Portada Trabajo de T tulo SEGUNDO INFORME DE AVANCE)
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“DISEÑO DE UN MÉ DE SUMINI PAU PRO ING. JÉSSICA E ESCUELA DE INGEN ÉTODO DE DIAGNÓSTICO INICIA ISTRO A TRAVÉS DE PUNTOS C Perteneciente al título de Ing ULINA BEATRIZ CALQUÍN BIELEFELD PUERTO MONTT – CHILE 2011 OFESOR PATROCINANTE: ELIZABETH BULL TORRES NIERÍA CIVIL INDUSTRIAL AL PARA CADENA CRÍTICOS” al Trabajo de Titulación para optar geniero Civil Industrial DT
Transcript of Portada Trabajo de T tulo SEGUNDO INFORME DE AVANCE)
“DISEÑO DE UN MÉTODO DE DIAGNÓSTICO
DE SUMINISTRO A TRAVÉS DE PUNTOS CRÍTICOS”
PAULINA BEATRIZ CALQUÍN BIEL
PROFESOR PATROCINANTE:ING. JÉSSICA ELIZABETH BULL TORRES
ESCUELA DE INGENIERÍA CIVIL INDUSTRIAL
“DISEÑO DE UN MÉTODO DE DIAGNÓSTICO INICIAL DE SUMINISTRO A TRAVÉS DE PUNTOS CRÍTICOS”
Perteneciente al T
al título de Ingeniero Civil Industrial
PAULINA BEATRIZ CALQUÍN BIELEFELDT
PUERTO MONTT – CHILE 2011
PROFESOR PATROCINANTE: ING. JÉSSICA ELIZABETH BULL TORRES
ESCUELA DE INGENIERÍA CIVIL INDUSTRIAL
INICIAL PARA CADENA DE SUMINISTRO A TRAVÉS DE PUNTOS CRÍTICOS”
Perteneciente al Trabajo de Titulación para optar
Ingeniero Civil Industrial
FELDT
DEDICATORIA
“La marca distintiva de la naturaleza salvaje es
su afán de seguir adelante. Su perseverancia. No
se trata de algo que hacemos sino de algo que
somos de una manera natural e innata. Cuando
no podemos prosperar, seguimos adelante hasta
que podemos volver a prosperar. Aunque
estemos apartadas de nuestra vida creativa,
aunque nos hayan expulsado de una cultura o
de una religión, aunque estemos sufriendo un
exilio familiar, un destierro por parte de un
grupo, un castigo a nuestros movimientos,
pensamientos y sentimientos. La naturaleza
salvaje no es propia de ningún grupo étnico en
particular. Es la naturaleza esencial de las
mujeres”
Clarissa Pínkola Estés – Mujeres que corren con los lobos
AGRADECIMIENTOS
A Jéssica E. Bull Torres : Por su gran paciencia y dedicación, por estar conmigo durante todo el
proceso de desarrollo de este proyecto de título, y por nunca negarse a
entregarme parte de su tiempo, en verdad muchas gracias.
A mi Familia : Por apoyarme y entregarme todo los recursos necesarios durante esta
etapa de mi vida, por sus consejos, ánimos y esperanzas.
ÍNDICE DE CONTENIDOS
Tópico Nº de página
1 ANTECENDENTES GENERALES 1
1.1 Introducción 1
1.2 Objetivos 3
1.3 Alcances del estudio 3
1.4 Planteamiento del problema 3
2 MARCO TEÓRICO 5
2.1 Conceptos clave 5
2.2 Características de un Sistema de Medición de Efectividad para Cadena de
Suministro.
9
2.3 Elementos relevantes y/o sectores problemáticos dentro de la Cadena de
Suministro expuestos dentro de las Metodologías de estudio de Cadena de
Suministro existentes
10
2.4 Sectores clave dentro de la Cadena de Suministro 15
2.5 Mejores prácticas en la Gestión de Cadena de Suministro 17
3 DISEÑO METODOLÓGICO 21
3.1 Metodología utilizada el diseño de la Herramienta de Diagnóstico 22
4 APLICACIÓN METODOLÓGICA Y ANÁLISIS DE RESULTADOS 27
4.1 Análisis de la información recopilada 27
4.2 Identificación de los puntos críticos genéricos para Cadena de Suministro 29
4.2.1 Definición formal de punto crítico 29
4.2.2 Método de Evaluación de Puntos Críticos (MEPC) 30
4.2.3 Utilización del Método de Evaluación de Puntos Críticos (MEPC) 32
4.3 Construcción de la Metodología de Diagnóstico para los puntos críticos
encontrados 41
4.3.1 Búsqueda de métodos existentes para evaluar los puntos críticos
encontrados y selección de los mejores elementos 41
4.3.2 Descripción de los elementos a considerar dentro de la metodología de
diagnóstico y construcción de la metodología 41
A. Elementos considerados dentro del diagnóstico de cada uno de los
puntos críticos. 41
B. Construcción de la Metodología de Diagnóstico 46
I. Distribución de los puntos críticos en los niveles administrativos de la
Cadena de Suministro 46
II. Nivel de importancia de los puntos críticos dentro de la Metodología
de Diagnóstico 49
III. Estrategias de la Cadena de Suministro según el tipo de producto 49
IV. Metodología de Diagnóstico de Puntos Críticos en Cadena de
Suministro
51
i. Diagnóstico de la carga de trabajo del Punto Crítico “Fiabilidad de
Entrega y Procesamiento de Pedidos”
53
ii. Diagnóstico de la carga de trabajo del Punto Crítico “Relación
con Proveedores de Alto Riesgo” 65
iii. Diagnóstico de la carga de trabajo del Punto Crítico “Gestión de
Inventario y/o Almacenamiento” 74
iv. Diagnóstico de los costos del Punto Crítico “Satisfacción de los
Empleados” 79
v. Diagnóstico de la carga de trabajo del Punto Crítico “Transporte” 81
vi. Diagnóstico del tiempo o rapidez del Punto Crítico “Transporte” 91
vii. Diagnóstico de los costos del Punto Crítico “Transporte” 96
viii. Interpretación de los resultados de la metodología 102
V. Robustez de la Metodología de Diagnóstico 114
5. CONCLUSIONES Y COMENTARIOS 117
6. BIBLIOGRAFÍA Y LINKOGRAFÍA 120
7. Anexos 130
A Listado de documentos consultados durante la búsqueda de información
preliminar, antes de la utilización del Método de Evaluación de Puntos Críticos
131
B Listado de documentos consultados durante la aplicación del Método de
Evaluación de Puntos Críticos, luego de la lectura preliminar
134
C Evaluación de puntos críticos utilizando la herramienta diseñada (MEPC) 138
D Documentos consultados para la creación de la metodología de diagnóstico 155
E Clasificación del riesgo de los países según su nivel de ingresos 157
F Test de diagnóstico de las relaciones con proveedores de riesgo 161
G Test NTP Nº 394 165
H Test NTP nº 213 171
I Test de Salud Total (NTP Nº421) 177
J Glosario 181
ÍNDICE DE TABLAS
Número de tabla Nombre Nº de página
2.1 Medidas de rendimiento estándar, Modelo SCOR® 14
4.1 Listado preliminar de SDG 29
4.2 Formulario de identificación de Puntos Críticos, perteneciente al
Método de Evaluación de Punto Críticos
30
4.3 Evaluación del sector transporte, según el MEPC. 35
4.4 Resumen de los resultados obtenidos luego de la finalización de
la utilización del MEPC.
40
4.5 Características de diseño para Cadenas de Suministro
pertenecientes a cada tipo de estrategia
51
4.6 Especificaciones del indicador de ineficacia, Índice de errores en
la preparación del pedido
54
4.7 Especificaciones del indicador de ineficacia, Índice de de retrasos
internos dentro del procesamiento del pedido.
55
4.8 Especificaciones del indicador de ineficacia, Tiempo promedio de
retraso interno.
56
4.9 Especificaciones del indicador de ineficacia, Índice de retrasos
internos por quiebres de stock.
57
4.10 Especificaciones del indicador de ineficacia, Índice de retrasos
internos por demoras en la preparación.
57
4.11 Especificaciones del indicador de ineficacia, Índice de de retrasos
internos dentro del procesamiento del pedido.
58
4.12 Especificaciones del indicador de ineficacia, Tiempo promedio de
retraso en el transporte
59
4.13 Especificaciones del indicador de recursos, tiempo de ciclo
promedio
60
4.14 Especificaciones del indicador de eficiencia, tiempo de ciclo
eficiente.
61
4.15 Especificaciones del indicador de ineficacia, Índice de retraso
total del sistema.
62
4.16 Especificaciones del indicador de ineficacia, Índice de sobrecarga
de trabajo por retrasos logísticos.
63
4.17 Especificaciones del indicador de ineficacia, Índice colapso del
procesamiento de pedidos.
64
4.18 Propuesta respecto a cómo empezar a ordenar a los
proveedores.
66
4.19 Propuesta de cómo ordenar el cálculo del porcentaje de insumo
suministrados por proveedores.
66
4.20 Ejemplo de porcentajes de corte para clasificar a proveedores. 66
4.21 Ejemplo de cómo ordenar las categorías de proveedores. 67
4.22 Propuesta respecto a cómo empezar a ordenar a los
proveedores.
67
4.23 Propuesta de cómo ordenar el cálculo del porcentaje de compras
realizadas por proveedores.
68
4.24 Ejemplo de porcentajes de corte para clasificar a proveedores. 68
4.25 Ejemplo de cómo ordenar las categorías de proveedores 69
4.26 Método de identificación de proveedores de alto riesgo 70
4.27 Especificaciones del indicador de recursos, porcentaje de
proveedores de riesgo activos.
71
4.28 Especificaciones del indicador de desempeño, tiempo promedio
de retraso de proveedores.
72
4.29 Especificaciones del indicador de desempeño, Retraso en la
producción debido a proveedores.
73
4.30 Especificaciones del indicador de recursos, capacidad disponible
en bodega
74
4.31 Especificaciones del indicador de desempeño, Inventario obsoleto
en bodega.
75
4.32 Especificaciones del indicador de desempeño, Capacidad
utilizada con inventario obsoleto.
76
4.33 Especificaciones del indicador de desempeño, Capacidad
utilizada con inventario obsoleto.
77
4.34 Especificaciones del indicador de desempeño, Sobre estimación
de la Demanda
78
4.35 Especificaciones del indicador de desempeño, sobre carga de
trabajo por sobre estimación de demanda
79
4.36 Motivaciones asociadas a cada tipo de motivación. 80
4.37 Especificaciones del Indicador de Recursos, Carga despachada
por carretera.
82
4.38 Especificaciones del Indicador de Recursos, utilización de barco
dentro del recorrido hasta el cliente.
83
4.39 Especificaciones del Indicador de Recursos, utilización del tren
dentro del recorrido hasta el cliente
84
4.40 Especificaciones del Indicador de Recursos, utilización de
aviones dentro del recorrido hasta el cliente.
85
4.41 Especificaciones del indicador de recursos, Vehículos promedio
existentes
86
4.42 Especificaciones del indicador de recursos, Vehículos promedio
trabajando.
86
4.43 Especificaciones del indicador de recursos, Vehículos promedio
inactivos
87
4.44 Especificaciones del indicador de recursos, Vehículos promedio
en reparación
87
4.45 Especificaciones del indicador de recursos, aprovechamiento de
la flota.
88
4.46 Especificaciones del indicador de desempeño, disponibilidad
técnica de la flota vehicular.
89
4.47 Especificaciones del indicador de recursos, aprovechamiento de
la capacidad estática del vehículo
90
4.48 Especificaciones del Indicador de Recursos, Tiempo de espera
antes de carga al inicio.
91
4.49 Especificaciones del indicador de recursos, tiempo de espera
antes de descarga al término del viaje
92
4.50 Especificaciones del indicador de recursos, tiempo de descarga al
término del viaje.
93
4.51 Especificaciones del indicador de recursos, tiempo de carga al
inicio del viaje.
93
4.52 Especificaciones del indicador de rendimiento, tiempo no
desperdiciado en esperas
94
4.53 Especificaciones del indicador de desempeño, índice de entregas
a tiempo.
95
4.54 Especificaciones del indicador de recursos, costos fijos de
transporte.
97
4.55 Especificaciones del indicador de recursos, costos variables de
transporte.
98
4.56 Especificaciones del indicador de recursos, costos totales de
transporte.
99
4.57 Especificaciones del indicador de rendimiento, Contribución
económica del servicio de transporte.
100
4.58 Especificaciones del indicador de dificultad, Costos de Transporte
sobre ventas.
101
4.59 Características generales de cada punto crítico según la
estrategia de cadena de suministro.
102
4.60 Resultados para Cadena de Suministro con estrategia
“Físicamente Eficiente” y Productos Funcionales
103
4.61 Resultados para Cadena de Suministro con estrategia “Con
Capacidad de Respuesta” y Productos Innovadores
109
4.62 Determinación de los resultados finales del diagnóstico 114
ÍNDICE DE FIGURAS
Número de figura Nombre Nº de página
3.1 Metodología de trabajo para la creación de la Herramienta de
Diagnóstico 22
3.2 Forma de trabajo para la selección final de SDG y utilización del
Método de Evaluación de Puntos Críticos 25
4.1 Resumen del procesamiento de información para aplicar el
Método de Evaluación de Puntos Críticos 33
4.2 Esquema básico de una Cadena de Suministro. 42
4.3 Distribución de los puntos críticos dentro de cada nivel
administrativo en la Cadena de Suministro 48
4.4 Estrategia de Cadena de Suministro, según el tipo de producto 50
4.5 Diagrama de la Metodología de Diagnóstico de Puntos Críticos 53
ÍNDICE DE FÓRMULAS
Número de fórmula Nombre Nº de página
4.1 Indicador de ineficacia, Índice de errores en la preparación del
pedido.
54
4.2 Indicador de ineficacia, Índice de de retrasos internos dentro del
procesamiento del pedido.
55
4.3 Indicador de ineficacia, Tiempo promedio de retraso interno 56
4.4 Indicador de ineficacia, Índice de retrasos internos por quiebres
de stock.
57
4.5 Indicador de ineficacia, Índice de retrasos internos por demoras
en la preparación.
57
4.6 Indicador de ineficacia, Índice de de retrasos internos dentro del
procesamiento del pedido.
58
4.7 Indicador de ineficacia, Tiempo promedio de retraso en el
transporte
59
4.8 Indicador de recursos, tiempo de ciclo promedio. 60
4.9 Indicador de eficiencia, tiempo de ciclo eficiente. 61
4.10 Indicador de ineficacia, Índice de retraso total del sistema 62
4.11 Indicador de ineficacia, Índice de sobrecarga de trabajo por
retrasos logísticos.
63
4.12 Indicador de ineficacia, Índice colapso del procesamiento de
pedidos.
64
4.13 Indicador de recursos, porcentaje de proveedores de riesgo
activos.
71
4.14 Indicador de desempeño, tiempo promedio de retraso de
proveedores.
72
4.15 Indicador de desempeño, Retraso en la producción debido a
proveedores.
73
4.16 Indicador de recursos, capacidad disponible en bodega 74
4.17 Indicador de desempeño, Inventario obsoleto en bodega. 75
4.18 Indicador de desempeño, Capacidad utilizada con inventario
obsoleto.
76
4.19 Indicador de desempeño, Capacidad utilizada con inventario
obsoleto.
77
4.20 Indicador de desempeño, Sobre estimación de la Demanda 78
4.21 Indicador de Recursos, Carga despachada por carretera. 82
4.22 Indicador de Recursos, utilización de barco dentro del recorrido
hasta el cliente.
83
4.23 Indicador de Recursos, utilización del tren dentro del recorrido
hasta el cliente
84
4.24 Indicador de Recursos, utilización de aviones dentro del
recorrido hasta el cliente
85
4.25 Indicador de recursos, Vehículos promedio existentes 86
4.26 Indicador de recursos, Vehículos promedio trabajando. 86
4.27 Indicador de recursos, Vehículos promedio inactivos 87
4.28 Indicador de recursos, Vehículos promedio en reparación 87
4.29 Indicador de eficacia, aprovechamiento de la flota. 88
4.30 Indicador de desempeño, disponibilidad técnica de la flota
vehicular.
89
4.31 Indicador de eficacia, aprovechamiento de la capacidad estática
del vehículo
90
4.32 Indicador de Recursos, Tiempo de espera antes de carga al
inicio
91
4.33 Indicador de recursos, tiempo de espera antes de descarga al
término del viaje
92
4.34 Indicador de recursos, tiempo de descarga al término del viaje. 93
4.35 Indicador de recursos, tiempo de carga al inicio del viaje. 93
4.36 indicador de rendimiento, tiempo no desperdiciado en esperas 94
4.37 Indicador de desempeño, índice de entregas a tiempo. 95
4.38 Indicador de recursos, costos fijos de transporte. 97
4.39 Indicador de recursos, costos variables de transporte. 98
4.40 Indicador de recursos, costos totales de transporte. 99
4.41 Indicador de rendimiento, Contribución económica del servicio
de transporte.
100
4.42 Indicador de dificultad, Costos de Transporte sobre ventas.¡ 101
SUMARIO
Dentro del estudio de una Cadena de Suministro, la etapa de diagnóstico es un campo que no está lo
suficientemente desarrollado, al menos de manera explícita, y las metodologías existentes para estudiar
una cadena de suministro así lo demuestran, no existen metodologías concretas y dedicadas sólo al
diagnóstico inicial que indiquen de forma clara en primer lugar cuales son los pasos a seguir, y en
segundo cuales son los puntos realmente importantes a diagnosticar. El objetivo general de este proyecto
de título es diseñar una metodología que permita diagnosticar la efectividad en términos de eficiencia y
eficacia de una Cadena de Suministro, a través de la identificación, caracterización y análisis de puntos
críticos.
Para poder construir la Metodología de Diagnóstico se requirió en primer lugar de construir una definición
formal de punto crítico, que en términos generales puede definirse como un Sector de Dificultad de
Gestión (SDG) dentro de la cadena de suministro en donde sus costos, tiempos de ejecución ó carga de
trabajo, tienen comportamientos conflictivos como: difícil control y predicción de su comportamiento, alta
probabilidad de que dicho comportamiento conflictivo suceda, no poseer holgura de tiempo que de
libertad para manipular el inicio o término de la actividad, y que su mal funcionamiento afecte
estratégicamente a la cadena completa. Luego se requirió de la construcción de un Método de Evaluación
de Puntos Críticos (MEPC), una novedosa e inexistente herramienta dentro la literatura para identificar y
calificar SDG, como puntos críticos de Cadena de Suministro. La construcción y aplicación de la MEPC,
requirió de la consulta de una extensa literatura, de 85 documentos, esto para argumentar debidamente
porqué cada uno de los SDG encontrados son o no puntos críticos.
En cuanto a la Metodología de Diagnóstico creada para diagnosticar puntos críticos, ésta es genérica,
holística, conectada con la estrategia de Cadena de Suministro, integradora de indicadores de eficiencia y
eficacia tanto financieros como no financieros, elementos que la hacen ser robusta y consistente. Para su
creación se requirió de la consulta de 20 documentos.
Los indicadores de eficacia y eficiencia utilizados como herramienta de diagnóstico, son mayoritariamente
de elaboración propia en especial los correspondientes al diagnóstico de carga de trabajo, debido a la
carencia de indicadores de este tipo dentro de la literatura.
Finalmente, como elemento novedoso se incluye formalmente el diagnóstico de la satisfacción de los
empleados, lo cual muchas veces es dejado de lado dentro de este tipo de diagnósticos, dándole la
importancia que merece la Gestión de Recursos Humanos, galardonándolo como un eje sostenedor de
todas las operaciones de la empresa.
1
1 ANTECEDENTES GENERALES
1.1 Introducción
La administración de los procesos dentro de las empresas basados en lidiar con el día a día ya no da
resultado, debido a que el ciclo administrativo compuesto de las funciones de planificación, organización,
ejecución y control, debe completarse para poder generar retroalimentación dentro del sistema, de otra
manera es imposible una mejora continua. Se hace necesario entonces la creación y diseño de sistemas
que permitan controlar los procesos de gestión dentro de las organizaciones, con el fin de obtener
información que facilite la medición del rendimiento y desempeño, y tomar decisiones para planificar las
mejoras futuras, y así repetir el ciclo administrativo sucesivamente de manera correcta.
Antiguamente los métodos de control de los procesos administrativos y en general los métodos de
medición del rendimiento y desempeño, eran utilizados en un contexto organizacional departamento por
departamento usando sólo indicadores de desempeño funcionales o financieros, luego en la década del
’90 se empezaron a interiorizar dentro de las empresas sistemas de medición que integraban indicadores
financieros y operativos, dándole más consistencia al control, hoy en día ese tipo de sistemas de
medición siguen en uso y día a día se van perfeccionando. Sin embargo, los esfuerzos en cuanto a estas
materias, está enfocándose poco a poco a hacia un paradigma integrador, el cual estudia las
interacciones entre las distintas empresas involucradas dentro del proceso de creación de un bien o
servicio.
Entendiéndose cadena de suministro como la unión de todas las empresas que participan en producción,
distribución, manipulación, almacenaje y comercialización de un producto o servicio, la herramienta
propuesta pretende ver a la organización como parte de una cadena de suministro, y bajo esa
perspectiva controlar y medir el tanto el rendimiento como el desempeño de una manera integral, que
ayude a no caer en una sub optimización, es decir, privilegiar la mejora de un punto específico (en este
caso la organización) en desmedro del bien común, para estimular la sinergia entre las empresas que
componen la cadena y beneficiar a su vez a la organización estudiada. El impacto de privilegiar la gestión
integral de las empresas desde un paradigma de cadena de suministro es innegable, y los esfuerzos en
generar sistemas de medición y mejora del rendimiento y desempeño, así lo cuantifican.
Actualmente el método de evaluación y mejora para Cadena de Suministro más conocido, utilizado y
aceptado académicamente, es el Modelo de Referencia de Operaciones para Cadena de Suministro
(SCOR®, del inglés Supply-Chain Operations Reference Model), creado en 1996 por la Supply-Chain
Council para analizar e identificar oportunidades de mejora dentro la cadena. Este modelo ofrece una
serie de indicadores estándar de referencia, sin embargo, es posible que una Cadena de Suministro no
necesite ninguno de los ofrecidos por el modelo, si no que tenga que definir o buscar otros que sean más
adecuados, fuera de ello, la justificación del porqué aparecen dichos indicadores y no otros, no es clara ni
convincente (ALFARO et al. 2008).
2
Bajo este contexto, se pretende desarrollar una Metodología de Diagnóstico inicial para Cadena de
Suministro, centrada en la evaluación de puntos críticos de gestión y desempeño genéricos, con objeto
de que esta herramienta pueda ser utilizada por cualquier tipo de cadena de suministro, justificando
claramente en primer lugar porqué un punto crítico es considerado como tal, y en segundo la pertinencia
de la utilización de los indicadores desarrollados, con esto y otros elementos, se pretende suplir las
deficiencias de la actual manera de evaluación y mejora para Cadena de Suministro.
3
1.2 Objetivos
1.2.1 Objetivo General
Diseñar una metodología que permita diagnosticar la efectividad en términos de eficiencia y eficacia de
una cadena de suministro, a través de la identificación, caracterización y análisis de puntos críticos.
1.2.2 Objetivos Específicos
- Identificar sectores de la Cadena de Suministro en donde se dificulte la gestión de los mismos.
- Crear y aplicar un Método de Evaluación de Puntos Críticos de Cadena de Suministro, en el cual se
evalúen los sectores de dificultad de gestión anteriormente mencionados, para optar a ser puntos
críticos.
- Diseñar una Metodología de Diagnóstico para evaluar los puntos críticos anteriormente identificados.
1.3 Alcances del estudio
El alcance consiste en primer lugar en crear una metodología con una fuerte base teórica y de
investigación, sin llegar a implementar dicha metodología en un escenario real, esto por la limitación de
tiempo existente en desarrollar este proyecto de título. En segundo, y pese a que Cadena de Suministro
es un concepto general que incluye a toda red de empresas involucradas en el suministro de un bien o
servicio, el alcance del proyecto de título se prolonga hasta la creación de una Metodología de
Diagnóstico enfocada principalmente a diagnosticar Cadenas de Suministro en donde el producto final
sea un “bien o producto” y no un “servicio”, como serían por ejemplo: telecomunicaciones, energía
eléctrica, agua potable, etc.; esto debido al mayor tiempo de investigación que se necesita para crear un
metodología de diagnóstico única en la cual puedan ser diagnosticadas ambos tipos de cadenas, no
obstante, la metodología que se pretende desarrollar es genérica en términos de que pueda diagnosticar
a cualquier empresa dentro de una Cadena de Suministro de “productos”.
1.4 Planteamiento del problema
Cuando las empresas desean identificar los problemas que las aquejan, recurriendo a la solicitud de
estudios profesionales que ayuden a esta labor, demandan etapas de diagnóstico cortas y que
entreguen resultados en el menor tiempo posible, fuera de ello las gerencias requieren soluciones
rápidas, más aún si se trata del resultado de un diagnóstico, ya que se tiende a menospreciar esta
actividad al momento de buscar soluciones. Lamentablemente, los métodos actuales de diagnóstico para
cadena de suministro demandan un tiempo mayor al esperado, aproximadamente entre 6 a 12 meses (e
incluso más tiempo) dependiendo del tamaño de la cadena a diagnosticar.
El beneficio que se pretende lograr a través de esta herramienta, es reducir el tiempo de espera para las
empresas en la obtención de resultados, de ahí la importancia de éste proyecto de título. Al centrarse
sólo en el diagnóstico de puntos críticos y no en otros, se acorta el proceso de diagnóstico y se resuelve
4
de alguna manera el problema de la poca paciencia que caracteriza a las empresas que desean saber
qué cosas están haciendo mal y cuáles bien. Además, no hay que perder de vista la rapidez con que las
organizaciones sufren cambios constantemente debido a las fluctuaciones del mercado, por la misma
razón se hace aún más necesario que la etapa de diagnóstico sea rápida.
El valor teórico que posee la metodología utilizada para la creación de la herramienta de diagnóstico, es
la invención de una forma de saber cuándo un sector en donde se dificulta la gestión de una cadena de
suministro corresponde a un punto crítico, concepto que actualmente es un vacío dentro de las formas
que existen de medir el rendimiento y desempeño dentro de las cadenas de suministro.
5
2 MARCO TEÓRICO
2.1 Conceptos clave
Antes de comenzar con el tema de estudio, es preciso homogeneizar algunos conceptos clave que serán
utilizados dentro de esta revisión bibliográfica y en general dentro de todo el proyecto de título.
2.1.1 Conceptos relacionados a Logística y Cadena de Suministro
Ante todo cabe aclarar las diferencias entre logística y cadena de suministro, términos que usualmente
tienden a confundirse.
A. Logística
“Proceso de planificación, ejecución y control de procedimientos para el transporte eficiente y eficaz y el
almacenamiento de mercancías, incluyendo servicios e información relacionada desde el punto de origen
hasta el punto de consumo con el fin de ajustarse a los requisitos del cliente” (KATE VITASEK, 2010).
B. Cadena de Suministro
Sólo recién en el año 2007 se genera la primera Norma ISO para el área de estudio, específicamente
sobre la seguridad en Cadena de Suministro, lo cual marca un hito en considerar este concepto como
una alternativa integral en la gestión de la seguridad dentro de las empresas. Dentro de ella, se define la
Cadena de Suministro de la siguiente manera:
“Conjunto relacionado de recursos y procesos que comienza con el suministro de materias primas y se
extiende hasta la entrada de productos o servicios al usuario final, incluidos los medios de transporte…La
cadena de suministro puede incluir vendedores, instalaciones de maquinarias, proveedores de logística,
centros de distribución interna, distribuidores, mayoristas y otras entidades que conducen al usuario final”
(Instituto Colombiano de Normas Técnicas y Certificación, 2009).
Otra definición apropiada sería, la ofrecida por el Council of Supply Chain Management Professionals,
que define cadena de suministro de la siguiente manera:
Red de empresas que une todo el proceso de suministro, desde el nacimiento de un bien o servicio hasta
el consumidor final, comenzando con las materias primas no procesadas y finalizando con el producto
terminado en manos en el cliente. Esto incluye los flujos de materiales y los intercambios de información
dentro del proceso logístico. Todos los proveedores, prestadores de servicios y los clientes (internos y
externos) son eslabones pertenecientes a una cadena de suministro (KATE VITASEK, 2010).
6
Por tanto, uniendo ambas definiciones se puede concluir que “Logística” es un subconjunto de la Cadena
de Suministro, y por ende referirse a Cadena de Suministro como “Cadena Logística” es un grave error.
C. Tiempo de ciclo de Pedido.
Debido a que uno de los objetivos de la Gestión de la Cadena de Suministro es acortar los tiempos de
ciclo de los pedidos, se hace necesario definir este importante concepto. El tiempo de ciclo de pedido, se
define como:
“El tiempo transcurrido entre el momento que se levanta un pedido del cliente, una orden de compra o
una solicitud de servicio, y el momento en que el producto o servicio, es recibido por el cliente…esto
incluye el tiempo de transmisión, el tiempo de procesamiento del pedido, el tiempo de ensamblado del
pedido, disponibilidad del inventario, el tiempo de producción y el tiempo de entrega” (BALLOU. 2004)
2.1.2 Desempeño/Eficacia, Rendimiento/Eficiencia y Efectividad
Las palabras desempeño, rendimiento, eficacia, eficiencia y efectividad, son conceptos que se utilizan en
su gran mayoría de una manera poco adecuada. Los conceptos de eficacia y eficiencia por lo general son
bien conocidos y diferenciados por los administradores, sin embargo, esto no sucede así para el resto de
los conceptos.
Según la Real Academia Española, en su diccionario online, basado en la Vigésima Segunda Edición
(2001):
- Desempeño es “acción y efecto de desempeñar o desempeñarse”, y el verbo desempeñar lo define
como “cumplir las obligaciones inherentes a una profesión, cargo u oficio; ejercerlos… actuar, trabajar,
dedicarse a una actividad”.
- Rendimiento es la “proporción entre el producto o el resultado obtenido y los medios utilizados”.
- Eficacia es la “capacidad de lograr el efecto que se desea o se espera”.
- Eficiencia es la “capacidad de disponer de alguien o de algo para conseguir un efecto determinado”, y
- Efectividad es la “capacidad de lograr el efecto que se desea o se espera”.
Como puede observarse Rendimiento y Desempeño quedan explicados claramente, pero no ocurre así
con eficiencia, eficacia y efectividad (éstos últimos tratados como sinónimos, no obstante para aclarar
cualquier tipo de duda se utilizarán otros autores para explicar con una mayor variedad de definiciones
estos conceptos).
Según FERNÁNDÉZ. 2001 “eficacia”, es el grado en que se alcanzan los objetivos y metas del proyecto;
“eficiencia”, se asocia a la productividad al relacionar recursos con resultados tras convertir todo a
unidades monetarias; y “efectividad” se encuentra al observar la realidad de un programa, es decir, al
comparar el ideal o esencia de una acción representado por una norma o conjunto de estándares
7
profesionales con la situación existente o real y establece que en ella se requiere considerar a la eficacia
y eficiencia, ya que es un resultado de ambas. Según MIGUEL. 2003 “efectividad” es la funcionalidad de
los resultados para satisfacer las necesidades y expectativas de los destinatarios y producir cambios en
el largo plazo. Finalmente ROJAS. 2001, sostiene que trabajar con “efectividad” es ser eficaz y eficiente.
Teniendo esta batería de definiciones se pueden sacar las siguientes conclusiones:
- El concepto “desempeño”, al tratarse del cumplimiento de actividades, se puede usar para referirse a
“eficacia”, y debido a ello ambas palabras serán usadas indistintamente.
- El concepto de “rendimiento”, al medir la relación entre resultados y recursos, se puede utilizar para
referirse a “eficiencia”, y debido a ello ambas palabras serán usadas indistintamente.
- Efectividad es el resultado de la eficacia y eficiencia, o lo que es lo mismo, del desempeño y del
rendimiento.
2.1.3 Diagnóstico de la Cadena de Suministro
El área de la Medicina es la primera que ayuda a entender el significado de “diagnóstico”, definido como
“arte o acto de conocer la naturaleza de una enfermedad mediante la observación de sus síntomas y
signos” (REAL ACADEMIA ESPAÑOLA. 2001)
Aún así, el concepto de “Diagnóstico”, y en especial dentro de la Cadena de Suministro, es escaso en la
literatura actual, y gran parte de autores que se han dedicado a la investigación y análisis de éste, se
refieren a él en términos de “Sistema de Medición de Rendimiento”, definiéndolo como:
“Conjunto de elementos o componentes que actuando interrelacionados entre sí permiten medir el
rendimiento de una organización o entidad desde un enfoque global y/o parcial de la misma” (ALFARO
“et al”, 2008). Definición que puede ser ampliada al contexto de Cadena de Suministro.
Sin embargo como se explicó en el punto anterior, la palabra rendimiento muchas veces es mal utilizada,
por tanto se va a especificar la idea que sugiere ALFARO et al. 2008, al utilizar dicha palabra y luego de
ello se sacara un conclusión respecto a lo que el autor consideró que debe ser medido dentro de una
metodología de diagnóstico.
Cuando ALFARO et al. 2008, señala “medir el rendimiento”, lo define como “averiguar el grado de
eficacia-eficiencia que dicha organización tiene para alcanzar los objetivos que ella misma ha marcado, o
en referencia a otras organizaciones que pueden servir de ejemplo de comparación”; es decir lo que está
mencionando en el fondo es lo que se consideró anteriormente como “efectividad”, por tanto lo que se
mide en una metodología de diagnóstico es la efectividad de la cadena de suministro en alcanzar sus
metas y/o objetivos.
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2.1.4 Conceptos asociados a un punto crítico en Cadena de Suministro
Las matemáticas ofrecen las primeras luces sobre la idea de lo que trata un punto crítico. Para esta rama
del conocimiento, teóricamente hablando en términos de funciones matemáticas, el punto crítico de una
función es aquel en donde su derivada no existe o bien esta es igual a cero. Estas dos situaciones,
generan dos interpretaciones:
Situación uno: Cuando una función no es derivable en un punto, no permite conocer los cambios
instantáneos que se producen en la misma en dicho sitio, y en muchos de los casos en donde se da esta
situación, sucede en puntos donde la función no es continua, en cuyo caso puede desconocerse el
comportamiento alrededor del micro entorno que rodea a ese punto.
Situación dos: Cuando la derivada de una función en un punto es igual a cero, significa que en dicho
punto la función puede tener diversas conductas, por ejemplo, ser un punto de extremo (máximo o
mínimo), o un punto donde varía la concavidad de la función.
En ambas interpretaciones, se está hablando de puntos donde la función presenta cambios, que
identifican consecuencias positivas o negativas en la situación que describe la función a través de su
gráfica.
Al extrapolar las interpretaciones a la vida real, y suponiéndose ahora que una organización hace las
veces de una función matemática, se pueden adaptar ambas interpretaciones al contexto organizacional
o de manera aún más amplia, a la cadena de suministro.
Adaptación para la situación uno: Un punto crítico es aquel proceso, práctica, procedimiento, actividad,
sector, etc. dentro de la cadena de suministro, en donde factores internos o externos a la misma
provocan que sea difícil el control y/o predicción del comportamiento de la cadena en dicho punto, debido
a ello son puntos de alto riesgo.
Adaptación para la situación dos: Un punto crítico es aquel proceso, práctica, procedimiento, actividad,
sector, etc. dentro de la cadena de suministro, en donde se alcanza un nivel actividad límite (máximo o
mínimo), que puede traer como consecuencia que el rendimiento y/o desempeño de la cadena pueda
aumentar o disminuir bruscamente, o bien ser un punto intermedio que separe el bueno de un mal
desempeño y rendimiento, debido a ello son puntos de control y monitoreo constante.
Dentro de la literatura de administración e ingeniería, se encuentran conceptos que ayudan a definir un
punto crítico. En primer lugar, el término “Factor Crítico de Éxito” (Critical Success Factor), establece que
un punto crítico, es una:
“Característica particular del entorno interno o externo de una organización que tiene una influencia
importante para poder lograr los planes de la misma” (ARIAS, 2009).
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Luego, “Ruta crítica o camino crítico” expuesto en Teoría de Redes, específicamente en PERT/CPM,
concepto aplicable a planificación de proyectos y operaciones, ofrece la siguiente explicación:
La ruta critica, es una secuencia de actividades dentro de un proyecto formada por aquellas actividades
que no posen holgura de tiempo respecto a la duración de la misma, es decir no pueden atrasarse en su
comienzo ni en su finalización, determinan el tiempo máximo que debe durar la ejecución del proyecto, y
se caracterizan gracias a que cualquier atraso en alguna de ellas ocasiona un atraso en la duración total
de proyecto.
