo único que

nos sirve de referencia palpable y observable por cuanto da una visión de lo que se

está haciendo y la manera cómo se está ejecutando el proyecto. De descubrir los

desajustes que atenten la consecución de los objetivos; para hacer los correctivos

necesarios y modificar las estrategias y procedimientos que se están empleando; así

como la incidencia de los recursos, del correcto manejo del tiempo. Sin hacer

referencias o juicios valorativos del personal, ni fiscalización de los individuos

implicados en las tareas.

En cuanto a los responsables de la gestión y supervisión del proceso

Mintzberg (1991), considera que:

La función supervisora debe ir unida al ejercicio de la dirección, sobre todo en lo que se refiere al seguimiento de Proyectos o programas que, por su novedad, por el compromiso de los recursos que lleva asignados o por la importancia y trascendencia de los objetivos, supone un serio riesgo para la supervivencia o prestigio de la Institución”. En otros casos propone, “que la supervisión la ejerza el responsable directo de la estructura comprometida con la actividad. (p.46)

Visto de esta manera, el director supervisor tiene como tarea de seguimiento

y apoyo; asegurar que una persona o un grupo de personas realicen una buena labor;

de brindarles la ayuda técnica, oportuna y científicamente. Se deduce que el ejercicio

52

de la función supervisora, ha de ser versátil y adecuada a la situación, necesidades o

carencias de cada organización escolar.

Categorización de las funciones de supervisión desde la perspectiva del rol del

director

Las funciones del supervisor se clasifican de acuerdo a las actividades

ejecutadas en funciones: técnicas, administrativas, de asistencia y mediación. Ellas se

presentan en el siguiente cuadro:

Cuadro Nª 5

Categorización de las funciones de supervisión

Tipo Funciones

Técnicas Evaluación Dinamización

Orientación Renovación

Asesoramiento Actualización

Administrativas Control Tramitación

Participación Organización

Información - Valorización Gestión

De Asistencia Asesoramiento Planificación

Información - Colaboración Prospección Y Proyección

Mediación Orientación Asesoramiento Resolución De Conflictos

Mediación Información

Nota: Datos tomados del libro “Supervisión del Sistema Educativo” de Teixidó

M. 1997 (p.106) adaptado por: Mogollón A 2001

53

Lo anteriormente expresado, tiene congruencia con las funciones de la

supervisión escolar expresadas en la Ley Orgánica de Educación (1980), en el

artículo 107, que contempla las funciones de planificar, orientar, dirigir, ejecutar,

coordinar, supervisar y evaluar.

De igual manera, todas ellas forman parte de las funciones del director, puesto

que, comprenden actividades propias del rol de supervisor que desempeña en la


Perfil del Gerente Supervisor desde la perspectiva del rol del director

A continuación se mencionan algunos indicadores los cuales caracterizan el

rol del supervisor del director en la organización escolar.

En concordancia, López (2002) menciona:

- Ser un experto en el currículo informando acerca de él y de las formas de

mejorarlo.

- Conocer todo lo referente a los proyectos educativos propuestos por el

Ministerio de Educación.

- Ser un comunicador que pueda ofrecer ideas a los educadores y a la vez oír

las opiniones de los demás.

- Organizar hábilmente mediante el uso de planes manuales y programas

considerados de valor para los educadores.

- Ser capaz de discernir en cualquier campo de la educación.

- Un líder de grupo que sepa trabajar con grupos logrando el máximo

provecho de ellos.

- Un estimulador que busque lograr articulación entre programas y niveles,

ayudar a los docentes a mantenerse atentos a los problemas pedagógicos. Ser un

investigador y un agente de cambio del mejoramiento profesional.

54

Tipos De Supervisión

Desde el punto de vista de la conceptualización moderna de la supervisión;

los directores de las organizaciones escolares deben ejercer autoridad compartida con

las personas con quienes trabaja.

En consecuencia, es conveniente que conozca los diferentes tipos de

supervisión; en qué momento aplicarla atendiendo a las circunstancias o situaciones

que se presenten, que en cierto modo favorezcan la eficacia y eficiencia de su labor.

La supervisión escolar se apropia de las cuatro formas de supervisión

planteadas por Briggs, citado por Requeijo y Lugo (1999), entre las cuales se pueden

distinguir:

- La supervisión correctiva que trata de delimitar errores o vicios para

corregirlos. En ella el supervisor es la clave, el dice las ordenes, las sugerencias, y

directrices para la mejora del proceso enseñanza aprendizaje. La supervisión

constructiva trata de buscar soluciones a los problemas de manera integral sin señalar

las fallas. Esta clase de supervisión estimula la capacidad del educador o sea, su

desenvolvimiento profesional.

- La supervisión Creativa, estimula la iniciativa y la creatividad de los

educadores a los cuales orienta a buscar soluciones de los problemas. Se interesa por

mejorar el perfil profesional a través del estudio y preparación constante que los

mantenga actualizados en materia educativa.

- La supervisión preventiva trata de advertir los problemas antes que afloren, a

través del diálogo y orientación que fortalezcan la preparación pedagógica del

personal por medio del estimulo.

Técnicas de Supervisión

Los procesos empleados en la supervisión para el cumplimiento de sus

funciones pueden clasificarse como medios o técnicas. Éstas se destinan a casos

55

particulares de la supervisión. Los principales métodos de supervisión en forma

independiente o integrada son:

Técnicas Indirectas de Supervisión. Son en realidad estudios de documentos o

de situaciones, de los cuales se obtendrán informaciones que aportarán valiosos datos

al desarrollo del modelo de supervisión Fermín, (1980):

Las principales técnicas indirectas de supervisión son:

- El estudio del "curriculum vitae" de los maestros.

- El estudio de los planes de enseñanza.

- El estudio de las posibilidades de integración de la enseñanza.

- El estudio del currículo.

- Los horarios y el material didáctico disponible (p. 66).

Técnicas Directas de Supervisión: Son el conjunto de procedimientos que se

realizan mediante actividades específicamente dirigidas a alcanzar datos e

informaciones, así como a lograr el cambio en los patrones de conducta y de

actuación de las personas comprometidas en el proceso de supervisión. Estas

suministran datos de estudio recogidos directamente en tareas que se están realizando.

Las principales técnicas directas de supervisión son:

- La observación. Esta técnica es de gran importancia, pues permite establecer

un contacto directo con la situación educativa en general, especialmente con la que se

desarrolla en el salón de clases. Debe ser integral, continua y formal, es decir, no debe

ser improvisada ni casual, aprovechando los registros anecdóticos del alumno como

instrumento informativo que proporciona el docente.

- Las reuniones de maestros: De carácter informativo; para recolectar

opiniones, explicativa- persuasiva y deliberativa. Contribuyen a brindar

asesoramiento, orientación y ayuda que contribuyan a estimular a los docentes a

poner en práctica métodos y procedimientos que fortalecen el proceso de enseñanza

aprendizaje.

56

- Las entrevistas individuales. Medio directo para ayudar al docente. Un

contacto entre el supervisor y el docente. Antes o después de la visita, la primera de

observar la puesta en práctica de alguna estrategia de enseñanza y orientar al maestro

en el uso de algún recurso didáctico y la segunda a fin de discutir los resultados y de

analizar las causas de los problemas observados en la clase para brindar asesoría.

- Las visitas. El conocimiento de los alumnos, de los docentes, evaluar el

proceso de enseñanza aprendizaje, producir cambios necesarios para la educación.

- Circulares: Constituyen un medio práctico pues logran economizar tiempo

sobre todo cuando no se puede mantener contacto personal frecuente pues llega a la

totalidad del personal. Sirve a los directos supervisores para conocer el trabajo que

realizan las comisiones y los diferentes comités durante el periodo lectivo.

La selección de los métodos o técnicas que se van a utilizar en el desarrollo de

un plan de supervisión docente es un proceso delicado, difícil y de singular

importancia.

Según De Hierro (1974), “cuando se hace uso de los diferentes tipos de

supervisión, lo más recomendables es emplear diferentes medios a la vez, siempre

que éstos se complementen” (p. 6).

Es allí, donde la experiencia y los conocimientos del supervisor se pondrán en

juego, pues deberá ser guía eficiente en su grupo de trabajo, para que esto se logre

con el mayor acierto posible que determine un buen desempeño en su labor

supervisora.

Asimismo, estos medios de supervisión se aplicarán dependiendo de las

circunstancias y objetivos que se deben cumplir.

A continuación las autoras de la presente investigación presentan un esquema

que recoge la función del director como supervisor de la organización escolar.

57

Diagrama de la función supervisora desde la perspectiva del rol del director.

Fundamentación Legal

La educación en Venezuela ha sufrido diferentes cambios en función de las

políticas que rigen el país. Tales transformaciones e innovaciones buscan elevar la

calidad del sistema educativo desde el punto de vista pedagógico como administrativo

en los distintos subsistemas. En tal sentido, se plantea el mejoramiento de la calidad

58

administrativa escolar, por cuanto es en esta rama donde se garantiza tal calidad, a

través del desempeño del rol del director como supervisor de toda organización

escolar.

En concordancia, se establecen los elementos jurídicos y legales que

caracterizan la calidad educativa, particularmente en lo que respecta al desempeño o

rol del director desde la perspectiva de la supervisión escolar. Entre los que tenemos:

La Constitución de la República Bolivariana de Venezuela (2000), plantea en

los artículos: 102 “que el Estado Venezolano asume la educación como una función

indeclinable y de máximo interés en todos sus niveles y modalidades”. Dentro de su

función está la de garantizar una calidad educativa en todos sus aspectos; de allí, la

función del director como máximo garante del desarrollo del sistema educativo en lo

que respecta a la administración educacional.

En el mismo orden, el artículo 104 “La educación estará a cargo de personas

de reconocida moralidad de comprobada idoneidad académica”. En lo referente al

desempeño administrativo escolar la función debe ser ejercida por personas

capacitadas y preparadas académicamente las cuales garanticen una mejor calidad

educativa.

En tal sentido, la Ley Orgánica de Educación (1980), establece en su

artículo71: “El Ejecutivo Nacional, por órgano del Ministerio de Educación, ejercerá

la supervisión de todos los establecimientos docentes oficiales y privados con el fin

de garantizar el cumplimiento de los objetivos señalados en el ordenamiento jurídico

en materia educativa”.

Se evidencia del artículo que la supervisión de los planteles estará a cargo del

ejecutivo a través de los directores y supervisores encargados para tal fin.

El artículo 72, indica: “La supervisión educativa constituirá un proceso único e

integral cuya organización, metodología y régimen técnico administrativo deberá

estar acordes con los diferentes niveles y modalidades del sistema educativo”. El

artículo concibe la supervisión como un proceso; de allí, que debe ser ejercida por

persona con alta preparación académica y profesional como directores y supervisores

conocedores de la materia.

59

Por último se tiene La resolución 146, de fecha 30 de Junio de 1983, en ella se

expresa las funciones y estructura administrativa, en lo que concierne a la supervisión

educativa y la relación con el rol que han de desempeñar quienes ejercen dicho

cargo, en tal caso los directores y supervisores.

Variables del estudio

En el presente estudio la variable estuvo determinada por el rol de supervisor

del director en la organización escolar, tal como se evidencia en el cuadro Nº 1 De

Operacionalización de Variables.

60

CUADRO Nº 6

OPERACIONALIZACIÓN DE VARIABLES

Objetivo General: Proponer un manual de calidad para optimizar el rol de supervisor del director en la organización

escolar, en las instituciones privadas ubicadas en la Parroquia Santiago de La Punta del Municipio Libertador del Estado

Mérida.

DEFINICIÓN CONCEPTUAL DIMENSIONES INDICADORES ITEMS Variable Dependiente: Calidad Educativa Gestión de calidad Ejercicio de autoridad 1, 2, 3 Delegación de autoridad 4, 5 Distribución de funciones 6,7 Espacios de participación 8, 9 Comunicación 10, 11 Información 12, 13 Variable Independiente: Rol de Supervisor del Director Características Sentido de pertenencia 14 Liderazgo - Motivación 15, 16, 17 Funciones Planificación Estratégica 20, 21 Asesoría –Orientación 22, 23 Evaluación -Control 24, 25, 26 Mediación- Investigación 27, 28

61

CAPITULO III MARCO METODOLÓGICO

La investigación corresponde a un proceso, mediante el cual se trata de

conocer los elementos determinantes que influyen en la función supervisora desde la

perspectiva del director como supervisor de la organización escolar.

En este sentido, la educación como proceso social ha sido tema de estudio en

todos sus ámbitos.

La supervisión, es una de ellos, debido a que es la función que garantiza una

mayor eficacia y efectividad de los diversos factores que intervienen en el proceso

educativo.

Sin embargo, los estudios de la educación y la supervisión hasta ahora

realizados, se han enfocado preferentemente desde la investigación cuantitativa, de

manera que la objetividad de los hechos obedece más a consideraciones limitadas al

dato cuantitativo que a lo cualitativo.

En tal sentido se tiene:

Tipo de Investigación

La presente investigación tuvo como finalidad proponer un manual de calidad

para el fortalecimiento del rol de supervisor del director en las instituciones privadas

de la Parroquia Santiago de la punta del Municipio Libertador del estado Mérida.

La misma se enmarca en una investigación de campo, dado que la

información se obtiene en forma directa de parte de los directivos y docentes, en sus

ambientes de trabajo.

62

En este sentido, la Universidad Pedagógica Experimental Libertador (2005),

define la investigación de campo como:

… el análisis sistemático de problemas de la realidad, con el propósito bien sea de describirlo, interpretarlos, entender su naturaleza y factores constituyentes, explicar sus causas y efectos, o predecir su ocurrencia, haciendo uso de métodos característicos de cualquiera de los paradigmas o enfoques de investigación conocidos o en desarrollo.(p. 14)

Asimismo, presenta un carácter descriptivo, por cuanto el estudio planteado

describió los fenómenos que conforman el problema, registró, analizo, determino,

identifico, las relaciones que existen entre las variables de estudio en correspondencia

con el rol del director desde la perspectiva de la supervisión educativa. En tal sentido,

Dakhe citado por Hernández (2003), lo explícita de la siguiente manera: “a través de

un diagnóstico se busca especificar las propiedades importantes de las personas,

grupos o cualquier otro fenómeno que sea sometido a análisis” (p. 60).