2.1.5 Indicadores de Desempeño y Rendimiento
Teniendo en cuenta que eficacia significa lograr el objetivo planificado, y que eficiencia es obtener
resultados con una adecuada utilización de recursos (costos), y que ambos conceptos se agrupan en
“efectividad”, un “Indicador de efectividad” es una herramienta que permite medir de forma cuantitativa el
grado en que se logra la eficacia o eficiencia en la obtención de resultados.
Los indicadores de efectividad son métricas, también conocidos como Key Performance Indicador (KPI), y
deben tener las siguientes características según lo explica el Instituto Aragonés de Fomento en su
programa PILOT:
- Estar relacionados con la misión y visión de la empresa
- Ser significativos y enfocados a la acción
- Coherentes y comparables entre sí
- Simples y focalizados
2.2 Características de un Sistema de Medición de Efectividad, para Cadena de Suministro.
Según términos del autor Gunasekaran A. et al (ALFARO et al. 2008), los “Sistemas de Medición
Rendimiento” (que para efectos de este proyecto debe intercambiarse la palabra “rendimiento” por
“efectividad”) suelen tener una serie de deficiencias, que limitan la utilidad de los mismos, como por
ejemplo:
- No estar conectados con la estrategia.
- No estar basados en una aproximación integrada que entregue medidas financieras y no financieras.
- No estar pensados como un sistema, por el cual la cadena de suministro debe verse como un todo
(entidad completa e integrada) y medida como tal. Promoviéndose la optimización local.
- Carencia de una distinción clara entre las métricas a un nivel estratégico, táctico y operativo.
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Estas deficiencias nacen de la “diferencia entre la medida operacional y el resultado financiero que la
empresa desea conseguir. Por ello, las medidas de evaluación de la Cadena de Suministro y su marco
analítico deben tener como objetivo unir y relacionar la eficiencia de las operaciones con los resultados
financieros” (SÁNCHEZ, 2008).
Debido a ello se han establecido una serie de características que debieran tener los Sistemas de
Medición del Rendimiento, para que estos sean robustos, eficientes, efectivos e integrados, evitando así
los errores mencionados anteriormente. El autor Bititsi “et al”, fue citado en Alfaro et al (2008), para
entregar una serie de requisitos que deben tener los Sistemas de Medición de Efectividad, aquí se
muestran los más importantes:
- Deben tomar en consideración los requerimientos de todos los eslabones de la cadena.
- Diferenciar entre control y medidas de mejora.
- Facilitar el desarrollo de la estrategia.
- Desplegar los objetivos estratégicos a través de un campo lógico a los procesos de negocio.
- Centrarse sobre las áreas críticas del negocio.
- Estar expresados en una terminología significativa.
- Facilitar la negociación de recursos y la planificación de la efectividad.
- Acomodar las medidas cuantitativas y cualitativas.
- Usar las medidas en los niveles correctos.
Alfaro, agrega además, según su percepción, los siguientes requisitos:
- Los parámetros deben estar en un lenguaje acorde que le sea de utilidad a las personas que
trabajarán con ellos.
- “Tiene que controlar la integración de cuatro elementos básicos: la visión de la empresa, las
personas, las tecnologías y los procesos”.
2.3 Elementos relevantes y/o sectores problemáticos en cuanto a gestión dentro de la Cadena
de Suministro expuestos dentro de las Metodologías de estudio de Cadena de Suministro
existentes.
Existen varios modelos que ayudan a medir el rendimiento y desempeño tanto en las organizaciones
individuales como en planos más holísticos, en el caso de la cadena de suministro. La medición del
rendimiento y el desempeño es un tema relativamente nuevo, desarrollándose sólo desde la década del
’90. Los primeros modelos de medición de la efectividad fueron desarrollados para organizaciones
individuales y enfocados a medir el desempeño desde un punto de vista financiero (también llamado
funcional) en donde primaba la eficacia y eficiencia dentro de los departamentos de la empresa, en lugar
de las mismas a nivel general y total de la organización, por ende se obtenía una sub-optimización.
Luego, fueron desarrollados los sistemas de medición enfocados a la estrategia, como es el caso del
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conocido “Cuadro de Mando Integral” de Kaplan y Norton, el cual marcó un gran hito al integrar los
medidas de gestión a la estrategia de la empresa (ALFARO et al.2008). Finalmente en la década pasada
surgieron los sistemas de medición de efectividad para inter empresas, los cuales hasta el día de hoy se
van perfeccionando poco a poco, ya que siempre se van encontrando detalles que son necesarios
mejorar (ver punto 2).
A continuación, se presentarán diferentes elementos de medición expuestos en modelos y técnicas de
medición existentes para organizaciones individuales y cadena de suministro, que se consideraron
relevantes según los objetivos del proyecto de título, ya que permiten obtener las primeras ideas acerca
de los puntos considerados relevantes a diagnosticar y prestar especial atención.
2.3.1 Sistemas de Medición de Efectividad para organizaciones individuales
A. Gestión de Calidad Total
A este sistema de medición se le considera importante debido a que explora en medir la efectividad en
aspectos no financieros. Según Olian & Rynes, 1991 en ALFARO “et al”. 2008, esto fue posible “a través
de la utilización de al menos cuatro grupos de medidas de efectividad: clientes, operaciones, aspectos
financieros y empleados”
B. Matriz de medición del Quantum Performance
El autor de esta teoría distingue tres tipos genéricos de medidas de efectividad, que según su punto de
vista, equilibra los intereses de todos en cuanto participan en la empresa (Alfaro et al. 2008), estos son:
calidad, tiempo y costo.
C. El prisma de rendimiento
Este modelo propuesto por Neely & Adams plantea cinco aspectos importantes que para ellos son los
pilares del rendimiento y determinan el éxito en cuanto al rendimiento:
- Satisfacción de las partes interesadas (proveedores, clientes, propietarios, empleados y comunidad):
Saber cuáles son sus necesidades y habilidades, y a su vez saber cuáles de las partes interesadas
son clave.
- Estrategias: Estrategias que se deben adoptar para satisfacer las necesidades de las partes
interesadas.
- Procesos: Procesos necesarios para ejecutar las estrategias.
- Capacidades: Capacidades necesarias para poder llevara a cabo los procesos,
- Contribución de las partes interesadas: Retroalimentación necesaria desde las partes interesadas
para mantener y desarrollar las capacidades.
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D. Cuadro de Mando Integral
Esta herramienta de medición de la efectividad es considerada como una de las más importantes a nivel
de organización individual.
Sin embargo, fuera de los cuadro de mando integrales, existen los cuadro de mando tradicionales que
miden principalmente aspectos financieros, y su nivel de ayuda a la toma de decisiones es para el corto
plazo. Los cuadros de mando integrales se ocupan de todos los niveles de responsabilidad afectados en
el proceso de negocio y derivan de la estrategia de la organización, su nivel de ayuda a la toma de
decisiones es en el mediano plazo.
El cuadro de mando integral más galardonado es del expuesto por Kaplan y Norton a principios de los
’90, en donde se expone una Tarjeta de Valoración Integrada “como respuesta a la inexactitud de los
sistemas tradicionales de medición del rendimiento, que están basados mayoritariamente en medidas
financieras” (Alfaro. et al 2008).
Dicha Tarjeta de Valoración Integrada divide a la organización en cuatro perspectivas:
- Perspectiva del cliente: Considera factores que son de importancia para el cliente como lo son, la
calidad, el plazo, la eficacia, el servicio y el costo.
- Perspectiva interna: Se enfoca en los procesos internos de la empresa que ayudarán a cumplir con la
perspectiva del cliente, mediante el control y medición de procesos.
- Perspectiva de innovación y aprendizaje: Centrada en definir y medir objetivos referentes a la
capacidad de innovación, mejora constante, aprendizaje, etc.
- Perspectiva Financiera: Cerciora si las actividades anteriores dan frutos al rendimiento financiero.
Sin embargo según algunos autores, el Cuadro de Mando Integral presentado por Kaplan y Norton en
1997, presenta algunas carencias, tales como:
- Ausencia de una perspectiva de los competidores.
- Centrarse sólo en dos de los tantas partes involucradas dentro la gestión de la empresa: clientes y
accionistas.
- No indica cómo pueden identificarse nuevos clientes y mercados.
2.3.2 Sistemas de Medición de la Efectividad para Cadena de Suministro
A. Clasificación general de medidas de efectividad
Autores como Beamon B.M (1999), citado en Alfaro et al. (2008), hicieron una clasificación general de las
medidas de rendimiento y desempeño de una gran cantidad de autores, clasificándolas en medidas de:
costo, costo y tiempo de actividad, costo y sensibilidad de los clientes, sensibilidad de los clientes y
flexibilidad.
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Otros como Hausman W.H. citado en Alfaro et al. (2008) también clasifica las medidas, y lo hace
separándolas en diferentes puntos, explicando a su vez el por qué de su importancia, clasificándolas, en:
- Medidas de recursos: La gestión eficiente de los recursos es crítica para la rentabilidad.
- Medidas de resultados: Sin resultados aceptables los clientes se cambiarán de cadena de suministro.
- Medidas de flexibilidad: En un entorno inestable las empresas deben responder al cambio.
Fuera de ello el mismo autor considera clave tres dimensiones: servicio, activos y velocidad.
B. Modelo de Referencia de Operaciones para Cadena de Suministro (Supply Chain Operations
Reference, SCOR).
Este modelo, elaborado por la Supply Chain Council, al igual que el Cuadro de Mando Integral, marcó un
hito dentro de este tipo de modelos y hasta los días de hoy es el más aceptado tanto el mundo
empresarial como académico.
Según Alfaro “et al” .2008, en general el modelo contiene:
- Descripciones estándar de procesos de gestión.
- Un marco de trabajo de relaciones entre los procesos estándar.
- Indicadores de eficacia y eficiencia estándar para medir la efectividad de los procesos.
- Prácticas de gestión que reproducen las mejores prácticas identificadas.
El modelo considera cinco procesos para evaluar y afirma que es necesaria una adecuada gestión de
todos y cada uno de los procesos enunciados a continuación:
- Planificación
- Fuente (suministro de la empresa)
- Producción
- Distribución (suministro al cliente)
- Devolución
Fuera de los procesos anteriores, el modelo propone una serie de medidas de eficacia y eficiencia
estándar, y no las relaciona con ningún tipo de objetivo ni para la empresa ni para la cadena de
suministro, es decir, es finalmente la empresa que quiera adoptar el modelo quien debe escoger cuales
les son más convenientes y cuáles se acoplan mejor a sus objetivos. Las medidas las agrupa en cinco
atributos de efectividad: fiabilidad de entrega, respuesta, flexibilidad, costos, gestión de activos; siendo
los tres primeros considerados como atributos externos de la cadena, y los restantes internos. A
continuación, se muestran una serie de medidas de eficacia y eficiencia estándar asociadas a cada
atributo de efectividad.
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Tabla 2.1: Medidas de eficacia y eficiencia estándar, Modelo SCOR®.
Atributo de efectividad Medida de desempeño y rendimiento
Fiabilidad de la entrega Rendimiento de la entrega
Efectividad de pedidos servidos desde stock
Pedidos servidos (perfectamente)
Respuesta Tiempo empleado para servir un pedido
Flexibilidad Tiempo de respuesta
Flexibilidad de producción
Costes Coste de productos vendidos
Costes de gestión logísticos totales
Valor añadido de la productividad de los empleados
Costes de procesar garantías/devueltos
Gestión de Activos Tiempo de ciclo de caja
Días de inventario de suministro
Ciclos de capital empleado
Fuente: (ALFARO “et al”. 2008)
I. Vacíos del modelo
El modelo sólo propone un listado de métricas para ser elegidas y utilizadas con el criterio de los
usuarios. “La justificación de por qué aparecen esas métricas y no otras no es clara ni convincente,
aunque desde Supply Chain Council se sostiene que es porque son una serie de métricas las cuales
tienen una repercusión directa en el balance y en la cuenta de resultados de una organización.
Adicionalmente, dichas métricas no están ligadas a ningún objetivo estratégico de cadena de suministro,
conformando una lista de métricas a aplicar si así se considera necesario” (ALFARO “et al”. 2008).
Fuera de ello el modelo establece que se debe diseñar un cuadro de mando a nivel de Cadena de
Suministro, pero “no ofrece ningún tipo de guía para ello. Si se tiene en cuenta que ya es complicado de
por sí el diseño e implantación de un cuadro de mando sólido y alineado con las líneas estratégicas de
una única empresa, cabe pensar que un cuadro de mando adecuado a nivel de Cadena de Suministro
resulta una misión muy difícil” (ALFARO “et al”. 2008).
Eugenio
Línea
Eugenio
Línea
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2.4 Sectores clave dentro de la Cadena de Suministro
El presente apartado tiene como objetivo reunir antecedentes sobre puntos de relevantes dentro de la
cadena de suministro, que no son parte de modelos de medición de la efectividad, pero que desde el
criterio de los autores citados son de vital importancia, esto al igual que los elementos de medición en
modelos y técnicas de medición expuestos anteriormente, brindan información importante acerca de los
sectores relevantes a diagnosticar en una cadena de suministro.
2.4.1 Sectores Importantes en términos de medición del desempeño
Gracias al potencial que tiene de poder medir la cadena de suministro en su totalidad en términos de
eficacia, la medición del servicio al cliente es clave, ya que “mide la efectividad con la que la Cadena de
Suministro puede entregar al cliente los productos que solicitó en cantidad, calidad y tiempo. Si no se
cumple con un desempeño alto en este indicador, está por demás decir que la cadena está fallando en
algún eslabón” (FLORES, 2004). Es decir, si se mide el servicio al cliente tanto en clientes internos como
externos dentro de la cadena, se puede medir el desempeño total de la cadena.
Otro elemento importante según el mismo autor es la medición del desempeño de las ventas dentro de la
Cadena de Suministro, ya que “define la capacidad y el nivel de operación, por lo mismo la función de
ventas es determinante en el desempeño de la Cadena de Suministro” (FLORES, 2004).
Esto lo sostiene, ya que con base al volumen de ventas esperados para el mediano y largo plazo se
define la capacidad de la cadena, y en base al corto plazo se define el nivel de actividad de la misma.
Fuera de ello y el argumento más importante del autor es que la inversión, los gastos de operación, los
inventarios y el margen de contribución se definen en base al nivel de ventas esperado, por lo tanto es
ineludible su importancia.
El concepto de distribución fluida también da indicios de sectores clave desde el punto de vista del
desempeño. Este concepto operativo conocido como “Operaciones fluidas de distribución y producción”,
ve el flujo del producto a través de la Cadena de Suministro como si fuera un oleoducto y representa una
ayuda importante gracias a la capacidad que tiene de transcender las políticas internas de las empresas
y permitir avanzar en la integración funcional y la efectividad operacional (INSTITUTO ARAGONÉS DE
FOMENTO. 2002).
Mediante la Distribución Fluida se puede determinar el nivel de desempeño a través de tres dimensiones:
- Costo: Costo total de procesar y mover los materiales desde la fuente al punto de consumo.
- Servicio: Incluye elementos tales como confianza en la entrega, comportamiento de los inventarios y
tiempos de entrega.
- Velocidad: Tiempo que lleva mover los productos a través de la “tubería”. Está directamente
relacionado con los niveles de inventario en el oleoducto y con la flexibilidad del oleoducto para
responder a los cambios del mercado.
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2.4.2 Sectores Importantes en términos Logísticos
Dentro de las actividades logísticas que están inmersas dentro de la cadena de suministro se distinguen
actividades clave y actividades de apoyo. Las actividades clave son las que contribuyen al costo total de
la logística o son esenciales para la coordinación efectiva y para completar la tarea logística (BALLOU.
2004), dentro de las actividades clave, se encuentran: transporte, manejo de inventarios y flujos de
operación y procesamiento de pedidos.
En cambio, las actividades de apoyo pueden ser tan necesarias como las actividades clave en alguna
circunstancia en particular, pero una o más de ellas pueden no ser parte de la mezcla de actividades
logísticas de cada empresa (BALLOU. 2004), dentro de las actividades de apoyo se considera:
almacenamiento, manejo de materiales, compras, embalaje de protección, cooperación con producción y
operaciones, y mantenimiento de información
2.4.3 Sectores Importantes en términos de Gestión de Cadena de Suministro
El programa PILOT, perteneciente al Instituto Aragonés de Fomento, establece seis de principios de la
Gestión de la Cadena de Suministro.
- Empezar por el consumidor: No se puede tener una adecuada gestión si no se conoce antes las
necesidades de los consumidores y no se tienen en cuenta para desarrollar proyectos logísticos. “El
cliente debe ser el centro, el origen y el objetivo de todo el proceso” (INSTITUTO ARAGONÉS DE
FOMENTO. 2002).
- Gestionar los activos logísticos: Decidir de acuerdo a los objetivos, prácticas, políticas, mercados,
clientes, tipo de producto, capacidades y costes, qué tanto de control debe tener sobre los canales de
distribución.
- Coordinar la gestión del consumidor: La idea es que el consumidor sólo tenga un sólo contacto con la
cadena de suministro, y este contacto pueda brindarle toda la información concerniente a su producto.
- Integrar las ventas y la planificación de operaciones: Esto se considera la base de una buena Gestión
de la Cadena de Suministro.
- Concentrarse en las alianzas estratégicas y la gestión de las relaciones: Es importante mantener
buenas relaciones con todos los miembros del canal, “los proveedores condicionan, en mucho, las
actividades de cualquier organización, y por lo tanto, su nivel de servicio y rentabilidad” (INSTITUTO
ARAGONÉS DE FOMENTO, 2002).
- Desarrollar medidas de desempeño dirigidas a los consumidores: No se trata de llenar al cliente de
indicadores, si no de concentrarlos en aquellos aspectos fundamentales que en realidad pueden servir
para controlar el desempeño, se deben establecer indicadores que orienten y muestren cuán eficaz se
está siendo en atender las necesidades del consumidor, a través de medidas de desempeño que lo
demuestren.
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2.5 Mejores prácticas en la Gestión de Cadena de Suministro
Antes de comenzar a mencionar las mejores prácticas encontradas en la literatura, es preciso describir y
definir lo que significa una mejor práctica en Cadena de Suministro.
Según Jim Tompkins, de la consultora de Cadena de Suministro Tompkins Associates
“Una mejor práctica es un proceso que produce el mejor punto de referencia para una tarea
específica…así que, si la tarea que se está considerando es la exactitud del inventario y se determina
que el 90 por ciento de las empresas similares a la mía, tiene una punto de referencia del 99,8 por ciento
o superior para la exactitud del inventario, utilizar un recuento de ciclos, y luego contar ciclos sería una
buena práctica para mi empresa. Además se puede mirar en los detalles de las mejores prácticas del
ciclo de conteo para obtener una mejor idea de cómo realizar mejor el recuento de ciclos”. (DAN
GILMORE, 2007)
Según Ralph Drayer, ex Director de Logística de Procter & Gamble:
“Una mejor práctica es desarrollada por un grupo de usuarios expertos, quienes comparten sus
conocimientos y experiencias para definir el mejor método de funcionamiento a un proceso común” (DAN
GILMORE, 2007), es decir si un proceso es común para varias empresas, esto significa que hay lugar
para el nacimiento de una “mejor práctica”.
Las mejores prácticas normalmente se logran encontrar dentro de las empresas, en un proceso bastante
largo, que requiere de mucho esfuerzo, llamado Benchmarking. “El Benchmarking es la práctica de ser lo
suficientemente humildes para reconocer que otra persona es mejor en algo, y ser lo suficientemente
sabios para aprender cómo imitarlos e incluso superarlos en ello” (ANDERSEN “et al”. 1999).
2.5.1 Mejores Prácticas en Adquisiciones y Gestión de Cadena de Suministro
En un estudio realizado por Andersen et al. (1999) a una serie de PYME’s Europeas del rubro máquinas
de manufactura, se encontró una serie de mejores prácticas relacionadas a Adquisiciones y Gestión de
Cadena de Suministro.
- Herramientas de Tecnologías de Información: Utilización de una base de datos centralizada que
permite ver la información en tiempo real acerca de información que tiene que ver con la compra de
productos. Esto facilita a que todo el mundo pueda tener acceso a los costos reales de las piezas, etc.
- Procedimientos de Hacer y Comprar: Realización de una asamblea que reúne a gente de: finanzas,
departamento de tecnología y departamento de producción, en donde se toman decisiones en
conjunto al momento de hacer productos o comprar alternativas.
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- Búsqueda de proveedores y progreso de cobertura
i. Uso de internet para la búsqueda de proveedores.
ii. Solicitud de a los proveedores, de piezas de gran tamaño y que además sean críticas dentro del
proceso de fabricación, un avance semanal respecto de la fabricación de la pieza, de esta manera la
empresa se organiza mejor y puede darle al cliente tiempos menores de entrega en caso que el
proveedor entregue la pieza en un plazo menor al previsto, dándole flexibilidad a la planificación de la
producción.
- Relaciones proveedores-clientes
i. Realizar “acuerdos de marco” con los proveedores, de modo que se definan contratos a largo plazo
con uno o unos pocos proveedores catalogados “preferentes” para determinados componentes. Esto
hace que el proveedor cumpla de manera especial con el cliente, dando incluso precios preferentes.
Esto elimina la búsqueda de proveedores. Estos contratos por lo general son anuales. Algunos
contenidos de dichos contratos marco son: precisión de entrega, plazos de entrega y calidad y
precios.
ii. También se da, en el caso cuando la relación es muy estrecha entre proveedores y clientes, en donde
se eliminan algunos controles de calidad por parte del cliente, dándole ésa la responsabilidad al
proveedor, en el sentido de que éste último desde realizar un control de calidad a la salida del
producto desde su empresa, causando un aumento en la calidad media de las piezas y una
disminución de los costos por mala calidad.
iii. Incorporar al proveedor dentro del proceso de desarrollo de nuevos productos.
iv. Hacer que el proveedor se encargue de mantener surtida la bodega del cliente (con mano de obra del
proveedor).
v. Posibilitar que el proveedor maneje la demanda histórica del cliente, así este sabe la cantidad que el
cliente necesitará en un momento dado.
2.5.2 Mejores Prácticas en la ejecución de nuevos proyectos en Cadena de Suministro
Según la consultora estadounidense especialista en Cadena de Suministro, Tompkins Associates existen
una serie de mejores prácticas y pasos a seguir a la hora de querer implementar un nuevo sistema dentro
de una Cadena de Suministro, o en su lugar al momento de querer rehabilitar uno antiguo (MEYERS,
Tompkins Associates)
- Definición de los requerimientos del negocio en términos de objetivos y expectativas realistas: Una de
las mejores maneras de comunicar estos requerimientos es a través de una mesa redonda de
liderazgo a cargo de un consultor o persona con experiencia. Se debe armar un plan de acción.
- Selección del sistema correcto para cumplir con los objetivos del negocio: La selección del sistema
correcto es el resultado de muchos pasos: la recogida de requisitos, solicitudes de información de
proveedores, visitas, demostraciones con guión y un proceso de evaluación objetiva. Es importante
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entender que ningún sistema puede ser beneficioso para todos, por lo que es en este momento donde
es vital realizar un análisis de las lagunas del plan de acción.
- Elección del equipo correcto para ejecutar el plan de acción: Un sistema dentro de la cadena de
Suministro necesita “un equipo multifuncional conformado por: fabricación, servicio al cliente,
recepción, control de inventario, control de calidad, personal de logística/transporte y el despacho”
(Meyers, Tompkins Associates). Fuera de ello se distinguen tres factores que determinan el éxito del
proyecto, estos son: personas de calidad, tiempo dedicado y el número adecuado de personas.
- Elegir el proceso correcto al darse cuenta de los beneficios del sistema: Aunque en esta etapa del
proyecto, los objetivos, exceptivas, el sistema y el equipo correcto, están escogidos y listos, es el
momento de afinar los procesos. “El diseño del sistema es un proceso tedioso, pero importante, que
comienza con la entrevista los principales usuarios del sistema actual para obtener la comprensión
global del proceso de negocio. Sin este conocimiento, se hacen malos supuestos y ponen procesos
defectuosos.” (MEYERS, Tompkins Associates).
- Probar el sistema: Es un hecho de que se debe probar el sistema. Para obtener los resultados
deseados durante la sesión de prueba, se debe estar seguro de que todos los procesos operativos
están siendo considerados. Luego se deben recopilar los datos resultantes de las pruebas y sacar
conclusiones.
- Utilizar el sistema de maneta efectiva: Los sistemas normalmente no fallan por un mal diseño, sino por
el uso ineficiente que han hecho de él los operadores del sistema. Se recomienda capacitar al
personal y crear procesos operativos estándar, para evitar que los usuarios recurran a soluciones a
problemas que tengan con el sistema que no han sido parte del diseño final del sistema, es decir, es
orientar al usuario en la forma de interactuar con el sistema.
- Minimizar el impacto a sus clientes: Teniendo en consideración que el apoyo de alta gerencia es
fundamental en el desarrollo y éxito del sistema a implantar dentro de la cadena. Se debe trabajar
para garantizar la participación de todos los niveles y continuar en la comunicación de los beneficios
del nuevo sistema a los que se verán afectados en la transición desde el sistema antiguo al nuevo, en
especial al cliente.
2.5.3 Mejores Prácticas en la gestión de las relaciones con proveedores de riesgo
Según la Boston Consulting Group (BCG), la Gestión de Proveedores de Riesgo es “el uso de procesos y
procedimientos para contrarrestar los factores de riesgo que podrían interrumpir la capacidad de un
proveedor de proveer a una organización que necesite materias primas, componentes u otros insumos o
servicios” (SupplyChainDigest, 2010). Dentro de los factores de riesgo se incluyen:
- Riesgos financieros que puedan afectar la solvencia del proveedor,
- Riesgos operacionales que podrían afectar la calidad, la logística o el precio,
- Riesgos de mercado relacionados con eventos de reglamentación y geopolíticos,
- Cambios en los precios de productos básicos, y
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- Grandes catástrofes y desastres naturales.
Según la BCG, hay cinco factores clave necesarios para el éxito de una Gestión de la Relación con
Proveedores:
- Contratar administradores de alto nivel: Esto significa que los administradores líderes deben mostrar
su apoyo a la Gestión de la Relación con Proveedores dentro de su organización, y luego comunicar
dicha necesidad al gerente y pares ejecutivos.
- Segmentar a los proveedores en base al riesgo relativo: Bajo la base de que ninguna compañía puede
gestionar la evaluación de riesgos y estrategias de mitigación a través de cientos e incluso miles de
proveedores. Las organizaciones deben escoger enfocarse en los proveedores más importantes, esto
mediante un procedimiento formal y no en base al instinto, a partir de la división de los proveedores en
categorías como: salud financiera, suministro de componentes críticos, proveedor de valor agregado,
poder proveedor, persistencia en la industria. Estas evaluaciones deben renovarse todos los años y en
algunos casos tres meses, esto ya que los proveedores de riesgo deben evaluarse con mayor
frecuencia, es la única manera de detectar los posibles problemas a tiempo.
- Colaboración con los proveedores clave: Las empresas deben entender los riesgos de la cadena de
suministro completa y no solamente de proveedores individuales. No obstante pocas por sí solas
pueden asumir el costo sustancial de manejar el riesgo en todos los ámbitos, la colaboración es
crítica.
- Darle herramientas y capacitación a los administradores de gran categoría: Si una empresa está de
acuerdo con una correcta Gestión de Proveedores de Riesgo, es preciso que estas buenas
intenciones no sean sólo eso “intenciones”, es crucial educar a los administradores sobre la manera
de cómo hacer bien las cosas
21
3 DISEÑO METODOLÓGICO
El diseño de la metodología de trabajo es de invención propia, el motivo de ello es que al menos en la
literatura consultada en el marco teórico no se observaron indicios de la existencia de métodos que
ayuden a la elaboración de herramientas de este tipo para Cadena de Suministro, fuera de ello,
considerar sólo a los puntos críticos en la etapa de diagnóstico es un concepto nuevo, por ende la
metodología de trabajo diseñada para lograr esto se estructuró de acuerdo a los objetivos que se
pretendían alcanzar a través de la Metodología de Diagnóstico para Cadena de Suministro, esto es,
diagnosticar sólo aquellos puntos de real interés dentro de la cadena, los puntos críticos.
Pese a ello, la secuencia lógica de trabajo que se escogió fue básicamente, en términos generales, la
siguiente:
i. Búsqueda de información,
ii. Análisis de información,
iii. Resultados generales obtenidos
iv. Búsqueda de información específica de los resultados obtenidos
v. Filtro de resultados
vi. Resultados finales
El tipo de investigación que se utilizó a lo largo de la aplicación de la Metodología de Trabajo y dentro de
ella, la creación de la Metodología de Diagnóstico, fue del tipo bibliográfica a través de libros,
publicaciones, y otros tipos de herramientas similares expuestas a través de internet, específicamente de
autores que han desarrollado e investigado aspectos relacionados con Cadena de Suministro, análisis de
Puntos Críticos de Control dentro de las empresas, y de otros como administración General, etc.
22
3.1 Metodología de trabajo utilizada para el diseño de la Herramienta de Diagnóstico
La metodología empleada para crear la Herramienta de Diagnóstico, se muestra en la figura 3.1, y más
delante de específica cada uno de los elementos presentes dentro de la misma.
Figura 3.1: Metodología de trabajo para la creación de la Herramienta de Diagnóstico.
Fuente: Elaboración propia
23
3.1.1 Análisis de la información recopilada
A. Conclusiones del Marco Teórico y paradigma base de Cadena de Suministro
La primera fase para comenzar a desarrollar la Herramienta de Diagnóstico, comprende del análisis final
del marco teórico construido para el estudio, en donde sacarán conclusiones de aspectos como:
elementos importantes ausentes en literatura relacionada, análisis de los Métodos de Estudio de
Cadenas de Suministro respecto a la utilidad para el diagnóstico de la Cadena de Suministro.
Luego se explicará el paradigma base de trabajo del proyecto de título, en el cual se verán reflejadas
diversas conclusiones de aspectos como la importancia de la Gestión de la Cadena de Suministro, cómo
afecta el mal desempeño de la Cadena a las empresas, y en general de todos aquellos elementos a
destacar antes de comenzar con la confección de la herramienta de diagnóstico.
B. Selección de los Sectores de Dificultad en la Gestión (SDG) de Cadena de Suministro para ser
sometidos estudio.
Esta etapa consiste en seleccionar los SDG dentro de la Cadena de Suministro, o aquellos considerados
importantes dentro de la misma, y con ellos elaborar una lista preliminar que tendrá por objetivo servir de
pauta a la búsqueda de literatura necesaria para la utilización del método de selección de puntos críticos.
Se habla en términos de “lista preliminar” ya que se deja abierta la posibilidad de modificar dicha lista
según la información recopilada. Por tanto el número de SDG que se presentarán en esta etapa de la
metodología puede amentar, reducirse o conservar su cantidad.
3.1.2 Identificación de puntos críticos genéricos en Cadena de Suministro
A. Construcción de la definición formal de Punto Crítico en Cadena de Suministro
Luego del análisis de la información recopilada y del análisis del punto 2.1.3, se elaborará una definición
formal para este estudio del término “Punto Crítico para Cadena de Suministro”. Esta definición, junto con
otros elementos, será la base para la construcción del método de evaluación de puntos críticos.
B. Generación del Método de Evaluación de Puntos Críticos (MEPC)
Actualmente es un vacío dentro de la literatura la justificación exacta respecto a cuándo un SDG puede
ser considerado un punto crítico dentro de la Cadena de Suministro, por ejemplo, en el Modelo SCOR®,
no se explica de forma contundente por qué los sectores estudiados dentro de la Cadena de Suministro
son estudiados y por qué deben ser utilizadas los indicadores de efectividad propuestos (ALFARO et al.
2008). Por tanto, el primer desafío es crear un método que permita identificar puntos críticos, de una
manera lo más formal posible, con tal que no queden dudas teóricas de porqué cada uno de ellos sea
considerado como tal.
24
Para la creación de este Método de Evaluación de Puntos Críticos en una Cadena de Suministro,
inexistente hasta el momento, se estima conveniente en primer lugar utilizar la definición formal de punto
crítico (que será creada según lo establecido en el punto anterior), e ideas de conocidos autores y
normas que permitan ayudar en esta labor. Los autores y normas, y las razones de por qué se decidió
optar por ellos (as), fueron los siguientes:
- Michel Porter, y su concepto “Cadena de Valor”: En dicha teoría el autor plantea como identificar
fuentes de ventajas competitivas dentro de las empresas, haciendo énfasis en los costos involucrados
para desarrollar las distintas actividades que agregan valor a la organización, se decidió optar por esta
teoría ya que planteaba cómo identificar puntos críticos desde el punto de vista de costos
(MORILLO.2005)
- Eliyahu Goldratt, y su “Teoría de las Restricciones”: En ella se expone de manera muy sencilla la
forma en cómo identificar un punto crítico de forma general. De acuerdo a esta teoría el elemento que
controla el aspecto físico dentro de una empresa son los cuellos de botella, puntos de
apalancamiento del sistema y que determinan la capacidad máxima del mismo (BIRREL. 2004)
- Norma de Análisis de Peligros y Puntos de Control Críticos (H.A.C.C.P): En esta norma, enfocada a la
mantención de la inocuidad de los alimentos, se plantea un procedimiento lógico que permite
mediante un árbol de decisión identificar puntos críticos desde el punto de vista de inocuidad, se
consideró la utilización de esta norma debido a la forma clara que ofrecía que identificar dichos puntos
de control.
I. Aplicación del Método de Evaluación de Puntos Críticos
De acuerdo a la lista preliminar de SDG que se elaborará según el punto 3.1.1, se buscará dentro de la
literatura existente en libros e internet, la mayor cantidad de información posible al respecto para poder
hacer uso del MEPC, no obstante, de ser necesario se requerirá de la lectura de una mayor cantidad de
información con el fin de poder aplicar correctamente el método. En esta etapa se trabajará de la
siguiente manera, según lo expuesto en la figura 3.2
25
Figura 3.2 Forma de trabajo para la selección final de SDG y utilización del Método de Evaluación de
Puntos Críticos. Fuente: Elaboración propia
3.1.3 Construcción de la Herramienta de Diagnóstico para los puntos críticos detectados
A. Búsqueda de métodos existentes para evaluar los puntos críticos encontrados y selección de
los mejores elementos
En esta etapa se pretende buscar dentro de la literatura maneras de cómo diagnosticar la efectividad de
la cadena en los puntos críticos encontrados, desde dos enfoques: efectividad, eficiencia.
Finalmente luego de recopilar la información necesaria, se escogerán los mejores elementos de cada una
de ellas.
B. Descripción de los elementos a considerar dentro de la metodología de diagnóstico y
construcción de la metodología.
Según el resultado del análisis sobre la calidad de la información recopilada en el paso anterior, se
describirán todos aquellos elementos considerados para el diagnóstico de cada punto crítico resultante
de la Metodología de Evaluación de Puntos Críticos, de tal manera que se conozca con anticipación los
Eugenio
Línea
26
antecedentes que serán tomados en cuenta en la elaboración de la herramienta de diagnóstico que
servirá para evaluar el desempeño de la cadena en dicho punto.
27
4. APLICACIÓN METODOLÓGICA Y ANÁLISIS DE RESULTADOS
4.1 Análisis de la información recopilada
4.1.1 Conclusiones del Marco Teórico y paradigma base de Cadena de Suministro
A. Conclusiones del Marco Teórico
Dentro del estudio de una cadena de suministro, la etapa de diagnóstico es un campo que no está lo
suficientemente desarrollado, al menos de manera explícita, y las metodologías existentes para estudiar
una cadena de suministro así lo demuestran. Dichas metodologías tienen como fin último la mejora de la
cadena, describen una serie de procedimientos que las empresas deben adoptar para controlar
constantemente sus procesos y así lograr el objetivo, sin embargo no existen metodologías concretas y
dedicadas sólo al diagnóstico inicial que indiquen de forma clara en primer lugar cuales son los pasos a
seguir dentro de esta etapa, y en segundo cuales son los puntos realmente importantes a diagnosticar,
para así acortar este trabajo en comparación con estudiar la empresa y/o cadena completa, lo cual
requiere de un mayor tiempo y esfuerzo, por lo demás innecesarios.
Todo lo dicho anteriormente no le resta importancia a la actual y más conocida metodología estudio y
análisis para Cadena de Suministro, SCOR®, no obstante lo que se pretende con la creación de una
nueva metodología diagnóstico en lugar de una metodología de mejora, es darle una mayor libertad a las
empresas a la hora de escoger qué herramientas utilizar para mejorar la cadena (luego de ya tener los
resultados del diagnóstico), y no tener que encasillarse en lo que ofrece una metodología estructurada.
B. Paradigma base de trabajo respecto a Cadena de Suministro
Para efectos de este proyecto, se habla de una mala efectividad de la Cadena de Suministro cuando ella
no es eficaz y/o eficiente en atender las necesidades del cliente final, por ejemplo cuando no entrega a
tiempo los productos o servicios que el cliente solicita.
Una mala efectividad de la Cadena de Suministro siempre tiene consecuencias negativas para las
empresas, a corto, mediano y largo plazo. Lamentablemente los efectos negativos que suceden en el
corto plazo, por ejemplo atrasos en la producción, no son percibidos dentro de las empresas como
problemas globales de la cadena y son atacados tal cual fueran problemas organizacionales. Los efectos
negativos al largo plazo muchas veces son ocultos e inevitables, existiendo sólo medidas de mitigación,
un ejemplo de ello es del Efecto Bullwhip o Látigo que provoca un aumento en los inventarios aguas
arriba de la cadena ocasionado por la mala estimación de la demanda entre los distintos niveles, que sólo
puede mitigarse a través de la colaboración y la utilización de Tecnologías de Información.
La importancia de diagnosticar a una organización desde un paradigma holístico de Cadena de
Suministro y no sólo específico a nivel organizacional, se sustenta en que al diagnosticar sin considerar
las interacciones entre las empresas pertenecientes a la cadena, se corre el riesgo de diagnosticar
erradamente a la organización más aún si se opta por planes de acción de mejora sólo enfocados dentro
28
de la misma, hacerlo es sub optimizar y en el mejor de los casos, mejorar la situación sólo en el corto
plazo, mejorar el desempeño sólo dentro de la organización en desmedro de lo que sucede fuera de ella
es negarse la posibilidad de conseguir sinergia inter empresas, además está comprobado que el trabajo
en conjunto dentro de la Cadena de Suministro trae mayores beneficios que trabajar en solitario, por
ejemplo se habla de mejoras en tiempos de ciclo de alrededor de un 50 por ciento y disminuciones en
defectos de calidad del orden del 100 por ciento (SUPPLY-CHAIN COUNCIL. 2010).
El diagnóstico de los puntos críticos es el primer paso para mejorar una Cadena de Suministro, ya que a
través de unos pocos puntos se puede conocer el estado de la cadena completa, fuera de ello es
necesario saber dónde empezar a trabajar en una etapa de diagnóstico y no perder tiempo
diagnosticando lugares poco importantes. Conocer a su vez el estado de los puntos críticos potenciales
sirve como herramienta para saber a cuales otros puntos es necesario prestar atención en caso que los
problemas de los puntos críticos ya hayan sido solucionados, como una segunda etapa de diagnóstico.
4.1.2 Selección y confección de la lista preliminar de los SDG de Cadena de Suministro que se
someterán a estudio
Luego de analizar el marco teórico se seleccionaron de modo preliminar los siguientes sectores de
dificultad en la gestión, separados a su vez en categorías tentativas.
29
Tabla 4.1: Listado preliminar de SDG.
Clientes Proveedores
i. Satisfacción del cliente
ii. Retroalimentación del cliente, contacto con
ellos y conocimiento de sus necesidades
iii. Fiabilidad de entrega
iv. Servicio al cliente
v. Velocidad
vi. Respuesta
i. Retroalimentación del proveedor
ii. Alianzas con proveedores
iii. Búsqueda de proveedores
iv. Gestión de las relaciones con proveedores de
alto riesgo
Procesos Ventas
i. Control y medición
ii. Tiempo de actividad
iii. Gestión de Activos Logísticos
iv. Coste total de procesos
v. Transporte
vi. Manejo de Inventarios
vii. Integración entre ventas y producción
viii. Velocidad
ix. Flexibilidad
x. Tecnologías de Información
i. Desempeño de las ventas
Organizacional
i. Satisfacción y retroalimentación de los
empleados
ii. Satisfacción y retroalimentación de la
comunidad
Fuente: Elaboración propia
La lista anterior intentó rescatar la mayor cantidad de elementos relevantes dentro del marco teórico, sin
olvidar que dicho listado fue tentativo y su confección fue con el fin de tener una primera base sobre la
cual buscar información.
4.2 Identificación de los puntos críticos genéricos para Cadena de Suministro
4.2.1 Definición formal de punto crítico
Luego del análisis de la información recopilada en punto 2.1.3, y de la unión de los diferentes puntos de
vista que rodean a un punto crítico, se decidió no encasillar la definición a una sola característica teórica
de este tipo de puntos, optando por la elaboración de un listado de cualidades respecto a su naturaleza.
Finalmente el resultado del trabajo descrito anteriormente se expresa a continuación:
Un punto crítico dentro de una Cadena de Suministro es aquél proceso, práctica, procedimiento,
actividad, sector, etc. dentro de la misma, que cumple con uno o más de los siguientes comportamientos:
- Difícil control y/o predicción de su comportamiento a lo largo del tiempo debido a factores internos o
externos, debido a ello es un punto de alto riesgo.
Eugenio
Línea
Eugenio
Línea
30
- Posee sobre carga de trabajo o actividad, que puede traer como consecuencia que el desempeño y
rendimiento de la cadena pueda disminuir bruscamente, se considera un punto de control y monitoreo
constante.
- No tiene holgura de tiempo que permita manipular el término o inicio de su actividad, debe
terminarse en un momento exacto, de lo contrario afecta el tiempo de ciclo de la cadena completa,
pertenece a aquellas actividades que determinan el tiempo máximo que debe durar un proceso.
- La usencia de él, puede traer como consecuencia que las metas organizaciones y en general de
cadena de suministro no puedan ser cumplidas.
4.2.2 Método de Evaluación de Puntos Críticos (MEPC)
La metodología diseñada para la identificación de puntos críticos, identificó tres maneras de
reconocerlos, dichas maneras se extrajeron de elementos encontrados en los conceptos de Cadena de
Valor y Teoría de Restricciones (costos y carga de trabajo respectivamente), sumados a algunos
presentes dentro de la definición de punto crítico. Luego utilizando los conceptos de probabilidad de
ocurrencia, incidencia y efecto, ofrecidos por la norma H.A.C.C.P., y dificultad de control y/o predicción,
presente dentro de la definición, se construyó el siguiente formulario, el que debe ser aplicado a cada
SDG sometido a análisis (ver tabla 4.2)
Tabla 4.2: Formulario de identificación de Puntos Críticos, perteneciente al Método de Evaluación de
Punto Críticos.
Sector de Dificultad en la Gestión de Cadena
de Suministro Identificado
a) Punto crítico de costos
¿El sector es generador de altos costos,
respecto a otras actividades similares dentro
de la cadena?
SI _____ NO____ A VECES____
¿Los causantes de costos de dicho sector,
son de difícil control y/o predicción? SI_____ NO____ A VECES____
¿Qué probabilidad de ocurrencia tiene que el
sector genere altos costos? ALTA___ MEDIA___ BAJA____
¿A quién afecta directamente un aumento en
los costos de este sector? CLIENTE FINAL___ EMPRESA___
¿Cuántas veces dichos costos tienen
incidencia directa sobre el afectado? SIEMPRE___ A VECES___ NUNCA___
b) Punto crítico de tiempo o rapidez
¿El sector utiliza un tiempo considerable para SI_____ NO____ A VECES____
31
terminar sus actividades o funcionar
correctamente?
¿Dicho tiempo es predecible y/o controlable? SI_____ NO____ A VECES____
¿Cuál es la probabilidad de ocurrencia de que
dicho sector utilice gran tiempo? ALTA___ MEDIA___ BAJA___
¿A quién afecta el retraso del funcionamiento
del sector? CLIENTE FINAL___ EMPRESA____
¿Cuántas veces su retraso tiene incidencia
directa sobre el afectado? SIEMPRE___ A VECES___ NUNCA___
c) Punto crítico de trabajo o cuello de botella
¿Dicho sector tiene una mayor carga de
trabajo respecto a otros sectores cercanos a
él, de acuerdo al flujo lógico de la cadena de
suministro?
SI_____ NO____ A VECES____
¿Es predecible y/o controlable su capacidad
máxima o promedio de trabajo? SI_____ NO____ A VECES____
¿Cuál es la probabilidad de ocurrencia de que
dicho sector esté sobrecargado de trabajo? ALTA___ MEDIA___ BAJA___
¿A quién afecta directamente el buen
desempeño del sector? CLIENTE FINAL___ EMPRESA___
¿Cuántas veces su mal desempeño tiene
incidencia directa sobre el afectado? SIEMPRE___ A VECES___ NUNCA___
Fuente: Elaboración Propia
Luego de haber finalizado el formulario para cada uno de los sectores de dificultad en la gestión, serán
puntos críticos aquellos en donde se cumplan estas tres características:
- El control y/o predicción de su comportamiento no es posible.
- La probabilidad de ocurrencia sea alta.
- El nivel de incidencia sea siempre.
Por tanto, para que SDG sea punto crítico de costos, tiempo o carga de trabajo debe ocurrir lo siguiente:
- Para que un SDG sea punto crítico de costos, debe en primer lugar ser causante de altos costos
respecto a actividades similares, con una “alta probabilidad” de que “no sea posible” el control y/o
predicción de las fuentes de dichos costos, y esto debe “afectar siempre” a la empresa y/o a al cliente
final.
- Para que un SDG sea punto crítico de tiempo o rapidez, debe utilizar un gran tiempo para terminar sus
actividades o funcionar correctamente y tener una “alta probabilidad” de que “no sea posible” el control
32
y/o predicción de ese tiempo. Finalmente dicho retraso debe “afectar siempre” a la empresa y/o al
cliente final.
- Para que un SDG sea punto crítico de carga de trabajo o cuello de botella, debe tener una mayor
carga de trabajo respecto a otros sectores cercanos a él, “no ser posible” el control y/o predicción de
esa capacidad máxima o promedio de trabajo, con una “alta probabilidad” de que ello ocurra, y dichos
costos deben “afectar siempre” a la empresa y/o al cliente final.
La ventaja de clasificar los puntos críticos por categorías radica en que si un SDG, como por ejemplo,
servicio al cliente, es considerado punto crítico de costos y no de carga de trabajo, será necesario
entonces sólo diagnosticar aquello relacionado con el desempeño y rendimiento económico, facilitando
aún más el proceso de diagnóstico.
4.2.3 Utilización del Método de Evaluación de Puntos Críticos (MEPC)
A. Confección del listado formal de SDG para ser sometidos a estudio
Con el listado de SDG preliminares (ver tabla 4.1), se procedió a buscar dentro de la literatura e internet
información relacionada con la mayor cantidad de ellos. Con la lectura preliminar de un total de 35
documentos repartidos entre, artículos de revistas, estudios, tesis, etc., se extrajo toda la información
pertinente respecto a problemas dentro de los sectores, forma en cómo afectan a la rentabilidad de las
empresas, etc. Los documentos leídos se especifican en el Anexo A.
Luego de la lectura y análisis de los documentos, se concluyó que los 23 SDG preliminares se resumen
en seis sectores, y además se estimó conveniente una nueva agrupación de los mismos, tal cual se
enuncia a continuación.
- Servicio al cliente
i. Fiabilidad de entrega y Procesamiento de pedidos
- Relación Cliente-Proveedor
- Flexibilidad de Cadena de Suministro
- Gestión de Activos Logísticos
i. Transporte
ii. Tecnologías de información
iii. Manejo de inventarios y/o Almacenamiento
- Gestión de RRHH en relación con la satisfacción de los empleados
Finalmente los siete SDG anteriores fueron sometidos a estudio mediante el MEPC, que será explicado
posteriormente.
33
B. Aplicación del Método
Para poder responder el cuestionario propuesto y someter a cada uno de los siete SDG seleccionados,
se utilizó en primera instancia la información recolectada en el punto anterior y a medida que se necesitó
de información detallada que carecía la anteriormente analizada (escenario que se preveía con
anterioridad), se procedió a la búsqueda de datos específicos como costos generados por cada sector,
ejemplos de problemas en cada uno de los sectores, etc. Sucedido esto, se requirió de la consulta
adicional de 54 documentos (detallados en el Anexo B), sin incluir a los 35 preliminares, dando un total de
89 documentos consultados. El resumen del procesamiento de información para aplicar el método, se
detalla en la siguiente figura.
Figura 4.1: Resumen del procesamiento de información para aplicar el Método de Evaluación de Puntos
Críticos. Fuente: Elaboración propia
34
Durante la lectura de los documentos mencionados se llegó a la conclusión que eran aún menos los SDG
a analizar como puntos críticos (siete inicialmente), ya que dos de ellos Flexibilidad de la Cadena de
Suministro y Relación Cliente-Proveedor, son conceptos mutuamente relacionados y se decidió optar por
someter a sólo uno de ellos al MEPC, Relación Cliente-Proveedor. La razón de ello es que la Flexibilidad
en la Cadena de Suministro es un resultado de la relación ganar-ganar entre clientes y proveedores,
además analizando las siguientes definiciones planteadas por Martínez y Pérez (2006) de Flexibilidad en
Cadena de Suministro, se puede corroborar lo planteado anteriormente.
La flexibilidad puede conceptualizarse y definirse para abarcar aquellas dimensiones de flexibilidad que
influyen directamente a los clientes de la empresa y que son responsabilidad compartida entre dos o más
funciones dentro de la Cadena de Suministro, ya sean internas a la empresa (por ejemplo marketing o
fabricación) o externas (por ejemplo proveedores u otros miembros de la Cadena de Suministro).
Nivel de capacidad de las dimensiones de flexibilidad de la empresa en relación a la competencia, siendo
las dimensiones de flexibilidad: flexibilidad de producto, volumen, lanzamiento, respuesta, compra,
distribución, suministro, reenvío, aplazamiento y desplazamiento.
De las dimensiones de flexibilidad nombradas en la definición de Martínez y Pérez, cuatro de ellas
(volumen, producto, compra y suministro), tienen relación directa con la relación cliente-proveedor, y las
demás con la administración de procesos internos de la empresa ya sea referente a la gestión de
procesos internos o la gestión de las relaciones con los clientes. No obstante dentro de los
acontecimientos involucrados en la gestión de la flexibilidad, se necesita de una convivencia beneficiosa
entre dos funciones y/o eslabones dentro de la cadena, ya sea hacia atrás (relación cliente/empresa-
proveedor) o hacia delante (relación cliente final- cliente/empresa), y la gestión de las relaciones
involucradas con la flexibilidad aguas arriba de la cadena (hacia atrás), tendrá repercusiones en la
flexibilidad aguas abajo, de ahí se deduce que la flexibilidad de la Cadena de Suministro es un resultado
de la relación cliente-proveedor.
Respecto a otros tópicos involucrados dentro de la aplicación del MEPC, como los supuestos necesarios
para responder a las preguntas, se hizo necesaria la utilización de una única unidad de medida de
comparación de información, esto para responder a la primera pregunta del test dentro la evaluación de
un punto crítico de costos, con el objetivo de tener un punto de referencia y poder establecer cuándo el
costo generado por un SDG es considerado alto o bajo.
La información que se utilizó para transformar los datos a una única unidad de medida (costos logísticos
sobre ventas), fue la encontrada en un Estudio de Benchmarking realizado por la Latin America Logistics
Center (LALC) con cifras del 2007 y publicado en Marzo del 2008, en empresas colombianas. Dentro del
estudio se nombraron cifras de costos logísticos en América Latina con el objetivo de comparar a
Colombia con el resto de los países. En él se establecía que dichos costos logísticos ocupaban en
promedio 14,7 por ciento sobre las ventas y que dentro de los valores extremos de la muestra, el 10 por
ciento de los países con menor costo logístico sobre ventas estaba por debajo de un 6,44 por ciento, y
35
que el 10 por ciento de los países con mayor costo logístico estaba por sobre el 25,81 por ciento sobre
ventas (REY, M.F. 2008). Lamentablemente no se especificaban cifras correspondientes a Chile, aún así
para, al menos, poder tener un punto de referencia general, se fabricó un rango de costos logísticos
utilizando los valores extremos de la muestra del estudio, dando como resultado que los costos logísticos
en América Latina, se sitúan entre un 6,44 y un 25,81 por ciento sobre ventas, con un valor medio del
14,7 por ciento. Finalmente con este rango costos logísticos y con información relacionada al porcentaje
del total costos logísticos utilizados dentro de cada SDG (información que se entregará durante la
aplicación del MEPC para cada SDG), se podrá establecer cuando este último genera altos costos y
cuando no, esto en caso de transporte, inventario y almacenamiento, tecnologías de información y todos
aquellos sectores cuyos costos puedan ser descritos en dicha medida. En el resto de los casos los costos
serán medidos en relación a las pérdidas económicas que signifique para las empresas la mala gestión
del sector.
Los parámetros para decidir cuando un SDG genera altos costos, serán comparados respecto al
promedio de rentabilidad sobre ventas observado en diferentes industrias, entre ellas: Retail, AFP,
Eléctrica, Telecomunicaciones, etc. de Chile en el año 2004, siendo éste de un 11,2 por ciento
(ALTURAMANAGEMENT. 2004). Dentro de este contexto, el criterio a utilizar será el siguiente:
- Cuando un sector genere entre un 0 y un 3 por ciento de costos sobre ventas, no será considerado
generador costos.
- Cuando genere entre un 3 y un 5 por ciento, sólo será generador de altos costos “a veces”, y
- Cuando genere sobre un 5 por ciento, será generador de “altos” costos;
El primer sector seleccionado para ser sometido a estudio fue “Transporte”, como parte de la Gestión de
Activos Logísticos. Los resultados de los demás sectores pueden ser observados en el Anexo C.
Tabla 4.3: Evaluación del sector transporte, según el MEPC.
Sector de Dificultad en la Gestión de
Cadena de Suministro Identificado Transporte
a) Punto crítico de costos
¿El sector es generador de altos costos,
respecto a otras actividades similares
dentro de la cadena?
SI __X___ NO____ A VECES____
En América Latina, los costos del transporte son tan elevados que provocan una disminución de la
productividad de los negocios (BID. 2009), estos acaparan entre el 52,2 y el 58 por ciento de los costos
logísticos (JIMENEZ y HERNÁNDEZ. 2002; CONSEJO PRIVADO DE COMPETITIVIDAD. 2008). Por lo
tanto los costos logísticos relacionados a transporte representan entre un 3,54 y un 14,22 por ciento de
las ventas, con un promedio de 8,09 por ciento, gracias a esto, se considera que el sector “sí” es
generador de altos costos.
36
¿Los costos de dicho sector, son de difícil
control y/o predicción? SI_ X__ NO____ A VECES____
Los costos de transporte son un tópico al cual muchas empresas desean evadir, teniendo muchas veces
subcontratar el servicio para evitar los inconvenientes propios de la gestión de una flota propia como
adquisición, mantenimiento y administración de los vehículos. En un estudio realizado en el año 1986,
reveló que un 54 por ciento de las empresas no conocía la proporción que tenían los costos de transporte
dentro de sus costos totales (ISLAS V. et al, 2003), lo mismo ocurrió en un estudio realizado por NOVOA
F. y SEPÚLVEDA P. 2009, en donde a las empresas les fue muy difícil contestar preguntas relacionadas
sobre costos logísticos en general, generando una gran dispersión de datos en los resultados del estudio,
lo cual da luces respecto a la difícil predicción que tiene sobre ellos.
En Chile durante el primer semestre de 2009, la cantidad de camiones robados llegó a los 345 vehículos
(y 746 en todo el año), pero durante el mismo período de 2010, esa cifra alcanzó las 410 unidades,
aumentando un 18%, según el Servicio de Encargo y Búsqueda de Vehículos de Carabineros
(MUNDOMARITIMO. 2010), en el caso de México se tuvo un registro de 393 robos a transporte de carga
en carreteras durante 2008. En el primer semestre de 2009, el número ascendió a 225 incidentes, lo que
representó un incremento de casi 50% frente al mismo periodo del año anterior. No obstante es de
suponer que la cifra fue mucho mayor, considerando que parte de los transportistas no denuncian y que
muchos incidentes ocurren en áreas metropolitanas (VILLALOBOS. 2009). Con estos dos ejemplos se
pude corroborar que el control de estos costos depende muchas veces de agentes externos a las
empresas, lo cual hace aún más difícil su control y/o predicción
¿Qué probabilidad de ocurrencia tiene que
el sector genere altos costos? ALTA__X__ MEDIA___ BAJA____
La respuesta a esta pregunta es “alta”, gracias a lo planteado en la respuesta de la primera pregunta,
respecto al alto porcentaje de los costos logísticos al que pertenece el transporte.
Los precios del transporte no son fijos, al contrario, llegando incluso a subir y/o bajar bruscamente, tal es
el caso de España en el transporte de mercancías por carretera en vehículos pesados, que entre el 2007
y 2008 su costo tuvo fuertes incrementos (al contrario del precio de venta), lo mismo sucedió en el
segundo semestre del 2009 y primer semestre del 2010. (MINISTERIO DE FOMENTO, ESPAÑA. 2010).
Fuera de ello, existe una alta relación entre el precio del transporte y el precio del petróleo, éste último
siendo muy inestable en su valor, con fluctuaciones que varían entre 19,7, hasta 133,9 USD por barril (al
menos así ha sido desde el 2002 al 2010 (BANCO CENTRAL DE CHILE, 2010).
¿A quién afecta directamente un aumento
en los costos de este sector? CLIENTE FINAL__X__ EMPRESA__X__
Un aumento en los costos del transporte puede ocasionar un alza en los precios del servicio hacia los
clientes finales. Sí afecta a las empresas, debido a que “los costos de transporte representan uno de los
aspectos que explican los bajos niveles de productividad que se observan en América Latina y el Caribe”
(BID, 2009).
37
¿Cuántas veces dichos costos tienen
incidencia directa sobre el afectado?
SIEMPRE__X__
(clientes finales) A VECES_X_ NUNCA___
Las empresas que contratan el servicio de transporte, pueden escoger a la empresa de la cual obtienen
el servicio, por tanto si el proveedor les ofrece un precio muy alto, éstos pueden escoger irse a otro
proveedor que ofrezca menores precios, además el alto costo si bien afecta al precio del servicio, no
siempre sucede así, es decir los costos pueden aumentar pero como el precio lo dicta el mercado no
necesariamente éste último aumenta. Sin embargo esto no es favorable para los clientes finales, ya que
en primer lugar no son ellos los que contratan el servicio de transporte que traslada sus productos al
punto de venta, y en segundo, los productos que adquieren incluyen el costo del transporte. Debido a ello
la incidencia es “siempre” para los clientes finales, y “a veces” para las empresas.
b) Punto crítico de tiempo o rapidez
¿El sector utiliza un tiempo considerable
para terminar sus actividades o funcionar
correctamente?
SI___X___ NO____ A VECES____
“Se ha demostrado que el 90 por ciento del total del tiempo de ciclo de la cadena corresponde a tiempos
de movimientos y/o espera” (GS1 Panamá, 2005), sin embargo no existen antecedentes suficientes
respecto a qué porcentaje de ese tiempo corresponde al transporte, pese a ello, el transporte constituye
una de las principales fuentes de movimientos y esperas dentro de la cadena de suministro.
¿Dicho tiempo es predecible y/o
controlable? SI_____ NO__X__ A VECES____
Según Gabriel Pérez Salas del área de Infraestructura y Transporte , de la Comisión Económica para
América Latina (CEPAL), que analizó los sistemas intermodales de transporte y los desafíos del
transporte de carga en Chile, estableció que la situación que acontece es la siguiente :
“En el caso particular del transporte terrestre de carga, pese a los esfuerzos observados en los últimos
años, su atomicidad continúa siendo una de las principales barreras para sortear con éxito las exigencias
futuras. La falta de una estructura orgánica o la carencia de un tamaño adecuado, dificulta la
incorporación de mejoras en la gestión de los procesos, lo cual hace que en general, este sector del
transporte sea más bien reactivo a las necesidades del mercado, en vez de ser pro-activo en la
generación de nuevos servicios de valor agregado que mejoren su posición de mercado”.
De lo cual se puede deducir que el transporte terrestre está sobrecargado, motivo que facilita la pérdida
de control de los tiempos de traslado, ya que el sistema de vuelve sensible y con mínimas fallas dentro
de él se originan problemas, como por ejemplo huelgas de camioneros a raíz de alzas en el precio del
petróleo, retrasos en la entrega de productos debido a problemas en carreteras, un caso de ello fue lo
ocurrido en La Octava Región de Chile luego del terremoto del 27 de Febrero de 2010, en donde hubo
problemas con el puente Llacolén, que atraviesa el Río Bío-Bío, impidiendo que vehículos pesados
puedan atravesarlo, situación que obligó a buscar soluciones alternativas (uso de barcazas) poco óptimas
que atrasaron el sistema (CHILEVISIÓN. 2010)
38
¿Cuál es la probabilidad de ocurrencia de
que dicho sector utilice gran tiempo? ALTA_X___ MEDIA___ BAJA___
La probabilidad de que el tiempo de transporte sea mayor al previsto depende entre cosas, del correcto
control de las rutas, del seguimiento de la carga, de la disponibilidad de vehículos en el momento
indicado, etc. todas ellas susceptibles a tener una adecuada gestión gracias a las tecnologías existentes
y a la creciente preocupación de las empresas por eficientar los procesos, ofreciendo con mayor
frecuencia los populares servicios express, servicios de entrega al día siguiente, entre otros. Sin embargo
existen muchas situaciones fuera del alcance de las empresas como terrorismo, hurtos, desastres
naturales, etc. que dificultan el control del mismo, aumentando en la probabilidad de utilizar tiempos
mayores a los pronosticados.
¿A quién afecta el retraso del
funcionamiento del sector? CLIENTE FINAL__X__ EMPRESA__X__
Uno de los principales factores que inciden sobre la satisfacción del cliente es la fiabilidad de la entrega,
es decir, que los productos lleguen el tiempo acordado con el cliente (independiente de si éste es corto o
largo). Por tanto un retraso respecto al tiempo acordado con el cliente, puede causar potenciales quejas
de los mismos.
En el caso de las empresas, al ser estos clientes de sus proveedores ocurre lo mismo que lo explicado
anteriormente.
¿Cuántas veces su retraso tiene
incidencia directa sobre el afectado? SIEMPRE_X__ A VECES___ NUNCA___
Un retraso del tiempo de entrega significa que el producto estará en manos del cliente en un tiempo
mayor al previsto, por tanto la incidencia es siempre para el cliente.
En el caso de la empresa, el retraso en la entrega del producto es sinónimo de una mala operación
durante el proceso de entrega o de algún imprevisto, ocasionando un aumento en los costos, por ende la
su incidencia también es siempre.
c) Punto crítico de trabajo o cuello de botella
¿Dicho sector tiene una mayor carga de
trabajo respecto a otros sectores cercanos
a él, de acuerdo al flujo lógico de la
cadena de suministro?
SI__X___ NO____ A VECES____
El transporte es un sector dentro de la cadena de suministro que normalmente está sobrecargado. En el
caso de Chile, y según lo anteriormente mencionado en respuestas anteriores, respecto a lo explicado
por Gabriel Pérez Salas del área de Infraestructura y Transporte de CEPAL, “en el caso particular del
transporte terrestre de carga, pese a los esfuerzos observados en los últimos años, su atomicidad
continúa siendo una de las principales barreras para sortear con éxito las exigencias futuras. La falta de
una estructura orgánica o la carencia de un tamaño adecuado, dificulta la incorporación de mejoras en la
gestión de los procesos, lo cual hace que en general, este sector del transporte sea más bien reactivo a
39
las necesidades del mercado, en vez de ser pro-activo en la generación de nuevos servicios de valor
agregado que mejoren su posición de mercado” (CEPAL. 2009). Por tanto su nivel de atomicidad ayuda a
la sobrecarga y dificultad en su gestión.
Pero no sólo en Chile sucede esto, en Europa y en especial España, se habla de un crecimiento de
mercancías transportadas de alrededor de un 50% para este año 2010, sin embargo este crecimiento se
espera no ser homogéneo, el transporte por carretera será el protagonista, evidentemente con los
colapsos en las carreteras que ello significa (ELIZAGÁRATE et al. 2006). Fuera de ello los modos de
transporte marítimo, carretero, aéreo y ferroviario, no se utilizan en partes iguales, el transporte por
carretera es el más utilizado de los tres, por ende si alguno de los modos de transporte que merece ser
considerado el más crítico es sin duda el transporte terrestre. Un ejemplo de la cuenta de la proporción
que ocupa este tipo de transporte en relación a los demás es lo expresado en estudio realizado por
NOVOA F. y SEPÚLVEDA P. 2009 dentro del sector de empresas dedicadas a la comercialización de
plástico en México, en donde el 68,3 por ciento del costo del transporte en la logística se destina a pagar
el transporte por camión.
¿Es predecible y/o controlable su
capacidad máxima o promedio de trabajo? SI_____ NO__X__ A VECES____
El transporte es un sector en donde ocurren varios problemas debido a huelgas, y en muchos casos
estas dependen de agentes externos a las empresas y a los mismos transportistas, gracias ello la
capacidad máxima del transporte es un tema difícil de controlar. En Chile durante el 2008 el poderoso
gremio de los camioneros sostuvo una huelga de tres días, causando serios trastornos en el
abastecimiento alimenticio y de combustibles (LOS TIEMPOS.COM. 2008)
Otro problema asociado, es la falta de vehículos e infraestructura, tal es el caso de Argentina en donde
en el año 2005 la falta de camiones para transportar granos de cosecha gruesa (maíz, soja y girasol)
causó muchos problemas causando retrasos, incluso en la producción (SEMANARIO COLÓN DOCE,
2005).
En el rubro portuario Chileno, la falta una política portuaria expresa genera preocupaciones, como el
temor a la congestión no sólo debido al crecimiento producto de los Tratados de Libre Comercio, sino a la
dinámica comercial y al crecimiento sostenido que han ido teniendo el transporte marítimo y el manejo
portuario, en donde la demora en la toma de decisiones en expandir la capacidad, puede acarrear un
riesgo importante (MUNDOMARITIMO. 2010)
¿Cuál es la probabilidad de ocurrencia de
que dicho sector esté sobrecargado de
trabajo?
ALTA__X__ MEDIA___ BAJA___
A todos los problemas anteriores se suman los problemas en las carreteras debido a factores naturales,
como terremotos, inundaciones causadas por fuertes lluvias, etc. Durante el año 2008 fuertes lluvias en el
centro y sur de Chile provocaron desbordes de ríos y deslaves que dejaron cinco muertos y cerca de
15.000 damnificados, en medio del corte de la principal carretera y línea férrea del país”
40
(ELUNIVERSO.2008), en Diciembre del 2007 un fuerte temporal de levante (cuando se forman grandes
olas) en las costas de España, hizo colapsar el puerto de Algeciras causando que centenares de
personas se agolparan en las instalaciones a la espera que se reabran los enlaces (ELPAÍS. 2007).
Vale decir entonces que existen una serie de factores, que juntos causan que la probabilidad de
sobrecarga en el sector transporte sea “alta.”
¿A quién afecta directamente el buen
desempeño del sector? CLIENTE FINAL_X__ EMPRESA__X__
La sobrecarga de trabajo que presenta el transporte, ocasiona entre otros problemas la falta de eficacia
en la entrega de pedidos, desabastecimiento (causado por huelgas y colapsos de vías de acceso), y
paros en la producción (como lo mencionado en la respuesta anterior de lo ocurrido en Argentina), por
ende, su buen o mal desempeño afecta tanto a las empresas como a los clientes finales.
¿Cuántas veces su mal desempeño tiene
incidencia directa sobre el afectado? SIEMPRE__X__ A VECES___ NUNCA___
La incidencia es siempre directa de acuerdo a lo planteado en los tópicos anteriores.
Fuente: Elaboración propia
Luego de la evaluación de los seis sectores de dificultad de gestión sometidos a análisis, se obtuvieron
los siguientes resultados.
Tabla 4.4: Resumen de los resultados obtenidos luego de la finalización de la utilización del MEPC.
Puntos críticos de costos Puntos críticos de tiempo o
rapidez
Puntos críticos de Carga de
Trabajo o Cuello de Botella
1. Transporte
2. Satisfacción de los
empleados
I. Transporte 1. Transporte
2. Manejo de Inventarios y/o
almacenamiento
3. Gestión de las Relaciones
con proveedores de alto
riesgo, dentro de las
relaciones cliente-proveedor
4. Fiabilidad de la entrega y
procesamiento de pedidos,
como parte del servicio al
cliente.
Fuente: Elaboración propia.
Cinco de los seis sectores de dificultad de gestión resultaron ser algún tipo de punto crítico, siendo el
transporte el punto crítico más importante, a causa de ser un punto crítico de costos, tiempos y de carga
de trabajo.
41
4.3 Construcción de la Herramienta de Diagnóstico para los puntos críticos detectados
4.3.1 Búsqueda de métodos existentes para evaluar los puntos críticos encontrados y selección
de los mejores elementos
La información encontrada respecto al diagnóstico de costos, carga de trabajo y tiempos, de cada uno de
los puntos críticos fue dispersa, variada y redundante en los mismos conceptos, llegando a la conclusión
que existe poca variedad de indicadores que sirvan para medir el desempeño y rendimiento de la cadena
de suministro.
El punto crítico del cual se encontró más información fue “fiabilidad de entrega y procesamiento de
pedidos” aún así los indicadores encontrados para medir este sector eran repetidos en muchos autores y
no se adaptaban completamente a lo que se pretende medir en esta metodología. Por el contrario, del
sector en donde se encontró una menor cantidad de información fue transporte, se extrañó la existencia
de indicadores claros que sirvieran para diagnosticar los costos en dicho sector, aún así luego de buscar
exhaustivamente dentro de la literatura, se encontraron indicadores, creados por autores Cubanos, muy
detallados respecto al diagnóstico de la explotación de los medios de transporte y medición de la
efectividad en cuanto a costos, pese a ello la información fue escasa. El detalle de la lista de documentos
consultados (en total 20 documentos adicionales, más 3 documentos pertenecientes a las consultas
anteriores), para la creación de la metodología de diagnóstico se detalla en el Anexo D.
4.3.2 Descripción de los elementos a considerar dentro de la metodología de diagnóstico y
construcción de la metodología
A. Elementos considerados dentro del diagnóstico de cada uno de los puntos críticos.
Luego del análisis de la calidad de la información recopilada, se mencionarán y explicarán brevemente
las actividades involucradas dentro de la gestión de cada punto crítico, y se darán a conocer de ante
mano los elementos tomados en cuenta para ser diagnosticados, de tal manera que se puedan aclarar
con anticipación qué cosas serán y no serán abordadas en el método de diagnóstico y esclarecer dudas
al respecto.
I. Punto crítico Transporte, como parte de la Gestión de Activos Logísticos
El transporte dentro de la Cadena de Suministro, es un activo logístico de gran importancia ya que en él
fluyen todas las materias primas y productos terminados a lo largo de cada uno de los eslabones.
Pese a que el transporte es un término universal que incluye a todos aquellos elementos que tengan la
utilidad de trasladar objetos de un lugar a otro, como por ejemplo: cintas transportadoras, grúas
horquillas, etc. y todo aquello relacionado al desplazamiento de objetos dentro del centro de distribución y
42
de la planta de producción; camiones, aviones y buques de carga y lo relacionado a trasladar materias
primas y productos terminados. En la metodología de diagnóstico que se presentará más adelante sólo
se incluirá el diagnostico del transporte que ocurre en el exterior de las empresas (transporte de carga
por tierra, mar y aire), en la siguiente figura de una cadena de suministro básica se puede ver a través de
los dibujos de camiones, en que partes está presente el transporte.
Figura 4.2: Esquema básico de una Cadena de Suministro. Fuente: Elaboración propia.
La metodología incluirá tres aspectos a diagnosticar costos, carga de trabajo y tiempos, ya que según la
aplicación del MEPC, estos elementos dentro del transporte resultaron ser críticos para cadena de
suministro.
i. Costos del transporte
El costo relacionado al traslado de materias primas y productos terminados, es un elemento que debe
controlarse periódicamente, y llevar un registro de él de manera adecuada, no sólo para saber el dato del
costo involucrado, sino que además poder realizar comparaciones entre distintos medios de transportes
(lo que es aún más importante).