La investigación es de paradigma cuantitativo, por cuanto se analiza de

manera numérica a través de la tabulación de frecuencias relativas simples, los

resultados obtenidos en la aplicación de los cuestionarios dirigidos a docentes y

directores. En concordancia, Cook y Richard (1996), opinan: “El investigador

traduce en números sus observaciones, asignándoles valores a la observación,

dándole una medición, en este sentido comprende la utilización de fórmulas

estadísticas aplicadas a los instrumentos aplicados.

Finalmente se enfoca en un proyecto factible, por cuanto se propone un

manual de calidad que optimice el rol de supervisor del director en la organización

escolar. En este sentido, La Universidad Santa María (2005), define Proyecto

Factible como: “Una propuesta viable para atender a necesidades en una institución,

organización o grupo social que se ha evidenciado a través de una investigación de

campo” (p. 24).

63

Diseño de la investigación

En correspondencia con el objeto y los fines planteados en la investigación, es

necesario formular un procedimiento concreto para garantizar y proporcionar

resultados validos, confiables y coherentes. Por esta razón, el estudio se diseño en tres

fases a saber:

Fase I. Diagnóstico

En esta etapa las investigadoras facilitaron el primer acercamiento con la

población en estudio, generando de esta manera aproximación mutua entre el sujeto y

objeto de la investigación, a fin de facilitar la recolección de la información veraz y

oportuna vinculada con la temática de estudio. Lo que permitió identificar el

problema, sus causas y consecuencias en su totalidad; igualmente la información

conllevo a plantear posibles soluciones y llegar a superarlas. Todo ello direccionó el

diagnóstico a través de la aplicación de los instrumentos de recolección de datos; en

este caso los cuestionarios dirigidos a directores y docentes, cuyos datos obtenidos

dieron a conocer las debilidades y la factibilidad de aplicar las acciones requeridas a

objeto de minimizar la situación planteada, mediante la creación de un manual de

calidad para optimizar el rol de supervisor del director en la organización escolar.

Fase II. Factibilidad

La factibilidad en la investigación se centró en tres aspectos a saber:

Factibilidad Técnica

La investigación planteada es factible técnicamente en cuanto a recursos

humanos se refiere porque se cuenta con instituciones especializadas en materia

educativa que facilitan la ejecución de la propuesta. Entre ellas se tiene ULA, CRAM,

64

UPEL, AVEC entre otras, las cuales serán contactadas por las autoras del estudio para

llevar a feliz término el manual propuesto.

Factibilidad Institucional

Desde el ámbito institucional el estudio es factible, por cuanto responde a

necesidades de la organización escolar, de allí, que su centro de acción, este enfocado

en optimizar el rol de supervisor del director en las instituciones privadas de la

Parroquia Santiago de La Punta del Municipio Libertador del estado Mérida, todo con

el fin de obtener una mejor calidad de la educación en las instituciones objeto de

estudio.

Factibilidad Financiera

Desde el punto de vista financiero todo proyecto lleva implícito gastos que es

conveniente tener previstos a través de la elaboración de un presupuesto realista, que

solvente el uso de recursos materiales, de reuniones, instrumentos, locales, entre

otros. Así como, los honorarios, equipos y todos los aspectos que sean precisos

sufragar para llevar a cabo la propuesta a utilizar.

De tal manera, se cuenta con el apoyo y disponibilidad económica de los participantes

para su autofinanciamiento. También se gestionará el apoyo financiero a organismos

e instituciones educativas que se interesen por la ejecución de la propuesta, de

acuerdo al presupuesto económico previamente elaborado.

Fase III Diseño

La investigación abarcó el diseño de un plan para lograr optimizar el rol de

supervisor del director; para llevar a ejecución el manual de calidad en las

instituciones privadas de la Parroquia Santiago de La Punta del Municipio Libertador

del Estado Mérida,

65

Población y Muestra

Por la naturaleza de la investigación, la población definida por, Balestrini

(2004), es: “un conjunto finito o infinito de personas, casos o elementos que

presentan características comunes. . .” (p. 137).

Por muestra, Balestrini (ob. Cit), la define como: “. . . una parte de la

población, o sea, un número de individuos u objetos seleccionados científicamente,

cada uno de los cuales es un universo”.

En concordancia con lo anterior, la población de la investigación está

constituida por docentes y directores de escuelas privadas de la Parroquia Santiago de

La Punta del Municipio Libertador del estado Mérida. Asimismo, la muestra es

intencionada, en tanto que se apoya en docentes y directores seleccionados

premeditadamente y que aceptan ser encuestados; por tanto quedó conformada por

un total de 20 docentes y 04 directores.

Técnicas de Recolección de la información

Según, Sabino (2002), un instrumento de recolección de datos es: “cualquier

recurso de que se vale el investigador para acercarse a los fenómenos y extraer de

ellos información” (p. 99).

En el caso del estudio planteado, se utilizó como instrumento un cuestionario

contentivo de 28 ítems, con alternativas de respuestas: siempre, casi siempre, algunas

veces, nunca y casi nunca. Agrupándose por dimensiones e indicadores; en dos

traducciones; uno dirigido a los docentes y otro a los directores, a fin de recabar la

información necesaria para la elaboración de la propuesta.

En concordancia, Sabino (Ob. Cit.), expone: “El cuestionario es contestado,

llenado, directamente por la persona que suministra la información, para lo cual se

cuenta en ocasiones, con la asesoría de una persona especializada”. En este caso el

cuestionario se aplicó a la muestra seleccionada. La misma, estuvo dirigida a captar

66

la percepción de los encuestados en relación a la función del director como supervisor

de la organización escolar.

En atención a los datos obtenidos y de acuerdo al análisis de los mismos, se

elaboró la propuesta de un manual de calidad que optimice el rol de supervisor del

director en la organización escolar.

Validez de la información

Al respecto Bisquera (1999), Señala: “la validez de un test es el grado en que

se mide lo que se pretende medir. . . hay diversos tipos de validez con un

procedimiento adecuado para aplicar para cada caso” (p. 9).

A tal efecto para validar el instrumento empleado en la investigación, se

utilizó la validez de contenido que se da a través de juicios de expertos,

seleccionándose para este propósito un especialista en administración educacional,

un metodólogo y un estadista, los cuales avalaron el instrumento y recomendaron su

aplicación. A los expertos se les suministró una hoja de validación donde se

determinaron en primer lugar la revisión del marco teórico que sustenta las

dimensiones a evaluar, la correspondencia de objetivos e ítems, calidad técnica de

representatividad y la calidad del lenguaje.

Una vez validado los instrumentos dirigidos a l personal directivo y docente

por los expertos, se aplicó El Coeficiente de Proporción de Rango, definido por

Hernández y otros (20002) como “la proporción relativa con respecto al valor

máximo de la escala del promedio de los rangos entre jueces de cada ítem (CPR)

corregido por concordancia aleatoria” (p. 96). El cual se efectúa a partir de los rangos

de cada juez y sobre cada uno de los ítems. En tal sentido, el CPR, se interpreta de la

siguiente manera:

De 0,0 a 0, 60 validez débil.

De 0,60 a 0,70 validez inaceptable

De 0,70 a 0,80 validez aceptable

De 0,80 a 0,90 validez buena

67

De 0, 90 a 1,00 validez excelente

La aplicación del Coeficiente de Proporción de Rango a las dos traducciones

del cuestionario proporcionó los siguientes resultados: 0.9640 para el instrumento

dirigido a los docentes. (Anexo C-1). Y un 0.9640 para el instrumento de los

directivos. (Anexo C-2)

Confiabilidad del Instrumento

La confiabilidad representa el grado de consistencia del instrumento de

medida y se expresa generalmente mediante un coeficiente de correlación. En función

de determinar la confiabilidad de los cuestionarios aplicados a los docentes y

directores de las instituciones educativas objeto de la investigación; se seleccionó

entre los distintos métodos conocidos el coeficiente de confiabilidad Alfa-Cronbach.

Este es recomendado en el caso de que en los instrumentos construido; los ítems

presentan una escala de varias opciones, tal es el caso. Por consiguiente, en la

investigación se utilizó este procedimiento, es decir el -cálculo del valor numérico

comprendido entre ¨0¨ y ¨1¨; donde cero expresa una confiabilidad nula y uno el

máximo nivel o alta confiabilidad. Quedando estimado los criterios de confiabilidad

de la siguiente manera:

Intervalo Criterios

De 0.0 a 0.28 Rehacer el instrumento

De 0.29 a o.49 Revisión de reactivos

De 0.50 a 0.74 Instrumento confiable

De 0.75 a 1.001 Instrumento de alta confiabilidad

Para el cálculo del Coeficiente de Confiabilidad Alfa-Cronbach de los

cuestionarios dirigidos a docentes y directores se utilizó la prueba piloto,

puntualizada por Sabino (1996), como “el modelo que se le aplica a un grupo de

personas para verificar la fidedignidad, la operatividad y la validez del cuestionario”

(p. 122).

68

En este mismo orden, Hernández y otros, (1998) exponen:

En esta prueba se analiza si las instrucciones se comprenden y si los ítems funcionan adecuadamente. Los resultados se usarán para calcular la confiabilidad y de ser posible la validez del instrumento de medición. El instrumento de medición debe contener a todos los ítems del dominio de contenido. (p. 426).

En tal sentido, se aplicó la prueba piloto a sujetos de características similares a

la población en estudio, que no estuvieran involucrados en la muestra seleccionada.

En correspondencia a los criterios que definen la confiabilidad de los

cuestionarios para la elaboración de un manual de calidad que optimice el rol del

supervisor del director en la organización escolar, se determinó la confiabilidad de los

instrumentos mediante la aplicación de la prueba piloto a docentes y directores con

resultados de un Coeficiente Alpha (α) de 0,97 al instrumento dirigido a los

docentes. (Anexo C-3). De igual manera, un Coeficiente Alpha (α) de 0,98 al

instrumento de los directivos. (Anexo C‐4). Tales apreciaciones demuestran la

alta confiabilidad de ambos instrumentos y determinan su aplicación a la muestra

seleccionada.

Análisis e interpretación de la Información

Con relación al análisis de la información obtenida a través de los

cuestionarios, se precedió de la siguiente manera:

Aplicados los cuestionarios, se trascribieron los resultados en su totalidad a fin

de conformar el corpus del análisis, los cuales se organizaron de acuerdo a las

características generales del mismo. Luego se realizó el análisis de contenido, a fin de

fundamentar la propuesta en relación a la función del rol del supervisor del director

en las organizaciones escolares a través de un manual de calidad.

70

CAPITULO IV ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS

En este apartado de la investigación, se presentan los datos obtenidos luego de

aplicados los instrumentos a los sujetos objetos de estudio; en este caso: docentes y

directores de instituciones privadas de la parroquia “Santiago de la Punta” Municipio

Libertador del Estado Mérida. A tal efecto, se sectoriza la investigación en atención a

los indicadores previamente establecidos en cada una de las dimensiones que

caracterizan la variable independiente y dependiente.

Es decir, gestión de calidad, características y función; agrupándose en

frecuencias simples y porcentuales.

Dimensión: Gestión de calidad.

En el siguiente cuadro se presentan y analizan los resultados emanados de la

dimensión gestión de calidad; en función a los indicadores: ejercicio de autoridad,

delegación de autoridad, distribución de funciones, espacio de participación,

comunicación e información.

71

Cuadro Nº 7

Datos obtenidos del cuestionario aplicado al personal docente

Distribución de frecuencias

Variable: Calidad educativa

Dimensión: Gestión de calidad

SI % CS % AV % CN % N % INDICADORES ITEMS Fs Fa Fs Fa Fs Fa Fs Fa Fs Fa

Ejercicio de Autoridad PROMEDIO

1 2 3

3 4 7

15 20 35 23%

7 7 3

35 35 15 28%

10 8 7

50 40 35 42%

- 1 2

- 5 10 5%

- - 1

- - 5 2%

Delegación de autoridad PROMEDIO

4 5

3 5

15 20 20%

5 4

25 20 23%

5 7

25 35 30%

7 3

35 15 25%

- 1

- 5 2%

Distribución de funciones PROMEDIO

6 7

3 5

15 25 20%

6 5

30 25 27.5%

8 7

40 35 37.5%

2 3

10 15 12.5%

1 -

5 - 2.5%

Espacio de participación. PROMEDIO

8 9

4 4

20 20 20%

6 7

30 35 32.5%

6 4

30 20 25%

4 5

20 25 22.5.%

- -

- -

Comunicación. PROMEDIO

10 11

3 4

15 20 17.5%

8 3

40 15 27.5%

9 13

45 65 55%

- -

- -

- -

- -

Información. PROMEDIO

12 13

5 5

25 25 25 %

5 6

25 30 27.5%

8 6

40 30 35%

1 2

5 10 7..5%

1 1

5 5 5%

72

Gráfico Nº 1: Promedio de frecuencias. Dimensión: Gestión de calidad.

Analizando desde el punto de vista cuantitativo; la dimensión gestión de

calidad de acuerdo al cuestionario aplicado a los docentes, se determinó que la

función que ejerce el director en atención a su autoridad como máximo administrador

de la organización escolar, con base a los ítems; 1,2 y 3 que el porcentaje más alto se

ubica en un 42% en la alternativa de respuesta algunas veces, lo cual indica que no

todo el tiempo el director en relación a su alta investidura preside las reuniones con

el personal docente, fija prioridades para el logro de los fines previstos de la

institución; así como también, ofrece posibilidades al personal para ejecutar tareas

voluntariamente. Ello demuestra que la autoridad que ejerce el director es

circunstancial, dependiendo de momentos determinados.

Así mismo, un 28% de los docentes a los que se les aplicó el cuestionario,

expresó que el director casi siempre toma en consideración el ejercicio de autoridad,

de acuerdo a su función administrativa en la organización escolar.

Igualmente, un 23% muestra que si toma en cuenta al personal para el logro

de objetivos comunes, de fines propios y ejecución de tareas en la organización.