43
ii. Tiempos relacionados al transporte
El bajo o alto tiempo involucrado para en el traslado de las mercancías es resultado de una buena o mala
gestión del transporte. Entre los tiempos susceptibles a ser medidos, se encuentran el tiempo de entrega
de pedidos, tiempo de recepción de las órdenes desde los proveedores, tiempos de carga y descarga,
etc.
iii. Carga de trabajo del transporte
El transporte puede verse con una sobrecarga de trabajo por varias razones, falta de infraestructura que
lo sustente: carreteras y líneas de tren en mal estado o mal diseñadas, puertos y aeropuertos escasos o
faltos de espacio, etc.; huelgas del recurso humano que maneja los vehículos, paralizando los vehículos y
colapsando el sistema; desastres naturales, que destruyan la infraestructura; atomicidad del transporte en
algunas de las sus modalidades ( por tierra, mar o aire), causando una sobrepoblación de vehículos que
utilizan la infraestructura existente para ese tipo de transporte; y un bajo volumen de vehículos de
transporte debido a la falta de preocupación de las empresas en tener en optimas condiciones su flota
vehicular.
De las causas anteriores, la metodología pretende medir la carga de trabajo relacionada a la mantención
de la flota vehicular, ya que es la susceptible de diagnosticar en un menor tiempo a diferencia de las
demás causas de sobre carga de trabajo. Otros elementos que diagnosticará la metodología, es el grado
de utilización de la capacidad de carga de los vehículos existentes, y finalmente se pretende medir el
rendimiento en la utilización de los vehículos, factor de gran importancia para tomar decisiones.
II. Punto crítico Fiabilidad de entrega y procesamiento de pedidos, como parte del Servicio al
Cliente
El servicio al cliente en muchas empresas se le considera parte de las actividades relacionadas al
departamento de operaciones. Dentro de él, están (o debieran estar) inmersos una serie de procesos
como por ejemplo gestión de las garantías y servicio técnico de los productos, gestión de la entrega de
pedidos y gestión de reclamos. Durante la lectura de la información recopilada para la elaboración del
marco teórico, se llegó a la conclusión que dentro de todos los procesos en servicio al cliente, el
procesamiento de pedidos (estando la fiabilidad de entrega inmersa dentro de él), era un SDG y luego un
punto crítico gracias a la aplicación del MEPC.
El procesamiento de pedidos, al igual que el transporte, es un proceso que está presente dentro de toda
la cadena (ver figura 4.2), es más, el mismo transporte es un recurso necesario para el funcionamiento de
éste proceso.
44
i. Carga de trabajo en el procesamiento de pedidos
Gracias al MEPC se pudo tener conocimiento que éste sector posee una sobre carga de trabajo,
convirtiéndolo en un cuello de botella dentro de la Cadena de Suministro. La sobrecarga de trabajo que
pude existir dentro de él, puede deberse principalmente a dos factores: sobre demanda y errores en la
preparación del pedido, causando estos últimos un doble procesamiento del pedido por parte de la
empresa.
La metodología de diagnóstico mide la sobrecarga de trabajo dentro del sector enfocándose a
diagnosticar el nivel de errores en la preparación del pedido, y a su vez mide la eficacia de la entrega de
los pedidos a través de los tiempos de entrega.
III. Punto crítico Satisfacción de los empleados, como parte de la Gestión de Recursos Humanos
No existe hasta el momento empresa alguna que no se sustente del Recurso Humano que trabaja en
ella. La Gestión de Recursos Humanos es un área dentro las empresas que siempre existe, ya que sea
de manera formal a través de un departamento encargado sólo de esta labor, o de manera informal en
donde un empleado de otra área (generalmente del área administrativa) se hace cargo de la gestión del
personal.
Dentro de la Gestión de Recursos Humanos, como su nombre lo dice, están involucradas todas aquellas
actividades relacionadas con: el bienestar del personal (prestaciones de salud, gestión de vacaciones,
etc.), pago de remuneraciones, capacitaciones, definición del cargo, contrato de personas, evaluación del
personal, etc. Además de lo nombrado anteriormente, es ésta el área encargada de crear todas las
instancias posibles con motivo de tener al personal satisfecho y motivado con su trabajo.
i. Costos de la Insatisfacción del personal
Está demostrado que tener personas motivadas y satisfechas con su trabajo trae muchos beneficios para
las empresas, y por el contrario, el tener dentro de la empresa a personal desmotivado, insatisfecho y con
altos niveles de estrés, causa entre otras cosas baja en el rendimiento y desempeño de los empleados, y
un descenso de la rentabilidad.
Cuantificar la pérdida de la rentabilidad a causa de la desmotivación e insatisfacción de las personas es
complejo y lleva tiempo, tanto en la creación de una herramienta para cuantificarla (ya que actualmente
no existen métodos concretos que midan esta realidad), como en la implementación de dicha
herramienta. Lo que se pretende medir en la Metodología de Diagnóstico es el nivel de motivación en el
personal de la empresa que sea diagnosticada, teniendo como premisa que la desmotivación e
insatisfacción del recurso humano es una causa potencial bastante fuerte en la pérdida de rentabilidad
tanto a corto, mediano y largo plazo, por tanto si los resultados arrojan que el personal está insatisfecho
45
con uno o varios elementos dentro de la organización, esto será un signo de alerta y hará de las veces de
un semáforo que dé señales de estar perdiendo rentabilidad.
IV. Inventarios y/o Almacenamiento, como parte de la Gestión de Activos Logísticos
La gestión del inventario y el almacenamiento de las materias primas y productos terminados, pertenece
a las actividades relacionadas a la Gestión de los Activos Logísticos dentro de la Cadena de Suministro,
y al igual con lo sucedido en cuanto al transporte y procesamiento de pedidos, ella está presenta en
todos los eslabones de la cadena.
Dentro de la Gestión del inventario y/o almacenamiento están inmersas una serie de actividades tales
como: pronosticar adecuadamente la demanda, manejar y ordenar el espacio utilizado por el inventario, y
otras muy relacionadas con el procesamiento de pedidos como saber el lugar exacto en donde encontrar
un producto determinado para preparar en forma correcta el pedido del cliente y proceder a la entrega,
etc.
i. Carga de Trabajo involucrada en la Gestión de inventario y almacenamiento
En la gestión de este sector se puede incurrir una sobre carga de trabajo debido a una serie de factores,
como por ejemplo: falta de espacio en el lugar donde se acopla el inventario tanto de materias primas o
de productos terminados, errores en la predicción de la demanda que causan un sobre stock innecesario
(o quiebres de stock), existencia de productos terminados caducados, pasados de temporada o vencidos
(en caso de productos perecederos), manejo de grandes cantidades de stock de productos a causa de
una alta demanda constante, entre otros factores. La metodología de diagnóstico está enfocada al
diagnóstico de la carga de trabajo en base a todos los elementos mencionados anteriormente, a
excepción del último mencionado “manejo de grandes cantidades de stock de productos a causa de una
alta demanda constante”.
V. Punto crítico Relación cliente-proveedor, en especial la relación con proveedores de alto riesgo
El nombre técnico que recibe esta actividad es Gestión de las Relaciones con los Proveedores (en inglés
Supplier Relationship Management, SRM), dentro de la cual se menciona a la empresa en términos de
“cliente”, ya que ésta es cliente de sus proveedores, y visto desde un contexto de Cadena de Suministro,
la empresa diagnosticada vendría siendo un cliente interno dentro de la cadena. Cabe destacar que el
término “proveedor” incluye tanto a empresas suministradoras de materias primas y empresas
suministradoras de servicios financieros u otros bienes o servicios de cualquier índole.
Dentro de las actividades relacionadas con la Gestión de las Relaciones con los Proveedores, se pueden
reconocer las siguientes: búsqueda de proveedores, gestión de reclamos de los proveedores, intercambio
de información con los mismos, acuerdos en el nivel de precios, plazos de entrega y pago, etc.
46
i. Carga de trabajo/cuello de botella de la relación cliente-proveedor
La Gestión de las Relaciones con Proveedores es una sola, no obstante no todos los proveedores tienen
igual importancia, siendo algunos más críticos que otros, vale decir que si dichos proveedores no
existiesen las operaciones de la empresa se verían seriamente afectadas, a éstos se les denominan
“proveedores de alto riesgo”. Al capturar el concepto de la Gestión de las Relaciones con Proveedores de
alto riesgo, se produce no una sobre carga de trabajo (ya que se reduce la cantidad de proveedores con
los cuales lidiar), sino más bien un importante cuello de botella para la empresa ya que sus operaciones
recaen en el éxito de las relaciones con unos pocos proveedores. Finalmente, la metodología de
diagnóstico pretende diagnosticar este sector dentro de las Relaciones con Proveedores.
B. Construcción de la Metodología de Diagnóstico
I. Distribución de los puntos críticos en los niveles administrativos de la Cadena de Suministro
Según lo planteado por Sánchez G. 2008, la gestión de la Cadena de Suministro está formada por una
serie de procesos que se pueden ser englobados en dos niveles: Planificación y Ejecución, esto según la
escala temporal en la que se tomen las decisiones dentro de los procesos.
El nivel de planificación está dividido en varios subniveles, dependiendo de la importancia de las
decisiones que se tomen, quedando así cinco subniveles de planificación: colaborativo, estratégico,
táctico, operativo y detallado. El criterio para determinar si las decisiones que se toman en uno u otro
sector dentro de la cadena pertenecen a un determinado subnivel, no es el horizonte de planificación si
no el alcance de la misma. A continuación se explicarán brevemente cada uno de los cinco subniveles,
comenzando por el de mayor jerarquía.
- Sub nivel Colaborativo: en este nivel las diferentes compañías acceden a una información compartida
a lo largo de toda la Cadena de Suministro, por ejemplo, vía internet, con el objetivo común de
identificar los cuellos de botella o que la fecha de entrega sea lo antes posible.
- Sub nivel Estratégico: aquí, son usadas herramientas de planificación para tomar decisiones sobre la
dirección de la empresa, como por ejemplo el análisis del ciclo de vida de los productos o estrategias
de diversificación de los productos, etc. Dentro de este nivel de toman decisiones por ejemplo, sobre
el diseño de la red de suministro.
- Sub nivel Táctico: cuando la empresa se reestructura basada en estrategias, se dice la dirección está
tomando decisiones en este nivel. En él forman parte el ambiente de planificación en la empresa y la
parte de la misma que la ejecuta físicamente. Se une al nivel de planificación operacional y al nivel de
ejecución. Dentro de este nivel de toman decisiones por ejemplo, sobre la planificación de la red de
suministro.
- Sub nivel Operacional o Agregado: se repite la planificación basándose en las decisiones tácticas
consideradas esta vez como estrategias. La planificación operacional también puede ser a largo plazo
para evitar cuellos de botella que ocurrirán en el futuro. Dentro de este nivel de toman como por
47
ejemplo, planificación del aprovisionamiento, producción, transporte (entre bodegas y centros de
distribución) y distribución.
- Sub nivel Detallado: la planificación detallada intenta usar el sistema logístico de manera óptima
dentro de los límites puestos por la planificación táctica y operacional basándose en datos actuales.
Dentro de este nivel de toman por ejemplo, sobre el aprovisionamiento, producción, transporte y
distribución de una formas más detallada a la agregada.
Cabe destacar que la modelización y planificación de la demanda es un proceso común entre todos los
sub niveles de planificación.
Por otro lado, el nivel de Ejecución se focaliza en realizar el trabajo previsto y las decisiones dentro de él
se toman con un adelanto que oscila de horas a semanas. Los procesos de Ejecución tienen que ver con
el tratamiento de flujo de materiales y con flujos de información transaccional asociada al flujo de
mercaderías.
Luego de conocer cada uno de los niveles administrativos o de toma de decisiones dentro de la Cadena
de Suministro, cada tipo de punto crítico (costos, tiempo o carga de trabajo según el caso) y el sector al
cual pertenece, también se puede distribuir dentro de cada nivel, en la siguiente figura se podrá observar
el resultado de la clasificación.
48
Figura 4.3: Distribución de los puntos críticos dentro de cada nivel administrativo en la Cadena de
Suministro. Fuente: Elaboración propia.
Como se puede observar hay puntos críticos que pertenecen a más de un nivel administrativo, como por
ejemplo la Gestión de Inventarios y/o Almacenamiento, siendo esta un punto crítico de carga de trabajo,
ya que dentro de las actividades que provoca sobre carga de trabajo en el sector es la mala
predicción/planificación de la demanda y dicha actividad está presente en todos los niveles. Otro ejemplo
es el transporte (punto crítico de costos, tiempos y carga de trabajo, y tomando sólo como ejemplo sólo
su naturaleza crítica en cuanto a costos), que dentro de las decisiones que se deben tomar en torno a él
en cuanto a costos, se encuentran por ejemplo la comparación de alternativas de transporte y medir el
costo de este mismo respecto a las ventas de la empresa, y en ambas se puede tener como
consecuencia la adopción de estrategias que pueden repercutir en la cadena.
49
II. Nivel de importancia de los puntos críticos dentro de la Metodología de Diagnóstico
Se debe hacer la diferencia entre la importancia administrativa que tiene punto crítico (en cualquiera de
sus tipos), y la relacionada al nivel de dificultad de gestión existente en un punto crítico, es decir lo crítico
de su comportamiento.
- La importancia administrativa de un punto crítico estará relacionada a la cantidad y jerarquía de los
niveles de decisión administrativos involucrados dentro de él.
- La importancia del nivel de dificultad de gestión, se determinará a través de la cantidad de tipos de
comportamientos conflictivos (en cuanto a costos, tiempos y carga de trabajo) que posea un punto
crítico.
La importancia que será considerada como relevante dentro de la metodología, será la relacionada al
nivel de dificultad de gestión, y la administrativa será tomada en cuenta para hacer desempates entre los
niveles de importancia de uno o más puntos críticos. Por lo tanto, para términos de la metodología un
punto crítico será más importante que otro, mientras más difícil sea la gestión dentro de él y la forma de
cuantificarlo será llevar la cuenta de la cantidad de tipos de comportamientos conflictivos presentes
dentro de un punto crítico, por ejemplo, el “Transporte” es el punto crítico más importante porque lo es de
costos, tiempos y carga de trabajo al mismo tiempo, y dentro de él comportamiento que será más
relevante corresponderá al que posea en un mayor nivel de importancia administrativa, es decir “costos”.
En caso que dos o más puntos críticos sean igual de importantes, el más relevante será aquel que lo sea
a su vez desde un punto de vista administrativo, por ejemplo, entre los puntos críticos “Relación con
proveedores de alto riesgo” y “Fiabilidad de entrega y procesamiento de pedidos” (ambos del tipo “carga
de trabajo”), es más relevante el primero, ya que éste administrativamente es más importante que el otro
(a causa a la mayor jerarquía del nivel de decisiones que se toman dentro de él).
III. Estrategias de la Cadena de Suministro según el tipo de producto
El carácter de la demanda para los productos y servicios de las empresas es un factor clave en la
selección del mejor diseño para la Cadena de Suministro, y esto dará la pauta acerca de cómo deben
dirigirse las operaciones dentro de ella, por tanto cada empresa que esté involucrada a la cadena deberá
manejar su gestión acorde a las prioridades competitivas correspondientes a sus productos o servicios.
Los productos siguen dos patrones en función de su demanda, pueden ser productos funcionales o
productos innovadores.
- Productos Funcionales: Los productos funcionales son los que compra la gente en una variedad de
tiendas de todo tipo, son productos que satisfacen necesidades básicas, no cambian en el tiempo, su
demanda es predecible y baja incertidumbre, tienen tiempos de ciclo largos, bajos costos de
inventario, poca variedad de productos, pocos quiebres de stock y baja obsolescencia. Su
estabilidad invita a la competencia, de modo que sus márgenes son reducidos
Productos que caen bajo esta categoría son
de paquetes, prendas básicas de vestir, etc.
- Productos Innovadores: Son aquellos que tienen una demanda de alta incertidumbr
pronosticar, son estacionales y tienen cortos ciclos de vida, altos costos
alta variedad de productos, altos quiebres de stock y elevada obsolescencia
esta categoría son, por ejemplo: prendas de vestir de temporada, artículos electrónicos, música de
temporada, etc.
Según el tipo de producto final que genere la empresa (o
suministran insumos para un determinado tipo de producto final), será adecuado que la Cadena de
Suministro opte por ser del tipo
figura se muestra la estrategia por la cual se debe optar según el tipo de producto.
Figura 4.4: Estrategia de Cadena de Suministro, según el tipo de producto. Fuente: (REYES.2009)
Cada estrategia de Cadena de Suministr
Suministro Eficiente, tiene un mayor interés de mantener los inventarios en un nivel mínimo, y la Con
Capacidad de Respuesta centran su interés en el tiempo de reacción, pues éstas tratan de no mant
inventarios costosos, que luego tendrían que vender con precios de descuentos (KRAJEWSKI y
RITZMAN. 2000), en la siguiente tabla se muestra un resumen de las características de diseño que debe
tener una Cadena de Suministro según la estrategia adoptad
estabilidad invita a la competencia, de modo que sus márgenes son reducidos
roductos que caen bajo esta categoría son, por ejemplo: artículos de uso diario, servicio de entrega
, prendas básicas de vestir, etc.
Son aquellos que tienen una demanda de alta incertidumbr
, son estacionales y tienen cortos ciclos de vida, altos costos de inventario, altos márgenes,
alta variedad de productos, altos quiebres de stock y elevada obsolescencia
esta categoría son, por ejemplo: prendas de vestir de temporada, artículos electrónicos, música de
final que genere la empresa (o que ésta sea parte de los proveedores que
suministran insumos para un determinado tipo de producto final), será adecuado que la Cadena de
Suministro opte por ser del tipo “físicamente eficiente” ó “con capacidad de respuesta”, en la siguiente
figura se muestra la estrategia por la cual se debe optar según el tipo de producto.
: Estrategia de Cadena de Suministro, según el tipo de producto. Fuente: (REYES.2009)
Cada estrategia de Cadena de Suministro tiene diferentes intereses. Genéricamente, la Cadena de
Suministro Eficiente, tiene un mayor interés de mantener los inventarios en un nivel mínimo, y la Con
Capacidad de Respuesta centran su interés en el tiempo de reacción, pues éstas tratan de no mant
inventarios costosos, que luego tendrían que vender con precios de descuentos (KRAJEWSKI y
RITZMAN. 2000), en la siguiente tabla se muestra un resumen de las características de diseño que debe
tener una Cadena de Suministro según la estrategia adoptada.
Productos Funcionales
Cadena de Suministro
Físicamente Eficiente
Productos Innovadores
Cadena de Suministro Con Capacidad de
Respuesta
50
estabilidad invita a la competencia, de modo que sus márgenes son reducidos. (REYES. 2009)
los de uso diario, servicio de entrega
Son aquellos que tienen una demanda de alta incertidumbre y difíciles de
de inventario, altos márgenes,
alta variedad de productos, altos quiebres de stock y elevada obsolescencia. Productos que caen bajo
esta categoría son, por ejemplo: prendas de vestir de temporada, artículos electrónicos, música de
sea parte de los proveedores que
suministran insumos para un determinado tipo de producto final), será adecuado que la Cadena de
dad de respuesta”, en la siguiente
figura se muestra la estrategia por la cual se debe optar según el tipo de producto.
: Estrategia de Cadena de Suministro, según el tipo de producto. Fuente: (REYES.2009)
o tiene diferentes intereses. Genéricamente, la Cadena de
Suministro Eficiente, tiene un mayor interés de mantener los inventarios en un nivel mínimo, y la Con
Capacidad de Respuesta centran su interés en el tiempo de reacción, pues éstas tratan de no mantener
inventarios costosos, que luego tendrían que vender con precios de descuentos (KRAJEWSKI y
RITZMAN. 2000), en la siguiente tabla se muestra un resumen de las características de diseño que debe
Suministro Con Capacidad de
51
Tabla 4.5: Características de diseño para Cadenas de Suministro pertenecientes a cada tipo de
estrategia.
Factor Físicamente eficiente Con capacidad de respuesta
Propósito primario Atiende a una demanda
predecible de manera eficaz y al
menor costo (eficiente)
Responde rápidamente a la
demanda impredecible para
minimizar falta de existencias,
descuentos forzados e
inventarios obsoletos
Enfoque de manufactura Flujos en línea, mayor interés en
alto volumen, productos o
servicios estandarizados.
Flujos flexibles o intermedios,
mayor interés en la variedad
de productos o servicios.
Estrategia de inventarios Inventarios mínimos, con alta
rotación
Según se requiera para
permitir rapidez en el tiempo
de entrega.
Enfoque al tiempo de
respuesta
Se acorta, pero sin incrementar
excesivamente los costos.
Inversión agresiva para reducir
el tiempo de respuesta
Criterio de selección de
proveedores
Mayor interés en precios bajos,
con calidad consistente y
entrega a tiempo.
Mayor interés en rapidez en el
tiempo de entrega,
personalización, flexibilidad en
lo referente a volumen y
calidad de diseño de alto
rendimiento
Estrategia de diseño de
productos
Maximizar el desempeño y
minimizar el costo
Uso de diseño modular para
posponer la diferenciación del
producto tanto como sea
posible
Fuente: (REYES. 2009; KRAJEWSKI y RITZMAN. 2000)
IV. Metodología de Diagnóstico de Puntos Críticos en Cadena de Suministro
La metodología de diagnóstico consiste básicamente en empezar a diagnosticar los puntos críticos
menos importantes hasta llegar a los más importantes, esto debido a que los puntos críticos menos
importantes son susceptibles a diagnosticarse en menos tiempo (ya que tienen menos tipos de
comportamientos conflictivos a diagnosticar en cada uno), y además estos mismos al estar más cerca del
nivel administrativo de ejecución, están más cercanos a la relación con el cliente, y se puede ver en ellos
el resultado de las decisiones tomadas en los niveles administrativos superiores, en la gestión estratégica
de la cadena de suministro.
En cuanto a las herramientas a utilizar, se optarán por indicadores para medir aspectos cuantitativos; y
test de diagnósticos cortos para medir los cualitativos. Respecto a la adopción de indicadores se decidió
su uso, debido al potencial ahorro de tiempo que se puede obtener al implementar este tipo de
herramientas, y en cuanto al uso de test, se optó por su utilización gracias a la posibilidad de transformar
sus resultados en medidas lo más cuantitativas posibles, facilitando su interpretación.
52
Como se mencionó en el punto 4.2.4 a) la información encontrada para diagnosticar los puntos críticos,
fue dispersa y poco variada, dando como resultado que en muchos casos se hiciera necesario en primer
lugar adaptar los indicadores encontrados dentro de la literatura a los objetivos de la metodología, y en
segundo crear nuevos indicadores que sirvieran para medir elementos que los actuales no miden ni
cuantifican (especialmente para medir la carga de trabajo), lo que mayoritariamente se pudo recopilar fue
“conceptos de indicadores”, más que los indicadores mismos, y debido a ello gran parte de los mismos
fueron de creación propia. Finalmente se elaboraron 43 indicadores de los cuales sólo el 23,2 por ciento
son de autores citados, el resto fue de elaboración propia total ó parcial, siendo “elaboración propia total”
la creación de un indicador completamente nuevo, y “elaboración propia parcial” la creación de un
indicador utilizando un concepto o nombre de indicador presente en la literatura, sin haber estado
especificada la fórmula de éste, obligando su deducción.
La evaluación de los resultados de los indicadores, contendrá dos etapas, una preliminar y otra
interpretativa, en la primera se evaluará al indicador bajo condiciones ideales generales de rendimiento o
desempeño, y en la segunda, los resultados preliminares serán interpretados “más malos o más buenos”,
según el tipo de estrategia que deba tener una empresa perteneciente a una cadena “físicamente
eficiente” o “con capacidad de respuesta”, y finalmente se dará a conocer cuales puntos críticos se
encuentran saludables, potencialmente problemáticos, y problemáticos.
A continuación de enseñará un diagrama de la Metodología de Diagnóstico de Puntos Críticos y luego se
describirá cada etapa dentro de él.
53
Figura 4.5: Diagrama de la Metodología de Diagnóstico de Puntos Críticos. Fuente: Elaboración propia.
i. Diagnóstico de la carga de trabajo del Punto Crítico “Fiabilidad de Entrega y Procesamiento de
Pedidos”
Al medir los errores del sistema, se cuantifica la sobrecarga de trabajo dentro del procesamiento de
pedidos, ya que se están procesando pedidos que no se deberían.
54
i.1 Índice de errores en la preparación del pedido
La preparación del pedido involucra todas aquellas actividades relacionadas a reunir dentro del paquete
la cantidad y variedad de productos solicitados por el cliente, embalaje adecuado y aseguramiento de la
calidad de lo embalado.
Tabla 4.6: Especificaciones del indicador de ineficacia, Índice de errores en la preparación del pedido.
Nombre de Indicador: Índice de errores en la preparación del pedido (EPP)
Aspecto que mide: Ineficacia en la preparación del pedido
Propósito de la
medición:
Medir los errores en la preparación del pedido.
Fórmula:
�������������� �� ����� �� � ��������� �� �������� � ���� ������� �� ����� �������� �/ ����������� �� ����� �� ���� ������� ��
��� �� ����� ������h����"�#$ %&&
&&&'(100 (4.1)
Unidad de medida: A dimensional (porcentaje)
Evaluación preliminar
del indicador:
No aplica, ya que sus resultados serán utilizados en el cálculo de un indicador
posterior.
En donde:
A. +,-.-/0 -,12,34/0 5/6 7/ 8/78/6-978.9 -, 56/-284/0.: Pedidos devueltos por los clientes en el
período i, debido a que los productos despachados no concuerdan con los solicitados, por ejemplo:
tallas de vestuario, colores y modelos, artículos, especificaciones de medidas, etc. diferentes a lo
solicitado.
B. :/;3, -,0598</ 5/6 5,-.-/0 .78/=53,4/0 >// -9ñ9-/0.: Pedidos despachados dos veces en el
período i, debido a reclamo de clientes a causa que el pedido recibido no cumple con la cantidad
solicitada de productos en la orden de compra, o a daño en los productos a causa del embalaje y/o
transporte del pedido (en caso que el despacho haya sido responsabilidad de la empresa, si es el
propio cliente quien despacha el producto, no se contabiliza).
C. +6/-284/0 -,12,34/0 5/6 ;9?9 893.-9-.: Productos devueltos por el cliente en el período i, a causa
de baja calidad de los productos manufacturados (en caso de ser una empresa manufacturera), o
vendidos (en caso de ser una empresa de compra y venta de productos).
D. @/493 -, 5,-.-/0 -,0598<9-/0. : Número total de pedidos despachados en el período i. (sean éstos
atrasados y/o no atrasados)
Con i=1,2,3…
Fuente: (FLORES, J. 2004).
55
i.2 Índice de retrasos internos dentro del procesamiento de pedidos
Los retrasos internos son aquellos retrasos ocurridos antes de ser despachado el producto, estos pueden
ser causa de un retraso las actividades relacionadas a la preparación del pedido dentro de la bodega y/o
centro de distribución (mal uso del tiempo dentro del proceso), o a un quiebre de stock que provocó que
los productos no estuvieran disponibles en el tiempo indicado.
Tabla 4.7: Especificaciones del indicador de ineficacia, Índice de de retrasos internos dentro del
procesamiento del pedido.
Nombre de Indicador: Índice de retrasos internos dentro del procesamiento del pedido (IRI)
Aspecto que mide: Ineficacia del cumplimiento de tiempos
Propósito de la medición: Medir los retrasos internos totales dentro del procesamiento de pedidos, su
resultado será utilizado en el cálculo de otros indicadores.
Fórmula: A������ �����ch��� C���� �� ���D� ��� �� ����� ������h����"�#$ E (100 (4.2)
Unidad de medida: A dimensional (porcentaje)
Evaluación preliminar del
indicador:
No aplica, ya que sus resultados serán utilizados en el cálculo de un
indicador posterior.
En donde (sólo serán explicados aquellos componentes de la fórmula que no fueron mencionados con
anterioridad en indicadores anteriores):
A. +,-.-/0 -,0598<9-/0 F2,69 -, 539G/.: Pedidos despachados en el período i, luego del plazo de
entrega máximo acordado con el cliente, o en una fecha en la cual el transporte (bajo condiciones
normales), no alcanza a entregar el pedido al cliente en la fecha acordada.
Con i=1,2,3…
Fuente: Elaboración propia.
56
i.3 Retraso promedio del despacho de pedidos.
Tabla 4.8: Especificaciones del indicador de ineficacia, Tiempo promedio de retraso interno.
Nombre de Indicador: Tiempo promedio de retraso interno (TRI)
Aspecto que mide: Cuantificación en días de la ineficacia del cumplimiento de tiempos
Propósito de la
medición:
Medir la cantidad de días promedio en que se retrasan en despacharse los
pedidos por razones internas.
Fórmula: ∑ ∑ I Fecha y hora real del despachoTU VFecha y hora original del despachoTU Z[U#$[T#$∑ Pedidos despachados fuera de plazoT[T#$ (4.3)
Unidad de medida: Horas/pedido
Evaluación preliminar del
indicador:
No aplica, ya que sus resultados serán utilizados en el cálculo de un
indicador posterior.
En donde:
A. `,8<9 > </69 6,93 -,3 -,0598</.?: Fecha y hora final del despacho del pedido i, hecho de forma
atrasada durante el período estudiado j, (el dato debe estar expresado en horas)
B. `,8<9 > 9</69 /6.a.793 -,3 -,0598</.?: Fecha y hora de despacho previsto inicialmente para el
pedido i, durante el período estudiando j. Sin embargo, si se tenía conocimiento previo respecto a que
el pedido no pudo ser surtido rápidamente por quiebres de stock y se propuso una fecha atrasada a
propósito, se considera ésta como fecha y hora “original”, ya que fue esa prevista inicialmente y el
cliente tenía conocimiento previo del atraso.
Con i=1,2,3… j=1,2,3…
Fuente: Elaboración propia.
i.4 Índice de retrasos internos debidos a quiebres de stock, respecto al total de pedidos fuera de
plazo.
Este indicador cuantifica la importancia respecto al total de pedidos despachados fuera de plazo que
tienen los pedidos causados por quiebres de stock
57
Tabla 4.9: Especificaciones del indicador de ineficacia, Índice de retrasos internos por quiebres de stock.
Nombre de Indicador: Índice de retrasos internos por quiebres de stock (IRIS)
Aspecto que mide: Ineficacia del cumplimiento de tiempos
Propósito de la medición: Medir la cantidad de retrasos internos debidos a quiebres de stock.
Fórmula: bc∑ ����� ������ �������� �� C���� �� ���d������ ���������� C���� �� ���D�[T#$ eNúmero de periodos estudiados j k 100 (4.4)
Unidad de medida: A dimensional (porcentaje)
Evaluación preliminar del
indicador:
No aplica, ya que sus resultados serán utilizados en el cálculo de un
indicador posterior.
En donde (sólo serán explicados aquellos componentes de la fórmula que no fueron mencionados con
anterioridad en indicadores anteriores
A. +,-.-/0 0264.-/0 946909-/0 5/6 F9349 -, 04/8l.: Pedidos atendidos en el período i, pero
despachados fuera de tiempo (con o sin un acuerdo previo con el cliente), debido a faltas de stock
inmediato.
Con i=1,2,3…
Fuente: Elaboración propia
i.5 Índice de retrasos internos debidos a demoras en la preparación, respecto al total de pedidos
fuera de plazo.
Este indicador cuantifica la importancia respecto al total de pedidos despachados fuera de plazo que
tienen los pedidos causados por demoras en la preparación.
Tabla 4.10: Especificaciones del indicador de ineficacia, Índice de retrasos internos por demoras en la
preparación.
Nombre de Indicador: Índice de retrasos internos por demoras en la preparación (IRIP)
Aspecto que mide: Ineficacia del cumplimiento de tiempos
Propósito de la medición: Medir la cantidad de retrasos internos debidos a quiebres de stock.
Fórmula: m1 V������ ������ �������� �� C���� �� ���d������ ���������� C���� �� ���D�[T#$ n k 100 (4.5)
Unidad de medida: A dimensional (porcentaje)
Evaluación preliminar del
indicador:
No aplica, ya que sus resultados serán utilizados en el cálculo de un
indicador posterior.
Los componentes de la fórmula la fueron mencionados en especificaciones de indicadores anteriores.
Fuente: Elaboración propia
58
i.6 Índice de retraso del transporte dentro del procesamiento de pedidos
Los retrasos del transporte (o retrasos externos) son aquellos retrasos ocurridos luego del despacho del
pedido, atribuibles a cualquier retraso en el transporte desde la empresa al cliente.
Tabla 4.11: Especificaciones del indicador de ineficacia, Índice de de retrasos internos dentro del
procesamiento del pedido.
Nombre de Indicador: Índice de retrasos del transporte dentro del procesamiento de pedidos
(IRT)
Aspecto que mide: Ineficacia del cumplimiento de tiempos
Propósito de la medición: Medir los retrasos atribuibles al transporte dentro del procesamiento de
pedidos, su resultado será utilizado en el cálculo de otros indicadores.
Fórmula: b�c����� �����o��� C���� �� ���D� V����� ���������� C���� �� ���D� e ��� �� ����� �����������"�#$ j (100 (4.6)
Unidad de medida: A dimensional (porcentaje)
Evaluación preliminar del
indicador:
No aplica, ya que sus resultados serán utilizados en el cálculo de un
indicador posterior.
En donde (sólo serán explicados aquellos componentes de la fórmula que no fueron mencionados con
anterioridad en indicadores anteriores):
A. +,-.-/0 ,746,a9-/0 F2,69 -, 539G/.: Pedidos entregados al cliente dentro del período i, luego del
plazo de entrega máximo acordado con el cliente.
Con i=1,2,3…
Fuente: Elaboración propia.
59
i.7 Retraso promedio en el transporte
Tabla 4.12: Especificaciones del indicador de ineficacia, Tiempo promedio de retraso en el transporte
Nombre de Indicador: Tiempo promedio de retraso en el transporte (TRT)
Aspecto que mide: Cuantificación en días de la ineficacia del cumplimiento de tiempos
Propósito de la
medición:
Medir la cantidad de días promedio que se retrasan en entregar los pedidos
debido al transporte.
Fórmula: ∑ ∑ I Fecha y hora real de la entrega del pedidoTU VFecha y hora original de la entrega del pedidoTU Z[U#$[T#$∑ cTotal de pedidos entregados fuera de plazoT VPedidos despachados fuera de plazoT e[T#$ (4.7)
Unidad de medida: Horas/pedido
Evaluación preliminar del
indicador:
No aplica, ya que sus resultados serán utilizados en el cálculo de un
indicador posterior.
En donde:
A. `,8<9 > </69 /6.a.793 -, 39 ,746,a9 -,3 5,-.-/.?: Fecha y hora de entrega prevista inicialmente
para la entrega el pedido i, durante el período estudiando j.
B. `,8<9 > </69 6,93 -, 39 ,746,a9 -,3 5,-.-/.?: Fecha y hora final en la cual le llegó el pedido i al
cliente, de forma atrasada durante el período estudiado j, (el dato debe estar expresado en horas).
Con i=1,2,3… j=1,2,3…
. Fuente: Elaboración propia.
60
i.8 Tiempo de ciclo promedio
Tabla 4.13: Especificaciones del indicador de recursos, tiempo de ciclo promedio.
Nombre de Indicador: Tiempo de ciclo promedio (TCP)
Aspecto que mide: Recursos, tiempo invertido
Propósito de la
medición:
Medir la cantidad de días promedio, de duración del tiempo de ciclo del
pedido del cliente.
Fórmula: ∑ ∑ I q���� � ��� �� �� �����o� ��� �����r Vq���� � ��� �� �� ���o��� �� �� ó���� �� ������rZ[U#$[T#$ ∑ s ��� �� ����� �����������t[T#$ (4.8)
Unidad de medida: Horas/pedido
Evaluación preliminar del
indicador:
No aplica, ya que sus resultados serán utilizados en el cálculo de un
indicador posterior.
En donde:
A. `,8<9 > </69 -, 39 ,746,a9 -,3 5,-.-/.?: Fecha y hora de entrega del pedido i, durante el período
estudiando j, independiente de si fue atrasado o no atrasado. (el dato debe estar expresado en horas)
B. `,8<9 > </69 -, 39 33,a9-9 -, 39 /6-,7 -, 8/=569.?: Fecha y hora en la que llegó la orden de
compra del cliente del pedido i, durante el período estudiado j, (el dato debe estar expresado en
horas).
Con i=1,2,3… j=1,2,3…
Fuente: Elaboración propia.
61
i.9 Índice de Tiempo de Ciclo eficiente
Tabla 4.14: Especificaciones del indicador de eficiencia, tiempo de ciclo eficiente.
Nombre de Indicador: Índice de Tiempo de Ciclo Eficiente (TCE)
Aspecto que mide: Eficiencia del cumplimiento de tiempos
Propósito de la
medición:
Medir la cantidad de tiempo de ciclo que es ocupado eficientemente, es
decir sin retrasos en el sistema.
Fórmula: I∑ sTCPT V TRIT V TRTTt[T#$ ∑ sTCPTt[T#$ Z k 100 (4.9)
Unidad de medida: A dimensional (porcentaje)
Evaluación preliminar del
indicador:
Si:
TCE > 95%: Excelente
80% ≤TCE ≤ 95% : Aceptable
TCE < 80% : No aceptable
Se establece de esta manera ya que lo que se espera idealmente, es que
exista la menor cantidad de retrasos en el sistema, debido a que estos son
desperdicios y éstos por sentido común deben eliminarse, fuera de ello lo
deseable para el cliente es pagar por tiempos trabajados y no
desperdiciados, es decir los retrasos en el sistema no agregan valor al
producto.
En donde:
A. @x+.: Tiempo promedio de ciclo durante el período i.
B. @yz. : Tiempo de retrasos internos, durante el período i
C. @y@. : Tiempo de retrasos del transporte, durante el período i.
Con i=1,2,3…
Fuente: Elaboración propia.
i.10 Índice de cantidad de retrasos totales del sistema
Este índice mide la probabilidad total de ocurrencia de que el sistema se retrase dentro de la empresa
(retrasos en la producción y retrasos dentro de la bodega/centro de distribución), ó durante el transporte,
indistintamente.
62
Tabla 4.15: Especificaciones del indicador de ineficacia, Índice de retraso total del sistema.
Nombre de Indicador: Índice de retraso promedio total del sistema (IRTS)
Aspecto que mide: Ineficacia del cumplimiento de tiempos
Propósito de la medición: Medir la probabilidad de retraso dentro del sistema
Fórmula: { ∑ s|}|� � |} � V |}|� k |} �t"�#$~ú��� �� ���í�� ��������� (4.10)
Unidad de medida: A dimensional (porcentaje)
Evaluación preliminar del
indicador:
No aplica, ya que sus resultados serán utilizados en el cálculo de un
indicador posterior.
En donde:
A. zyz.: Índice de retrasos internos, durante el período i.
B. zy@. : Índice de retrasos del transporte, durante el período i
Con i=1,2,3…
Fuente: Elaboración propia.
i.11 Índice de sobrecarga de trabajo del procesamiento de pedidos
Este índice mide a través del no cumplimiento de tiempos, si los componentes dentro del sistema no
cuentan con la capacidad física (infraestructura) y humana para conseguir metas de desempeño. Esto se
cuantifica a través de la probabilidad de ocurrencia de que el sistema se retrase al mismo tiempo dentro
de la empresa (retrasos internos) y durante el transporte (retrasos del transporte). Por tanto este índice
supone que si sólo existe un tipo de retraso dentro del sistema, no existe sobrecarga de trabajo.
63
Tabla 4.16: Especificaciones del indicador de ineficacia, Índice de sobrecarga de trabajo por retrasos
logísticos.
Nombre de Indicador: Índice de sobrecarga de trabajo del procesamiento de pedidos (ISTP)
Aspecto que mide: Ineficacia del cumplimiento de tiempos
Propósito de la medición: Medir la sobrecarga dentro del sistema, a través del no cumplimiento de
tiempos
Fórmula: ∑ s|}|� k |} �t"�#$~ú��� �� ���í�� �������� (4.11)
Unidad de medida: A dimensional (porcentaje)
Evaluación preliminar del
indicador:
Si
ISTP ≤ 0,5% : Excelente
0,5% < ISTP ≤ 1% : Aceptable
ISTP > 1%: No aceptable
Se establecieron de esta manera, ya que dichos resultados se obtienen con
los siguientes valores de IRI y de IRT:
- ISTP ≤ 0,5% (0,005), quiere decir que los indicadores IRI e IRT deben
tener valores menores a �0,005 { 0,07 � 7%, lo cual es “excelente” ya
que da a entender que dichos retrasos son mínimos, y por ende la
sobrecarga de trabajo es mínima.
- 0,5% (0,005) < ISTP ≤ 1% (0,01), quiere decir que los indicadores IRI e
IRT, deben estar en el intervalo cercano a �s�0,005 { 0,07 �7%, t ; s√0,01 { 0,1 � 10%t�, lo cual es “aceptable”, y por ende la
sobrecarga de trabajo está en niveles controlables.
- ISTP > 1% (0,01), quiere decir que los indicadores IRI e IRT deben
tener valores mayores a √0,01 { 0,1 � 10% lo cual es “no aceptable”
debido a que los retrasos dentro del sistema están en niveles no
permitidos, y por ende sí existe sobrecarga de trabajo.
Los componentes de la fórmula ya fueron mencionados en indicadores anteriores
Fuente: Elaboración propia.
i.12 Índice de colapso dentro del procesamiento de pedidos
Este índice mide la probabilidad de ocurrencia de que existan errores en la preparación del pedido y
sobrecarga de trabajo por errores logístico al mismo tiempo, este índice mide a través del no
cumplimiento de tiempos, y de los errores en la preparación del pedido, si los componentes dentro del
sistema no pueden desempeñarse correctamente, ya sea por no contar con la capacidad física
(infraestructura), por falta de destreza del personal u otros factores. Esto se cuantifica a través de la
64
probabilidad de ocurrencia de que el sistema se retrase al mismo tiempo dentro de la empresa (retrasos
internos), el transporte (retrasos del transporte); y además al mismo que exista un mal desempeño en la
preparación del pedido. Debido a ello se habla de “colapso” del sistema.
Tabla 4.17: Especificaciones del indicador de ineficacia, Índice colapso del procesamiento de pedidos.
Nombre de Indicador: Índice de colapso dentro del procesamiento de pedidos (ICP)
Aspecto que mide: Ineficacia en cumplimiento de tiempos y preparación del pedido
Propósito de la medición: Medir el colapso dentro del sistema., a través de los errores dentro de él y
del no cumplimiento de tiempos.
Fórmula: ∑ ���� k |� ��"�#$~ú��� �� ���í�� �������� (4.12)
Unidad de medida: A dimensional (porcentaje)
Evaluación preliminar del
indicador:
Si
ICP ≤ 0,5% : Excelente
0,5% < ICP ≤ 1% : Aceptable
ICP > 1%: No aceptable
Se establecieron de esta manera, ya que dichos resultados se obtienen con
los siguientes valores de EEP y de ISTP:
- ICP ≤ 0,5%(0,005), quiere decir que los indicadores EEP e ISTP deben
tener valores menores a �0,005 { 0,07 � 7%, lo cual es “excelente”, ya
que los errores en la preparación del pedido y la sobrecarga de trabajo
son mínimos.
- 0,5% < ISTP ≤ 1%, quiere decir que los indicadores IRI e IRT, deben
estar en el intervalo cercano a �s�0,005 { 0,07 � 7%t ; s√0,01 { 0,1 �10%t�, lo cual es “aceptable”, ya que los errores en la preparación del
pedido y la sobrecarga de trabajo, si bien existen, están en niveles
controlables.
- ISTP > 1%, quiere decir que los indicadores IRI e IRT deben tener
valores mayores a √0,01 { 0,1 � 10% lo cual es “no aceptable”, ya que
los errores en la preparación del pedido altos y además existe
sobrecarga de trabajo.
En donde:
A. ��+.: Índice de errores en la preparación del pedido, durante el período i (ver fórmula 4.1)
Con i=1,2,3…
Fuente: Elaboración propia.
65
i.13 Datos necesarios para el cálculo de los indicadores
Respecto a la cantidad de datos necesarios para el cálculo de cada indicador, se recomiendan los de un
mes completo de operaciones, uno con nivel de operaciones “normal” y otro con un nivel de nivel
operaciones peak (como por ejemplo navidad, en el caso de la industria del retail, sin embargo eso sólo si
la empresa presenta este tipo de demanda, de lo contrario no es necesario).
Respecto a la frecuencia del cálculo de los indicadores, se recomienda hacerlo con datos semanales,
para luego calcular un promedio de mes completo. Sin embargo si entre semanas no existe mayor
variabilidad de datos, basta con los datos de una sólo una semana, en cada uno de los tipos de meses
mencionados anteriormente (son la salvedad mencionada anteriormente).
ii. Diagnóstico de la carga de trabajo del Punto Crítico “Relación con Proveedores de Alto
Riesgo”
ii.1 Identificación de los proveedores de riesgo
Antes de proceder al diagnóstico de las relaciones con proveedores de riesgo, en primer lugar es
necesario identificarlos, y para ello se deben seguir los siguientes tres pasos.
ii.1.1 Determinación de la concentración de proveedores, según la cantidad de insumos/materias
primas suministradas a la empresa.
En primer lugar se debe determinar la cantidad de potenciales proveedores de alto riesgo que maneja la
empresa en cuanto a la concentración de insumos suministrados por cada uno de ellos, a través una
adaptación del método clasificación ABC utilizado en inventarios, de los proveedores que mida
concentración de proveedores que posee. Para ello en primer lugar es necesario cuantificar la cantidad
de insumos y materias primas que utiliza la empresa para sus actividades (ya sea de manufactura y
labores administrativas) y relacionar cada insumo/materia prima a un proveedor(es).
Respecto al tipo y variedad de las materias primas e insumos de los cuales se debe hacer una
clasificación, es de toda la gama de materias primas que ella necesita para poder operar. Y respecto al
proveedor asociado al suministro de cada materia prima, se debe relacionar a aquel proveedor(es) al cual
se le haya comprado dicha materia prima en un período mínimo de 6 meses. En caso que durante ese
tiempo la empresa no le haya comprado una materia prima/insumo X a ningún proveedor, se debe
retroceder en el tiempo hasta encontrar a algún proveedor al cual se le haya comprada dicha materia
prima/insumo. Ya que es objetivo es relacionar todos y cada uno de las materias
primas/productos/insumos que necesita la empresa con al menos un proveedor al cual le hayan
comprado aquel elemento
66
Tabla 4.18: Propuesta respecto a cómo empezar a ordenar a los proveedores.
Nº Insumo y/o Materia prima Proveedor(es)
1
2
3
Fuente: Elaboración propia.
Luego, se debe cuantificar el porcentaje de insumos/materias primas que suministra cada proveedor, a
modo de ejemplo se propone la siguiente tabla.
4.19: Propuesta de cómo ordenar el cálculo del porcentaje de insumo suministrados por proveedores.
Nº Proveedor Porcentaje del total de insumos
que provee el proveedor
1 X %
2 Y %
3 Z %
Total 100%
Tabla Fuente: Elaboración Propia.
Más tarde, se procede a una clasificación por categorías (A, B y C), de acuerdo al porcentaje de
insumos/materias primas que suministre cada proveedor. Sin embargo no existe un porcentaje de corte
que distinga a una categoría de otra, estos dependen de la distribución de porcentajes que presente cada
empresa, aún así se da este ejemplo general de la caracterización de las categorías.
Tabla 4.20: Ejemplo de porcentajes de corte para clasificar a proveedores.
Rango de porcentajes del total de insumos/materia
prima que debe suministrar el proveedor para estar
en la categoría X
Categoría Porcentaje mínimo Porcentaje máximo
A 10% 100%
B 5% 9,9%
C 0% 4,9%
Fuente: Elaboración propia.
Finalmente, en una tabla se deben ordenar de mayor a menor porcentaje de suministro de insumos a los
proveedores, y con ello se obtiene la cuantificación de los proveedores por categoría, la tabla que se
propone para realizar esto es la siguiente
67
Tabla 4.21: Ejemplo de cómo ordenar las categorías de proveedores.
Nº Proveedor Porcentaje del total de
insumos/materias primas (1)
Porcentaje por categoría
(2) Categoría
1
X% A 2
3
4 Y%
B 5
6
7 Z%
C 8
9
Total 100%
(1) Ordenados de menos a mayor
(2) Suma de los porcentajes de los proveedores por cada categoría.
Fuente: Elaboración propia.
Luego de la respuesta del cuestionario para cada proveedor, el diagnostico de la relación de la empresa
sus proveedores, será realizada con aquellos proveedores con nivel de riesgo moderado, alto y muy alto.
ii.1.2 Determinación de la concentración de proveedores, según el volumen de compras
Luego de la clasificación de los proveedores según la cantidad de insumos/materias primas
suministradas a la empresa, obteniendo una clasificación ABC de ellos, se debe determinar la cantidad
de potenciales proveedores de alto riesgo que maneja la empresa en cuanto a la concentración del nivel
de compras realizada a cada uno de ellos, a través de una nueva clasificación ABC de los proveedores
que mida concentración de compras. Para ello en primer lugar es necesario cuantificar el costo y la
cantidad de compras (ya sea de manufactura y labores administrativas), y relacionar cada compra a un
proveedor(es).
El registro del volumen de compras a proveedores debe ser de al menos un período de tiempo de seis
meses.
Tabla 4.22: Propuesta respecto a cómo empezar a ordenar a los proveedores.
Nº Costo de la compra Proveedor(es)
1
2
3
Fuente: Elaboración propia.
68
Luego, se debe ordenar alfabéticamente a los proveedores, y cuantificar el porcentaje (respecto al
volumen total de compras) del volumen de compras realizado a cada proveedor, a modo de ejemplo se
propone la siguiente tabla.
Tabla 4.23: Propuesta de cómo ordenar el cálculo del porcentaje de compras realizadas por proveedores.
Nº Proveedor Porcentaje del total de insumos
que provee el proveedor
1 X %
2 Y %
3 Z %
Total 100%
Fuente: Elaboración Propia.
Más tarde, se procede a una clasificación por categorías (A, B y C), de acuerdo al porcentaje de
insumos/materias primas que suministre cada proveedor. Sin embargo no existe un porcentaje de corte
que distinga a una categoría de otra, estos dependen de la distribución de porcentajes que presente cada
empresa, aún así se da este ejemplo general de la caracterización de las categorías.
Tabla 4.24: Ejemplo de porcentajes de corte para clasificar a proveedores.
Rango de porcentajes del total de insumos/materia
prima que debe suministrar el proveedor para estar
en la categoría X
Categoría Porcentaje mínimo Porcentaje máximo
A 10% 100%
B 5% 9,9%
C 0% 4,9%
Fuente: Elaboración propia.
Finalmente, en una tabla se deben ordenar de mayor a menor porcentaje de compras realizadas a los
proveedores, y con ello se obtiene la cuantificación de los proveedores por categoría, la tabla que se
propone para realizar esto es la siguiente.
69
Tabla 4.25: Ejemplo de cómo ordenar las categorías de proveedores
Nº Proveedor Porcentaje del total de
compras (1)
Porcentaje por categoría
(2) Categoría
1
X% A 2
3
4 Y%
B 5
6
7 Z%
C 8
9
Total 100%
(3) Ordenados de menos a mayor
(4) Suma de los porcentajes de los proveedores por cada categoría.
(5) Fuente: Elaboración propia.
ii.1.3 Identificación de proveedores de alto riesgo
Luego de la determinación de la concentración de proveedores (por concentración de insumos
suministrados y por concentración de volumen de compras), a través de la clasificación ABC, se debe
cuantificar el riesgo de cada proveedor clase A y B de ambas categorías. Cabe destacar que se prevé
que los proveedores resultantes de la primera y segunda clasificación ABC, existan proveedores que se
repitan, a ellos se le debe cuantificar el riesgo sólo una vez.
El método que se propone es el ofrecido por la Red Española de Pacto Mundial de Naciones Unidas, el
cual es un cuestionario de preguntas y respuestas en base a tres parámetros:
- Popularidad de la marca de la empresa diagnosticada (en este caso la empresa cliente)
- Tipo de producto/sector que suministra el proveedor a la empresa
- País de procedencia del proveedor.
El cuestionario a utilizar es el siguiente:
70
Tabla 4.26: Método de identificación de proveedores de alto riesgo
¿La empresa tiene una
marca conocida por el
consumidor final?
¿El proveedor X me
suministra productos
de alto riesgo o
proviene de un sector
de alto riesgo?(1)
¿El proveedor directo X
trabaja en un país de
alto riesgo? (2)
Riesgo del proveedor
SI
SI SI Muy alto
NO Alto
NO SI
NO Moderado
NO
SI SI
NO Bajo
NO SI
NO Mínimo
(1) Productos y sectores de alto riesgo
1. Cosecha agrícola (caña de azúcar, café, té, cacao, fruta tropical, verduras frescas, flores, etc.)
2. Productos de consumo masivo: ropa y calzado, juguetes, ocio y tiempo libre, textil y cuero, tratamiento de alimentación.
3. Hipermercados y grandes almacenes
4. Pequeños distribuidores de ropa, artículos variados, textil y droguería.
(2) El Banco Mundial considera los países de ingreso alto como países sin riesgo. Por defecto, los países de ingreso b/alto
podrían ser considerados de riesgo. (VER ANEXO E)
Fuente: (RED ESPAÑOLA DEL PACTO MUNDIAL DE NACIONES UNIDAS. 2009)
Luego de la respuesta del cuestionario para cada proveedor, el diagnostico de la relación de la empresa
sus proveedores, será realizada con aquellos proveedores con nivel de riesgo moderado, alto y muy alto.
ii.2 Diagnóstico de las relaciones con proveedores de alto riesgo
ii.2.1 Aplicación de test de diagnóstico
El diagnóstico de la relación con los proveedores de alto riesgo, será a través de un único test (ver
ANEXO F), el cual la empresa deberá responderlo considerando el comportamiento general que ella tiene
con todos proveedores de riesgo anteriormente identificados.
71
ii.2.2 Utilización de Indicadores
Respecto a la cantidad de datos necesarios para el cálculo de cada indicador, se recomiendan los de seis
meses completos de operaciones (en caso del indicador PR, 2 meses para TRP y RPDP), uno con nivel
de operaciones “normal” y otro con un nivel de nivel operaciones peak (para los indicadores TRP y
RPDP, en el caso del indicador PR no es necesario)
Respecto a la frecuencia del cálculo se recomienda hacerlo con datos mensuales, para luego calcular un
promedio de mes completo.
a. Porcentaje de proveedores de riesgo
Tabla 4.27: Especificaciones del indicador de recursos, porcentaje de proveedores de riesgo activos.
Nombre de Indicador: Porcentaje de proveedores de riesgo activos (PR)
Aspecto que mide: Recursos de riesgo con los cuales se trabaja
Propósito de la medición: Medir la cantidad proveedores de riesgo
Fórmula: ∑ ∑ �� ������ �� ���o ��� ��r,"r#$"�#$∑ ∑ �� ������ ��� � �������r"r#$"�#$ (4.13)
Unidad de medida: A dimensional (porcentaje)
Evaluación preliminar del
indicador:
Si
PR ≤ 20% : Aceptable
20% < PR ≤ 50% : Riesgo Moderado
PR > 50%: Alto Riesgo
Se considera de esta forma, ya que es idealmente saludable que las
empresas no manejen una gran cantidad de proveedores de alto riesgo,
superior al 50%, gracias a los riesgos que esto conlleva.
En donde:
A. +6/1,,-/6,0 -, 6.,0a/ 984.1/0.: Proveedores de riesgo (detectados a través del Método de
identificación de proveedores de riesgo), a los cuales se le haya realizado compras durante el período
i, de duración j.
B. +6/1,,-/6,0 984.1/0 4/493,0.: Proveedores (independiente de si son de riesgo o no) a los cuales se
le haya realizado compras durante el período i, de duración j.
Con i=1,2,3… y j=cantidad de meses (aconsejable 6 meses o menos)
Fuente: Elaboración propia.
72
b. Nivel de espera medio por cada pedido a proveedores
Tabla 4.28: Especificaciones del indicador de desempeño, tiempo promedio de retraso de proveedores.
Nombre de Indicador: Tiempo promedio de retraso de proveedores (TRP)
Aspecto que mide: Ineficacia en el cumplimiento de tiempos
Propósito de la medición: Medir la cantidad de tiempo de retraso promedio en los pedidos realizados
a proveedores.
Fórmula: I∑ ��� �� �� ����� ����������"�#$ ∑ ������ �� �������"�#$ Z k 365 (4.14)
Unidad de medida: días
Evaluación preliminar del
indicador:
No aplica, ya que sus resultados serán utilizados en el cálculo de un
indicador posterior.
En donde:
A. x/04/ -, 3/0 5,-.-/0 5,7-.,74,0.: Costo de los pedidos a proveedores que fueron atrasados,
durante el período i.
B. �/32=,7 -, 8/=5690.: Volumen de compras durante el período i.
Con i=1,2,3…
Fuente: (PRICEWATERHOUSECOOPERS. 2010)
73
c. Retraso en la producción debido a proveedores
Tabla 4.29: Especificaciones del indicador de desempeño, Retraso en la producción debido a
proveedores.
Nombre de Indicador: Retraso en la producción debido a proveedores (RPDP)
Aspecto que mide: Ineficacia en el cumplimiento de tiempos
Propósito de la medición: Medir el tiempo en que se depende de los proveedores, cuando se tiene al
cliente esperando, debido a quiebres de stock.
Fórmula: � ∑ }�� }|� k |}|��"�#$~ú��� �� ���í�� ��������� (4.15)
Unidad de medida: A dimensional(porcentaje)
Evaluación preliminar del
indicador:
Si
RPDP ≤ 10% : Excelente
10% < RPDP ≤ 20% : Aceptable
RPDP > 20%: No aceptable
Se considera de esta forma, ya que por sentido común administrativo y
operacional, depender de proveedores en un porcentaje mayor al 20%,
cuando ocurren retrasos en la producción es peligroso y no aceptable.
En donde:
A. @y+.: Tiempo promedio de retraso de proveedores, durante el período i.
B. @yz.: Tiempo promedio re retrasos internos, durante el período i. (ver fórmula 4.3)
C. zyz�.: Índice de retrasos internos debidos a quiebres de stock, durante el período i. (ver fórmula 4.4)
Con i=1,2,3…
Fuente: Elaboración propia.
74
iii. Diagnóstico de la carga de trabajo del Punto Crítico “Gestión de Inventario y/o
Almacenamiento”
iii.1 Capacidad disponible de bodega
Tabla 4.30: Especificaciones del indicador de recursos, Capacidad disponible en bodega
Nombre de Indicador: Capacidad disponible en bodega (CDB)
Aspecto que mide: Recursos disponibles
Propósito de la medición: Medir la capacidad disponible en bodega
Fórmula: ∑ ∑������1 V I�� �� ���o� ���D����r�������� �� �� ���o� �rZ� k 100~ú��� �� ���o�� ���
��"r#$"�#$~ú��� �� ���í�� ��������
(4.16)
Unidad de medida: A dimensional(porcentaje)
Evaluación preliminar del
indicador:
No aplica, ya que sus resultados serán utilizados en el cálculo de un
indicador posterior.
En donde:
A. =� -, ;/-,a9 24.3.G9-/0.? : Espacio utilizado (expresado en metros cuadrados), dentro de la
bodega/centro de distribución (o lugar dentro de ella/el destinado para este fin i, en caso en de que
dentro de la misma bodega se encuentre se realice la producción), con inventarios u otros elementos
ajenos a él (pallets, grúas horquilla, chatarra, etc.), dentro del período j.
B. =�4/493,0 -, 39 ;/-,a9.?: Capacidad máxima de la bodega número i, o del lugar destinado para
acopiar inventario.
Con i=1,2,3… y j=1,2,3…
Fuente: Elaboración propia.
75
iii.2 Inventario Obsoleto en Bodega
Tabla 4.31: Especificaciones del indicador de desempeño, Inventario obsoleto en bodega.
Nombre de Indicador: Inventario obsoleto en bodega (IOB)
Aspecto que mide: Ineficacia del uso del espacio
Propósito de la
medición:
Medir la cantidad de inventario obsoleto
Fórmula: ∑ ∑�����I�� �� ���o� ���D��� �� ������� �������r���� ���o� ���D��� �� � ����� �r Z k 100~ú��� �� ���o�� ���
��"r#$"�#$~ú��� �� ���í�� ��������
(4.17)
Unidad de medida: A dimensional(porcentaje)
Evaluación preliminar del
indicador:
No aplica, ya que sus resultados serán utilizados en el cálculo de un
indicador posterior.
En donde:
A. =� -, ;/-,a9 24.3.G9-/0 8/7 .71,7496./.? : Espacio utilizado (expresado en metros cuadrados),
dentro de la bodega/centro de distribución (o lugar dentro de ella/el destinado para este fin i, en caso
en de que dentro de la misma bodega se encuentre se realice la producción), sólo con inventarios,
dentro del período j.
B. =�-, ;/-,a9 24.3.G9-/0 8/7 56/-284/0 /;0/3,4/0.?: Espacio utilizado (expresado en metros
cuadrados), dentro de la bodega/centro de distribución (o lugar dentro de ella/el destinado para este
fin i, en caso en de que dentro de la misma bodega se encuentre se realice la producción), sólo con
inventarios obsoletos (ya sea de productos perecederos o artículos fuera de temporada), dentro del
período j.
Con i=1,2,3… y j=1,2,3…
Fuente: Elaboración propia.
76
iii.3 Capacidad utilizada con inventario obsoleto
Tabla 4.32: Especificaciones del indicador de desempeño, Capacidad utilizada con inventario obsoleto.
Nombre de Indicador: Capacidad utilizada con inventario obsoleto (CIO)
Aspecto que mide: Ineficacia del uso del espacio
Propósito de la
medición:
Medir la capacidad de la bodega utilizada por inventario obsoleto
Fórmula: ∑ ∑�����I�� �� ���o� ���D��� �� ������� �������r�������� �� �� ���o� �r Z k 100~ú��� �� ���o�� ���
��"r#$"�#$~ú��� �� ���í�� ��������
(4.18)
Unidad de medida: A dimensional(porcentaje)
Evaluación preliminar del
indicador:
No aplica, ya que sus resultados serán utilizados en el cálculo de un
indicador posterior.
Todos los componentes de la fórmula fueron explicados en cálculos de indicadores anteriores.
Fuente: Elaboración propia.
77
iii.4 Sobrecarga de trabajo debido a inventario obsoleto
Tabla 4.33: Especificaciones del indicador de desempeño, Capacidad utilizada con inventario obsoleto.
Nombre de Indicador: Sobrecarga de trabajo debido a inventario obsoleto(STIO)
Aspecto que mide: Ineficacia del uso del espacio
Propósito de la
medición:
Medir la importancia del espacio utilizado con inventario obsoleto, respecto
a la capacidad disponible, y a través de ello estimar sobrecarga de trabajo.
Fórmula: ∑ �| ���¡�"�#$~ú��� �� ���í�� �������� (4.19)
Unidad de medida: A dimensional(porcentaje)
Evaluación preliminar del
indicador:
Si
STIO > 30%: No aceptable
20%≤ STIO < 30% : Límite de lo aceptable
10% ≤ STIO < 20% : Aceptable
STIO < 10% : Recomendable
Se consideraron dichos porcentajes ya que es idealmente recomendable
que la relación entre el espacio disponible en bodega y el espacio ocupado
con inventario obsoleto sea mínima (menor al 10 por ciento) , ya que los
inventarios innecesarios son desperdicios y como tal deben tratar de
eliminarse lo mayor posible.
En donde: A. xz¢.: Capacidad utilizada con inventario obsoleto, durante el período i.
B. x:£.: Capacidad disponible de bodega, durante el período i.
Con i= 1,2,3…
Fuente: Elaboración propia.
78
iii.5 Nivel de sobre-estimación de la demanda
Tabla 4.34: Especificaciones del indicador de desempeño, Sobre estimación de la Demanda
Nombre de Indicador: Sobre estimación de la Demanda (SED)
Aspecto que mide: Ineficacia de predicción
Propósito de la medición: Medir el nivel de productos no vendidos por una ineficaz predicción de la
demanda
Fórmula: ∑ c���� �� ���� �� �� ������ó� ����� V ~ �� �� ������� ���� �� ���� �� �� ������ó� ����� e k 100"�#$ ~ú��� �� ���í�� �������� (4.20)
Unidad de medida: A dimensional(porcentaje)
Evaluación preliminar del
indicador:
No aplica, ya que sus resultados serán utilizados en el cálculo de un
indicador posterior.
En donde: A. +6,8./ -, 1,749 -, 39 56/-288.ó7 4/493. : Precio de venta al cual equivalen los productos
producidos (o comprados, en caso de tratarse de una empresa de compra y venta) durante el período
i.
B. ¤.1,3 -, �,7490. : Volumen de ventas durante el período i. Con i= 1,2,3…
. Fuente: Elaboración propia.
iii.6 Sobre carga de trabajo por sobre estimación de Demanda (STSD)
Esta sobre carga de trabajo, se produce cuando ocurren dos eventos al mismo tiempo, una sobre
estimación de la demanda (independiente del porcentaje) y una capacidad disponible en bodega baja,
este indicador no utiliza una fórmula numérica de cálculo, si no que utiliza los resultados de dos
indicadores por separado para establecer conclusiones. Las exigencias para el indicador SED al
momento de establecer sobrecarga de trabajo difieren según el tipo de producto final (funcional o
innovador) que maneje la cadena de suministro en la cual está involucrada la empresa. La existencia de
sobre estimación de demanda es más dañina en productos innovadores que en productos funcionales, ya
que éstos al ser productos generalmente de temporada, sobre estimar su demanda significa caer en un
riesgo muy alto de no poder vender dicho producto y tener que conservarlo en bodega hasta la próxima
temporada o en su lugar eliminarlo, a diferencia de los productos del tipo funcional los cuales pueden ser
igualmente vendidos independiente de si su demanda es bien o mal estimada.
Su evaluación se explica en la siguiente tabla:
79
Tabla 4.35: Especificaciones del indicador de desempeño, sobre carga de trabajo por sobre estimación
de demanda.
Productos Innovadores Productos Funcionales
Si
A. CDB < 5% y SED ≥ 10%: Sobre carga de
trabajo alta.
B. 5% < CDB ≤ 15% y 5 % ≤ SED < 10 %:
Sobre carga de trabajo media.
C. CDB > 15% y SED < 5%: Sobre carga de
trabajo baja.
Si
A. CDB < 5% y SED ≥ 20%: Sobre carga de trabajo
alta.
B. 5% < CDB ≤ 15% y 10% ≤ SED < 20 %: Sobre
carga de trabajo media.
C. CDB > 15% y SED < 10%: Sobre carga de trabajo
baja.
Fuente: Elaboración propia.
iii.7 Datos necesarios para el cálculo de los indicadores
Respecto a la cantidad de datos necesarios para el cálculo de cada indicador, se recomiendan los de un
mes completo de operaciones, uno con nivel de operaciones “normal” y otro con un nivel de nivel
operaciones peak (como por ejemplo navidad, en el caso de la industria del retail). En cuanto a la
frecuencia del cálculo se recomienda hacerlo con datos semanales, para luego calcular un promedio de
mes completo. Sin embargo si entre semanas no existe mayor variabilidad de datos, basta con los datos
de una sólo una semana de datos en cada uno de los tipos de meses mencionados anteriormente.
iv. Diagnóstico de los costos del Punto Crítico “Satisfacción de los Empleados”
Como bien se mencionó al momento de justificar por qué la satisfacción de los empleados es
considerada un punto crítico de costos, la pérdida de rentabilidad que sufren las empresas debido a la
desmotivación laboral que sufren sus empleados es de difícil cuantificación, por ende el diagnóstico de
costos será en base a la medición de la existencia o no de satisfacción laboral dentro de la organización y
través de ello poder saber si la empresa es susceptible de estar perdiendo utilidades a raíz de una
insatisfacción laboral de sus trabajadores.
Esto se pretende llevar a cabo mediante la aplicación de tres test, dos de medición del nivel de
satisfacción laboral, y un tercero como medidor de salud metal, que en conjunto servirán para saber el
estado psicológico y físico (relacionado con sus malestares psicológicos) de las personas que traban en
la empresa.
iv.1 Test de Satisfacción Laboral
Los test propuestos para medir el nivel de satisfacción laboral, pertenecen a dos Normas Técnicas de
Prevención (NTP), del Instituto Nacional de Seguridad e Higiene en el Trabajo, perteneciente al Ministerio
80
de Trabajo de Inmigración de España, con cuales se puede medir el nivel de satisfacción laboral de forma
general y mediamente específico.
iv.1.1 NTP 394
Este test presenta una escala de satisfacción laboral ampliamente aceptada, mide la satisfacción laboral
en tres niveles, general, intrínseca y extrínseca. El objetivo de la realización de este primer test es medir
el nivel de satisfacción de manera general, para luego en el segundo test (NTP 213) ahondar en aspectos
más específicos.
La motivación intrínseca es aquella que parte del interior, es decir hacer algo porque se desea hacer ya
que aquello que se realiza atrae por su contenido y naturaleza, mientras que en la extrínseca se busca de
una recompensa final, como por ejemplo: dinero, una buena nota en clase, o un trofeo en un evento
deportivo. Se pueden distinguir una serie de motivaciones asociadas a ambos tipos de motivación, los
ejemplos se pueden observar en la siguiente tabla.
Tabla 4.36: Motivaciones asociadas a cada tipo de motivación.
Tipo de motivación Motivaciones
Motivación extrínseca
1. Motivación por las políticas de la organización.
2. Motivación por el establecimiento de relaciones humanas
efectivas.
3. Motivaciones económicas.
4. Motivación por las condiciones de trabajo.
5. Motivación por el prestigio de la empresa.
6. Motivación por la cercanía al lugar de residencia.
7. Motivación por el estilo de dirección.
Motivación intrínseca 1. Motivación por la realización y el logro.
2. Motivación por el contenido de la actividad que se realiza.
3. Motivación por mantener la estabilidad.
4. Motivación por el grado de autonomía concedido.
5. Motivación por el compromiso personal.
6. Motivación por el crecimiento personal.
Fuente: (CEPEDO y CASTILLERO. 2005)
Finalmente, y como ya se había mencionado anteriormente, el test de la NTP 394 mide de forma general
el nivel de satisfacción. El test puede ser empleado en tantos departamentos y sectores dentro de la
empresa como se estime conveniente. Su formato y modo de evaluación se puede consultar en el
ANEXO G.
81
iv.1.2 Test NTP 213
Este test se basa en elementos elaborados primeramente por el Survey Research Center, de Michigan;
en los trabajos posteriores de Herzberg y Crozier en EE.UU. y Francia respectivamente (1966-1970) y en
adaptaciones españolas al último de ellos, como la de Lucas A. (1981).
Más que conocer si son malas o no, determinadas condiciones de trabajo definidas a priori, permite
conocer qué conciencia de ello tienen las personas afectadas por ella, y apreciar la manera como los
diferentes empleados de una organización sienten y valoran los distintos elementos de su trabajo, ya
sean intrínsecos o extrínsecos al mismo (CANTERA, L. 1988).
El formato del test y su modo de evaluación de describen en el ANEXO 4, del Manual de Procedimientos
para profesionales (VER ANEXO H)
iv.2 Test de Salud Total (TST)
Al igual que los dos test anteriores, éste test también forma parte de las Normas Técnicas de Prevención
(NTP), en específico de la nº 421, del Instituto Nacional de Seguridad e Higiene en el Trabajo,
perteneciente al Ministerio de Trabajo de Inmigración de España.
El test de salud total es un cuestionario específico destinado a evaluar sintomatología psicosomática
(factores psicológicos que afectan el estado físico), generada por procesos estresantes que sirven como
indicador de salud mental. A partir de su aplicación se puede conseguir información sobre pensamientos,
sentimientos y comportamientos que podrían definir un problema de salud mental (VELÁSQUEZ, et al.
1995).
“El TST es, según Amiel, un indicador de salud mental. Tiene que ver con ella, pero no es un test que
evalúa la salud mental de un/os sujetos. Esto es en alguna medida un termómetro que sirve para poner
en evidencia la existencia probable, pero no cierta, de desórdenes psíquicos no directamente revelados
por los sujetos” (FIDALGO y PÉREZ.1996).
Finalmente el formato y modo de evaluación del test, se presenta en el ANEXO I.
v. Diagnóstico de la carga de trabajo del Punto Crítico “Transporte”
v.1 Indicadores de atomicidad del transporte
Antes de comenzar a diagnosticar, se pretende conocer qué porcentaje del total de kilómetros recorridos
por la carga despachada de una empresa, es utilizada por cada medio de transporte (Camiones de carga,
Barco, Tren y Avión).
82
v.1.1 Porcentaje del recorrido por carretera
Tabla 4.37: Especificaciones del Indicador de Recursos, Carga despachada por carretera.
Nombre de Indicador: Utilización de camiones de carga dentro del recorrido hasta el
cliente(UC)
Aspecto que mide: Recursos
Propósito de la medición: Cuantificar el porcentaje del recorrido, respecto del total hasta el cliente, en
el cual fueron utilizados camiones de carga para transportar el pedido.