73

En el mismo orden de idea, se tiene que la dimensión gestión de cálida a

través del indicador delegación de autoridad con base a los ítems 4 y 5 se sitúa en un

30% y un 25% en las alternativas de respuesta algunas veces y casi nunca, seguido de

un 23% en casi siempre.

Ello indica que en un porcentaje considerable, los docentes opinaron que el

director faculta y sistematiza la toma de decisiones y la coordinación de metas

escasas veces al personal a su cargo.

Siguiendo con el análisis correspondiente con la dimensión gestión de

calidad enfocado en el indicador distribución de funciones con base a los ítems 6 y 7,

se tiene que un alto porcentaje de 37.5% en la alternativa algunas veces, manifiesta

que el director distribuye funciones o diferentes tareas para el logro de objetivos y

metas trazadas en la organización de acuerdo a la capacidad profesional del personal.

Sin embargo un 27.5% seguido de un 20% opinan que casi siempre y siempre el

director distribuye funciones entre el personal a su cargo.

Se demuestra, entonces, que en la mayoría de los casos el director asume por

sí solo la función en cuanto al logro de objetivos y metas planteadas.

En lo que respecta al indicador comunicación dentro de la dimensión gestión

de calidad con base a los ítems 10 y 11 se determinó que un 55% de los docentes a

los que se le aplicó el cuestionario manifestaron que el director establece pocas

relaciones interpersonales de comunicación con el personal bajo su dirección.

Ello indica que el proceso de comunicación organizacional se da algunas

veces pero no en su totalidad como debería ser.

Por último, lo referido al indicador información, dentro de la dimensión

gestión de calidad se concretó a través del instrumento aplicado con base a los ítems

12 y 13 que un 32% se ubica con la alternativa de respuesta algunas veces,

seguidamente de un 27.5% que se mantiene constante en las alternativas de respuesta

casi siempre y siempre.

Todo esto demuestra que el director pocas veces establece procedimientos

para obtener información sobre la actividad docente y la planificación instruccional

que se lleva a cabo en la organización escolar.

74

En conclusión los datos obtenidos en relación a la variable calidad educativa,

enfocada en la dimensión gestión de calidad con fundamento en los indicadores

ejercicio de autoridad, delegación de autoridad, distribución de funciones, espacio de

participación, comunicación e información, los sujetos a los cuales se les administró

el cuestionario en este caso docentes de escuelas privadas de la “parroquia Santiago

de La Punta” del Municipio Libertador del Estado Mérida; demostraron en la

respuesta algunas veces un alto porcentaje, lo cual indica que el director como

supervisor de la organización escolar toma en consideración eventualmente al

personal bajo su mando, en función del trabajo colectivo para mejorar la calidad

educativa de la institución como tal.

Dimensión: características

Prosiguiendo con el análisis e interpretación de los resultados obtenidos de la

realización del cuestionario destinado a docentes de instituciones privadas, se tiene el

siguiente cuadro, cuyo contenido está referido a la distribución de frecuencias de la

dimensión características cuyos indicadores evaluados fueron los siguientes: Sentido

de Pertenencia, Liderazgo-Motivación, Condición Académica.

75

Cuadro Nº 8



Variable: Rol de supervisor del director

Dimensión: Características

SI % CS % AV % CN % N %

INDICADORES ITEMS Fs Fa Fs Fa Fs Fa Fs Fa Fs Fa

Sentido de

pertenencia

PROMEDIO.

14 3

15

15%

7 35

35%

10 50

50%

- -

- -

Liderazgo-

Motivación.

PROMEDIO

15

16

17

4

6

6

20

30

30

23.3

%

7

6

2

35

30

10

25%

8

6

8

40

30

40

36.3

%

1

1

3

5

5

15

8.3%

-

1

1

-

5

5

3.3%

Condición

Académica

PROMEDIO

18

19

4

7

20

35

27.5

%

10

8

50

40

45%

3

4

15

20

17.5

%

2

-

10

-

5%

1

1

5

5

5%

76

Gráfico Nº 2 Promedio de frecuencias. Dimensión: características

En consideración a los resultados mostrados en el cuadro procedentes del ítem

14, se evidencia que un 50% de la opción de respuesta; algunas veces ocupa el alto

porcentaje en lo que respecta al apego o actitud a la institución escolar.

Asimismo, se observa un porcentaje considerable, casi siempre el director se

muestra preocupado por la institución que dirige.

Por último se tiene un 15% en la respuesta siempre lo cual no es significativo

para efectos para la interpretación de los datos obtenidos.

En el mismo orden, se ubica el indicador liderazgo-motivación con base a los

indicadores 16, 16 y 17; cuya alternativa de respuesta algunas veces con mayor

preponderación en porcentaje se refiere en un 36.3%, seguido de la alternativa de

respuesta casi siempre que se ubica en un 25%. Así como también, un 23,3% indica

la alternativa de respuesta casi siempre.

Todo ello muestra que el director ocasionalmente toma como referente el

liderazgo situacional para fomentar el trabajo en equipo y por ende promover

actividades que conducen al mejoramiento profesional.

77

Por último el indicador condición académica con base a los ítems 18 y 19

arrojó un 45% en la alternativa de respuesta casi siempre y un 27% en la alternativa

siempre lo cual indica que los docentes manifestaron que el director tiene

conocimientos desde el punto de vista epistemológico de la administración escolar.

Más sin embargo muestra poco interés por la actualización constante en materia

educativa.

En conclusión, la dimensión característica del rol del desempeño del director

reflejó un alto porcentaje en la alternativa algunas veces, de acuerdo por lo expresado

por los docentes a los cuales se les aplicó el instrumento.

Es decir, ellos revelaron a través de sus respuestas que el director pocas veces

demuestra apego por la organización que dirige.

De igual manera por el trabajo en equipo, en promover un liderazgo

situacional y por ende de actividades de mejoramiento profesional o actualización.

En tal sentido se evidencia que el director de acuerdo a sus características

como supervisor de la organización, pocas veces asume su rol de supervisor a objeto

de mejorar la calidad educativa.

Dimensión: funciones

Continuando con la interpretación de los datos obtenidos en el cuestionario

aplicado a los docentes, se obtuvieron los siguientes resultados en correspondencia

con la dimensión funciones; enmarcada en los indicadores: planificación estratégica,

asesoramiento-orientación, evaluación-control, mediación- investigación.

78

Cuadro Nº 9


Distribución de frecuencias.


Dimensión: Funciones

SI % CS % AV % CN % N %

INDICADORES ITEMS Fs Fa Fs Fa Fs Fa Fs Fa Fs Fa

Planificación

Estratégica.

PROMEDIO

20

21

3

3

5

15

15

15%

4

5

20

25

22,5

%

6

7

30

35

32.5

%

7

4

35

20

27.5

%

-

1

-

5

2.5%

Asesoramiento-

Orientación.

PROMEDIO

22

23

2

3

10

15

12.5

%

6

4

30

20

25%

6

6

30

30

30%

4

5

20

25

22.5

%

2

2

10

10

10%

Evaluación-

control.

PROMEDIO

24

25

26

4

3

4

20

15

20

18.3

%

2

7

5

10

35

25

23.3

%

8

7

5

40

35

25

33.3

%

5

1

2

25

5

10

13.3

%

1

2

4

15

10

20

11.6

%

Mediación-

Investigación.

PROMEDIO

27

28

5

4

25

20

22.5

%

5

5

25

25

25%

7

4

35

20

27.5

%

3

6

15

30

22.5

%

-

1

-

5

2.5%

79

Gráfico Nº: 3 Promedio de frecuencias: Dimensión funciones

En lo que respecta al indicador planificación estratégica con base a los ítems

20 y 21, se observó que un 32.5% de los docentes a los cuales se le aplico el

cuestionario que algunas veces el director aplica la planificación estratégica tomando

en cuenta la visión, misión, valores entre otro; para mejorar el funcionamiento de la

organización escolar. Asimismo, un 27.5% de los docentes expresaron que casi nunca

el director les toma en consideración para la aplicación de la planificación estratégica.

En el mismo orden de ideas, se tiene que un 30% de los docentes manifestaron

en el indicador asesoramiento-orientación con base a los ítems 22 y 23; que el

director asesora y orienta pocas veces el trabajo del personal en procura de 25%

opinan que casi siempre pero no de manera regular el director asesora y orienta el

proceso educativo.

En atención al indicador evaluación control con base a los ítems 24,25 y 26 se

determinó que un 33,3% de los docentes a los cuales se le aplicó el instrumento

expresan que el director algunas veces establece criterios y registros del desarrollo de

los mismos para delimitar los errores que requieren ser corregidos para el buen

funcionamiento de la organización escolar. Igualmente un 23,3% de los docentes

80

indicaron que casi siempre el director delimita los errores de la organización para

corregirlos.

Por último, en lo que respecta al indicador mediación investigación con base

a los ítems 27 y 28 se observó que un 27.5% de los docentes opinan que las

decisiones del director algunas veces son coherentes entre el ser y el hacer de la

organización, estableciéndose el proceso de comunicación para mejorar la praxis

educativa.

En relación a los indicadores antes mencionados y de acuerdo a la alternativas

de respuestas se evidenció que el mayor porcentaje se ubica en la opción algunas

veces la cual indica que el director como supervisor de la organización escolar pocas

veces aplica la planificación estratégica, asesora, orienta y evalúa a través de la

mediación e investigación, el proceso educativo de la institución educativa con la

cual está inmerso.

Siguiendo con el análisis e interpretación de los resultados obtenidos;

corresponde ahora el estudio pormenorizado del cuestionario aplicado como

instrumento de recolección de información al director en ejercicio de su rol de

supervisor de la organización escolar. En tal caso, se analizan los indicadores :

ejercicio de autoridad, delegación de autoridad, distribución de funciones, espacios de

participación, comunicación e información, sentido de pertinencia, liderazgo,

motivación, condición académica, planificación estratégica, asesoría, orientación,

evaluación, control, mediación e investigación; agrupados en tres dimensiones a

saber: gestión de calidad, características y funciones, en correlación con las

variables independiente rol de supervisor y calidad educativa como variable

dependiente.


A continuación se dan a conocer los resultados obtenidos en la aplicación del

cuestionario a los directores en ejercicio, tal como se especifican en el cuadro

81

siguiente. En relación a ello, se realiza el análisis correspondiente de cada uno de los

indicadores que conforman la dimensión gestión de calidad.

Cuadro Nº 10

Datos obtenidos del cuestionario aplicado al director


Variable: Calidad educativa


SI % CS % AV % CN % N % INDICADORES ITEMS Fs Fa Fs Fa Fs Fa Fs Fa Fs Fa Ejercicio de Autoridad PROMEDIO

1 2 3

2 2 2

50 50 50 50%

2 2 2

50 50 50 50%

- - -

- - -

- - -

- - -

- - -

- - -

Delegación de autoridad PROMEDIO

4 5

3 2

75 50 62.5%

1 2

25 50 37.5%

- -

- -

- -

- -

- -

- -

Distribución de funciones. PROMEDIO

6 7

3 2

75 5O 62.5%

1 2

25 50 37.5%

- -

- -

- -

- -

- -

- -

Espacio de participación PROMEDIO

8 9

2 3

50 75 62.5%

2 1

50 25 37.5%

- -

- -

- -

- -

- -

- -

Comunicación. PROMEDIO

10 11

3 3

75 75 75%

1 1

25 25 25%

- -

- -

- -

- -

- -

- -

Información. PROMEDIO

12 13

2 2

50 50 50%

2 2

50 50 50%

- -

- -

- -

- -

- -

- -

82

Gráfico Nº 4: Promedio de frecuencias. Dimensión Gestión de calidad

En los datos que se presentan, se observa que el 100% de los directores a los

cuales se les aplicó el cuestionario con base en los ítems 1,2 y 3, manifiestan que un

50% siempre preside las reuniones con todo el personal en relación a objetivos

comunes; tomando como referencia prioridades de acuerdo a su autoridad como

administrador general de la institución escolar. Similarmente, un 50% exponen que

casi siempre ejercen su autoridad en cuanto a la ejecución de objetivos comunes para

alcanzar metas comunes en la institución.

En atención al indicador delegación de autoridad, con base en los ítems 4 y 5

demuestra que un 62% de los directores delegan y coordinan la toma de decisiones

con todo el personal a fin de lograr las metas precisas y comunes de la organización

escolar. Igualmente, un 37.5% de los directores expresaron, que casi siempre delegan

y coordinan la toma de decisiones al personal bajo su responsabilidad para lograr

objetivos y metas previamente planificados.

En el mismo orden, el indicador distribución de funciones con base a los ítems

6 y 7 arrojan un 62,5% en la alternativa de respuesta siempre, lo cual indica que el

83

director distribuye las funciones de acuerdo a la capacidad profesional de su personal;

a fin de lograr los objetivos y metas planteadas.

También, un 37.5% de los directores revelaron que casi siempre distribuyen

funciones personal de su organización escolar.

Persistiendo con el análisis, los resultados obtenidos con base a los ítems 8 y 9

demuestran que un 62.5% de los directores manifiestan que generan espacios y

proyectan al mismo tiempo acción de participación a los autores y actores que

conforman el entorno institucional en procura de una mejor calidad educativa. Sin

embargo, un 37.5% opinan que casi siempre permiten la participación de los entes

que conforman el entorno escolar para mejorar la acción educativa.

A lo que respecta al indicador comunicación con base a los ítems 10 y 11, se

observa que el 75% de los directores señalan establecer relaciones interpersonales

entre los miembros de la organización escolar, manteniendo así, una comunicación

directa con los mismos.

Por último en lo que concierne al indicador información con atención a los

ítems 12 y 13, se observa que las respuestas se ubican en un 50% y 50% en las

alternativas de respuesta siempre y casi siempre.

Ello indica que el director a través de mecanismos de información establece

procedimientos objetivos sobre la actividad docente en procura de mejorar la

planificación institucional.

En correlación con todo lo antes expuesto, se evidencia según el instrumento

aplicado a los directores; que un porcentaje elevado se ubica en la alternativa de

respuesta siempre, lo cual demuestra que el director en su rol de supervisor ejecuta

la acción de calidad educativa en atención a los indicadores: ejercicio de autoridad,

delegación de autoridad, distribución de funciones, comunicación e información.

A continuación se presenta un cuadro de resultados relacionado con la

dimensión característica.