Fórmula:
����������
∑ ∑ ∑ ∑ ¥¦�ó����� ������� �� ���ó��r§¨©"̈#$"§#$"r#$"�#$∑ ∑ ∑ ∑
ª«¬¦�ó����� ������� �� ���ó��r§¨ �¦�ó����� ������� �� �����r§¨ �¦�ó����� ������� �� �����r§¨ �¦�ó����� ������� �� � ó��r§¨ ®̄
"̈#$"§#$"r#$"�#$ %&&&&&&&&' (4.21)
Unidad de medida: A dimensional (porcentaje)
Evaluación preliminar del
indicador:
No aplica, ya que sus resultados serán utilizados en el cálculo de un
indicador posterior.
En donde:
A. °.3ó=,46/0 6,8/66.-/0 ,7 89=.ó7.?l3: Kilómetros recorridos a través de camiones de carga, dentro
del viaje i, hasta el cliente j; dentro del período k, de duración
B. ±/69 33,a9-9 93 32a96 -, 896a9.?l3 : Hora de llegada al lugar de carga al comienzo del viaje i, del
vehículo j, en durante el período de tiempo j, de duración k.
C. °.3ó=,46/0 6,8/66.-/0 ,7 46,7.?l3: Kilómetros recorridos a través de tren, dentro del viaje i, hasta el
cliente j; dentro del período k, de duración l.
D. °.3ó=,46/0 6,8/66.-/0 ,7 ;968/.?l3 : Kilómetros recorridos a través de barco, dentro del viaje i,
hasta el cliente j; dentro del período k, de duración l.
E. °.3ó=,46/0 6,8/66.-/0 ,7 91.ó7.?l3 : Kilómetros recorridos a través de avión, dentro del viaje i,
hasta el cliente j; dentro del período k, de duración l.
Con i=1,2,3… , j= a,b,c… , k= 1,2,3… y l= cantidad de días.
Fuente: Elaboración Propia.
83
v.1.2 Porcentaje del recorrido por barco
Tabla 4.38: Especificaciones del Indicador de Recursos, utilización de barco dentro del recorrido hasta el
cliente.
Nombre de Indicador: Utilización de barco dentro del recorrido hasta el cliente (UB)
Aspecto que mide: Recursos
Propósito de la medición: Cuantificar el porcentaje del recorrido, respecto del total hasta el cliente, en
el cual fueron utilizados barcos para transportar el pedido.
Fórmula:
����������
∑ ∑ ∑ ∑ ¥¦�ó����� ������� �� �����r§¨©"̈#$"§#$"r#$"�#$∑ ∑ ∑ ∑
ª«¬¦�ó����� ������� �� ���ó��r§¨ �¦�ó����� ������� �� �����r§¨ �¦�ó����� ������� �� �����r§¨ �¦�ó����� ������� �� � ó��r§¨ ®̄
"̈#$"§#$"r#$"�#$ %&&&&&&&&' (4.22)
Unidad de medida: A dimensional (porcentaje)
Evaluación preliminar del
indicador:
No aplica, ya que sus resultados serán utilizados en el cálculo de un
indicador posterior.
Los componentes de la fórmula ya fueron descritos anteriormente.
Fuente: Elaboración Propia
84
v.1.3 Porcentaje del recorrido por tren
Tabla 4.39: Especificaciones del Indicador de Recursos, utilización del tren dentro del recorrido hasta el
cliente.
Nombre de Indicador: Utilización del tren dentro del recorrido hasta el cliente (UT)
Aspecto que mide: Recursos
Propósito de la medición: Cuantificar el porcentaje del recorrido, respecto del total hasta el cliente, en
el cual fueron utilizados trenes para transportar el pedido.
Fórmula:
����������
∑ ∑ ∑ ∑ ¥¦�ó����� ������� �� �����r§¨©"̈#$"§#$"r#$"�#$∑ ∑ ∑ ∑
ª«¬¦�ó����� ������� �� ���ó��r§¨ �¦�ó����� ������� �� �����r§¨ �¦�ó����� ������� �� �����r§¨ �¦�ó����� ������� �� � ó��r§¨ ®̄
"̈#$"§#$"r#$"�#$ %&&&&&&&&' (4.23)
Unidad de medida: A dimensional (porcentaje)
Evaluación preliminar del
indicador:
No aplica, ya que sus resultados serán utilizados en el cálculo de un
indicador posterior.
Los componentes de la fórmula ya fueron descritos anteriormente.
Fuente: Elaboración Propia
85
v.1.4 Porcentaje del recorrido por avión
Tabla 4.40: Especificaciones del Indicador de Recursos, utilización de aviones dentro del recorrido hasta
el cliente.
Nombre de Indicador: Utilización de aviones dentro del recorrido hasta el cliente (UA)
Aspecto que mide: Recursos
Propósito de la medición: Cuantificar el porcentaje del recorrido, respecto del total hasta el cliente, en
el cual fueron utilizados aviones para transportar el pedido.
Fórmula:
����������
∑ ∑ ∑ ∑ ¥¦�ó����� ������� �� � ó��r§¨©"̈#$"§#$"r#$"�#$∑ ∑ ∑ ∑
ª«¬¦�ó����� ������� �� ���ó��r§¨ �¦�ó����� ������� �� �����r§¨ �¦�ó����� ������� �� �����r§¨ �¦�ó����� ������� �� � ó��r§¨ ®̄
"̈#$"§#$"r#$"�#$ %&&&&&&&&' (4.24)
Unidad de medida: A dimensional (porcentaje)
Evaluación preliminar del
indicador:
No aplica, ya que sus resultados serán utilizados en el cálculo de un
indicador posterior.
Los componentes de la fórmula ya fueron descritos anteriormente.
Fuente: Elaboración Propia
Luego, los siguientes indicadores sólo serán calculados con los dos medios de transporte con índices de
atomicidad mayor, sin embargo, si aquel medio de transporte con mayor porcentaje, es al menos dos
veces más utilizado que el segundo, sólo se diagnostica el primero.
v.2 Vehículos promedio existentes
Este indicador permite conocer la cantidad de equipos promedio en existencia durante cada período de
tiempo analizado. No obstante de debe tener en cuenta de que durante un período puede ocurrir altas o
bajas de equipos.
86
Tabla 4.41: Especificaciones del indicador de recursos, Vehículos promedio existentes
Nombre de Indicador: Vehículos promedio existentes (VPE)
Aspecto que mide: Recursos
Propósito de la medición: Controlar los equipos existentes y planificar el trabajo de acuerdo a los
vehículos existentes.
Fórmula: �∑ s��� k ��t"�#$∑ ��"�#$ � (4.25)
Unidad de medida: Vehículos
Evaluación preliminar del
indicador:
No aplica, ya que sus resultados serán utilizados en el cálculo de un
indicador posterior.
En donde:
a. �,.: Cantidad de vehículos existentes durante el período i.
b. 4.: Cantidad de días de duración del período i.
Con i=1,2,3… j=cantidad de días
Fuente: (CRUZ A. 2010)
v.2.1 Vehículos promedio trabajando
Tabla 4.42: Especificaciones del indicador de recursos, Vehículos promedio trabajando.
Nombre de Indicador: Vehículos promedio trabajando (VPT)
Aspecto que mide: Recursos
Propósito de la medición: Expresar la cantidad de equipos que como promedio trabajan en el periodo
analizado del total de equipos existentes.
Fórmula: �∑ s��� k ��t"�#$∑ ��"�#$ � (4.26)
Unidad de medida: Vehículos
Evaluación preliminar del
indicador:
No aplica, ya que sus resultados serán utilizados en el cálculo de un
indicador posterior.
En donde:
A. �4.: Cantidad de vehículos existentes durante el período i.
B. 4.: Cantidad de días de duración del período i.
Con i=1,2,3… j=cantidad de días
Fuente: (CRUZ A. 2010)
87
v.2.2 Vehículos promedio inactivos
Tabla 4.43: Especificaciones del indicador de recursos, Vehículos promedio inactivos.
Nombre de Indicador: Vehículos promedio inactivos (VPI)
Aspecto que mide: Recursos
Propósito de la medición: Indicar la cantidad de equipos que como promedio permanecen inactivos
(sin trabajar) estando en buenas condiciones técnicas.
Fórmula: �∑ s�� k ��t"�#$∑ ��"�#$ � (4.27)
Unidad de medida: Vehículos
Evaluación preliminar del
indicador:
No aplica, ya que sus resultados serán utilizados en el cálculo de un
indicador posterior.
En donde:
a. �..: Cantidad de vehículos sin trabajar durante el período i.
b. 4.: Cantidad de días de duración del período i.
Con i=1,2,3… j=cantidad de días
Fuente: (CRUZ A. 2010)
v.2.3 Vehículos promedio en reparación
Tabla 4.44: Especificaciones del indicador de recursos, Vehículos promedio en reparación.
Nombre de Indicador: Vehículos promedio en reparación (VPR)
Aspecto que mide: Recursos
Propósito de la medición: Indicar la cantidad de equipos que como promedio permanecen en
reparación y mantenimiento, dentro del período.
Fórmula: �∑ s��� k ��t"�#$∑ ��"�#$ � (4.28)
Unidad de medida: Vehículos
Evaluación preliminar del
indicador:
No aplica, ya que sus resultados serán utilizados en el cálculo de un
indicador posterior.
En donde:
a. �6.?: Cantidad de vehículos en reparación durante el período i.
b. 4.: Cantidad de días de duración del período i.
Con i=1,2,3… j=cantidad de días
Fuente: (CRUZ A. 2010)
88
v.2.4 Índice de aprovechamiento de la flota vehicular
Tabla 4.45: Especificaciones del indicador de eficacia, aprovechamiento de la flota.
Nombre de Indicador: Aprovechamiento de la flota vehicular (AFV)
Aspecto que mide: Eficacia en el aprovechamiento de la flota
Propósito de la medición: Conocer el grado de utilización de los vehículos existentes
Fórmula: ²�� ���³ k 100 (4.29)
Unidad de medida: A dimensional (porcentaje)
Evaluación preliminar del
indicador:
Si
AFV > 90%: Excelente
80% < AFV ≤ 90% : Límite de lo Aceptable
AFV ≤ 80%: No aceptable
Se llegaron a dichos porcentajes ya que desde un punto de vista operativo,
es idealmente aconsejable que se esté aprovechando lo máximo posible la
flota vehicular disponible.
Los componentes de la fórmula del indicador, ya fueron explicados en indicadores anteriores.
Fuente: (CRUZ A. 2010)
89
v.2.5 Índice de disponibilidad técnica de la flota vehicular
Tabla 4.46: Especificaciones del indicador de desempeño, disponibilidad técnica de la flota vehicular.
Nombre de Indicador: Disponibilidad técnica de la flota vehicular (DTFV)
Aspecto que mide: Eficacia en el mantenimiento de la flota
Propósito de la medición: Conocer la cantidad de equipos que como promedio se encuentran en
disponibles técnicamente para trabajar.
Fórmula: ²�� � ��|��� ³ k 100 (4.30)
Unidad de medida: A dimensional (porcentaje)
Evaluación preliminar del
indicador:
Si
DTFV > 95%: Excelente
85% < DTFV ≤ 95% : Límite de lo Aceptable
DTFV ≤ 85%: No aceptable
Se llegaron a dichos porcentajes ya que desde un punto de vista operativo,
es idealmente aconsejable que se tenga disponible técnicamente la flota
vehicular cercana a un 100 por ciento.
Los componentes de la fórmula del indicador, ya fueron explicados en indicadores anteriores.
Fuente: (CRUZ A. 2010).
90
v.2.6 Coeficiente de aprovechamiento de la capacidad estática
Tabla 4.47: Especificaciones del indicador de eficacia, aprovechamiento de la capacidad estática del
vehículo.
Nombre de Indicador: Aprovechamiento de la capacidad estática del vehículo s´04t Aspecto que mide: Eficacia de utilización de la capacidad de carga
Propósito de la medición: Medir si se aprovecha la capacidad de carga nominal (teórica) del vehículo.
Fórmula: � ∑ µ�"�#$s∑ ¶� k ��"�#$ t� k 100 (4.31)
Unidad de medida: A dimensional (porcentaje)
Evaluación preliminar del
indicador:
Si ·�� ≥ 90%: Aceptable
80% < ·�� < 90%: Límite de lo aceptable ·�� ≤ 80%: No aceptable
Se llegaron a dichos porcentajes ya que desde un punto de vista operativo
y financiero, es idealmente aconsejable que se aproveche al máximo la
capacidad de carga del vehículo.
En donde:
A. ¸.: Total de carga transportada en el período i.
B. º. :Capacidad nominal promedio de carga de los vehículos utilizados para transportar qi, en el
período i
C. �.: Viajes necesario para transportar qi, en el período i
Con i=1,2,3, y j=1,2,3
Fuente: (CRUZ A. 2010)
v.2.9 Datos necesarios para el cálculo de los indicadores
Respecto a la cantidad de datos necesarios para el cálculo de cada indicador, se recomiendan los de un
mes completo de operaciones, uno con nivel de operaciones “normal” y otro con un nivel de nivel
operaciones peak (como por ejemplo navidad, en el caso de la industria del retail). Respecto a la
frecuencia del cálculo se recomienda hacerlo con datos semanales, para luego calcular un promedio de
mes completo. Sin embargo si entre semanas no existe mayor variabilidad de datos, basta con los datos
de una sólo una semana de datos en cada uno de los tipos de meses mencionados anteriormente.
91
vi. Diagnóstico del tiempo o rapidez del Punto Crítico “Transporte”
vi.1 Tiempos de espera
Estos indicadores miden el tiempo ocioso dentro del viaje atribuible a las esperas de los
vehículos/embarcaciones antes de comenzar a ser cargados o descargados.
vi.1.1 Antes de ser cargado al inicio del viaje
Tabla 4.48: Especificaciones del Indicador de Recursos, Tiempo de espera antes de carga al inicio.
Nombre de Indicador: Tiempo de espera antes de carga al inicio del viaje (TECI)
Aspecto que mide: Recursos utilizados
Propósito de la medición: Cuantificar el tiempo ocioso antes de la carga, su resultado es utilizado
para el cálculo de indicador de rendimiento.
Fórmula:
�����∑ ∑ ∑ ∑ I »�� �� �� ���o��r§¨ V»�� ���o��� �� ��o�� �� ���o��r§¨Z"̈#$"§#$"r#$"�#$∑ ∑ ∑ ∑ c »�� C���D��ó� �� ������o� V»�� ���o��� �� ��o�� �� ���o��r§¨ e"̈#$"§#$"r#$"�#$ %&&
&' k 100 (4.32)
Unidad de medida: A dimensional (porcentaje)
Evaluación preliminar del
indicador:
No aplica, ya que sus resultados serán utilizados en el cálculo de un
indicador posterior.
En donde:
A. ±/69 33,a9-9 93 32a96 -, 896a9.?l3 : Hora de llegada al lugar de carga al comienzo del viaje i, del
vehículo j, en durante el período de tiempo j, de duración k. Este tiempo se contabiliza desde la
entrega de documentación a la llegada al recinto, en las instalaciones del cliente, proveedor o centro
de distribución.
B. ±/69 F.793.G98.ó7 -, 39 -,0896a9.?l3: Hora de finalización de la descarga al término del viaje i,
del vehículo j, en durante el período de tiempo j, de duración k, ya sea en las instalaciones del
cliente, proveedor o centro de distribución. Se finaliza la contabilización del tiempo hasta la salida de
las instalaciones con la documentación ya firmada.
C. ±/69 .7.8./ -, 896a9.?l3: Hora inicio de carga al comienzo del viaje i, del vehículo j, en durante
período de tiempo j, de duración k, ya sea en las instalaciones del cliente, proveedor o centro de
distribución. El tiempo comenzará a contabilizarse a partir de la hora acordada, en los casos en que
el vehículo/embarcación esté listo para ser cargado antes de la hora esperada.
Con i=1,2,3… , j= a,b,c… , k= 1,2,3… y l= cantidad de días.
Fuente Elaboración Propia.
92
vi.1.2 Antes de ser descargado al término del viaje
Tabla 4.49: Especificaciones del indicador de recursos, tiempo de espera antes de descarga al término
del viaje
Nombre de Indicador: Tiempo de espera antes de descarga al término del viaje (TEDT)
Aspecto que mide: Recursos utilizados
Propósito de la medición: Cuantificar el tiempo ocioso antes de la descarga, su resultado es utilizado
para el cálculo de un indicador de rendimiento.
Fórmula:
�����∑ ∑ ∑ ∑ I »�� �� �� ������o��r§¨ V»�� ���o��� �� ��o�� �� ������o��r§¨Z"̈#$"§#$"r#$"�#$∑ ∑ ∑ ∑ c »�� C���D��ó� �� ������o� V»�� ���o��� �� ��o�� �� ���o��r§¨ e"̈#$"§#$"r#$"�#$ %&&
&' k 100 (4.33)
Unidad de medida: A dimensional (porcentaje)
Evaluación preliminar del
indicador:
No aplica, ya que sus resultados serán utilizados en el cálculo de un
indicador posterior.
En donde (sólo se mencionarán las que no han sido explicadas anteriormente):
A. ±/69 33,a9-9 93 32a96 -, -,0896a9.? : Hora de llegada al lugar de descarga al finalizar el viaje i, del
vehículo j, durante el un período k, de duración l.
Este tiempo se contabiliza desde la entrega de documentación a la llegada al recinto, en las
instalaciones del cliente, proveedor o centro de distribución.
Con i=1,2,3… , j= a,b,c… , k= 1,2,3… y l= cantidad de días.
Fuente: Elaboración propia.
93
vi.2 Tiempo de descarga al término del viaje
Tabla 4.50: Especificaciones del indicador de recursos, tiempo de descarga al término del viaje.
Nombre de Indicador: Tiempo de descarga al término del viaje (TDT)
Aspecto que mide: Recursos utilizados
Propósito de la medición: Porcentaje de tiempo que ocupa la descarga al final del viaje, respecto al
tiempo total de viaje del vehículo de transporte
Fórmula:
�����∑ ∑ ∑ ∑ I»�� C���D��ó� �� ������o��r§¨ V»�� �� �� ������o��r§¨ Z"̈#$"§#$"r#$"�#$∑ ∑ ∑ ∑ I»�� C���D��ó� �� ������o��r§¨ V»�� ���o��� �� ��o�� �� ���o��r§¨ Z"̈#$"§#$"r#$"�#$ %&&
&' k 100 (4.34)
Unidad de medida: A dimensional (porcentaje)
Evaluación preliminar del
indicador:
No aplica, ya que sus resultados serán utilizados en el cálculo de un
indicador posterior.
La descripción de los compontes de la fórmula, ya fueron explicados.
Fuente: Elaboración propia.
vi.3 Tiempo de carga al inicio del viaje
Tabla 4.51: Especificaciones del indicador de recursos, tiempo de carga al inicio del viaje.
Nombre de Indicador: Tiempo de carga al inicio del viaje (TCI)
Aspecto que mide: Recursos utilizados
Propósito de la medición: Porcentaje de tiempo que ocupa la carga al inicio del viaje, respecto al
tiempo total de viaje del vehículo de transporte
Fórmula:
����� ∑ ∑ ∑ ∑ I»�� C���D��ó� �� ���o��r§¨ V»�� �� �� ���o��r§¨ Z"̈#$"§#$"r#$"�#$∑ ∑ ∑ ∑ I»�� C���D��ó� �� ������o��r§¨ V»�� ���o��� �� ��o�� �� ���o��r§¨ Z"̈#$"§#$"r#$"�#$ %&&
&' k 100 (4.35)
Unidad de medida: A dimensional (porcentaje)
Evaluación preliminar del
indicador:
No aplica, ya que sus resultados serán utilizados en el cálculo de un
indicador posterior.
La descripción de los compontes de la fórmula, fueron explicados anteriormente.
Fuente: Elaboración propia.
94
vi.4 Índice de aprovechamiento del tiempo de trabajo del transporte
Tabla 4.52: Especificaciones del indicador de rendimiento, tiempo no desperdiciado en esperas
Nombre de Indicador: Tiempo no desperdiciado en esperas (TNDE)
Aspecto que mide: Rendimiento en la utilización del tiempo
Propósito de la medición: Cuantificación del tiempo trabajado efectivamente durante la carga y
descarga de mercancías, es decir, sin esperas.
Fórmula: � s �| � � ts ��| � �� t � �| � � � k 100 (4.36)
Unidad de medida: A dimensional (porcentaje)
Evaluación preliminar del
indicador:
Si
TNDE > 85%: Recomendable
80% ≤ TNDE ≤ 85% : Límite de lo aceptable
TNDE > 80% :No aceptable
Se consideraron de esta manera los porcentajes, ya que un tiempo de
espera es algo que no agrega valor, y por tanto es un “desperdicio” que
debería tender a cero. Sin embargo, según la realidad en nuestro país y en
América Latina, desde un punto de vista experto, al llegar a niveles del 85
por ciento de aprovechamiento del tiempo de carga y descarga, se
considera como aceptable y recomendable.
La descripción de los componentes de la fórmula, fueron explicados anteriormente.
Fuente: Elaboración propia.
Luego se debe revisar cual de los dos tiempos de espera (espera en carga o espera en descarga) influye
más, y sobre ese proponer mejoras.
95
vi.5 Índice de entregas a tiempo
Tabla 4.53: Especificaciones del indicador de desempeño, índice de entregas a tiempo.
Nombre de Indicador: Índice de entregas a tiempo (IET)
Aspecto que mide: Eficacia de la entrega de pedidos a tiempo
Propósito de la medición: Cuantificar el porcentaje de entregas a tiempo, respecto al total de pedidos
despachados.
Fórmula:
�����1 V
ª«¬ ∑ ∑ ����� �����o��� C���� �� ���D�r V����� ���������� C���� �� ���D�r"r#$"�#$∑ ∑ ��� �� ����� ���������� �r"r#$"�#$ ®̄%&&
&' k 100 (4.37)
Unidad de medida: A dimensional (porcentaje)
Evaluación preliminar del
indicador:
Si
IET ≥ 95%: Excelente
85% ≤ IET < 95% : Razonable
IET < 85%: No Aceptable
Se consideró de esta manera, ya que es idealmente recomendable que se
cumpla a tiempo la mayor cantidad de entregas, esto debido a que los
tiempos de esperas, cualquiera sea (en este caso para el cliente), es un
desperdicio que debe reducirse todo lo posible.
a. +,-.-/0 ,746,a9-/0 F2,69 -, 539G/.?: Pedidos entregados al cliente en un tiempo mayor al
acordado con el cliente dentro del período i, de duración j.
b. +,-.-/0 -,0598<9-/0 F2,69 -, 539G/.?: Pedidos despachados desde la bodega/centro de
distribución, en un tiempo fuera de la fecha de entrega acordada con el cliente, dentro del período i, de
duración j. Dichos atrasados pueden ser a causa en el retraso de las operaciones dentro de la
bodega/centro de distribución, o en la producción.
c. @/493 -, 5,-.-/0 -,0598<9-/0 .?: Pedidos recibidos despachados dentro del período i, de duración
j.
Con i=1,2,3… j=cantidad de días.
Fuente: Elaboración propia.
vi.6 Datos necesarios para el cálculo de los indicadores
Respecto a la cantidad de datos necesarios para el cálculo de cada indicador, se recomiendan obtener
datos de un mes completo de operaciones, con frecuencias semanales de cálculo de cada indicador.
Para facilitar la toma de datos de tiempos, se sugiere tomar datos día por medio de una jornada laboral
por día.
96
Finalmente con los indicadores semanales, debe calcularse un promedio mensual para cada uno y con
ellos someter a evaluación cada indicador.
Se recomienda que sea el mismo profesional encargado de realizar el diagnóstico quien esté encargado
de todo el proceso de toma de datos, o en su lugar contratar a personal debidamente capacitado (ojalá
por el mismo profesional), ya que los tiempos deben ser tomadas bien desde un principio, la toma de este
tipo de datos es tediosa y por ende tener que repetir este paso (debido a errores durante el proceso),
tendrá como única consecuencia que el proceso de diagnóstico tarde más de lo que es debido, dándole a
su vez una mala imagen al cliente.
vii. Diagnóstico de los costos del Punto Crítico “Transporte”
El diagnóstico de los costos del transporte, difiere según el tipo de empresa que se esté diagnosticando,
ya sea empresa proveedora de servicios logísticos ó una empresa cliente de servicios logísticos, dentro
de ésta última a su vez se debe distinguir qué tipos de transporte se subcontratan, y según ello utilizar
uno u otro indicador de desempeño y/o rendimiento.
97
vii.1 Cálculo de los costos logísticos del transporte
vii.1.1 Costos Fijos de Transporte.
Tabla 4.54: Especificaciones del indicador de recursos, costos fijos de transporte.
Nombre del Indicador: Costos Fijos de Transporte (CFT)
Aspecto que mide: Recursos
Propósito de la medición: Medir los costos fijos del transporte
Fórmula: ���o����� C��� ��� ���í� (4.38)
Unidad de Medida: $
Evaluación preliminar del
indicador:
No aplica, ya que sus resultados serán utilizados en el cálculo de un
indicador posterior.
En donde: �6/a98./7,0 F.?90 -,3 5,6í/-/: Corresponden a las todas a aquellas erogaciones de dinero realizadas,
en un período de tiempo, de los siguientes ítems:
i. Remuneraciones del personal destinado a la mantención de los vehículos y de los sistemas integrales
para el seguimiento del transporte (RFID (siglas de Radio Frequency IDentification, en español
Identificación por Radiofrecuencia), GPS (Global Positioning System, en español Sistema de
Posicionamiento Global), etc.(1)
ii. Remuneraciones del personal encargado de conducir el vehículo(2)
iii. Costo de revisiones técnicas
iv. Costos de permisos de circulación
v. Gastos asociados a créditos y/o leasings
vi. Gastos en sistemas integrales para el funcionamiento del vehículo : repuestos y accesorios para el
funcionamiento y mantención del vehículo/embarcaciones/aeronaves (3)
NOTAS
(1) Sólo en caso que la empresa diagnosticada posea el servicio de mantenimiento
(2) Sólo en caso de que la empresa tenga un sistema de remuneraciones fijo, es decir, independiente de
los kilómetros y de los viajes realizados por el personal.
(3) Repuestos y accesorios utilizados sólo en mantenciones preventivas, de acuerdo al kilometraje del
vehículo/embarcación/aeronave
Fuente: (Instituto Nacional de Estadísca (INE). 2010)
98
vii.1.2 Costos Variables de Transporte
Tabla: 4.55: Especificaciones del indicador de recursos, costos variables de transporte.
Nombre del Indicador: Costos Variables de Transporte (CVT)
Aspecto que mide: Recursos
Propósito de la medición: Medir los costos variables del transporte, en función de los kilómetros
recorridos.
Fórmula: ∑��o����� ������� �� ���í�d� ������� ������� �� ���í� (4.39)
Unidad de medida: $/km
Evaluación preliminar del
indicador:
No aplica, ya que sus resultados serán utilizados en el cálculo de un
indicador posterior.
En donde:
a. �6/a98./7,0 196.9;3,0 -,3 5,6í/-/: Corresponden a las todas a aquellas erogaciones de dinero
realizadas, en un período de tiempo determinado, de los siguientes ítems:
i. Combustible
ii. Remuneraciones del personal encargado de conducir el vehículo (1)
iii. Contratación del servicio de mantención de vehículos y de los sistemas integrales para el
seguimiento del transporte (RFID (siglas de Radio Frequency IDentification, en español
Identificación por Radiofrecuencia), GPS (Global Positioning System, en español Sistema de
Posicionamiento Global), etc. (2)
iv. Cobros por circular en vías urbanas e interurbanas (en caso del transporte terrestre), cobros de
tarifas portuarias (en caso de transporte marítimo) y costos por utilizar aeropuertos (3)
v. Costos en la contratación de seguros
vi. Gastos en sistemas integrales para el funcionamiento del vehículo : repuestos y accesorios para
el funcionamiento y mantención del vehículo/embarcaciones/aviones (4)
NOTAS
(1) Sólo en caso de que la empresa tenga un sistema de remuneraciones variable, es decir, que
dependa directamente de los kilómetros o de los viajes realizados.
(2) En caso que la empresa no posea un servicio de mantención propio.
(3) Según lo mostrado en la página web www.dgac.cl o equivalente en otro país.
(4) Repuestos y accesorios utilizados sólo en mantenciones correctivas, en caso de falla del vehículo
b. l= 6,8/66.-/0 -26974, ,3 5,6í/-/: Suma total de kilómetros recorridos por el transporte durante
un período de tiempo determinado.
Fuente: (Instituto Nacional de Estadísca (INE). 2010)
99
vii.1.3 Costos Totales de Transporte
Tabla: 4.56: Especificaciones del indicador de recursos, costos totales de transporte.
Nombre de Indicador: Costos Totales de Transporte (CTT)
Aspecto que mide: Recursos
Propósito de la medición: Medir los costos totales del transporte
Fórmula: ���� �r"r#$
"�#$ k ��r � �q �r (4.40)
Unidad de medida: $
Evaluación preliminar del
indicador:
No aplica, ya que sus resultados serán utilizados en el cálculo de un
indicador posterior.
En donde:
-: Total de kilómetros recorridos por el transporte dentro del período i, de duración j. Con i = 1,2,3.. y j=
cantidad de días.
Fuente: Elaboración Propia.
100
vii.2 Diagnóstico de costos de transporte a Empresas Proveedoras de Servicios Logísticos
(EPSL).
Tabla 4.57: Especificaciones del indicador de rendimiento, Contribución económica del servicio de
transporte.
Nombre de Indicador: Contribución económica del servicio de transporte (CEST)
Aspecto que mide: Rendimiento Económico
Propósito de la medición: Cuantificar la contribución económica de cada peso invertido en generar el
servicio de transporte.
Fórmula: I∑ ∑ ∑ ���� ���� ��� ��� � �� ����������r"§#$"r#$"�#$ ∑ ∑ ∑ � �r§"§#$"r#$"�#$ Z k 100 (4.41)
Unidad de medida: A dimensional (porcentaje)
Evaluación preliminar del
indicador:
La evaluación del indicador es subjetiva y depende márgenes que pretende
ganar la empresa.
En donde:
A. x@@.?: Costo Total de Transporte nacido del servicio de transporte suministrado al cliente i, durante
el período j, de duración k. Con i = 1,2,3.. y j= 1,2,3…, y k=cantidad de días.
B. +6,8./ 1,749 -,3 0,61.8./ -, 469705/64,.?: Precio de venta cobrado al cliente i, por el servicio de
transporte ofrecido durante el período j, de duración k. Con i = 1,2,3.. y j= 1,2,3…, y k=cantidad de
días.
Fuente: Elaboración Propia.
101
vii.3 Diagnóstico de costos de transporte a Empresas Usuarias de Servicios Logísticos
Tabla 4.58: Especificaciones del indicador de dificultad, Costos de Transporte sobre ventas.
Nombre de Indicador: Costo de Transporte sobre ventas (CTSV)
Aspecto que mide: Nivel de Dificultad s}�������¼$ { ½¾¿À½ÁÂÁ ÀÃ�¨�ÄÅÆÂÁ½¾ÁÀ¨ÃÅÆÂÁ ÂÇþ"�ÆÂÁt Propósito de la medición: Cuantificar la importancia económica relativa del transporte, respecto al
nivel de ventas de la empresa.
Fórmula: I ∑ ∑ � �r"r#$"�#$∑ ∑ �������r"r#$"�#$ Z k 100 (4.42)
Unidad de medida: A dimensional (porcentaje)
Evaluación preliminar del
indicador:
Si: 0% È � �� È 3% : No tiene una importancia relativa significante 3% É � �� É 5% : Tiene una importancia relativa media 5% È � �� : Tiene una alta importancia relativa
Criterio en base a lo mencionado en la página 35.
En donde:
A. x@@.: Costo Total de Transporte durante el período de tiempo i, de duración j. Con i = 1,2,3.., y
j=cantidad de días.
B. �,7490.: Ventas de la empresa durante el período de tiempo i, de duración j. Con i = 1,2,3.., y
j=cantidad de días.
Fuente: Elaboración propia.
vii.4 Datos necesarios para el cálculo de los indicadores
Al tratarse de indicadores de costos se necesita de un horizonte de tiempo más o menos razonable de
datos con los cuales calcular los indicadores. Se recomienda solicitar datos de seis meses.
Respecto a la frecuencia de cálculo, se sugiere que los indicadores de calculen bimestralmente para
luego calcular un promedio general que abarque los seis meses.
102
viii. Interpretación de los resultados de la metodología
Los resultados del diagnóstico, como ya se había mencionado anteriormente, dependerán de la
estrategia de cadena de suministro que deba tener la empresa según el producto final que se fabrique en
la cadena en la cual ella está involucrada, de esta forma se obtiene un diagnóstico holístico, general y sin
incurrir a una sub optimización, ya que se está evaluando según los requerimientos de la cadena
completa y no sólo según los requerimientos de la empresa.
En el siguiente recuadro, se muestra un adaptación de la tabla 4.59, en donde se muestran las
características generales que debe tener cada punto crítico según la estrategia de cadena que deba tener
la cadena.
Tabla 4.59: Características generales de cada punto crítico según la estrategia de cadena de suministro.
Punto crítico Físicamente eficiente (producto funcional)
Con capacidad de respuesta (producto innovador)
Transporte Si los costos son bajos, se admite una eficacia alta en los tiempos de transporte, deseable alta eficacia en carga de trabajo.
Eficacia deseable media en carga de trabajo, eficacia alta en entrega, y se permite un rango medio de costos.
Fiabilidad de entrega y procesamiento de pedidos
Alta Alta
Proveedores Se permite una calidad media en la relación con proveedores de riesgo
Debe tener una excelente relación con proveedores de riesgo
Inventario y/o Almacenamiento
Se permite sobre carga de trabajo por sobre estimación de la demanda pero no por inventarios obsoletos.
No se permite sobre carga de trabajo por sobre estimación de demanda y tampoco por inventario obsoleto
Satisfacción de empleados
Se permite satisfacción desde media hacia arriba.
Se necesita de una satisfacción alta
Fuente: Elaboración propia
viii.1 Resultados para Cadena de Suministro con estrategia “físicamente eficiente”, relacionada a
productos funcionales.
En la siguiente tabla se mostrará un resumen de los indicadores y test, incluyendo los resultados posibles
de cada uno, y los resultados que deben arrojar luego del diagnóstico, para ser considerados buenos o
malos según la estrategia de cadena de suministro “Físicamente Eficiente”.
103
Tabla 4.60: Resultados para Cadena de Suministro con estrategia “Físicamente Eficiente” y Productos Funcionales
CARGA DE TRABAJO DEL PUNTO CRÍTICO “FIABILIDAD DE ENTREGA Y PROCESAMIENTO DE PEDIDOS” Nombre del Indicador
Siglas Unidad de medida
Aspecto que mide
Propósito Resultados posibles
Resultados posibles para ser malo
Resultados posibles para ser bueno
Índice de Tiempo de Ciclo eficiente
TCE A dimensional (porcentaje)
Eficiencia del cumplimiento de tiempos
Medir la cantidad de tiempo de ciclo que es ocupado eficientemente, es decir sin retrasos en el sistema.
• Excelente • Aceptable • No
aceptable
No aceptable • Aceptable • Excelente
Índice de sobrecarga de trabajo del procesamiento de pedidos
ISTP A dimensional (porcentaje)
Ineficacia del cumplimiento de tiempos
Medir la sobrecarga dentro del sistema, a través del no cumplimiento de tiempos
• Excelente • Aceptable • No
aceptable
No aceptable • Aceptable • Excelente
Índice de colapso dentro del procesamiento de pedidos
ICP A dimensional (porcentaje)
Ineficacia en cumplimiento de tiempos y preparación del pedido
Medir el colapso dentro del sistema, a través de los errores dentro de él y del no cumplimiento de tiempos.
• Excelente • Aceptable • No
aceptable
No aceptable • Aceptable • Excelente
CARGA DE TRABAJO DEL PUNTO CRÍTICO “RELACIÓN CON PROVEEDORES DE ALTO RIESGO” Nombre del Indicador
Siglas Unidad de medida
Aspecto que mide
Propósito Resultados posibles
Resultados posibles para ser malo
Resultados posibles para ser bueno
Test de Diagnóstico
No aplica
Cualitativa Gestión de las Relaciones con
Medir la calidad de las relaciones y
• Poco Adecuada
• Regular
No aceptable
Regular Aceptable
104
Proveedores de Riesgo
de la relación pro veedores de riesgo
• Aceptable
Porcentaje de proveedores de riesgo activos(PR)
No aplica
A dimensional (porcentaje)
Recursos de riesgo con los cuales se trabaja
Medir la cantidad proveedores de riesgo
• Aceptable • Riesgo
Moderado • Alto Riesgo
• Riesgo Moderado
• Alto Riesgo
Aceptable
Retraso en la producción debido a proveedores
RPDP A dimensional(porcentaje)
Ineficacia en el cumplimiento de tiempos
Medir el tiempo en que se depende de los proveedores, cuando se tiene al cliente esperando, debido a quiebres de stock.