En el mismo se especifican los indicadores: sentido de pertinencia, liderazgo,

motivación, condición académica, distribuidos en porcentajes respectivamente.

84

Cuadro Nº 11

Datos obtenidos del cuestionario aplicado al director



Dimensión: Características

SI % CS % AV % CN % N % INDICADORES ITEMS Fs Fa Fs Fa Fs Fa Fs Fa Fs Fa Sentido de pertenencia PROMEDIO

14 3

75 75%

1 25 25%

- - - -

- -

Liderazgo-Motivación. PROMEDIO

15 16 17

2 3 3

50 75 75 67%

2 1 1

50 25 25 33%

- - -

- - -

- - -

- - -

- - -

- - -

Condición Académica. PROMEDIO

18 19

3 3

75 75 75%

1 1

25 25 25%

- -

- -

- -

- -

- -

- -

85

Gráfico Nº 5: Promedio de frecuencias. Dimensión Características.

En tal sentido se tiene que el indicador sentido de pertenencia con base al ítem

14, donde se demuestra que un 75% de los directores muestran una actitud de amor

ideal y apego a la institución escolar, la cual es símbolo del sentido de partencia que

él mismo demuestra por la institución que dirige.

En relación al indicador liderazgo-motivación, los directores con base a los

ítems 15, 16 y 17 expresan en un 67% que siempre fomentan, promueven actividades

conducentes al mejoramiento profesional a través del trabajo en equipo y de liderazgo

basado en la confianza y el compromiso de responsabilidad.

Para finalizar con el análisis de la dimensión características, el indicador

condición académica en atención a los ítems 18 y 19 demuestran que un 75% de los

directores se interesan por la preparación constante en materia educativa para la

adquisición de un conocimiento sobre la administración educativa.

La dimensión característica de acuerdo a los indicadores analizados muestra

que el director siempre manifiesta un sentido de pertenencia, un liderazgo y

motivación compartida, y un interés por la preparación académica para mejorar la

praxis educativa en la institución que dirige.

86

Finalmente se presenta la dimensión funciones distribuidas en los indicadores:

planificación estratégica, asesoramiento-orientación, evaluación-control y

motivación-investigación, cuyos resultados están distribuidos en frecuencias simples

y porcentuales.

Cuadro Nº 12 Datos obtenidos del cuestionario aplicado al director Distribución de frecuencias Variable: Rol de supervisor del director Dimensión: Características

SI % CS % AV % CN % N % INDICADORES ITEMS Fs Fa Fs Fa Fs Fa Fs Fa Fs Fa Planificación Estratégica. PROMEDIO Asesoramiento Orientación PROMEDIO Evaluación- control PROMEDIO Mediación Investigación PROMEDIO

20 21 22 23 24 25 26 27 28

3 2 2 2 2 2 1 2 2

75 50 62.5% 50 50 50% 50 50 25 42% 50 50 50%

1 2 2 2 2 2 3 2 2

25 50 37.5 50 50 50% 50 50 75 58% 50 50 50%

- - - - ´ - - - - - -

- - - - - - - - - - - - -

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

87

Gráfico Nº 6: Promedio de frecuencias. Dimensión Funciones.

A continuación se analizan cada uno de los indicadores previamente

establecidos.

En lo que concierne al indicador planificación estratégica con base a los ítems

20 y 21 se demuestra que un 62.5% reubica en la alternativa de respuesta siempre. Es

decir, que el director aplica la planificación como estrategia de funcionamiento

considerando principios básicos de toda organización como la visión, misión, valores,

objetivos, entre otros.

En relación al indicador asesoramiento-orientación con base a los ítems 22 y

23, se observa que un 50% y 50% de los directores a los cuales se le aplico el

instrumento manifiestan que siempre ó casi siempre asesora y orienta el trabajo del

personal en cuanto a estrategias para la consecución de los objetivos propuestos.

En el mismo orden de ideas el indicador evaluación-control con base a los

ítems 24,25 y 26 demuestran que un 58% casi siempre en correspondencia con 4”%

siempre establecen criterios, registran informaciones a fin de delimitar y corregir

errores técnicos didácticos y técnicos administrativos que dentro de la institución

pudieran presentarse.

88

Por último, el indicador mediación-investigación con base a los ítems 27 y 28,

demuestran que un 50% y 50% de los directores establecen el proceso de

comunicación con todos los actores de la organización para mejorar la praxis

educativa a través de decisiones coherentes y precisas de acuerdo a los objetivos y

metas a lograr.

Se concluye de la dimensión funciones enmarcada en la variable

independiente del rol de supervisor del director; que el director en ejercicio de sus

funciones: planifica, asesora-orienta, evalúa y controla el proceso educativo de su

organización a fin de mejorar la praxis educativa de la institución escolar la cual

representa.

89

Cuadro Nº 13

Datos obtenidos de los cuestionarios aplicados a los docentes y directores Porcentajes generales de las distribuciones de frecuencias Variable dependiente: Calidad educativa Variable independiente: Rol de supervisor del director. Dimensiones. Gestión de calidad; característica y funciones.

Dimensión Indicadores Personal Directivo Docentes

• Ejercicio de Autoridad.

50% Siempre 50% Casi siempre

42% Algunas veces. 28% Casi siempre. 23% Siempre.

• Delegación de

autoridad.

62.5% Siempre 37.5% Casi siempre

30% Algunas veces. 25% Casi nunca. 23% Casi siempre.

Gestión de

calidad.

• Distribución de

funciones.


37.5%Algunas vece. 27.5%Casi siempre. 20% Siempre.

• Espacio de

participación.


32.5% Casi siempre 25% Algunas veces. 20% Siempre

• Comunicación.


55% Algunas veces. 27.5% Casi siempre. 17.5% siempre.

• Información.


35% Algunas veces 27.55 Casi siempre. 25% Siempre.

• Sentido de

pertenencia.


50% Algunas veces. 35% Casi siempre. 15% Siempre.

Características

• Liderazgo-

Motivación.


36.3%Algunas veces 25% Casi siempre. 23.3% Siempre

• Condición

Académica


45% Casi siempre. 27.5% Siempre. 17.5%Algunas veces.

• Planificación

Estratégica.

62,5% Siempre 37.5% Casi Siempre

32.5% algunas veces. 27.5% Casi nunca. 22.5% Casi siempre.

Funciones

• Evaluación-control.


3.3% algunas veces. 23.3% casi siempre. 18.3% siempre.

• Mediación-Investigación.


27.5% Algunas veces. 25% Casi siempre. 22.5% Casi nunca

90

Gráfico Nº 7: Promedio de frecuencias. Dimensiones: Gestión de calidad,

características y funciones

Conclusiones del Diagnóstico

En este aparte, se muestran de manera compendiada las respuestas

suministradas por los sujetos encuestados, vale decir: 20 docentes y 4 directivos,

ante los distintos ítems que conforman los cuestionarios que miden las dimensiones e

indicadores, reseñados en el cuadro de operacionalización de variables. A tal efecto,

se pone en evidencia diferencias entre las opiniones del personal directivo y

docente, que muestran ciertas debilidades en la gestión administrativa desarrollada

por el director en la organización escolar. Entre las cuales se pueden mencionar:

-No se identifican objetivos y metas, estrategias en forma coordinada, conjunta entre

los autores y actores del proceso educativo.

- No se formulan correctivos para garantizar un proceso permanente de

mejoramiento cualitativo de la educación, en lo que concierne al rol del director

como supervisor.

91

- Falta de asesoramiento y orientación para lograr un mejor desempeño y,

por ende una mejor calidad administrativa y académica.

- Escasa participación del personal docente en la toma de decisiones, lo que

imposibilita la realización de un trabajo mancomunado y efectivo en la organización

escolar.

- Decisiones centradas mayormente en el personal directivo.

- Un liderazgo autocrático, lo que dificulta una mejor fluidez en la

comunicación entre todos los miembros que conforman la organización escolar.

- Escaso dominio de procedimientos técnico-docentes y administrativos para

obtener información sobre la actividad del docente y al mismo tiempo reorientar el

trabajo que se desempeña en el aula.

Por otra parte, destacan ciertas fortalezas en la gestión administrativa del

director como supervisor de la organización escolar; tales como: Preparación

académica; conocimiento del personal, de sus funciones y tareas; evaluación del

desempeño docente (cuando se solicita).

92

CAPITULO V PROPUESTA

Manual de Calidad para Optimizar el Rol de Supervisor del Director en la

Organización Escolar

La presente propuesta tiene como fin servir de marco referencial, al director

como supervisor de la organización escolar a través de un manual de calidad, que

permita convertir en fortalezas las debilidades encontradas en el análisis de los

resultados arrojados por los instrumentos aplicados en el capitulo anterior. Se

persigue, entonces, por medio de variadas actividades capacitar y actualizar al

directivo de la organización escolar con el objeto de dar respuestas, alternativas de

solución a los múltiples problemas relacionados con el desempeño docente. Entre los

que se pueden mencionar: organizacional, administrativo, pedagógico, entre otros.

Asimismo, que tales actividades caractericen la eficacia, eficiencia y excelencia de

toda institución educativa en función a la búsqueda de la calidad educativa.

En tal sentido, la propuesta se ha constituido de la siguiente manera:

1. Presentación de la propuesta

2. Objetivo de la propuesta

3. Justificación de la propuesta

4. Fundamentación de la propuesta

5. Metodología de la propuesta.

6. Plan de acción de las actividades propuestas

7. Estructura de la propuesta

8. Factibilidad de la propuesta:

9. De expertos

93

10. Técnica

11. Institucional

11. Financiera

Presentación de la Propuesta

La propuesta basada en un manual de calidad para optimizar el rol de

supervisor del director en la organización escolar, tiene por objeto la formación

teórica y práctica necesaria para el desempeño del director en su función supervisora.

Así mismo, el desarrollo de las habilidades administrativas y la capacidad de

estimular a los entes involucrados para integrarlo e implicarlos significativamente en

el hecho educativo; en asumir compromisos en pro de una gestión participativa, de

cooperación constante para la mejora continua de los procesos que condicionan los

resultados, con miras a la satisfacción de los beneficiarios que asegure y afiance la

calidad educativa.

El punto de partida ha sido la experiencia en el desempeño como docentes y

el sometimiento a procesos de evaluación con métodos y técnicas tradicionales que

no se ajustan a las nuevas exigencias de la sociedad y el sistema educativo. Por ser

la supervisión, una función objeto de administración que debe conocer y manejar

con propiedad el director, por cuanto es a través de ésta, que se hace posible el

abordaje de diferentes problemáticas educativas; una manera de establecer procesos

de cambio y transformación, donde se gesta y desarrolla la calidad de la educación.

Todo ello permite crear un manual de calidad para optimizar el rol de supervisor del

director en la organización escolar, que intenta establecer una colaboración que

posibilitará el desempeño del director como supervisor en la organización escolar.

Todo ello permite proponer un manual de calidad para optimizar el rol de

supervisor del director en la organización escolar, tener una visión integradora de

aspectos esenciales y básicos, para presentar una herramienta de trabajo que intenta

mejorar el desempeño del director como supervisor en la organización escolar.

94

El objetivo que se persigue con la propuesta de un manual de calidad para

optimizar el rol de supervisor del director en la organización escolar, es dotar,

suministrar al director un instrumento práctico que facilite el desempeño de sus

funciones y, le permita al mismo tiempo, resolver las situaciones conflictivas que a

diario confronta en su ámbito de trabajo en forma documentada, y sin tener que

acudir a las instancias jerárquicas para dar respuestas de solución.

El espíritu instruccional, por tanto, del presente manual de calidad es el de

contribuir en alguna medida a resolver problemas y abrir nuevas alternativas de

respuestas al mejoramiento de la educación en su conjunto; considerando que los

procesos innovadores en la administración y supervisión de la educación, constituyen

materia de impacto para alcanzar los fines que persigue el Estado Venezolano.

En concordancia, el director debe tener presente ciertos niveles gerenciales, en

los cuales su función y atribución de líder comunal, ha de orientar la conducción del

plantel y está en el deber de integrar la administración escolar a través del trabajo

compartido, por cuanto, la finalidad de la administración como disciplina aplicada al

sistema educativo venezolano, es esencialmente práctica, técnica, dinámica y

compleja. De allí, la importancia de la propuesta en el sentido de que se le dote de

actividades y estrategias, que le permitan mejorar su praxis y por ende, la calidad

educativa.

Objetivos de la propuesta

Objetivo General

Elaborar un manual de calidad que optimice el rol de supervisor del director

en la organización escolar, el cual permita el mejoramiento de la función directiva en

la organización escolar.

Objetivos Específicos:

- Crear un marco de referencia para guiar el proceso administrativo escolar.

95

- Ampliar el contexto teórico y práctico de las funciones del director a través

de la aplicabilidad de un manual de calidad.

- Crear situaciones administrativas que permitan el desenvolvimiento del

director como supervisor dentro del ámbito educativo.

Justificación de la Propuesta

La educación en los actuales momentos constituye un eje fundamental en la

transformación de la sociedad, basada en un cambio y en la búsqueda de nuevos

paradigmas, los cuales lleven al rescate de la calidad educativa y, en consecuencia,

de la dignidad y desarrollo del hombre que se quiere formar.

De allí, que se persigue la creación de un manual de calidad para optimizar el

rol de supervisor del director en la organización escolar como principal supervisor

educativo de toda organización escolar. Es decir, se apremia una escuela en la que el

equipo directivo junto con sus docentes, comunidad y supervisores logren una

educación de calidad, la cual permita preservar los valores en la construcción de una

concienciación colectiva que proponga la ética y la libertad como actitudes

fundamentales en la conducta, y en consecuencia, se genere un clima organizacional

de calidad, de acuerdo con la realidad y el entorno en el cual se ajusta la acción

administrativa.

Precisamente, la propuesta centrada en un manual de calidad para optimizar el

rol de supervisor del director en la organización escolar como principal supervisor

educativo de toda organización escolar; por tanto permitirá describir la problemática

de la administración escolar en las organizaciones educativas, así como la función

supervisora y se tomarán los indicadores de la situación planteada para esbozar un

plan de formación y actualización para los directores en supervisión educativa, con el

fin de fortalecer su formación profesional y actuación institucional como garantía del

servicio educativo; asegurando de esta forma la calidad educativa, la cual tienen

derecho todos los venezolanos.

96

En concordancia, la propuesta de un manual de calidad para optimizar el rol

de supervisor del director en la organización escolar como principal supervisor

educativo de toda organización escolar, se justifica en el contexto educativo,

particularmente dentro de la administración escolar, por cuanto proporciona

elementos teóricos, prácticos y legales que caracterizan la función del director en la


Fundamentación de la propuesta

Fundamentación Teórica

Desde la experiencia, se puede pensar qué aspectos no se deben olvidar en un

manual basado en la calidad, y que podrían considerarse las fortalezas fundamentales

de una organización escolar que aspira a lograr y mantener altos niveles de calidad

académica. Tal es el caso de la propuesta que se presenta como orientación al

desempeño técnico administrativo de la función que ejerce el director como

supervisor de toda organización escolar.

Se hará énfasis, en el conocimiento de administración educacional,

atendiendo especialmente a las funciones y tareas administrativas referente al trabajo

directivo en el contexto educativo, actuación profesional e institucional, el diseño

educativo (PEIC), los indicadores de procesos y logro de los objetivos, los

mecanismos de medición y evaluación de resultados, y el uso de la información

sistematizada para la toma de decisiones y simultáneamente, en el logro de

consensos y compromisos manifiestos y formales entre los involucrados como

elementos clave para el logro de las metas programáticas.

La propuesta basada en un manual de calidad para optimizar el rol de

supervisor del director en la organización escolar como principal supervisor

educativo de toda organización escolar, toma como basamento teórico contextual la

concepción expresada por Rey y Santamaría (2000) en su obra “Transformar La

Educación En Un Contrato De Calidad” da a entender que las organizaciones

97

escolares han de estar dirigidas por personal directivo calificado desde el punto de

vista administrativo, porque de ello depende la eficiencia y la eficacia de las

instituciones educativas que dirige; basado en: a) Asumir la filosofía de la calidad

educativa como un compromiso de toda la comunidad escolar. b) Instituir un

liderazgo cimentado en la confianza y en el compromiso. c) Buscar las áreas de

mejora continua de todos los que hacen vida en la organización. Por último, d)

Implantar un sistema centrado en la colaboración y comunicación que permita la

armonía organizacional en todas sus estructuras para crear un clima de trabajo

agradable.

En este mismo orden de ideas, se fundamenta filosóficamente en las teorías:

Productivistas representadas por Taylor (1992) con una tendencia de dirección

científica, basada en la eficiencia y eficacia de la organización. Su énfasis radica en la

estructuración de la organización por departamentos, cada uno con una actividad

definida en la planificación, en la organización, dirección, coordinación y control. Se

caracteriza, en particular por la profesionalización del directivo y su gestión a través

del establecimiento de sistemas de perfeccionamiento profesional.

Asimismo, la Teoría de la Relaciones Humanas, liderizadas por Mayo (1972),

otorga mayor importancia a la persona, a las relaciones interpersonales y a las

agrupaciones que interactúan en la organización. Por lo que resalta tres aspectos

fundamentales:

a) La creación de un clima laboral que promueva las relaciones humanas.

b) Preparar un ambiente de trabajo por parte del directivo, a fin de que el

personal se sienta aceptado y comprometido en función de los objetivos y metas tanto

personales como organizacionales.

c) La promoción de programas exclusivos de promoción científica, sobre la

estructura organizacional, administración jurídica y laboral.

Por otra parte la Teoría de la Gestión de Recursos Humanos (1950), su

objetivo es el de fomentar una relación de cooperación entre el directivo y los

trabajadores para evitar los frecuentes enfrentamientos derivados de una relación

jerárquica tradicional.

98

Por último, la Teoría General de Sistema (1982) que se fundamenta en la

percepción de los sujetos como realidades que se interrelacionen entre si y que tienen

que ver con su funcionamiento y con el entorno en que se desarrollan. Sus aportes a la

organización escolar están dados en el análisis de la institución como un sistema

social abierto, en la identificación de los elementos que la definen, así como el

conjunto de subsistemas que la integran. Todo ello, vinculado con el desempeño del

director como administrador de la organización escolar.

Fundamentación Legal

La propuesta del manual de calidad para la función del director como

supervisor de la organización escolar se fundamenta legalmente en los siguientes

instrumentos jurídicos: Constitución de la República Bolivariana de Venezuela

(2000) Articulo 104 el cual establece: “La educación estará a cargo de personas de

reconocida moralidad y de comprobada idoneidad académica” en este sentido las

organizaciones escolares deben estar dirigidas por personal docente de comprobada

formación académica

Ley Orgánica de Educación (1980); Artículo 72 expresa: que la supervisión

educativa constituirá un proceso único e integral, cuya organización, metodología y

régimen técnico y administrativo estará a cargo de docentes calificados para ejercer

la función directiva o de supervisión

Reglamento General de la Ley Orgánica de Educación (1986) en el Artículo

69 establece: “El Director es la primera autoridad del plantel y el supervisor nato del

mismo”; por lo tanto le corresponde asumir, cumplir y hacer cumplir el ordenamiento

jurídico aplicable en el sector educativo; impartiendo las directrices y orientaciones

pedagógicas, administrativas y disciplinarias emanadas del Ministerio de Educación.

Resolución Nº 146 (1986); establece las funciones técnico-administrativo que

caracterizan la función supervisora en toda organización escolar

Reglamento del Ejercicio de la Profesión Docente (1996); en su Artículo 81.

Instituye el perfil del el personal directivo y del supervisor, el cual debe ser

99

venezolano y poseer el título profesional correspondiente. Cuando un plantel atienda

varios niveles del sistema educativo, el director deberá poseer el título profesional

correspondiente. Cuando un plantel atienda varios niveles del sistema educativo, el

director deberá poseer el título profesional correspondiente al nivel más alto.

Metodología de la Propuesta

La propuesta centrada en un manual de calidad para optimizar el rol de

supervisor del director como máximo administrador de la organización escolar,

utilizará como metodología la aplicación de un plan de acción, el cual contendrá las

actividades con sus respectivas estrategias, recursos, evaluación, y responsables.

Asimismo, las acciones estarán dirigidas a talleres de Sensibilización Técnico

Administrativo- Pedagógico, Aspectos Jurídicas que rigen la Función Directiva,

Gestión y Administración Escolar centrada en La Calidad Académica.

En tal sentido, el manual está centrado en la ejecución de talleres orientados

al desarrollo de capacidades profesionales, actualización y perfeccionamiento través

del desempeño de la función supervisora del director como principal supervisor de la

organización escolar. De igual manera, capacidades profesionales para el liderazgo, la

organización y la administración de las escuelas en torno al logro efectivo de esas

metas. En concordancia para la realización de las actividades previstas se contempla

técnicas y metodologías apropiadas a nivel de adulto. Al respecto se cuenta con:

Musicoterapia

Ejercicios reflexivos de autoanálisis de la personalidad

Dinámicas de grupos para todos los ejercicios (apertura, de desarrollo, de

cierre).

Participación libre

Participación controlada de tiempo

Participación por equipo

De integración

De concentración

100

Juegos

Ejercicios de relajación

Ejercicios de análisis de problemas (Espina de Pescado, P A Q, Matriz FODA

y otros)

Parejas, triadas y plenarias.

Se aspira la participación activa de todos los integrantes. Los mismos podrán

participar como ponentes. Se trata de incentivar a los directores para que participen

como ponentes durante el taller. El directivo escogerá entre los temas propuestos y se

le suministrará el material y los recursos que él crea necesarios. El facilitador

orientará toda la actividad e igualmente brindará su apoyo. Al finalizar el taller, se le

entregará una credencial como ponente será un estímulo.

Plan de Acción

Objetivo General:

Proporcionar a los directores un manual de calidad que optimice su función

como supervisor de la organización escolar.


Vivenciar experiencias personales y grupales que favorezcan el crecimiento

personal del director desde la perspectiva de la supervisión escolar.

Incrementar la efectividad individual a través del desarrollo de habilidades,

actitudes y motivaciones para una adecuada conducta organizacional.

Desarrollar el potencial de cambio, el crecimiento personal, habilidades

necesarias para tales cambios.

Dar a conocer a los directores resultados de investigaciones sobre la función

del director en la organización escolar a través de reflexiones sobre las debilidades y

destrezas detectadas.

101

Promover en los directores su crecimiento profesional en procura de una

gestión orientada hacia la calidad educativa en el proceso de enseñanza aprendizaje.

Generar el análisis de los roles del director según los requerimientos actuales

y los nuevos paradigmas.

Incentivar en los directores la reflexión sobre su rol como líderes en la transformación

de la educación.

102

Estructura Operativa de la propuesta.

Plan de acción.

Objetivo Actividades Tiempo Observación

Proporcionar a los

directores un manual

de calidad que

optimice su función

como supervisor de

la organización

escolar.

Módulo I Presentación de la

propuesta y

sensibilización del

desarrollo personal.

Módulo II Gerencia Educativa

Módulo III Administración de la

educación.

Módulo IV Supervisión

Educativa

2 días.

16 horas

1

semana.

40 horas

1

semana.

40 horas

4 días

32

103

Modulo I:

Presentación de la propuesta y Sensibilización del desarrollo personal.


Vivenciar experiencias personales y grupales que favorezcan el crecimiento

personal del director desde la perspectiva de la supervisión escolar.

Incrementar la efectividad individual a través del desarrollo de habilidades, actitudes

y motivaciones para una adecuada conducta organizacional.

Tiempo: Dos días. Nº horas 16.

104

Contenidos Actividades Estrategias Recursos Evaluación Responsables Presentación del plan

-Previa convocatoria a los participantes. -Palabras de bienvenida por parte de los promotores del taller y autoridades educativas. -Dinámica de presentación “ “ Di tu nombre con un son” (Anexo D-1) -Proyección del video “La Excelencia “de Miguel Ángel Cornejo- -Conversatorio acerca del contenido del video. -Elaboración de normas grupales y evaluación de las expectativas del taller. -Presentación del plan de acción proyectado por medio de un videobeam, donde se podrá visualizar su estructura. -Análisis de los objetivos y temáticas de estudio del taller en equipo, asumiendo el liderazgo comunicacional y de participación. -Discusión de la propuesta.

T A L L E R I N T R O D U C T O R I O

Humanos: Directores, subdirectores, coordinadores de instituciones educativas privadas. Materiales: Fotocopia del material de apoyo. Videobeam computador, marcadores, hojas blancas, papelógrafo, carpetas, pizarra acrílica, tirro, entre otro.

Técnica: Observación. Indicadores: Asistencia a la jornada. Motivación y participación activa del grupo. Instrumento: Lista de cotejo

Autoras y coautora de la investigación Personal ULA, CRAM, Zona Educativa, AVEC.

105

Modulo II:

Gerencia Educativa.


Desarrollar el potencial de cambio, el crecimiento personal, habilidades

necesarias para tales cambios.

Dar a conocer a los directores resultados de investigaciones sobre la función

del director en la organización escolar a través de reflexiones sobre las debilidades y

destrezas detectadas.

106

Contenidos Actividades Estrategias Recursos Evaluación Responsables Gerencia Educativa: -Organización -Toma de decisiones -Clima organizacional -Liderazgo -Comunicación. -Conflicto -Planificación estratégica. -Evaluación institucional

-Bienvenidas. -Aplicar dinámica “comunicación frente a frente” (Anexo D-2). -Charlas relacionadas con el contenido a fin de inducir a los en el conocimiento de tales tópicos. -Apertura de preguntas y respuestas. -Dinámica de integración “El rey del buchi bucha” (Anexo D-3). -Exposiciones por grupo de los contenidos planteados. -Apertura de preguntas y respuestas. - Plenaria General.

T A L L E R

D E

G E R E N C I A

Humanos: Directores, subdirectores, coordinadores de instituciones educativas privadas. Materiales: Fotocopia del material de apoyo. Bibliografía especializada. Tecnológicos: Videobeam, computadora, TV, radio marcadores, lápiz hojas blancas, papelógrafo, carpetas, pizarra acrílica, tirro, entre otros

Técnica: Observación. Exposición. Registro descriptivo. Indicadores: Participación activa del grupo. Participa. Dominio del contenido. Instrumentos: Lista de cotejo. Escala de estimación.

Autoras y coautora de la investigación Personal especialista ULA, CRAM, Zona Educativa, AVEC.

107

Módulo III:

Administración de la educación.


Promover en los directores su crecimiento profesional en procura de una

gestión orientada hacia la calidad educativa en el proceso de enseñanza aprendizaje.

Generar el análisis de los roles del director según los requerimientos actuales y los

nuevos paradigmas.

Tiempo: 1 semana Nº de horas: 24

108

Contenidos Actividades Estrategias Recursos Evaluación Responsables _Roles -Controles administrativos -Reforma educativa (supervisión Educativa) -Proyectos institucionales y de aulas. -Evaluación educativa

-Bienvenidas El poder de la palabra (Audio) Discusión sobre el material. Charlas con especialistas en administración educacional, a fin de abordar cada uno de los contenidos propuestos. A través de lluvias de ideas aclarar dudas e inquietudes. Dinámica “ La familia ideal” (Anexo D-4) Formar subgrupos de trabajo y asignar un tema en específico para que lo afronten y se explicite en una plenaria Dinámica “Historia Gráfica” (Anexo D-5) Ejercicios vivénciales sobre el desempeño directivo: Improvisar dramatizaciones en función de los contenidos. Esto debe enfocarse en el ámbito administrativo, vinculado directamente con la labor del director como supervisor de la organización escolar: -Organización de roles -Agendas de trabajo. -Planificación de proyectos. -Instrumentos de evaluación. Organizar grupos para la revisión de la reforma educativa en cuanto a supervisión escolar se refiere. Plenaria general

T A L L E R

D E

A D M I N I S T R A C I Ó N

Humanos: Directores, subdirectores, coordinadores de instituciones educativas privadas. Materiales: Fotocopia del material de apoyo. Marcadores, hojas blancas Equipo de sonid., papelógrafo, carpetas, pizarra acrílica, tirro, videobeam. Bibliografías especializadas, CRBV; LOE; RGOE; REPRODO, contrataciones colectivas. Decretos y resoluciones.