• Excelente • Aceptable • No
aceptable
No aceptable • Excelente • Aceptable
CARGA DE TRABAJO DEL PUNTO CRÍTICO “GESTIÓN DE INVENTARIOS Y/O ALMACENAMIENTO” Nombre del Indicador
Siglas Unidad de medida
Aspecto que mide
Propósito Resultados posibles
Resultados posibles para ser malo
Resultados posibles para ser bueno
Sobrecarga de trabajo debido a inventario obsoleto
STIO A dimensional (porcentaje)
Ineficacia del uso del espacio
Medir la importancia del espacio utilizado con inventario obsoleto, respecto a la capacidad disponible, y a través de ello estimar sobrecarga de trabajo.
• No aceptable
• Límite de lo aceptable
• Aceptable • Recomenda
ble
• No aceptable • Límite de lo aceptable
• Aceptable • Recomend
able
Sobre carga
de trabajo
STSD A dimensional (porcentaje)
Ineficacia en predicción y en la
Medir la sobrecarga de trabajo, a
• Sobre carga de trabajo alta.
• Sobre carga de trabajo media
Sobre Carga de trabajo baja
105
por sobre
estimación
de Demanda
(STSD)
utilización del espacio
través de la comparación del espacio disponible y error en predecir la demanda.
• Sobre carga de trabajo media.
• Sobre carga de trabajo baja.
• Sobe carga de trabajo alta
COSTOS DEL PUNTO CRÍTICO “SATISFACCIÓN DE LOS EMPLEADOS” Nombre del Indicador
Unidad de medida
Aspecto que mide
Propósito Evaluación Resultados posibles para ser malo
Resultados posibles para ser bueno
NTP Nº394 Cualitativa Satisfacción Laboral
Medir la satisfacción laboral en tres niveles, general, intrínseca y extrínseca
Alta Media Baja
Baja Media Alta
TST Cualitativa Salud mental. Factores psicológicos que afectan el estado físico, generada por procesos estresantes
Semáforo Rojo, Amarillo y Verde
Rojo Amarillo Verde
CARGA DE TRABAJO DEL PUNTO CRÍTICO “TRANSPORTE” Nombre del Indicador
Siglas Unidad de medida
Aspecto que mide
Propósito Resultados posibles
Resultados posibles para ser malo
Resultados posibles para ser bueno
Aprovechamiento de la flota vehicular
AFV A dimensional (porcentaje)
Eficacia en el aprovechamiento de la flota
Conocer el grado de utilización de los vehículos existentes
• Excelente • Límite de lo
Aceptable • No aceptable
• Límite de lo Aceptable
• No aceptable
Excelente
Disponibilidad técnica de la flota vehicular
DTFV A dimensional (porcentaje)
Eficacia en el mantenimiento de la flota
Conocer la cantidad de equipos que como promedio se
• Excelente • Límite de lo
Aceptable • No aceptable
• Límite de lo Aceptable
• No aceptable
Excelente
106
encuentran en disponibles técnicamente para trabajar.
Aprovechamiento de la capacidad estática del vehículo
s´04t A dimensional (porcentaje)
Eficacia de utilización de la capacidad de carga
Medir si se aprovecha la capacidad de carga nominal del vehículo.
• Excelente • Límite de lo
Aceptable • No aceptable
• Límite de lo Aceptable
• No aceptable
Excelente
TIEMPOS DEL PUNTO CRÍTICO “TRANSPORTE” Nombre del Indicador
Siglas Unidad de medida
Aspecto que mide
Propósito Evaluación Resultados posibles para ser malo
Resultados posibles para ser bueno
Tiempo no desperdiciado en esperas
TNDE A dimensional (porcentaje)
Rendimiento en la utilización del tiempo
Cuantificación del tiempo trabajado efectivamente durante la carga y descarga de mercancías, es decir, sin esperas.
• Excelente • Límite de lo
Aceptable • No aceptable
No aceptable • Excelente • Límite de
lo Aceptable
Índice de entregas a tiempo
IET A dimensional (porcentaje)
Eficacia de las empresas
Cuantificar el porcentaje de entregas a tiempo, respecto al total de pedidos despachados.
• Excelente • Razonable • No Aceptable
No aceptable • Excelente • Razonable
COSTOS DEL PUNTO CRÍTICO “TRANSPORTE” Nombre del Indicador
Siglas Unidad de medida
Aspecto que mide
Propósito Resultados Posibles
Resultados posibles para ser malo
Resultados posibles para ser bueno
Contribución económica del servicio
CEST A dimensional (porcentaje)
Rendimiento Económico
Cuantificar la contribución económica de cada peso
La evaluación del indicador es subjetiva y depende
Depende del diagnosticado
Depende del diagnosticado
107
de transporte
invertido en generar el servicio de transporte.
márgenes que pretende ganar la empresa.
Costo de Transporte sobre ventas
CTSV A dimensional (porcentaje)
Nivel de Dificultad s}�������¼$ ½¾¿À½ÁÂÁ ÀÃ�¨�ÄÅÆÂÁ½¾ÁÀ¨ÃÅÆÂÁ ÂÇþ"�ÆÂÁ
Cuantificar la importancia económica relativa del transporte, respecto al nivel de ventas de la empresa.
• No tiene una importancia relativa significante
• Tiene una importancia relativa media
• Tiene una alta importancia relativa
• Tiene una importancia relativa media
• Tiene una alta importancia relativa
• No tiene una importancia relativa significante
Fuente: Elaboración propia
108
viiii.2 Resultados para Cadena de Suministro con estrategia “Con Capacidad de Respuesta”,
relacionada a productos innovadores.
En la siguiente tabla se mostrará un resumen de los indicadores y test, incluyendo los resultados posibles
de cada uno, y los resultados que deben arrojar luego del diagnóstico, para ser considerados buenos o
malos según la estrategia de cadena de suministro “Con Capacidad de Respuesta”.
109
Tabla 4.61: Resultados para Cadena de Suministro con estrategia “Con Capacidad de Respuesta” y Productos Innovadores
CARGA DE TRABAJO DEL PUNTO CRÍTICO “FIABILIDAD DE ENTREGA Y PROCESAMIENTO DE PEDIDOS” Nombre del Indicador
Siglas Unidad de medida
Aspecto que mide
Propósito Resultados posibles
Resultados posibles para ser malo
Resultados posibles para ser bueno
Índice de Tiempo de Ciclo eficiente
TCE A dimensional (porcentaje)
Eficiencia del cumplimiento de tiempos
Medir la cantidad de tiempo de ciclo que es ocupado eficientemente, es decir sin retrasos en el sistema.
• Excelente • Aceptable • No
aceptable
No aceptable • Aceptable • Excelente
Índice de sobrecarga de trabajo del procesamiento de pedidos
ISTP A dimensional (porcentaje)
Ineficacia del cumplimiento de tiempos
Medir la sobrecarga dentro del sistema, a través del no cumplimiento de tiempos
• Excelente • Aceptable • No
aceptable
No aceptable • Aceptable • Excelente
Índice de colapso dentro del procesamiento de pedidos
ICP A dimensional (porcentaje)
Ineficacia en cumplimiento de tiempos y preparación del pedido
Medir el colapso dentro del sistema, a través de los errores dentro de él y del no cumplimiento de tiempos.
• Excelente • Aceptable • No
aceptable
No aceptable • Aceptable • Excelente
CARGA DE TRABAJO DEL PUNTO CRÍTICO “RELACIÓN CON PROVEEDORES DE ALTO RIESGO” Nombre del Indicador
Siglas Unidad de medida
Aspecto que mide
Propósito Resultados posibles
Resultados posibles para ser malo
Resultados posibles para ser bueno
Test de Diagnóstico
No aplica
Cualitativa Gestión de las Relaciones con Proveedores
Medir la calidad de las relaciones y de la relación
• Poco Adecuada
• Regular • Aceptable
• No aceptable • Regular
Aceptable
110
de Riesgo pro veedores de riesgo
Porcentaje de proveedores de riesgo activos(PR)
No aplica
A dimensional (porcentaje)
Recursos de riesgo con los cuales se trabaja
Medir la cantidad proveedores de riesgo
• Aceptable • Riesgo
Moderado • Alto Riesgo
• Alto Riesgo • Aceptable • Riesgo
Moderado
Retraso en la producción debido a proveedores
RPDP A dimensional(porcentaje)
Ineficacia en el cumplimiento de tiempos
Medir el tiempo en que se depende de los proveedores, cuando se tiene al cliente esperando, debido a quiebres de stock.
• Excelente • Aceptable • No
aceptable
• No aceptable • Aceptable
Excelente
CARGA DE TRABAJO DEL PUNTO CRÍTICO “GESTIÓN DE INVENTARIOS Y/O ALMACENAMIENTO” Nombre del Indicador
Siglas Unidad de medida
Aspecto que mide
Propósito Resultados posibles
Resultados posibles para ser malo
Resultados posibles para ser bueno
Sobrecarga de trabajo debido a inventario obsoleto
STIO A dimensional (porcentaje)
Ineficacia del uso del espacio
Medir la importancia del espacio utilizado con inventario obsoleto, respecto a la capacidad disponible, y a través de ello estimar sobrecarga de trabajo.
• No aceptable
• Límite de lo aceptable
• Aceptable • Recomenda
ble
• No aceptable • Límite de lo
aceptable • Aceptable
• Recomendable
Sobre carga de trabajo por sobre estimación
STSD A dimensional (porcentaje)
Ineficacia en predicción y en la utilización del
Medir la sobrecarga de trabajo, a través de la
• Sobre carga de trabajo alta.
• Sobre carga de trabajo media
Sobre Carga de trabajo baja
111
de Demanda
espacio comparación del espacio disponible y error en predecir la demanda.
• Sobre carga de trabajo media.
• Sobre carga de trabajo baja.
• Sobe carga de trabajo alta
COSTOS DEL PUNTO CRÍTICO “SATISFACCIÓN DE EMPLEADOS” Nombre del Indicador
Unidad de medida
Aspecto que mide
Propósito Evaluación Resultados posibles para ser malo
Resultados posibles para ser bueno
NTP Nº394 Cualitativa Satisfacción Laboral
Medir la satisfacción laboral en tres niveles, general, intrínseca y extrínseca
Alta Media Baja
Baja Media
Alta
TST Cualitativa Salud mental. Factores psicológicos que afectan el estado físico, generada por procesos estresantes
Semáforo Rojo, Amarillo y Verde
Rojo Amarillo
Verde
CARGA DE TRABAJO DEL PUNTO CRÍTICO “TRANSPORTE” Nombre del Indicador
Siglas Unidad de medida
Aspecto que mide
Propósito Resultados posibles
Resultados posibles para ser malo
Resultados posibles para ser bueno
Aprovechamiento de la flota vehicular
AFV A dimensional (porcentaje)
Eficacia en el aprovechamiento de la flota
Conocer el grado de utilización de los vehículos existentes
• Excelente • Límite de lo
Aceptable • No aceptable
• No aceptable
• Excelente • Límite de
lo Aceptable
Disponibilidad técnica de la flota vehicular
DTFV A dimensional (porcentaje)
Eficacia en el mantenimiento de la flota
Conocer la cantidad de equipos que como promedio se
• Excelente • Límite de lo
Aceptable • No aceptable
• Límite de lo Aceptable
• No aceptable
Excelente
112
encuentran en disponibles técnicamente para trabajar.
Aprovechamiento de la capacidad estática del vehículo
s´04t A dimensional (porcentaje)
Eficacia de utilización de la capacidad de carga
Medir si se aprovecha la capacidad de carga nominal del vehículo.
• Excelente • Límite de lo
Aceptable • No aceptable
• No aceptable
• Excelente • Límite de
lo Aceptable
TIEMPOS DEL PUNTO CRÍTICO “TRANSPORTE” Nombre del Indicador
Siglas Unidad de medida
Aspecto que mide
Propósito Evaluación Resultados posibles para ser malo
Resultados posibles para ser bueno
Tiempo no desperdiciado en esperas
TNDE A dimensional (porcentaje)
Rendimiento en la utilización del tiempo
Cuantificación del tiempo trabajado efectivamente durante la carga y descarga de mercancías, es decir, sin esperas.
• Excelente • Límite de lo
Aceptable • No aceptable
No aceptable • Excelente • Límite de
lo Aceptable
Índice de entregas a tiempo
IET A dimensional (porcentaje)
Eficacia de las empresas
Cuantificar el porcentaje de entregas a tiempo, respecto al total de pedidos despachados.
• Excelente • Razonable • No Aceptable
No aceptable • Excelente • Razonable
COSTOS DEL PUNTO CRÍTICO “TRANSPORTE” Nombre del Indicador
Siglas Unidad de medida
Aspecto que mide
Propósito Resultados Posibles
Resultados posibles para ser malo
Resultados posibles para ser bueno
Contribución
CEST A dimensional
Rendimiento Económico
Cuantificar la contribución
La evaluación del indicador
Depende del diagnosticado
Depende del diagnosticado
113
económica del servicio de transporte
(porcentaje) económica de cada peso invertido en generar el servicio de transporte.
es subjetiva y depende márgenes que pretende ganar la empresa.
Costo de Transporte sobre ventas
CTSV A dimensional (porcentaje)
Nivel de Dificultad s}�������¼$ ½¾¿À½ÁÂÁ ÀÃ�¨�ÄÅÆÂÁ½¾ÁÀ¨ÃÅÆÂÁ ÂÇþ"�ÆÂÁ
Cuantificar la importancia económica relativa del transporte, respecto al nivel de ventas de la empresa.
• No tiene una importancia relativa significante
• Tiene una importancia relativa media
• Tiene una alta importancia relativa
• Tiene una alta importancia relativa
• No tiene una importancia relativa significante
• Tiene una importancia relativa media
Fuente: Elaboración Propia.
114
viii.3 Resultados finales de la Metodología de Diagnóstico
Luego de saber cuando el resultado de los indicadores se interpretan como “menos o más malos”, según
las exigencias de cada estrategia de Cadena de Suministro, se determinará finalmente cuales serán
considerados puntos críticos “saludables”, “potencialmente problemáticos” y “problemáticos”, en la
siguiente tabla se muestra la manera de concluir respecto a cada tipo de punto crítico.
Tabla 4.62: Determinación de los resultados finales del diagnóstico
Punto Crítico Comportamiento
conflictivo diagnosticado
Cantidad de indicadores con
resultados “buenos” para ser considerado Punto
Crítico SALUDABLE
Cantidad de indicadores con
resultados “malos” para ser
considerado Punto Crítico
POTENCIALMENTE PROBLEMÁTICO
Cantidad de indicadores con
resultados “buenos” para
ser considerado Punto Crítico
PROBLEMÁTICO
Fiabilidad de entrega y procesamiento de pedidos
Carga de trabajo 3 de 3 Al menos 1 0
Relación Cliente- Proveedor
Carga de trabajo 3 de 3 Al menos 1 0
Gestión de Inventario y/o Almacenamiento
Carga de trabajo 2 de 2 1 0
Satisfacción de empleados Costos 2 de 2 1 0
Transporte Carga de Trabajo 3 de 3 Al menos 1 0
Tiempos 2 de 2 1 0 Costos 1 No aplica 0
Fuente: Elaboración propia
Finalmente, se debería aconsejar que se tomen medidas de mejora, primero en aquellos puntos críticos
que hayan resultado “problemáticos”, para luego como segundo paso (y a modo optativo) mejorar en el
mediano/largo plazo los puntos “potencialmente problemáticos” en aquellos puntos en donde los
indicadores hayan dado malos resultados.
V. Robustez de la Metodología de Diagnóstico
Según lo mencionado en el marco teórico, los Sistemas de Medición de Efectividad comenten una serie
de errores de diseño que les impiden ser robustos y consistentes, en este apartado de justificará las
razones de por qué esta “Metodología de Diagnóstico de Puntos Crítico para Cadena de Suministro”
cumple con “al menos” los requerimientos mínimos, que la transforman en una Metodología completa e
integrada.
115
Recordando lo mencionado por Gunasekaran A. et al (ALFARO et al. 2008), los “Sistemas de Medición
Rendimiento” (que para efectos de este proyecto debe intercambiarse la palabra “rendimiento” por
“efectividad”) suelen tener una serie de deficiencias, que limitan la utilidad de los mismos:
- No estar conectados con la estrategia.
- No estar basados en una aproximación integrada que entregue medidas financieras y no financieras.
- No estar pensados como un sistema, por el cual la cadena de suministro debe verse como un todo
(entidad completa e integrada) y medida como tal. Promoviéndose la optimización local.
- Carencia de una distinción clara entre las métricas a un nivel estratégico, táctico y operativo.
i. Primer requerimiento: Estar conectada con la estrategia.
Lo primero que puede ser interpretado luego de escuchar la frase “conexión con la estrategia”, es
considerar la estrategia de la empresa que está siendo diagnosticada como el referente para entregar los
resultados del diagnóstico. Sin embargo al caer en esto, se está incurriendo en una sub optimización o
mejora carente de sustancialidad, ya que privilegiar el beneficio sólo de la empresa diagnosticada, en
desmedro de los demás eslabones de la cadena, es obtener un resultado local, con poca sinergia y sólo
con contribuciones al corto plazo. Una cadena de suministro necesita que las empresas que la componen
trabajen en conjunto y no por separado, de lo contrario puede traer consecuencias negativas al largo
plazo y lo que es peor, dichos problemas que no van a ser percibidos por las empresas, causando una
disminución del rendimiento y desempeño constante a lo largo del tiempo.
Gracias a ello, la estrategia considerada para interpretar los resultados del diagnóstico, fue la estrategia
general que debiera tener la cadena de suministro según el tipo de producto final que probé al cliente
final. Por tanto está diagnosticando la empresa según los requerimientos que todas las empresas
pertenecientes a la cadena deben cumplir para mejorar el rendimiento y desempeño de la misma.
ii. Segundo requerimiento: Integrar medidas financieras y no financieras.
Lo puede ser interpretado como una debilidad de la Metodología de Diagnóstico al no tener una gran
cantidad de medidas financieras, no es así. La metodología de diagnóstico solo evalúa desde un punto
de vista económico a aquellos sectores que presentan comportamientos conflictivos y a la vez críticos
para la cadena de suministro en términos económicos, y los únicos puntos críticos que presentaron éstas
características fueron Transporte y Satisfacción de los Empleados, puntos que sí son diagnosticados
desde un punto de vista económico, con indicadores adecuados a estos fines.
116
iii. Tercer requerimiento: Ser diseñada como un sistema, promoviéndose la optimización general
y no local.
Como ya se explicó en el primer requerimiento, la Metodología de Diagnóstico al considerar la estrategia
general de la cadena para interpretar los resultados promueve el beneficio general y no local. Por otro
lado la Metodología también promueve la mejora continua de la cadena, ya que forma parte del primer
paso de mejora continua, obtener toda la información necesaria para poder planificar las mejoras más
urgentes que se deben tomar a corto, mediano y largo plazo.
iv. Cuarto requerimiento: Tener una distinción clara entre las métricas a un nivel estratégico,
táctico y operativo.
El primer paso para construir la Metodología fue distribuir cada uno de los puntos críticos en los distintos
niveles administrativos, desde un punto de vista de Cadena de Suministro. Por tanto todos aquellos
indicadores que diagnostiquen un punto crítico en particular, aparte de saber si miden eficacia o
eficiencia, tendrán el nivel de estratégico, táctico u operativo, según el nivel en cual esté ubicado el punto
crítico al cual están diagnosticando. No obstante como los puntos críticos identificados en su mayoría no
pertenecen a sectores estratégicos, esta Metodología presenta una reducida cantidad de indicadores en
dicho nivel (los únicos que pertenecen a este nivel son de Carga de Trabajo en la Gestión de Inventario
y/o Almacenamiento, y los Costos de la Insatisfacción de los Empleados).
117
5. CONCLUSIONES Y COMENTARIOS
Dentro del estudio de una Cadena de Suministro, la etapa de diagnóstico es un campo que no está lo
suficientemente desarrollado, al menos de manera explícita, y las metodologías existentes para estudiar
una cadena de suministro así lo demuestran, no existen metodologías concretas y dedicadas sólo al
diagnóstico inicial que indiquen de forma clara en primer lugar cuales son los pasos a seguir, y en
segundo cuales son los puntos realmente importantes a diagnosticar.
Respecto a la información existente al respecto es dispersa, variada y redundante en los mismos
conceptos, llegando a la conclusión que existe poca variedad de indicadores que sirvan para medir el
desempeño y rendimiento de la cadena de suministro.
El diagnóstico de los puntos críticos es el primer paso para mejorar una Cadena de Suministro, ya que a
través de unos pocos puntos se puede conocer el estado de la cadena completa, fuera de ello es
necesario saber dónde empezar a trabajar en una etapa de diagnóstico y no perder tiempo
diagnosticando lugares poco importantes. La importancia de diagnosticar a una organización desde un
paradigma holístico de Cadena de Suministro y no sólo específico a nivel organizacional, se sustenta en
que al diagnosticar sin considerar las interacciones entre las empresas pertenecientes a la cadena, se
corre el riesgo de diagnosticar erradamente a la organización más aún si se opta por planes de acción de
mejora sólo enfocados dentro de la misma, hacerlo es sub optimizar y en el mejor de los casos, mejorar
la situación sólo en el corto plazo, mejorar el desempeño sólo dentro de la organización en desmedro de
lo que suceda fuera de ella es negarse la posibilidad de conseguir sinergia inter empresas, además está
comprobado que el trabajo en conjunto dentro de la Cadena de Suministro trae mayores beneficios que
trabajar en solitario, por ejemplo se habla de mejoras en tiempos de ciclo de alrededor de un 50 por
ciento y disminuciones en defectos de calidad del orden del 100 por ciento (SUPPLY-CHAIN COUNCIL.
2010).
Esta “Metodología de Diagnóstico de Puntos Críticos para Cadena de Suministro” cumple con “al menos”
los requerimientos mínimos, que la transforman en una Metodología completa e integrada. Ya que en
primer lugar para interpretar los resultados del diagnóstico, se consideró la estrategia general que debiera
tener la cadena de suministro según el tipo de producto que probé al cliente final y diagnostica la
empresa según los requerimientos que todas las empresas pertenecientes a la cadena deben cumplir
para mejorar el rendimiento y desempeño de la misma. En segundo lugar integra medidas financieras y
no financieras para el diagnóstico, sin embargo solo evalúa desde un punto de vista económico a
aquellos sectores que presentan comportamientos conflictivos y a la vez críticos para la cadena de
suministro en términos económicos. En tercero la Metodología también promueve la mejora continua de
la cadena, ya que forma parte del primer paso de mejora continua, obtener toda la información necesaria
para poder planificar las mejoras más urgentes que se deben tomar a corto, mediano y largo plazo. Y,
118
finalmente la metodología diferencia entre medidas estratégicas, tácticas y operativas. Por tanto cumple
con los requerimientos mínimos para ser robusta y concisa, según lo mencionado en el marco teórico.
En cuanto a las herramientas de diagnóstico seleccionadas, indicadores de eficacia y eficiencia, y test de
diagnóstico cualitativo, se escogieron gracias a su potencialidad de acortar el tiempo de diagnóstico, y a
pesar que para su cálculo se necesita de una gran cantidad de información, se especifican en cada uno
de los indicadores la cantidad de datos que se necesitan para el cálculo de los mismos, de tal manera
que el profesional que implemente la metodología no incurra en pedir a la empresa más información de la
necesaria.
Dentro de la literatura consultada durante todo este proyecto de título (107 documentos, entre ellos
libros, tesis, artículos de revistas científicas, etc.) se nombra la importancia del Recurso Humano dentro
de las operaciones de las empresas, pero concretamente ninguno de los Sistemas de Medición de la
Efectividad incluían como parte del proceso diagnosticar la satisfacción del personal, elemento
fundamental dentro de cualquier empresa. Esta metodología de diagnóstico creada hace la diferencia al
respecto, e incluye el diagnóstico de este tópico considerándolo además dentro de los puntos críticos a
nivel global y estratégico (ver figura 4.3, capítulo 4, página 47).
En cuanto a los desafíos pendientes respecto a lo que se pudo haber logrado en este proyecto de título,
que no se hicieron por motivos de tiempos y por no haber sido considerados dentro del alcance del
trabajo, es diseñar la etapa siguiente del diagnóstico que corresponde a la identificación de las mejores
soluciones que pudieran ser recomendadas al cliente según el tipo de punto crítico que resultase
problemático y potencialmente problemático, ya que con ello se complementaría a la perfección esta
metodología de diagnóstico. Respecto a desafíos generales en cuanto al estudio de Cadena de
Suministro quedan bastantes cosas por analizar e investigarse, sobre todo en América Latina que
necesita mejorar sus procesos, sus costos logísticos, su infraestructura, profesionalizar al personal
logístico y tomarle el peso a la actividad, y pese a que Chile maneja uno de los costos logísticos menores
en la región (alrededor del 9 por ciento sobre ventas), aún queda mucho por hacer para poder ser
comparado a la par con países de Europa y América del Norte (EE.UU) que manejan costos logísticos
menores a los de nuestro país y han realizado una gran cantidad de estudios, no en vano gran parte de la
literatura consultada proviene desde Europa, en especial de España. Pese a ello, en países Americanos
en donde se puede destacar a Cuba, se han realizado varios estudios en cuanto a transporte terrestre,
destacándose por su contundente sustento matemático y económico en la creación de indicadores de
eficacia y eficiencia del uso de vehículos; motivo por el cual se decidió introducir dichos indicadores en la
presente metodología de diagnóstico.
Finalmente se espera que la Metodología de Diagnóstico creada sea de gran utilidad al quehacer de las
actividades logísticas tanto en nuestro país como en el extranjero, respecto al diagnóstico de Cadenas de
119
Suministro, teniendo la confianza de tener en sus manos una metodología holística, genérica, conectada
con la estrategia y que además cumple con los requerimientos mínimos para ser robusta y consistente.
120
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carretera, y los robos aumentan y evolucionan de la mano del narcotráfico” [en línea] Revista Poder360º.
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Noviembre de 2010)
130
ANEXOS
131
ANEXO A: Listado de documentos consultados durante la búsqueda de información preliminar, antes de
la utilización del Método de Evaluación de Puntos Críticos
Artículos Electrónicos
1. “Distribución: proceso clave en la Cadena de Suministro”. GS1 Panamá. Boletín informativo. Año 6 Nº
11, Noviembre 2005.
2. “Formación Profesional en Logística y Cadena de Suministros”. Revista Logistec. 25 de Noviembre
2009.
3. “Cuadro de Mando de RRHH”. Ulchid Beker Huseid. VisiónHolística 2007.
4. “Requisitos de los recursos humanos de la cadena de suministro del sector”. Advice.Bussines.com
5. “Flexibilidad ante el desastre: Gestión del riesgo de ruptura en la cadena de suministros”. Universia
Knowledge@Wharton. 2006.
6. “Evaluación del desempeño del proveedor”. ABB Chile.2010
7. “Los proveedores en la Cadena de Suministro”. BG. Antonio Pinilla, Comandante Brigada Apoyo
Logístico. Colombia. 2009.
8. “Profundizando en el misterio de la satisfacción del consumidor” Universia Knowledge@Wharton.
2005.
9. “Fórmulas de éxito para aplicar el low cost al transporte y la logística”. Universia
Knowledge@Wharton. 2010.
10. “Cómo evitar los costes asociados a la ineficiencia: Coordinación y colaboración en la gestión de la
cadena de suministros”. Universia Knowledge@Wharton. 2006.
11. “Gestionando el diseño de producto, interfaz de la cadena de suministro”. Revista Logistec. Chile
2009.
12. “Nivel de previsión de la demanda en logística y cadena de suministros... ciencia o mito (Parte I)”.
Héctor Portales Gómez. Revista Logistec. Chile. 2009
13. “Velocidad y seguridad, requisitos esenciales para una cadena de suministro competitiva” . Jesús
Campos. Gestiopolis. 2007.
14. “La gestión de inventarios se renueva para sacar nota”. Universia Knowledge@Wharton. 2006.
15. “Cuando el aburrimiento genera altos costos”. Deloitte. Argentina. 2010
Artículos de Revistas Escritas y Electrónicas
1. “Estrategias de Reclutamiento y Selección de Recursos Humanos en Empresas Frutícolas de la Zona
Central de Chile: Estudio Exploratorio”. Revista Latinoamericana en Ciencias de la Agricultura y
Ambientales. Volumen 27, Número 3, páginas 169-180. Año 2000.
2. “Satisfacción del cliente en la relación proveedor-restaurador”. Miguel Gómez. Revista La Barra.
Edición 19. Colombia. Año 2006.
132
3. “Evolución de la Relación Fabricante-Proveedor del automóvil”. Angel Martínez Sánches y Manuela
Pérez Pérez. Departamento de Economía y Dirección de Empresas Universidad de Zaragoza.
Revista de Economía Industrial Nº 358. España. 2008
4. “Servicio al cliente en la cadena de suministro: efecto de la adopción del EDI”. Angel Martínez
Sánchez y Manuela Pérez Pérez. Revista Economía y Empresa Nº51. España. Año. 2004
5. “Nuevas estrategias para la competitividad en la gestión de las cadenas intermodales de transporte
entre España y Europa”. Juan Carlos Elizagárate et al. 2006. Revista Ekomoniaz: Revista Vasca de
Economía Nº 63. Año 2006.
6. “Elementos reutilizables de transporte y logística en la Cadena de Suministro”. Sylvia Resa. Revista
Distribución y Consumo. España. 2004.
7. “Seguimiento y Trazabilidad: base de la Cadena de Suministro y de producto”. Andersen y Gutman.
Revista ABB. 2001.
8. Consecuencias del efecto Bullwhip según distintas estrategias de gestión de la cadena de suministro:
modelado y simulación. Francisco Campuzano “et al”. Revista de Métodos Cuantitativos para la
Economía y la Empresa. España. 2008.
9. “Aportaciones de la contabilidad de Gestión a la Calidad de Diseño: Especial referencia al contexto
de cadena de suministro”. María Luisa Vélez “et al”. Revista iberoamericana de contabilidad de
gestión. Número 7. España. 2006
10. “Mejoramiento de la gestión logística de las empresas afiliadas a Acoplásticos: diagnóstico y
recomendaciones”. Favio Novoa Rojas y Pilar Sepúlveda Calderón. Revista Universidad EAFIT.
Volumen 45. Colombia. 2009.
11. “Retribución variable para equipos de ventas ¿es la teoría de costes de transacción un marco válido
para diseñar sistemas de incentivos eficaces?”. Verano Taraconte, D. Inveatigaciones Europeas de
Dirección y Economía de la Empresa. Volumen 12. Nº 2. España. 2006.
12. “Evaluación de la fuerza de ventas: análisis exploratorio”. Ines Kuster y Pedro Canales. Universia
Bussines Review. 2006.
Textos Electrónicos
1. “Costo de rotación de recursos humanos como instrumento de control gerencial”. Iris Coronado.
Texto Perteneciente a VI Jornadas de Investigación de DAC- UCLA, del 26 al 28 de Abril de 2006.
Barquisimeto. Venezuela.
2. “Flexibilidad de la Cadena de Suministro: un estudio empírico en la industria de la automoción”. A.
Martínez Sánchez y M. Pérez Pérez. Cuadernos de Economía y Dirección de la Empresa, número
026Asociación Científica de Economía y Dirección de EmpresasMadrid, España. 2006.
3. “¿Qué significa flexibilidad en la Cadena de Suministro?”. Ignacio Tornos.
4. “La empresa y su Cadena de Suministro: una alternativa de gestión”. Red Española del Pacto
Mundial de Naciones Unidas. 2009.
133
5. “Tercerización del transporte en el contexto de la Cadena de Suministro”. Victor Islas “et al”. México.
2003.
6. Implicaciones de la logística en el comercio electrónico sobre la satisfacción del cliente final
interactivo. Edith Torres Amaya. Revista Electrónica de Estudios Telemáticos. Venezuela. 2007.
7. “Exploring the impact of ICT on integration in Supply Chain Control: a research model” (“Explorando
el impacto de las TIC en la integración dentro del control de la Cadena de Suministro: Un modelo de
investigación”). Maria Kollberg and Heidi Dreyer. Noruega. 2006.
8. “Tecnologías de la Información en la Cadena de Suministro”. Alexander Correa y Rodrigo Gómez”.
Colombia 2008.
134
ANEXO B: Listado de documentos consultados durante la aplicación del Método de Evaluación de
Puntos Críticos, luego de la lectura preliminar
Tesis
1. “Costo paciente/cirugía ambulatoria del Ambulatorio Urbano Tipo III “Dr. Daniel Camejo Acosta”. Tesis
de Master Scientiarium en Salud Pública”. Nancy Paredes Barquisimeto, Venezuela. Universidad
Centroccidental “Lisandro Alvarado”. Decanato en Medicina. 73p. Año 2002.
Libros
1. “Manual de Logística Integral”. Jordi Pau Cos y Ricardo Navascués. Madrid. España, 1998. Ediciones
Días de Santos. 846p.
Periódicos Electrónicos
1. SEGÚN ESTUDIO “LOGÍSTICA DE EXPORTACIÓN” DE LA CONSULTORA KOM INTERNATIONAL :
Costo logístico de exportación de Chile es casi el doble al promedio de los países de la OCDE”. B.
Aliste y M. Turra. Innovación y Negocios por un Chile emprendedor, del Diario Financiero. 2010.
2. El temporal de levante colapsa el puerto de Algeciras: Los enlaces marítimos con el norte de África
han estado interrumpidos de forma intermitente en los dos últimos días”. Diario El País, España. 20
de Diciembre, 2007
3. “Chile: cientos de camioneros deponen huelga de tres días”. Diario Los Tiempos, Bolivia. 6 de Julio,
2008.
4. “Logística y sistemas intermodales de transporte”, Gabriel Pérez Salas del área de Infraestructura y
Transporte de la Comisión Económica para América Latina (CEPAL). Entrevista en el Especial de
Transporte de Carga del Diario Financiero de Chile, 20 de agosto del 2009.
5. “Trabajadores chilenos se destacan por su compromiso laboral”. Diario La Nación, Chile. 6 de
Noviembre del 2010.
6. “Alineando estrategias empresariales con soluciones de tecnologías”. Alejandro Nieto. Periódico de
Logística, Comercio Exterior y Management. Edición Nº 62. 2009.
7. “Reclamos por Fonasa e Isapres aumentaron en 19% en 2009”. Diario La Nación, Chile. 15 de
Febrero 2010.
8. Empresas de casilleros asumirán costos adicionales por atrasos en entrega de mercadería. Sergio
Arce, S. Diario Nación en Internet, Costa Rica. 17 de Diciembre de 2009.
Artículos Electrónicos
1. “Estructura de Costos de la Gestión de RRHH. La Medición y el Benchmarking como Herramienta”.
Pablo Bastide. 2005.
2. “Proveedores y Partners” INDRA, Memoria 2009.
135
3. “La cadena de transporte de cereal colapsó”. Semanario Colon Doce. Argentina. 2005.
4. “Eficiencia logística, productividad y crecimiento”. Eduardo Bitrán. Revista Logistec. Chile 2010.
5. “Quantifying the impact of inventory holding cost and reactive capacity on an apparel manufacturer’s
profitability” (“Cuantificar el impacto de los costes de inventario explotación y la capacidad reactiva en la
rentabilidad de un fabricante de prendas de vestir”). Raman Ananth y Kim Bowon. 2002.
6. “Inventory carrying cost critical element in purchasing decisions, but applied sparingly.(Surrey Social
and Market Research Ltd)” (“Inventario elemento de coste importante en las decisiones de compra,
pero aplicado con moderación. (Surrey Sociales y Estudios de Mercado Ltd)). Highbeam Bussines.
2005.
7. “TLA alcanza un nuevo record en implementación de WMS”. Tecsys Latinoamérica. 2010.
8. "Problemas con el transporte de carga pesada”, Chilevisión Noticias. 2010
9. “Hace falta una política portuaria expresa en Chile: Expertos advierten que se deben tomar decisiones
claras”. MundoMaritimo.cl .29 de Julio de 2010.
10. “En un 18% aumentan los asaltos a camiones en Chile: Parte importante de estos robos suceden en
las rutas que van a los puertos”. Mundomaritimo.cl. 3 de Septiembre, 2010.
11. “Mejor atención de reclamos de clientes” ComunicarRSE, Junio 2009.