Técnica: Observación. Exposición. Registro descriptivo Indicadores: Asistencia al taller. Participación activa del grupo. Participación individual Dominio del contenido. Instrumento: Lista de cotejo Escala de estimación

Autoras de la investigación. Personal especializado; ULA, CRAM, Zona Educativa, AVEC.

109

Módulo IV:

Supervisión educativa, el director como líder de la comunidad.


Incentivar en los directores la reflexión sobre su rol como líderes en la

transformación de la educación.

Tiempo: 4 Días. Nº de Horas: 32

110

Contenidos Actividades Estrategias Recursos Evaluación Responsables -Funciones del director: El director como asesor pedagógico. El director en la perspectiva del supervisor escolar. El director y su relación con la comunidad. El director como líder comunitario.

Bienvenidas Lectura de sensibilización “Buenos Días Amigos” (Anexo D-6). Reflexiones. Organizar charlas en cada uno de los contenidos. Abrir ciclos de preguntas y respuestas permitiendo aclarar dudas. Revisemos nuestro hacer: Conformar grupos de trabajos asignando a cada uno contenidos propuestos, para que lo desarrollen y expliciten en plenaria. Una manera de diagnosticar los aspectos a mejorar en su hacer. Elaborar conclusiones relacionadas con las funciones directivas. Facilitar a los participantes material institucional de apoyo “Para ser asertivo deben tomarse en cuenta ciertas reglas”.(Anexo D-7) Cierre: jugar el amigo secreto. Entrega de credenciales.

T A L L E R

D E

S U P E R V I S I Ó N

Humanos: Directores. Subdirectores. Coordinadores de la organización escolar. Materiales: Fotocopia del material de apoyo. Bibliografías especializadas, entre otros. Tecnológicos: video-beam, computadora, TV, radio.

Técnica: Observación. Exposición. Indicadores: Asistencia al taller. Participación activa del grupo. Participación individual Dominio del contenido. Aportes Instrumento: Lista de cotejo Guía de observación

. Autoras de la investigación. Personal especializado; ULA, CRAM, Zona Educativa, AVEC.

111

Evaluación del taller

La evaluación del taller se hará como un proceso continuo y de crecimiento en

el que serán involucrados todos participantes. La misma está estructurada en dos

partes a saber:

I Parte. Evaluación durante el desarrollo del taller:

Como estrategia de formación:

Impacto

Contenidos referidos a la relevancia, coordinación entre otros temas

Metodologías

Recursos didácticos

Logística

Como estrategia del desempeño de los facilitadores

Apariencia personal

Comunicación

Dominio del tema

Capacidad de análisis

Manejo de recursos didácticos

Como estrategia de formación de los participantes

Identificación con los objetivos del taller

Participación

Integración al grupo

Aportes significativos

Capacidad para cuestionarse y cuestionar a los otros

Capacidad para sistematizar sus experiencias

112

II Parte. Evaluación general del taller

Evaluación general por parte de los facilitadores, directores y participantes del

taller.

Alcance

La propuesta está concebido para ser dictada a todos equipos directivos

(director, subdirectores y coordinadores), en las instituciones privadas del estado

Mérida particularmente de la parroquia Santiago de la Punta del Municipio

Libertador; para un conglomerado de 30 participantes.

Factibilidad de La Propuesta

En cuanto a la factibilidad de la propuesta esta se mide por la oportunidad que

tiene la misma para ser puesta en práctica.

En este sentido, se considera que existe.

Factibilidad de expertos

En relación a la factibilidad de los expertos, cabe resaltar el apoyo demostrado

por el personal directivo, a través de las respuestas emitidas producto de la aplicación

del instrumento para la validación de la estructura operativa de la propuesta;

considerándola como una herramienta de trabajo viable y confiable para el

desempeño de la función supervisora del director como primer supervisor de la


La cual proporciona los elementos teóricos, prácticos y legales, acordes con

las exigencias de la sociedad y el sistema educativo actual, que lo capacita en

procura de una gestión de calidad educativa. (Anexo D-1)

113

Factibilidad Técnica

Esta se refiere al diseño de un manual de calidad para la optimización del rol

del supervisor del director de la organización escolar de las escuelas privadas de la

Parroquia Santiago de la Punta del Municipio Libertador del estado Mérida; posee

factibilidad técnica por cuanto se cuenta con recursos humanos dependiente de

instituciones educativas que facilitan el contenido de la misma. Entre ellas se tiene:

La C RAM, ULA; Zona Educativa; AVEC, entre otras.

En relación al material técnico didáctico se cuenta con tales recursos por lo

que son de bajo costos y accesible por los participantes en la ejecución de la

propuesta.

Factibilidad Institucional

La propuesta es factible desde el punto de vista institucional por lo que

responde a necesidades en el ámbito de la organización escolar; en este caso la

Optimización Del Rol De Supervisor Del Director En La Organización Escolar, con

el objeto de mejorar la eficacia y eficiencia institucional, desde la perspectiva de la

administración educacional en procura de una mejor calidad educativa.

Factibilidad Financiera

La propuesta en mención desde vista financiero es factible, por lo que el

personal a la cual va dirigida la misma poseen recursos económicos que le permiten

sufragar los gastos; en el entendido que los materiales a utilizar tiene un bajo costo

económico; y además los facilitadores serán remunerados directamente por las

instituciones a las cuales prestan sus servicios como especialistas a la materia.

114

Costos.

Costo por participantes Bs. F 40 Bs. F 1.200

Material de apoyo Bs. F 60

Refrigerios Bs. F 1.000

Varios Bs. F 100

TOTAL Bs. F 2.360

115

CAPITULO VI CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

CONCLUSIONES

La investigación planteada permitió a las autoras de la misma concluir que el

director de la organización escolar es el principal supervisor, por lo que requiere de

un desempeño acorde con las exigencias del sistema educativo.

Por tal razón, la función que ejerce debe tener alcance que le obligue a

mantener estrechas y constantes relaciones con una variedad de situaciones, con las

cuales es necesario constantemente decisiones adaptadas a las características

propias de las organización para superar los obstáculos, vencer las dificultados y

buscar soluciones apropiadas y acordes, a fin de mejorar el servicio supervisorio que

ejerce para la institución.

Por tanto, un director debe tener ideales elevados, por una parte y habilidad

práctica, por otra. De allí, que debe lograr que la organización funcione de manera

armónica tomando las decisiones en el momento oportuno, anticipándose a las

situaciones para evitar confusión, de tal forma que la institución se desenvuelva

dentro de un clima de integración en busca en la excelencia administrativa y, por ende

educativa.

En este sentido, para que la organización escolar funcione eficazmente el

director debe tener presente los objetivos educativos establecidos y toda su

organización estará dirigida a la obtención de esos objetivos y a la comprobación de

los resultados esperados. Por esto es necesario que todo el personal: docentes,

alumnos y alumnas, padres y representante, personal obrero y educativo estén

involucrados y comprometidos con las metas establecidas en la institución

116

permitiendo así, un centro eficaz y eficiente.

En consecuencia, corresponde al director conciliar los diferentes intereses

para lograr los objetivos predeterminados.

En el mismo contexto, el director debe ser un funcionario de reconocida

preparación administrativa, por cuanto, debe manejar todo un conjunto de procesos

administrativo que lo conllevan a cumplir su función integradora y actuar a través de

los distintos niveles jerárquico en lo que se estructura la organización educativa,

siempre en procura del mejoramiento de la calidad educativa.

Por otro lado, resulta un tanto difícil separar la función directiva de la

supervisión escolar, porque el director con vinculación directa con los docentes,

alumnos y alumnas, padres y representantes, personal obrero y administrativo es el

más indicado para llevar a cabo la supervisión directa de la escuela.

Ahora bien, no debe entenderse la supervisión como inspección, sino como la

ayuda técnica, armónica y oportunamente proporcionada.

De allí, que el director debe ser un profesional y estar al día en materia de

información pedagógica, capaz de enfrentar los problema practicas y científicamente,

que considere que todos y cada uno de los docentes, así como el personal de la

institución necesita de su orientación, guía y estimulo profesional y académico para

lograr una mejor organización.

La supervisión, por tanto no es una labor de vigilancia, inspección o redacción

de informe; tampoco una situación de represaría entre el director y los docentes, sino

un estado mutuo entendimiento, de simpatía y cooperación.

Por ello la función supervisora del director de la organización escolar debe ser

más objetiva y experimental en sus métodos así mismo a ser cada día más

participativa integral y cooperativa.

Por último, la supervisión dentro de la administración escolar es la que

estimula al docente a innovar, creando nuevos métodos, reformulando planes y

programa, y elaborando nuevos materiales.

Pero para ello es indispensable que el director, como se dijo anteriormente

como principal supervisor de la institución educativa, tenga igualmente una

117

mentalidad creadora, evitando caer en la rutina escolar y en la improvisación de

criterios, que a la larga afectará a la organización trayendo como consecuencias, que

los que hacen vida en la institución no se sientan comprometidas con las misma.

De tal manera que, la función que ha de ejercer el director en materia de

supervisión educativa ha de tener por objeto prevenir, corregir, construir y crear en

procura de un mejor desempeño en materia de la administración escolar.

118

RECOMENDACIONES

En atención a lo planteado, las autoras de la presente investigación,

recomiendan entre otros aspectos para el desempeño del director como supervisor de

la organización escolar lo siguiente:

El director no es un funcionario de simples condiciones, por lo que requiere de

una clara preparación académica administrativa centrada en eficiencia organizativa,

en la capacidad inventiva e iniciativa, espíritu de calidad y rectitud profesional.

Para optimizar el rol del director, se hace necesario que el mismo, desempeñe

su función en atención a lo que está establecido en la base legal, tales como:

planificación, organización, coordinación, administración, supervisión y evaluación.

El Ministerio de Educación ha de organizar programa de actualización y

formación del personal directivo a fin que se función sea más efectiva y eficiente.

Debe prepararse al personal directivo de una manera técnica, pero también de

forma situacional, como un oficio que se exprese según el escenario, y que ponga en

práctica sus conocimientos y habilidades a emplear en cada momento. Esto obligará a

compartir modalidades teóricas de formación con otras actividades formativas que

serán realizadas en el propio campo, lo que permitirá el desarrollo de las capacidades

individuales, puesto que habrán de enfrentarse al cómo hacer las cosas.

Se recomienda por tanto, poner en práctica la propuesta sugerida por las

autoras de la investigación, para optimizar el rol del director como supervisor de la

organización escolar de las escuelas privadas del Municipio Libertador del estado

Mérida.

Igualmente, se recomienda que el personal directivo que reciba la instrucción

de la propuesta comparta la experiencia con otros profesionales que desempeñen

igual función y en conjunto propicien un clima administrativo en procura de lograr la

calidad educativa en las organizaciones escolares.

119

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ANEXOS

ANEXO A INSTRUMENTO APLICADO A LOS DOCENTES



ESPECIALIDAD ADMINISTRACIÓN EDUCACIONAL

CUESTIONARIO PARA DOCENTES

La presente encuesta está dirigida a Docentes de Instituciones Educativas

privadas, cuyo propósito es recaudar información veraz y objetiva sobre la función

que cumple el director como supervisor de la organización escolar. El mismo servirá

de aporte para el logro de los objetivos propuestos en el estudio planteado.

Apreciado colega, el instrumento es estrictamente confidencial, por tanto la

información suministrada será usada solo con fines académicos.

Instrucciones:

1. Lee detenidamente cada uno de los ítems.

2. Responda en el espacio indicado de acuerdo a su criterio.

3. Marque con una “X” tomando en cuenta la escala indicada.

Gracias por su colaboración.

Las Autoras: Elvia Núñez

Marisol Gómez

Cuestionario dirigido al personal Docente A continuación se le presenta una serie de ítems relacionados con las dimensiones y sus respectivos indicadores. Marque una “X” tomando en cuenta la siguiente escala:

Siempre (5) Algunas Veces (3) Nunca (1) Casi siempre (4) Casi nunca (2)

ESCALA

Nº ITEMS Siempre Casi siempre

Algunas veces

Casi nunca

Nunca

1

Preside el director reuniones con todo el personal de la institución en relación a objetivos comunes.

2

El director desde su autoridad fija prioridades para el logro de los fines de la institución.

3

En el ejercicio de su autoridad el director ofrece posibilidades al personal para ejecutar tareas voluntariamente.

4

Delega el director al personal docente la toma de decisiones cuando sea necesario.

5

El director coordina mutuamente metas a corto plazo con el profesorado.

6

El director distribuye las funciones de acuerdo a la capacidad profesional del personal.

7

Realiza la distribución del trabajo entre los diferentes actores, para el logro de los objetivos y metas planteados.

8

El director proyecta su acción educativa por la participación de los actores de su entorno.

ESCALA


Algunas veces

Casi nunca

Nunca

9

Genera espacios de participación que involucre la comunidad de actores educativos.

10

Establece el director relaciones interpersonales entre todos los actores de la organización educativa.

11

Mantiene el director una comunicación directa con el personal bajo su dirección.

12

Establece procedimientos para obtener información objetiva sobre la actividad docente.

13

El director establece mecanismos de información sobre ajustes a la planificación.

14

El director evidencia una actitud de apego a la institución escolar.

15

El director fomenta el trabajo en equipo basado en la confianza y el compromiso.

16

Utiliza el director el liderazgo situacional como apoyo para el trabajo en equipo.

17

El director promueve actividades conducente al mejoramiento profesional.

18

Tiene el director conocimiento sobre administración educativa.

19

El director se interesa por la preparación constante que lo mantenga actualizado en materia educativa.

ESCALA


Algunas veces

Casi nunca

Nunca

20

Aplica el director la planificación como estrategia para el funcionamiento de la organización escolar.

21

El director toma en cuenta los principios de los proyectos (visión, misión, valores, entre otros) para llevar a cabo la planificación.

22

Asesora el director al docente a fin de mejorar los aprendizajes y la calidad del proceso educativo.

23

El director orienta el trabajo del personal, en cuanto a estrategias para la consecución de los objetivos.

24

El director trata de delimitar errores para corregirlos.

25

Establece el director criterios para mejorar la labor del docente dentro de la organización escolar.

26

Lleva el director registro de las observaciones con respecto al desarrollo de la planificación.

27

Las decisiones del director son coherentes entre el ser y el hacer de la organización.

28

Establece el director comunicación con otros actores para mejorar la praxis educativa de la organización.

ANEXO B

INSTRUMENTO APLICADO A LOS DIRECTORES




Respetado Director

El presente instrumento es parte de una investigación de postgrado para optar

al grado académico de Especialista en Administración Educacional, el cual tiene por

finalidad recabar información para diseñar un manual de calidad centrado en el rol de

supervisor del Director de la Organización Escolar.

Solicitamos su valiosa colaboración en el sentido de aportarnos información,

la cual permita sustentar las bases teóricas y prácticas del estudio planteado, a fin de

consustanciar el diagnóstico, y por ende elaborar el manual propuesto. Su

experiencia ayudará en lo posible a mejorar la calidad educativa en lo que respecta a

la función técnico administrativo de la organización escolar.

La información suministrada será confidencial, cuyo único propósito es

ampliar la información a través de la aplicación de instrumentos previamente

elaborados.

Instrucciones:

1. Lee detenidamente cada uno de los ítems.

2. Responda en el espacio indicado de acuerdo a su criterio.

3. Marque con una “X” tomando en cuenta la escala indicada.

Gracias por su colaboración. Las Autoras: Elvia Núñez

Marisol Gómez

Cuestionario dirigido al director A continuación se le presenta una serie de ítems relacionados con las dimensiones y sus respectivos indicadores. Marque una “X” tomando en cuenta la siguiente escala:

Siempre (5) Algunas veces (3) Nunca (1) Casi Siempre (4) Casi Nunca (2)

ESCALA


Algunas veces

Casi nunca

Nunca

1

Preside Ud, reuniones con todo el personal de la institución en relación a objetivos comunes.

2

Ud, desde su autoridad fija prioridades para el logro de los fines de la institución.

3

En el ejercicio de su autoridad ofrece Ud, posibilidades al personal para ejecutar tareas voluntariamente.

4

Delega Ud, al personal docente la toma de decisiones cuando sea necesario.

5

Coordina Ud, mutuamente metas a corto plazo con el profesorado.

6

Distribuye Ud, las funciones de acuerdo a la capacidad profesional del personal.

7

Realiza Ud, la distribución del trabajo entre los diferentes actores, para el logro de los objetivos y metas planteados.

8

Proyecta Ud, su acción educativa por la participación de los actores de su entorno.

ESCALA


Algunas veces

Casi nunca

Nunca

9

Genera Ud, espacios de participación que involucre la comunidad de actores educativos.

10

Establece Ud, relaciones interpersonales entre todos los actores de la organización educativa.

11

Mantiene Ud, una comunicación directa con el personal bajo su dirección.

12

Establece Ud, procedimientos para obtener información objetiva sobre la actividad docente.

13

Establece Ud, mecanismos de información sobre ajustes a la planificación.

14

Expresa Ud, una actitud de amor ideal y de apego a la institución escolar.

15

Transmite Ud, un liderazgo basado en la confianza y el compromiso.

16

Fomenta Ud, el trabajo en equipo.

17

Promueve Ud, actividades conducentes al mejoramiento profesional.

18

Tiene Ud, conocimiento sobre administración educativa.

19

Ud, se interesa por la preparación constante que lo mantenga actualizado en materia educativa.

20

Aplica Ud, la planificación como estrategia para el funcionamiento de la organización escolar.

ESCALA


Algunas veces

Casi nunca

Nunca

21

Ud, toma en cuenta los principios de los proyectos (visión, misión, valores, entre otros) para llevar a cabo la planificación.

22

Asesora Ud, al docente a fin de mejorar los aprendizajes y la calidad del proceso educativo.

23

Orienta Ud, el trabajo del personal, en cuanto a estrategias para la consecución de los objetivos.

24

Trata Ud, de delimitar errores para corregirlos.

25

Establece Ud, criterios para mejorar la labor del docente dentro de la organización escolar.

26

Lleva Ud, registro de las observaciones con respecto al desarrollo de la planificación.

27 Sus decisiones son coherentes entre el ser y el hacer de la organización

28

Establece Ud, comunicación con otros actores para mejorar la praxis educativa de la organización.

ANEXO C VALIDACIÓN DEL INSTRUMENTO

ANEXO C-1 UNIVERSIDAD DE LOS ANDES

FACULTAD DE HUMANIDADES Y EDUCACIÓN ESCUELA DE EDUCACIÓN

DEPARTAMENTO DE ADMINISTRACIÓN EDUCACIONAL ESPECIALIDAD ADMINISTRACIÓN EDUCACIONAL

Instrumento para la Validación del Cuestionario

APRECIACIÓN CUALITATIVA CRITERIOS

EXCELENTE BUENO REGULAR DEFICIENTE Presentación del Instrumento

Claridad de la redacción de los ítems

Pertinencia de las variables con los indicadores

Relevancia del contenido

Factibilidad de aplicación

APRECIACIÓN CUALITATIVA:

____________________________________________________________________

____________________________________________________________________

____________________________________________________________________

OBSERVACIONES:___________________________________________________

____________________________________________________________________

____________________________________________________________________

VALIDADO POR: _______________________C. I Nº ______________________

PROFESIÓN: ________________________________________________________

LUGAR DE TRABAJO: _______________________________________________

CARGO QUE DESEMPEÑA: __________________________________________

FIRMA: ____________________________________________________________

ESCALA OBSERVACIONES

ÍTEMS DEJAR

(3)

MODIFICAR

(2)

ELIMINAR

(1)

01

02

03

04

05

06

07

08

09

10

11

12

13

14

15

16

17

18

19

20

21

22

23

24

25

26

27

28

ANEXO C-2 DETERMINACION DE LA CONFIABILIDAD DEL INSTRUMENTO MEDIANTE APLICACION DE PRUEBA PILOTO A DOCENTES

CALCULO DEL COEFICIENTE DE ALFA DE CRONBACH. Sujetos 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15

1 3 4 3 4 4 4 3 3 3 3 4 3 3 2 32 4 3 2 2 4 2 3 4 3 3 3 2 3 3 43 4 3 3 3 4 3 2 4 2 3 2 3 3 1 24 3 3 2 3 4 2 1 4 1 3 4 4 2 4 35 2 4 1 4 3 4 4 3 2 4 3 1 4 3 46 2 3 2 4 3 3 4 3 2 2 4 3 4 3 37 4 3 4 3 3 4 3 4 3 3 2 3 4 2 38 4 3 3 4 3 3 3 3 4 3 3 1 4 2 39 4 4 3 2 3 3 2 4 3 3 4 1 3 3 4

10 3 4 3 4 4 4 3 3 3 4 4 2 2 3 2Σ 33 34 26 33 35 32 28 35 26 31 33 23 32 26 31X 3,3 3,4 2,6 3,3 3,5 3,2 2,8 3,5 2,6 3,1 3,3 2,3 3,2 2,6 3,1s 0,64 0,88 0,52 0,64 0,92 0,88 0,42 0,92 0,52 0,70 0,64 0,67 0,88 0,52 0,70S2 0,41 0,78 0,27 0,41 0,85 0,78 0,18 0,85 0,27 0,49 0,41 0,45 0,78 0,27 0,49

16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 Totales Totales 3 4 2 4 1 4 2 4 4 2 4 4 2 89 2 4 4 3 2 2 4 3 4 1 4 3 3 84 3 4 3 2 3 4 4 4 4 3 4 4 1 85 2 4 4 3 3 3 4 3 2 3 4 3 4 85 1 4 4 3 3 4 3 4 4 2 3 4 3 88 2 3 3 1 2 3 4 4 3 3 3 4 3 80 4 3 3 3 2 3 4 3 4 2 2 3 1 85 3 3 3 2 3 3 4 4 3 3 3 4 3 87 3 3 3 1 3 3 3 3 2 3 2 3 2 80 3 3 4 1 4 3 3 3 3 4 4 3 1 87

26 35 33 23 26 32 35 35 33 26 33 35 23 853 85,3 2,6 3,5 3,3 2,3 2,6 3,2 3,5 3,5 3,3 2,6 3,3 3,5 2,3 85,3 85,3

0,52 0,92 0,64 0,67 0,52 0,88 0,92 0,92 0,64 0,52 0,64 0,92 0,67 19,83 19,83 0,27 0,85 0,41 0,45 0,27 0,78 0,85 0,85 0,41 0,27 0,41 0,85 0,45 14,81 393,23

K 1 - Σ St

2 Donde K = número de ítems α = --------------- ------------------- ΣS2 =Variaciones de cada ítems K - 1 ΣSt

2 ΣSt2 =Variaciones de puntajes totales

K 1 - Σ S2 28 19.83 28 α = ------ ------------- - = ------ 1- --------- = ------ 1-0,0504 =1,03 0,946 =α = 0,97 K-1 Σ S2 28–1 393.23 27

ANEXO C-3 DETERMINACION DE LA CONFIABILIDAD DEL INSTRUMENTO MEDIANTE APLICACION DE PRUEBA PILOTO A DIRECTIVOS

CALCULO DEL COEFICIENTE DE ALFA DE CRONBACH. Sujetos 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15

1 4 4 4 4 3 4 3 4 4 3 3 3 4 4 42 2 3 2 2 2 3 2 3 2 3 2 2 3 2 33 3 3 3 3 3 3 4 3 3 3 3 3 4 3 34 2 3 2 3 2 3 2 3 2 3 2 4 2 4 25 1 4 4 4 3 3 4 4 3 4 1 1 4 4 36 3 3 3 4 3 3 4 4 3 2 2 3 3 3 37 4 3 4 3 3 4 3 4 4 3 4 3 4 4 38 3 3 3 4 4 3 4 4 3 3 3 1 3 3 49 2 4 3 2 2 3 3 3 4 3 3 1 2 2 2

10 4 4 4 4 3 4 4 3 3 4 3 2 3 4 4Σ 28 34 32 33 28 33 33 35 31 31 26 23 32 33 31X 2,8 3,4 3,2 3,3 2,8 3,3 3,3 3,5 3,1 3,1 2,6 2,3 3,2 3,3 3,1s 0,42 0,88 0,88 0,64 0,42 0,64 0,64 0,92 0,70 0,70 0,52 0,67 0,88 0,64 0,70S2 0,18 0,78 0,78 0,41 0,18 0,41 0,41 0,85 0,49 0,49 0,27 0,45 0,78 0,41 0,49

16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 Totales Totales 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 107 2 3 2 3 3 2 4 2 4 2 3 2 3 71 3 4 4 4 3 4 4 4 4 4 3 4 4 96 1 3 2 3 2 3 2 4 2 3 2 4 3 73 3 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 3 4 96 3 4 4 4 3 3 3 3 3 3 4 4 4 87 3 3 3 3 4 3 3 4 4 3 4 3 3 96 3 4 3 4 3 3 4 3 3 3 3 4 4 92 2 3 3 3 3 3 3 2 2 2 2 2 3 72 4 3 3 4 4 3 4 3 3 4 4 4 3 99

28 35 32 35 33 32 35 33 33 32 33 34 35 893 8932,8 3,5 3,2 3,5 3,3 3,2 3,5 3,3 3,3 3,2 3,3 3,4 3,5 89,3 89,3

0,42 0,92 0,88 0,92 0,64 0,88 0,92 0,64 0,64 0,88 0,64 0,88 0,92 20,43 20,430,18 0,85 0,78 0,85 0,41 0,78 0,85 0,41 0,41 0,78 0,41 0,78 0,85 15,72 417,38 K 1 - Σ St

2 Donde K = número de ítems α = --------------- ------------------- ΣS2 =Variaciones de cada ítems K - 1 ΣSt

2 ΣSt2 =Variaciones de puntajes totales

K 1 - Σ S2 28 20.43 28 α = ---- ------------- = ------ 1- ---------- = ------ 1-0,0489 =1,03 0,951 = α = 0,98 K-1 Σ S2 28–1 417.38 27

ANEXO C.4 COEFICIENTE DE PROPORCION DE RANGO. INSTRUMENTO DIRIGIDO A LOS DOCENTES

ITEMS JUEZ 1 JUEZ 2 JUEZ 3 Σ r i PRi PPRi

Pe

1 4 4 4 12 4 1 0.035973 2 4 4 4 12 4 1 0.035973 3 4 4 4 12 4 1 0.035973 4 4 4 4 12 4 1 0.035973 5 4 4 4 12 4 1 0.035973 6 4 4 4 12 4 1 0.035973 7 4 4 4 12 4 1 0.035973 8 4 4 4 12 4 1 0.035973 9 4 4 4 12 4 1 0.035973

10 4 4 4 12 4 1 0.035973 11 4 4 4 12 4 1 0.035973 12 4 4 4 12 4 1 0.035973 13 4 4 4 12 4 1 0.035973 14 4 4 4 12 4 1 0.035973 15 4 4 4 12 4 1 0.035973 16 4 4 4 12 4 1 0.035973 17 4 4 4 12 4 1 0.035973 18 4 4 4 12 4 1 0.035973 19 4 4 4 12 4 1 0.035973 20 4 4 4 12 4 1 0.035973 21 4 4 4 12 4 1 0.035973 22 4 4 4 12 4 1 0.035973 23 4 4 4 12 4 1 0.035973 24 4 4 4 12 4 1 0.035973 25 4 4 4 12 4 1 0.035973 26 4 4 4 12 4 1 0.035973 27 4 4 4 12 4 1 0.035973 28 4 4 4 12 4

Σ V 28 CPR= 28/28 =1 Validez Excelente CPRc= 0.9640

Σ V V= ------------------ =Validez V= Validez No. Itms Donde: Σ r i = Sumatoria de rango para item i Pri = Promedio de rango para cada item i= Σ r i / J P P R i = Proporción de rango por cada item i= PpRi/J Pe = Probabilidad esperada de concordancia aleatoria=1/J CPR= Coeficiente de Proporción de Rango= Σ PpRi/N Σ = Sumatoria CPRc= Coeficiente de Proporción de Rango Corregida = CPR -Pe

ANEXO C‐5 COEFICIENTE DE PROPORCION DE RANGO. INSTRUMENTO DIRIGIDO A LOS DIRECTIVOS

ITEMS JUEZ 1 JUEZ 2 JUEZ 3 Σ r i PRi PPRi

Pe

1 4 4 4 12 4 1 0.035973 2 4 4 4 12 4 1 0.035973 3 4 4 4 12 4 1 0.035973 4 4 4 4 12 4 1 0.035973 5 4 4 4 12 4 1 0.035973 6 4 4 4 12 4 1 0.035973 7 4 4 4 12 4 1 0.035973 8 4 4 4 12 4 1 0.035973 9 4 4 4 12 4 1 0.035973

10 4 4 4 12 4 1 0.035973 11 4 4 4 12 4 1 0.035973 12 4 4 4 12 4 1 0.035973 13 4 4 4 12 4 1 0.035973 14 4 4 4 12 4 1 0.035973 15 4 4 4 12 4 1 0.035973 16 4 4 4 12 4 1 0.035973 17 4 4 4 12 4 1 0.035973 18 4 4 4 12 4 1 0.035973 19 4 4 4 12 4 1 0.035973 20 4 4 4 12 4 1 0.035973 21 4 4 4 12 4 1 0.035973 22 4 4 4 12 4 1 0.035973 23 4 4 4 12 4 1 0.035973 24 4 4 4 12 4 1 0.035973 25 4 4 4 12 4 1 0.035973 26 4 4 4 12 4 1 0.035973 27 4 4 4 12 4 1 0.035973 28 4 4 4 12 4

Σ V 28 CPR= 28/28 =1 Validez Excelente CPRc= 0.9640

Σ V V= ------------------ =Validez V= Validez No. Itms Donde: Σ r i = Sumatoria de rango para item i Pri = Promedio de rango para cada item i= Σ r i / J P P R i = Proporción de rango por cada item i= PpRi/J Pe = Probabilidad esperada de concordancia aleatoria=1/J CPR= Coeficiente de Proporción de Rango= Σ PpRi/N Σ = Sumatoria CPRc= Coeficiente de Proporción de Rango Corregida = CPR -Pe

ANEXO D MATERIAL DE APOYO DEL PLAN DE ACCIÓN

ANEXO D-1




Instrumento para la Validación de la Estructura Operativa de la propuesta.

APRECIACIÓN CUALITATIVA CRITERIOS

EXCELENTE BUENO REGULAR DEFICIENTE Se considera la propuesta como una herramienta de trabajo que favorece el crecimiento personal del directivo.

Incentiva a una adecuada conducta organizacional, a través del desarrollo de habilidades, actitudes y motivaciones.

Esta orientada a la capacitación y actualización del director como supervisor de la organización en procura una gestión de calidad educativa.

Las actividades propuestas permiten el desempeño de los roles del director según los requerimientos actuales y los nuevos paradigmas.

La propuesta proporciona los elementos teóricos, prácticos y legales que determinan la función del director en la organización escolar.

Apreciación Cualitativa __________________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________________

_______________________________________________________________________________

Aprobado por: ______________________C. I Nº _______________________________________

Profesión: _________________________________________________________________________

Lugar de trabajo: _________________________________________________________________

Cargo que desempeña: __________________Firma______________________________

ANEXO D-2

DI TU NOMBRE CON UN SON

OPORTUNIDAD: Para cualquier grupo que apenas este realizando su primera

experiencia como grupo.

OBJETIVOS: Desinhibir al individuo para que se integre y participe de las

actividades que se plantean en un grupo nuevo.

INSTRUCCIONES: Primero se les sugiere a los integrantes que formen una mesa

redonda. Luego se les explicara a los compañeros que la siguiente actividad la

realizaremos de la siguiente manera: Cada uno procederá a decir su nombre pero

incluyéndole un ritmo así; Por ejemplo si el nombre es Oscar entonces dice Yo me

llamo Oscar yo soy el rey por donde voy no hay tambor que no suene ni se cimbre

cuando paso yo. Y así sucesivamente lo harán todos los integrantes del grupo hasta

que de toda la vuelta y llegue al punto de origen.

Esta dinámica no solo ayuda para que todos los integrantes se vayan grabando

los nombres de unos y otros sino también se vuelvan un poco extrovertidos se

integren y puedan desatar toda la creatividad que todo individuo que pertenezca al

grupo lleve consigo.

Fuente: Colección de dinámicas www.cirm.org.mx/portal/documentos/Dinamicas_Diversas.doc - Páginas similares

ANEXO D-3 COMUNICACIÓN FRENTE A FRENTE DESCRIPCIÓN: Es un ejercicio de comunicación que permite evaluar procesos de interacción grupal.

INTENCIONALIDAD:

Favorecer en un grupo de personas que llevan un tiempo de convivencia, la

evaluación del proceso de comunicación que ha vivido.

UNA MANERA DE HACERLO:

• Se pide a las personas que se pongan de pie y busquen una pareja.

• Se colocan espalda con espalda.

• Se les invita a iniciar libremente una conversación buscando los medios para

escucharse durante dos minutos aproximadamente.

• Pasado este lapso se les pide continuar la conversación ubicándose de lado,

hombro a hombro.

• .Después de unos minutos se les indica que se pongan de frente y continúen

hablando.

• Inmediatamente después se sientan y cada persona comparte:

Cómo se sintió comunicándose de espaldas y por qué

Cómo se sintió comunicándose de lado y por qué

Cómo se sintió comunicándose de frente, por qué

¿En qué ocasiones de la vida la comunicación es de espaldas, de lado,

de frente?

Se invita después a responder por escrito: ¿con qué personas te estas

comunicando de espaldas, de lado, de frente? (puede ser del grupo, de

la familia, trabajo……)

OTRAS PROPUESTAS Técnicas de comunicación. SUGERENCIAS A LOS FACILITADORES:

Motivar a las personas a ser si8nceras consigo mismas y con el grupo.

No permitir que sea un juego, sino una estrategia a través de la cual se da un

aprendizaje.

Profundizar sobre la necesidad de la apertura en la comunicación y de la

sinceridad para una convivencia sana

Fuente: Castrillón, M (2000). Grupos Pedagógicos para encuentros. Bogotá:

Paulinas.

ANEXO D-4 EL REY DEL BUCHI BUCHA

INTEGRANTES: Más de 10 personas.

LUGAR: salón.

OBJETIVOS: Integrar, divertir.

INSTRUCCIONES: Se coloca al grupo en círculo y se toman de la mano, el director

quien estará en el centro, comenzara la ronda así: Amo a mi primo mi primo vecino,

Amo a mi primo mi primo German. Todos cantan y giran, de pronto el director dice:

Alto ahí Qué paso? (contesta el grupo) Que el rey de Buchi Bucha ordena que se

ordenen. Qué cosa? (contesta el grupo) Qué todos tomen a su compañero de la

izquierda por el tobillo... De esta manera se van dando órdenes, que podrán se

ejecutadas en círculo o que impliquen desplazarse y regresar.

VARIANTES: Que a medida que el grupo cumpla las ordenes no se separen, y sigan

ejecutándolas, todos unidos.

Fuente: Colección de dinámicas www.cirm.org.mx/portal/documentos/Dinamicas_Diversas.doc - Páginas similares

ANEXO D-5

LA FAMILIA IDEAL

OBJETIVO: Esta es una dinámica que pretende afianzar la integración y simpatía

entre los participantes en un encuentro.

MATERIALES: siete corazones de papel; cada uno lleva escrita una característica

de la familia ideal: comunicación, respeto, cooperación, unidad, comprensión, fe,

amistad.

DESARROLLO:

1 .El animador invita a los presentes a formar espontáneamente equipos no inferiores

a cinco personas. Se ponen un nombre como familia y luego se ubican a unos cinco

metros del animador y escuchan las reglas de la dinámica. Se trata de buscar el

equipo que refleje mejor las características de una familia ideal. Para esto todos deben

pasar por una serie de pruebas. Algunos de ellos disponen de varios minutos para su

preparación pero otros deberán hacerlo primero. La familia (el equipo) que gana una

prueba recibe un corazón. Las últimas actividades se realizan en alianza (dos equipos

se unen).

2. El animador va proponiendo las diferentes pruebas a los equipos:

a) La familia que llegue primero donde el animador, con la lista de todos sus

integrantes, recibe el corazón de la Comunicación.

b) La familia que represente mejor una escena familiar, recibe el corazón del

Respeto. Para esta prueba disponen de cuatro minutos para prepararla.

c) La familia que forme primero una ronda infantil, recibe el corazón de la

Cooperación.

d) La familia que logre reunir primero, cinco cuadernos y cinco lápices, recibe el

corazón de la Comprensión.

e) La familia que represente mejor, en mímica, una enseñanza de Jesús, recibe el

corazón del Amor. Los equipos disponen de cuatro minutos para prepararla.

j) Las familias (se trabaja en alianza) que presenten a las Sra. o el Sr. más panzón

(con ropas), reciben el corazón de la Unidad. Las alianzas disponen de tres minutos

para prepararse.

g) Las familias (trabajan las mismas alianzas) que presenten el mejor coro reciben el

corazón de la Amistad. Las alianzas disponen de cuatro minutos para prepararse.

h) Las familias (trabajan las mismas alianzas) que presenten el mejor grito por la

Iglesia, reciben el corazón de la Fe. Disponen de cuatro minutos para prepararse.

3. En equipo se evalúa la experiencia:

¿Para qué les sirvió la dinámica?

¿Cómo se sintieron durante el ejercicio?

¿Cómo fue la participación de tu equipo?

4. En plenario se comentan las respuestas y luego se asocia esta experiencia con la

vida del grupo.

-¿De qué manera podemos asociar la dinámica con la vida del grupo?

-¿Qué podemos hacer para crecer en integración?

Fuente: DINÁMICAS DE INTEGRACION. www.paracatequistas.com/Dinámicas%20de%20Integraci%F3n.htm - 13k –

ANEXO D-6

HISTORIA GRÁFICA

Objetivo

Realizar una representación gráfica y oral, sobre alguna vivencia en una

actividad recreativa, a fin de estimular y fomentar la creatividad.

Número de participantes: Indefinido

Implementos

Papel periódico o cartulinas.

Lápiz, marcadores, borrado.

Instrucciones: El animador de la dinámica explicará al grupo:

Se trata de pensar en una experiencia que recuerde cada uno sobre un viaje,

paseo, visita al supermercado, zoológico, centro comercial, estadio, fiesta,

templo, presentación teatral o musical, etc.

Motivar al grupo para esa vivencia la interprete gráficamente cada uno en la

cartulina.

El grupo de participantes se encargará de escoger los cinco trabajos mejores,

para los cuales habrán unos premios.

Fuente: Duque, H. (2000). Pedagogía del tiempo libre. Bogotá: San pablo.

ANEXO D-7 LECTURA “BUENOS DIAS AMIGOS”

Empieza tu jornada de hoy con la mente clara y el corazón alegre.

Si la comienzas con desaliento y amargura, pasarás todo el día desalentado y

amargado. Las horas, los minutos y los segundos serán agradables o desagradables

según la mirada que tengas.

¡Ten ánimo! Pon sobre tu corazón el sello del amor, de la comprensión, de la justicia.

Que el porte sereno y el gesto afable sean el mejor escudo de tu lucha diaria. No veas

en tu camino problemas sin solución, dolor que no puedas aliviar, vicio que no seas

capaz de combatir, vida que te es imposible encauza, el hombre es capaz de realizar

todo cuanto se propone, porque la palabra “imposible” no existe para el que cree,

como dice Jesús.

Que tu palabra y tu acción pongan paz en la discordia, serenidad en las dudas,

confianza en los que están junto a ti, esperanza en los desconsolados.

Es fácil que hoy tengas que emprender un camino más arduo que otros días, pero

puedes superar cualquier dificultad, si te lo propones. Lo importante es que días: Hoy

voy a luchar más que ayer. Hoy voy a vivir contento. Hoy voy a ser feliz que otros

días. Hoy voy a contagiar de alegría y felicidad a los que están cerca de mí. Aunque

sufra, no voy a demostrar mis pesares. Aunque mi corazón sangre, voy a sonreír..

Fíjate: a la gente le encanta contagiar sus penas, decir que sufre mucho, proclamar

que no ha podido dormir o descansar durante toda la noche. Tu vas a gritar lo

contrario: Vas a decir que has tenido un descanso nocturno maravilloso, que te sientes

muy bien, tus penas no son penas.

Así cambiarás el ambiente y habrás puesto una nota de alegría en el corazón de los

demás.

Programa Permanente de Educación por la Familia

ANEXO D-8

PARA SER ASERTIVO DEBEN TOMARSE EN CUENTA CIERTAS REGLAS. Para ser asertivo deben tomarse en cuenta ciertas reglas:

Hablar en primera persona: “yo siento, yo deseo, yo necesito”.

Tener capacidad de elogiar tanto a sí mismo como a los demás.

Poder contradecir las opiniones de los otros si no se está de acuerdo con ellas.

Ser espontáneo en cuanto a la manera o modo de comportarse o expresarse.

Improvisar respuestas ante situaciones nuevas o desconocidas.

Todo esto debe estar acompañado de: contacto visual pertinente, posición

corporal acorde con el mensaje, gestos adecuados, expresión facial genuina, tono de

voz acorde con la situación y espacio y tiempo determinado.

Fuente: Bianco, F. (1999). Educación para padres. Caracas: CIPPSV

ANEXO D-9 Guía de observaciones de procesos grupales.

Nº

ITEMS

Se

observa

No se

observa

01 Existe un clima motivacional para el desarrollo de actividades.

02 Toman la iniciativa en trabajos grupales.

03 Se utiliza el liderazgo situacional como apoyo en el trabajo grupal.

04 Emplean la comunicación gestual y verbal.

05 Respetan los turnos conversacionales.

06 Manifiestan abiertamente sus inquietudes.

07 Participan espontáneamente en el desarrollo de un tópico en cuestión.

08 Consideran la toma de decisiones en los subgrupos y grupos

09 Se distribuyen funciones en el grupo de manera consensuada.

10 Muestran cohesión los subgrupos y el grupo.

11 Se respeta el cumplimiento de roles.

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