12. “Día Internacional de la Seguridad y Salud en el Trabajo: nuevos riesgos en un mundo”. Organización
Internacional del Trabajo. Abril 2010.
13. “Aligera la carga: cómo abordar los trastornos musculoesqueléticos” Agencia Europea para la
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18. “Estructura de gastos corrientes en la Universidad Española” Castro et al. Universidad de Santiago de
Compostela. 1999.
138
ANEXO C: Evaluación de puntos críticos utilizando la herramienta diseñada (MEPC).
Cabe mencionar que apenas un sector arroje como respuesta: que “no” es generador de altos costos,
que “no” utilice un tiempo considerable para terminar sus actividades o funcionar, o que “no” represente
una mayor carga de trabajo (respuestas correspondientes a las primeras preguntas de cada tipo de punto
crítico), no se seguirá respondiendo a las demás preguntas relacionadas al ítem evaluado.
1) Evaluación del sector Gestión de Activos Logísticos: Tecnologías de Información
Tabla C.1: Evaluación del sector Tecnologías de Información, según el MEPC.
Sector de Dificultad en la Gestión de Cadena
de Suministro Identificado Tecnologías de Información
a) Punto crítico de costos
¿El sector es generador de altos costos? SI ____ NO__X__ A VECES____
Las empresas chilenas sólo invierten un 1,77 por ciento sobre ventas en Tecnologías de Información
(TI), lo cual está lejos del 3,6 por ciento que se invierte en E.E.U.U, cifra del 2003 (CSASZAR, F y
SEPÚLVEDA, M. 2004). Estas cifras generales, cambian si las empresas contratan o proveen de
servicios logísticos, en países como Japón y E.E.U.U, el nivel de inversión en TI, en empresas usuarias
de servicios logísticos es de 0,8 por ciento y un 0,2 por ciento respectivamente. Las grandes empresas
proveedores de servicios logísticos como DHL Express, DHL Global Forwarding y DHL Exel Supply,
invierten entre un 2,4 y un 3,2 por ciento sobre ventas (REY, M.F. 2008).
La mayoría de las cifras expresadas, y en especial la referente a Chile, muestra que las TI no generan
altos costos, ya que en ellas no se invierte más del 3 por ciento sobre ventas.
¿Los causantes de costos de dicho sector, son
de difícil control y/o predicción? SI_____ NO____ A VECES__X__
¿Qué probabilidad de ocurrencia tiene que el
sector genere altos costos? ALTA___ MEDIA__X__ BAJA____
¿A quién afecta directamente un aumento en
los costos de este sector? CLIENTES___ EMPRESA__X__ EXTERNOS___
¿Cuántas veces dichos costos tienen
incidencia directa sobre el afectado? SIEMPRE_X__ A VECES____ NUNCA___
b) Punto crítico de tiempo o rapidez
¿El sector utiliza un tiempo considerable para
terminar sus actividades o funcionar
correctamente?
SI____ NO____ A VECES__X__
Las tecnologías de información toman grandes tiempos en su implementación, esto es, hasta lograr que
funcionen correctamente, por dar algunos ejemplos los ERP toman aproximadamente 6 meses
(LORENZO y MALDONADO. 2007), los WMS también 6 meses (TECSYS LATINAMERICA. 2008) y los
139
CRM de 12 a 18 meses (GODDARD. 2006). Sin embargo cabe destacar una vez implementados los
sistemas el tiempo disminuye considerablemente debido a que sólo se necesita mantención y
actualización de los sistemas, fuera de ello el tiempo de utilización es constante en el tiempo, por ende
mientras el empleado utiliza las TI, al mismo tiempo realiza sus actividades diarias propias del puesto
que ocupa, por ende aquel tiempo es despreciable respecto a sus demás actividades y la vez no
cuantificable.
Por otra parte, en Chile recién se encuentra en el periodo de implementación de sistemas complejos
tanto en transporte como en gestión de centros de distribución, como por ejemplo las tecnologías
implementadas en dos centros de distribución, uno perteneciente a Comercial Ecsa S.A. (Tienda por
Departamentos Ripley), y el otro a la empresa CorreosChile, lo cual visto desde un punto de vista de
mercado hace que en general el tiempo sea despreciable, debido a la poca cantidad de empresas que
tienen implementadas TI.
¿Dicho tiempo es predecible y/o controlable? SI__X__ NO____ A VECES____
El tiempo de implementación dependerá del tipo de tecnología a implementar, sin embargo la
implementación de estas herramientas siempre está en manos de expertos, por tanto su control y
predicción sí es posible.
¿Cuál es la probabilidad de ocurrencia de que
dicho sector utilice gran tiempo? ALTA___ MEDIA_X__ BAJA___
Si bien las TI necesitan de gran tiempo en su implementación, no hay que olvidar también que luego de
su implementación causa el efecto contrario, la reducción de los tiempos en muchos sectores de la
cadena de suministro.
¿A quién afecta el retraso del funcionamiento
del sector? CLIENTES__X_ EMPRESA__X__ EXTERNOS___
Respecto al tiempo de implementación, su retraso afecta directamente a la empresa que desea utilizar la
tecnología, causado por el fracaso o re implementación de la herramienta. En el caso de los clientes, a
ellos también es afecta directamente ya en muchos caso ellos también interactúan con la tecnología, por
ejemplo el CRM, que posee plataformas on-line de interacción con los clientes. Por ende, si estas
tecnologías fallan o se demoran en funcionar correctamente, los clientes de dan cuenta inmediatamente.
¿Cuántas veces su retraso tiene incidencia
directa sobre el afectado? SIEMPRE_X__ A VECES___ NUNCA___
Gracias a lo explicado en la respuesta anterior, la incidencia es “siempre”.
c) Punto crítico de trabajo o cuello de botella
¿Dicho sector tiene una mayor carga de trabajo
respecto a otros sectores cercanos a él, de
acuerdo al flujo lógico de la cadena de
suministro?
SI_____ NO__X__ A VECES____
140
Las tecnologías de información sólo requieren de una gran carga de trabajo en su implementación,
teniendo que dedicarle incluso tiempo completo por parte de los responsables (LORENZO y
MALDONADO. 2007), pero luego de de haber finalizado la etapa de implementación se produce todo lo
contrario ya que el uso de dichas tecnologías agiliza el trabajo de las organizaciones.
¿Es predecible y/o controlable su capacidad
máxima o promedio de trabajo? SI_____ NO____ A VECES____
¿Cuál es la probabilidad de ocurrencia de que
dicho sector esté sobrecargado de trabajo? ALTA___ MEDIA___ BAJA___
¿A quién afecta directamente el buen
desempeño del sector? CLIENTES___ EMPRESA____ EXTERNOS___
¿Cuántas veces su mal desempeño tiene
incidencia directa sobre el afectado? SIEMPRE___ A VECES___ NUNCA___
Fuente: Elaboración propia
2) Evaluación del sector Gestión de Activos Logísticos: Manejo de inventarios y/o Almacenamiento
Tabla C.2: Evaluación del sector Manejo de Inventarios y/o almacenamiento, según el MEPC.
Sector de Dificultad en la Gestión de Cadena
de Suministro Identificado Manejo de inventarios y/o almacenamiento
a) Punto crítico de costos
¿El sector es generador de altos costos? SI __X___ NO____ A VECES____
Los costos relacionados a manejo de inventarios y almacenamiento, acaparan entre el 28,5 y el 38 por
ciento de los costos logísticos (JIMENEZ y HERNÁNDEZ. 2002; CONSEJO PRIVADO DE
COMPETITIVIDAD. 2008). Por lo tanto los costos logísticos relacionados a inventario y/o
almacenamiento representan como mínimo entre un 1,83 y un 2,44 por ciento, y como máximo entre un
7,35 y un 9,8 por ciento sobre ventas, con un promedio situado entre 4,1 y un 5,5 por ciento, gracias a
esto, se considera que el sector “sí” es generador de altos costos.
¿Los causantes de costos de dicho sector, son
de difícil control y/o predicción? SI__X___ NO____ A VECES___
Los causantes de costos sí son de difícil control y predicción. Dentro de los componentes del costo de
manejo de inventario, se encuentra el valor de la mercadería y el costo de oportunidad que se genera al
no venderlas y/o mantenerlas almacenadas, teniendo una importancia de un 82 por ciento respecto al
costo total de manejo de inventario (BALLOU, 2004). Para reducir estos costos es necesario realizar
buenas previsiones de la demanda, lo cual es inevitablemente complejo gracias a la incertidumbre del
mercado, de hecho esa es una de las causas de que el efecto látigo (efecto que causa que el inventario
se acreciente aguas arriba a lo largo de la cadena desde el consumidor final) sea prácticamente
inevitable dentro de la cadena de suministro.
141
Otro elemento a considerar, es que en algunos casos el acceso a la información de los costos de
inventario no siempre ocurre, según lo expuesto en un estudio estadounidense de Benchmarking
realizado por SSMR y La Empresa de Asesoría Harding y Asociados (Lincoln, Vt.), en donde un
sorprendentemente alto 21,8 por ciento de los encuestados dicen que no saben o no tienen acceso a
sus costos de inventario(HIGHBEAM BUSINESS, 2005), lo cual deja muestra que los dichos costos son
de difícil predicción gracias a la ignorancia sobre ellos y su difícil acceso.
¿Qué probabilidad de ocurrencia tiene que el
sector genere altos costos? ALTA____ MEDIA__X__ BAJA____
Pese a que el efecto látigo es casi inevitable dentro de la Cadena, hoy en día las tecnologías de
información han ayudado mucho a la disminución de este efecto (PORTALES G. H. 2009)
¿A quién afecta directamente un aumento en
los costos de este sector? CLIENTES___ EMPRESA__X__ EXTERNOS___
El aumento de los costos de manejo de inventario causa una disminución del margen de contribución de
los productos, lo cual indudablemente afecta a las empresas.
¿Cuántas veces dichos costos tienen
incidencia directa sobre el afectado? SIEMPRE_X__ A VECES___ NUNCA___
Utilizando la respuesta anterior, se pude concluir que la incidencia es “siempre”.
b) Punto crítico de tiempo o rapidez
¿El sector utiliza un tiempo considerable para
terminar sus actividades o funcionar
correctamente?
SI_____ NO__X_ A VECES____
La rapidez en el manejo del inventario dentro de los almacenes es un aspecto sin duda importante y que
ayuda a obtener ventajas competitivas, sin embargo no se encontraron antecedentes suficientes que
dieran cuenta del tiempo que ocupa el manejo de inventario dentro del tiempo de ciclo de la cadena, no
obstante los tiempos de movimientos y/espera, dentro de la cadena ocupan un 90 por ciento (GS1
Panamá, 2005), del cual parte importante lo ocupa el transporte, en cuanto a lo que ocupa el
almacenamiento y manejo de inventario no existe información suficiente.
Aún así el tiempo sector “no” se considera que utilice gran tiempo para funcionar correctamente, ya que
las empresas deben mantener un tiempo constante para manejar el inventario y gestionar el
almacenamiento de los productos, y su administración no puede ni debe tener caducidad, razón por la
cual es difícil de cuantificar este tiempo. No obstante, este tiempo al ser constante quiere decir que
mientras el empleado el empleado encargado de la labor y en general la empresa, al mismo tiempo se
encuentra realizando sus actividades diarias, por ende aquel tiempo es despreciable y a la vez no
cuantificable.
¿Dicho tiempo es predecible y/o controlable? SI_____ NO____ A VECES____
¿Cuál es la probabilidad de ocurrencia de que
dicho sector utilice gran tiempo? ALTA___ MEDIA___ BAJA___
142
¿A quién afecta el retraso del funcionamiento
del sector? CLIENTES___ EMPRESA____ EXTERNOS___
¿Cuántas veces su retraso tiene incidencia
directa sobre el afectado? SIEMPRE___ A VECES___ NUNCA___
c) Punto crítico de trabajo o cuello de botella
¿Dicho sector tiene una mayor carga de trabajo
respecto a otros sectores cercanos a él, de
acuerdo al flujo lógico de la cadena de
suministro?
SI___X__ NO____ A VECES____
Al menos en lo referente a bodegas para almacenamiento, la falta infraestructura en muchos casos
causa que este sector normalmente esté funcionando a su máxima capacidad, teniendo que recurrir
muchas veces a la subcontratación del servicio, según un estudio realizado por Novoa y Sepúlveda.
2009, a empresas mexicanas pertenecientes al sector de plásticos muestra que hay cierta insuficiencia
en la capacidad de almacenamiento, pues el 26 por ciento recurre al “outsourcing” y sólo un 17,4 por
ciento asegura tener alguna capacidad ociosa. En Argentina ocurre una situación muy similar, según
datos del 2007, tanto proveedores como demandantes de servicios logísticos se encuentran colapsados
en cuanto a capacidad de almacenamiento, un 27 por ciento de las firmas está excedida en su nivel de
ocupación, mientras que otro 12 por ciento está al ciento, y referente a espacios para transporte dentro
de las bodegas, un 22 por ciento de las firmas ya considera insuficiente el espacio de bodega, mientras
que otro 30 por ciento está al tope (NUESTROMAR.2007). En otros sectores como el agroindustrial la
existencia de una cadena de frío adecuada es crítica para su competitividad, debido a la escasez de
infraestructura. En Panamá, la falta de una cadena refrigerada de suministros para productos agrícolas
genera una merma que oscila entre el 30 y 40 por ciento (TOWNSHEND, 2010).
En el caso de Chile, el terremoto vivido en Febrero de este año, provocó graves pérdidas en
infraestructura logística en el sector frutícola, por ejemplo, en la Quinta Región se informaron de
destrozos en infraestructura de riego (33 por ciento), bodegas (26 por ciento), packing (15 por ciento) e
instalaciones de frío (13 por ciento), en la Octava Región, epicentro de la actividad sísmica, los destrozos
en bodegas ascendieron al 50 por ciento (URROA. 2010)
¿Es predecible y/o controlable su capacidad
máxima o promedio de trabajo? SI____ NO_X__ A VECES____
En el caso del manejo de inventarios, la demanda de productos tiene una componente de incertidumbre,
es difícil que se pueda predecir en un 100 por ciento la capacidad ociosa de las bodegas, y en caso de
ser controlable, esto es en bajas cantidades (cuando se manejan niveles de inventarios accesibles a las
empresas), debido a la falta de infraestructura de bodegas, haciéndose necesario el outsourcing. Fuera
de ello cuando el inventario alcanza un tamaño crítico, es demasiado grande o hay demasiados
productos en el almacén, los productos fuera se stock empiezan a multiplicarse, porque los empleados
no pueden literalmente encontrar los productos o están colocados en un lugar equivocado ( UNIVERSIA
143
KNOWLEDGE@WHARTON, 2005), por lo tanto desde un punto de vista operativo, su control resulta
difícil, no en vano hoy en días las empresas buscan nuevas tecnologías que ayuden al manejo eficiente
de almacenes.
¿Cuál es la probabilidad de ocurrencia de que
dicho sector esté sobrecargado de trabajo? ALTA__X__ MEDIA___ BAJA___
Debido muchas veces a falta de infraestructura como ya se mencionó anteriormente, la probabilidad de
que este sector esté sobrecargado, es alta.
¿A quién afecta directamente el buen
desempeño del sector? CLIENTE FINAL_X__ EMPRESA__X__
Tanto para los clientes finales como las empresas les afecta que el colapso del manejo de inventarios y
de las bodegas, ya que esto causa un aumento en los costos y una pérdida de la eficacia en la entrega
de los pedidos debido a la mala gestión del flujo de productos dentro del almacén. Además de ello la
dificultad de predecir la demanda de productos ocasiona muchas veces que ciertos productos estén
fuera de stock, trayendo como consecuencia la no satisfacción de los consumidores.
¿Cuántas veces su mal desempeño tiene
incidencia directa sobre el afectado? SIEMPRE_X__ A VECES___ NUNCA___
Gracias a todas las razones expuestas anteriormente, la incidencia es siempre.
Fuente: Elaboración propia
3) Evaluación del sector Gestión de Recursos Humanos, en especial la satisfacción de los empleados
Tabla C.3: Evaluación del sector Satisfacción de los empleados, según el MEPC.
Sector de Dificultad en la Gestión de Cadena
de Suministro Identificado Satisfacción de los empleados
a) Punto crítico de costos
¿El sector es generador de altos costos? SI __X___ NO_____ A VECES____
La insatisfacción de los empleados genera altos costos dentro de las empresas, en términos de
utilidades perdidas, el no compromiso de los trabajadores como parte de la insatisfacción y
desmotivación laboral, puede generar pérdidas de US$10.000 (aproximadamente unos $4.831.200, dólar
al 16 del Noviembre de 2010) por cada empleado no comprometido, según lo establecido por estudios de
la firma global de servicios en consultoría y ‘outsourcing’ de Recursos Humanos, Hewitt Associates
(NOVOA, C.2010). En cuanto a utilidades netas, el estudio “Benchmark 2010” realizado por la consultora
Target-DDI en Chile, reveló que aquellas empresas que registran un bajo compromiso en sus
trabajadores, tuvieron una caída de un 1,38 por ciento en sus utilidades, mientras que las con
trabajadores altamente involucrados crecieron en 2,06 por ciento (DIARIO CHILENO, LA NACION. 2010)
Otros elementos, como el estrés laboral, también generan grandes pérdidas. En España, los costos del
estrés medido en jornadas de trabajo menos provocabas por ausentismo laboral, se estiman en un 25
144
por ciento del coste total (el cual es 22.650 euros por empleado asalariado), por días faltados al trabajo
(GAMERO-BURÓN. 2010). En países como Estados Unidos se estima en promedio una pérdida de 755
dólares al año por empleado, en ausencias laborales (KLANAS. 2009) “El costo económico que conlleva
la pérdida en días de trabajo, tratamiento médico y prestaciones abonadas en efectivo asciende cada
año al 4 por ciento del PIB mundial” (ORGANIZACIÓN INTERNACIONAL DEL TRABAJO. 2010).
¿Los causantes de costos de dicho sector, son
de difícil control y/o predicción? SI__X___ NO____ A VECES___
El cálculo de los costos asociados al estrés laboral no resulta una tarea fácil ni exenta de costos. A la
problemática de contar con indicadores fiables que ayuden con esta labor, hay que unir la dificultad para
identificar todas las partidas contables afectadas en la generación de ellos y de contar con un sistema de
información interno adecuado. (GAMERO-BURÓN.2010).
En la Unión Europea, el 40 por ciento de los costos de compensación a los trabajadores tiene su origen
en los Trastornos Músculo Esqueléticos (por ejemplo dolores de espalda y musculares), que pueden
aumentar con el ritmo de trabajo, la escasa satisfacción profesional, la elevada exigencia del puesto y el
estrés laboral, y su vez son la principal causa de ausentismo laboral. No obstante estos problemas
podrían prevenirse o reducirse si los empresarios cumplieran la legislación vigente en materia de salud y
seguridad y aplicaran buenas prácticas. (AGENCIA EUROPEA PARA LA SEGURIDAD Y SALUD EN EL
TRABAJO. 2007). Sin embargo esta prevención no sucede, en términos de personas insatisfechas con
su trabajo, en Chile se habla que uno de cada tres empleados está insatisfecho con su trabajo
(AMERICAECONOMIA. 2010), y que un 50 por ciento sufre algún tipo estrés (DIRECMED.2009).
¿Qué probabilidad de ocurrencia tiene que el
sector genere altos costos? ALTA__X__ MEDIA___ BAJA____
Al haber un alto número de empleados que sufren de insatisfacción y estrés laboral, las probabilidades
de generar altos costos son altas.
¿A quién afecta directamente un aumento en
los costos de este sector? CLIENTE FINAL_X__ EMPRESA__X__
Como se mencionó anteriormente, empleados insatisfechos genera pérdidas en las utilidades, es decir
afecta directamente a las empresas.
A los clientes finales también les afecta la existencia de empleados insatisfechos con su trabajo, debido a
que los clientes satisfechos son consecuencia de la existencia de empleados satisfechos, y aunque
suena sencillo, es muy difícil encontrar, mantener y motivar a los empleados entendidos, por ejemplo en
las cadenas de supermercados los beneficios dependían de que a los empleados a lo que se les paga el
salario mínimo hagan bien las cosas (UNIVERSIA KNOWLEDGE@WHARTON, 2005). Por otra parte la
falta de compromiso del recurso humano puede traducirse en un impacto negativo importante en los
niveles de servicio al cliente y en la productividad, los empleados no comprometidos pueden afectar la
reputación de la empresa frente a sus clientes, ya que no se sienten inclinados a recomendarla y en un
145
instante pueden destruir el valor que se ha tardado años en construir. (NOVOA, C. 2010)
¿Cuántas veces dichos costos tienen
incidencia directa sobre el afectado? SIEMPRE_X__ A VECES___ NUNCA___
Gracias a lo mencionado anteriormente, no queda más que mencionar que los afectados (clientes y
empresa) son siempre directamente involucrados.
b) Punto crítico de tiempo o rapidez
¿El sector utiliza un tiempo considerable para
terminar sus actividades o funcionar
correctamente?
SI_____ NO__X_ A VECES___
No existe un rango máximo ni mínimo que cuantifique el tiempo que se tarda un empleado en conseguir
motivación laboral (en caso que no la tuviera), además las empresas deben mantener un tiempo
constante a lo largo del tiempo para motivar a sus empleados, ya que las personas necesitan recibir
estímulos no sólo durante un corto período de tiempo, la motivación laboral es algo que debe practicarse
día a día y transformarse en una cultura dentro de las empresas, razón por la cual es aún más difícil de
cuantificar. Sin embargo este tiempo al ser constante quiere decir que mientras el empleado recibe
estímulos de motivación, al mismo tiempo realiza sus actividades diarias propias del puesto que ocupa,
por ende aquel tiempo es despreciable y a la vez no cuantificable.
¿Dicho tiempo es predecible y/o controlable? SI_____ NO____ A VECES____
¿Cuál es la probabilidad de ocurrencia de que
dicho sector utilice gran tiempo? ALTA___ MEDIA___ BAJA___
¿A quién afecta el retraso del funcionamiento
del sector? CLIENTES___ EMPRESA___ EXTERNOS___
¿Cuántas veces su retraso tiene incidencia
directa sobre el afectado? SIEMPRE___ A VECES___ NUNCA___
c) Punto crítico de trabajo o cuello de botella
¿Dicho sector tiene una mayor carga de trabajo
respecto a otros sectores cercanos a él, de
acuerdo al flujo lógico de la cadena de
suministro?
NO APLICABLE
Antes de responder la pregunta, se debe tener en consideración que el sector evaluado es la
“satisfacción de los empleados” como parte de la Gestión de Recursos Humanos, es decir, la redacción
de la pregunta para efectos del sector sería “¿Está sobre cargada la satisfacción de los empleados,
respecto a otros sectores de la cadena de suministro?”. La satisfacción de los empleados no es un
concepto atribuible a sobrecarga de trabajo, en cambio, sí se puede establecer una ausencia o presencia
de satisfacción y/o motivación dentro de los empleados, ya que es ilógico hablar de sobre carga de
satisfacción.
Finalmente la presencia/ausencia de satisfacción laboral ya fue considerada durante la evaluación para
146
punto crítico de costos, por tanto la evaluación del sector “satisfacción de los empleados” para ser punto
crítico de trabajo o cuello de botella, no será realizada.
¿Es predecible y/o controlable su capacidad
máxima o promedio de trabajo? SI_____ NO____ A VECES____
¿Cuál es la probabilidad de ocurrencia de que
dicho sector esté sobrecargado de trabajo? ALTA___ MEDIA___ BAJA___
¿A quién afecta directamente el buen
desempeño del sector? CLIENTE FINAL___ EMPRESA____
¿Cuántas veces su mal desempeño tiene
incidencia directa sobre el afectado? SIEMPRE___ A VECES__ NUNCA___
Fuente: Elaboración propia
4) Evaluación del sector, Relación cliente-proveedor
Tabla C.4: Evaluación del sector Relación cliente-proveedor, según el MEPC.
Sector de Dificultad en la Gestión de Cadena
de Suministro Identificado Relación cliente-proveedor
a) Punto crítico de costos
¿El sector es generador de altos costos? SI _____ NO_____ A VECES_X__
En la relación cliente proveedor tenemos tres recursos de interés:
• Gestión del recurso humano.
• Utilización de plataformas computacionales de comunicación (TI).
• Inventario.
Por lo tanto es necesario analizar este SDG desde estos tres recursos.
Respecto a datos que cuantifiquen el costo que genera el recurso humano logístico en Chile,
lamentablemente es poca o nula la información disponible, sin embargo en Colombia durante el 2008,
los costos asociados a compensaciones (sueldos) del personal logístico representaron un 32 por ciento
de los costos logísticos (REY, M.F. 2008), en Panamá durante el 2009, los mismos representaron un 26
por ciento sobre ventas (REY, M.F. 2009). Si se elabora un promedio de estos valores (29 por ciento
sobre ventas), y se extrapola a Latinoamérica da como resultado que dichos costos representan entre un
1,86 y un 7,48 por ciento, con un promedio de 4,26 por ciento sobre ventas, por ende sólo representa un
gran costo “a veces” (tomando en consideración el promedio de los datos).
En cuanto a datos asociados al uso de TI, según la evaluación de dicho sector en Punto Crítico de
Costos realizada anteriormente, dio como resultado que no es generador de altos costos.
Los costos relacionados a inventario, se producen cuando hay una mala relación entre cliente-
proveedor, y corresponde al alto costo de inventario y almacenamiento nacido de un sobre stock de
productos que no logran ser vendidos a causa de una mala previsión de la demanda, y por la poca
147
colaboración en el intercambio de información entre clientes y proveedores. Al contrario, cuando la
relación entre clientes y proveedores es favorable, estos costos se reducen.
Otros costos que se reducen (independientes de los recursos que se utilicen). son los relacionados al
control de calidad de las materias ya que cuando la relación es estrecha, se pueden eliminar algunos
controles de calidad por parte del cliente, dándole la responsabilidad al proveedor, en el sentido de que
éste último debe realizar un control de calidad a la salida del producto, causando un aumento en la
calidad media de las piezas y reduciendo los costos de la mala calidad (ANDERSEN et al. 1999)
Finalmente la naturaleza de los costos (altos o bajos), depende de una serie de factores, por tanto la
relación cliente-proveedor, genera altos costos sólo “a veces”.
¿Los causantes de costos de dicho sector, son
de difícil control y/o predicción? SI_____ NO____ A VECES_X__
De las cuatro fuentes de costos mencionadas anteriormente (Recursos Humanos, TI e inventario), dos
de ellas, TI e inventarios, tienen una componente de variabilidad. En el caso de las TI, (que sólo genera
costos importantes en su implementación), esta dependerá del tipo de herramienta utilizada ya que como
todo orden de cosas los costos entre las distintas tecnologías varían, aún así esta variabilidad de precios
es predecible ya que los costos de las TI normalmente son estándares. Con respecto a los costos de
inventarios (generados por una defectuosa previsión de la demanda) es el único que siempre conserva
una componente variable, se estima que el error de predicción de la demanda varía entre un 10 y un 40
por ciento aproximadamente, dependiendo del tipo de producto (REYES.2009), pese a ello dicha
variabilidad es cada vez más controlada. Gracias a ello, el difícil control y/o predicción se produce sólo “a
veces”.
¿Qué probabilidad de ocurrencia tiene que el
sector genere altos costos? ALTA___ MEDIA_X__ BAJA____
Debido a la componente variable que tienen los costos de inventario generados por los vaivenes de la
demanda, la probabilidad es media, y a los demás aspectos explicados en la respuesta anterior, la
probabilidad de ocurrencia es media.
¿A quién afecta directamente un aumento en
los costos de este sector? CLIENTE FINAL_X__ EMPRESA_X_
Como se mencionó en la primera respuesta de este ítem del cuestionario, una relación favorable con
proveedores es beneficiosa para la empresa, sea esta proveedora o parte de los clientes internos dentro
de la cadena, y en caso que esta no sea favorable, se generan altos costos de inventario. En ambos
casos esto afecta directamente a las empresas.
Respecto al cliente final, también es beneficiado de una buena relación cliente-proveedor, gracias a la
disminución de costos asociados al control de calidad de los productos, costo que puede desembocar en
una baja en los precios y en un aumento en la calidad.
¿Cuántas veces dichos costos tienen
incidencia directa sobre el afectado? SIEMPRE___ A VECES_X__ NUNCA___
148
Tomando en consideración que la única fuente de costos que se conserva variable es la de inventarios
(tal como se explico en la respuesta de la segunda pregunta), y que el error en la predicción de la
demanda no es excesivamente alto (salvo excepciones) el nivel de incidencia es “a veces”.
b) Punto crítico de tiempo o rapidez
¿El sector utiliza un tiempo considerable para
terminar sus actividades o funcionar
correctamente?
SI__X__ NO___ A VECES___
Dentro de la Gestión de las Relaciones con Proveedores (en inglés Supplier Relationship Management,
SRM) existen barreras de entrada relacionadas con la poca confianza inicial (y en algunos casos una
desconfianza eterna), para compartir información sobre ventas, inventarios, etc. que las empresas
normalmente guardan con mucho recelo, lo cual ocupa grandes cantidades de tiempo en poder
gestionarse correctamente. A esto se suma, por ejemplo las evaluaciones de proveedores, que son
procesos periódicos y que deben realizarse constantemente para poder asegurar que los mismos
respondan de una manera adecuada.
¿Dicho tiempo es predecible y/o controlable? SI__X___ NO____ A VECES___
La gestión del tiempo durante la relación cliente-proveedor depende en muchos casos de confianza que
logren tener las empresas entre sí, haciéndose necesario el trabajo en equipo y la colaboración mutua,
dándole a esto una componente variable. No obstante gracias a la existencia de las tecnologías de
información presentes dentro de la gestión, esta relatividad se reduce a niveles aceptables y
controlables.
¿Cuál es la probabilidad de ocurrencia de que
dicho sector utilice gran tiempo? ALTA___ MEDIA_X_ BAJA___
Debido a las barreras de entrada iniciales relacionadas con la desconfianza, que puede ser
potencialmente aminoradas gracias a la existencia de Tecnologías de Información, da como resultado
que la probabilidad media en cuanto a tiempos.
¿A quién afecta el retraso del funcionamiento
del sector? CLIENTES_X__ EMPRESA__X__ EXTERNOS___
Una buena relación cliente-proveedor tiene un impacto significativo en la satisfacción del cliente, ya que
el afiatamiento y trabajo en equipo con los proveedores, asegura una mayor flexibilidad para responder a
los cambios en la demanda de los clientes finales y con ello poderlos satisfacer de mejor manera. Por
otra parte, mientras menor sea el tiempo en que clientes y proveedores demoren en tener una relación
de colaboración aceptable, más rápido se lograran ver los beneficios, por ejemplo, la reducción de
inventarios al poder prever mejor la demanda.
¿Cuántas veces su retraso tiene incidencia
directa sobre el afectado? SIEMPRE_X__ A VECES__ NUNCA___
Como se mencionó anteriormente, la carencia de una buena o una mala relación entre clientes y
proveedores ocasiona una serie de problemas y beneficios, que “siempre” tienen una incidencia directa
149
sobre los afectados.
c) Punto crítico de trabajo o cuello de botella
En las respuestas de este ítem se considerará un elemento específico dentro de las relaciones clientes-
proveedor, la gestión de las relaciones con proveedores de alto riesgo.
¿Dicho sector tiene una mayor carga de trabajo
respecto a otros sectores cercanos a él, de
acuerdo al flujo lógico de la cadena de
suministro?
SI__X___ NO____ A VECES____
Como este y otros casos, la Ley de Pareto se adapta bastante bien a lo que acontece en esta área, ya
que la gestión de unos pocos proveedores asegura la solución de casi la totalidad de los problemas
asociados con la gestión de proveedores. Según un estudio realizado en el año 2000, por el
Departamento de Agricultura de Estados Unidos en su Programa Especial de Nutrición Suplementaria
para Mujeres, Infantes y Niños (WIC), el porcentaje de proveedores de alto riesgo es de un 17,04 por
ciento, de un total de 49.672 (FNS, USDA. 2000); en INDRA, una empresa internacional de tecnología el
porcentaje de proveedores de alto riesgo que manejan es de un menos de un 25 por ciento (INDRA.
2009). Por tanto, como la correcta relación entre clientes y proveedores recae en la gestión con unos
pocos proveedores, la sobrecarga de trabajo es alta.
¿Es predecible y/o controlable su capacidad
máxima o promedio de trabajo? SI_____ NO__X__ A VECES____
El riesgo relacionado a los proveedores, es inevitable y las empresas sólo pueden colaborar con sus
proveedores a disminuir los riesgos que ellos enfrentan, pese a ello los aspectos asociados al riesgo,
entre los cuales se incluyen riegos financieros, cambios en los precios de los insumos básicos y crisis en
el abastecimiento de materias primas; muchas veces no son manejables ni siquiera por los mismos
proveedores, lo cual dificulta aún más su control y predicción.
¿Cuál es la probabilidad de ocurrencia de que
dicho sector esté sobrecargado de trabajo? ALTA_X__ MEDIA___ BAJA___
Gracias a la concentración de los proveedores de alto riesgo a un bajo porcentaje, y a los riesgos que no
pueden ser controlados por los proveedores, la probabilidad de ocurrencia es alta.
¿A quién afecta directamente el buen
desempeño del sector? CLIENTE FINAL__X_ EMPRESA__X__
Un retraso en el suministro desde los proveedores clave, acarrea problemas para las empresas y al
cliente final, debido a que sin los insumos estratégicos es imposible cumplir con la demanda de los
clientes, clientes que deben a su vez cumplir con otros, hasta llegar al cliente final.
¿Cuántas veces su mal desempeño tiene
incidencia directa sobre el afectado? SIEMPRE_X__ A VECES___ NUNCA___
Gracias a lo mencionado en la respuesta anterior, la incidencia es siempre.
Fuente: Elaboración propia
150
5) Evaluación del sector Servicio al cliente, relacionado con la Fiabilidad de Entrega y Procesamiento de
Pedidos.
Tabla C.5: Evaluación del sector Servicio al Cliente en específico, fiabilidad de entrega y procesamiento
de pedidos, de según el MEPC.
Sector de Dificultad en la Gestión de Cadena
de Suministro Identificado Fiabilidad de entrega y procesamiento de pedidos
a) Punto crítico de costos
¿El sector es generador de altos costos? SI _____ NO__X__ A VECES____
El 2,4 por ciento de los costos logísticos corresponde a toma de pedidos y servicio al cliente (CONSEJO
PRIVADO DE COMPETITIVIDAD. 2008). Según otros autores, como Jordi Pau Cos y Ricardo
Navascués (1998) que midieron estos valores en 24 sectores industriales, el proceso de pedidos
representa en promedio un 12,2 por ciento respecto al costo logístico total. Calculando un promedio
entre estos valores (7,3 por ciento sobre costo logístico total) y llevando el dato a ·”costos logísticos
sobre ventas”, los costos de toma de pedidos y servicio al cliente representan entre un 0,47 y un 1,88 por
ciento sobre ventas, con una media de 1,07 por ciento. Por ende los costos relacionados con estos
aspectos no se consideran altas fuentes de costos.
¿Los causantes de costos de dicho sector, son
de difícil control y/o predicción? SI_____ NO____ A VECES____
¿Qué probabilidad de ocurrencia tiene que el
sector genere altos costos? ALTA___ MEDIA___ BAJA____
¿A quién afecta directamente un aumento en
los costos de este sector? CLIENTES___ EMPRESA____ EXTERNOS___
¿Cuántas veces dichos costos tienen
incidencia directa sobre el afectado? SIEMPRE___ A VECES___ NUNCA___
b) Punto crítico de tiempo o rapidez
¿El sector utiliza un tiempo considerable para
terminar sus actividades o funcionar
correctamente?
SI__X__ NO___ A VECES____
El tiempo de entrega de los productos es crítico para formalizar con los clientes las ventas de las
empresas, esto hace que las compañías busquen de manera incansable la manera de mejorarlos.
Tradicionalmente, esta actividad consumía mucho gran parte del tiempo total del ciclo de la orden
(alrededor del 70 por ciento), tiempo que gracias a la existencia de TI ha disminuido considerablemente
(D’URSO. 2010), aún así este se considera un tiempo crítico. El tiempo de procesamiento de pedidos
abarca entre un 16 y 50 por ciento del tiempo total del ciclo del pedido (BALLOU. 2004), y dentro de él
normalmente se producen problemas, siendo uno de los puntos que causa más conflictos con los
clientes, reflejado en un alto porcentaje de reclamos por el no cumplimiento con el tiempo de entrega.
151
¿Dicho tiempo es predecible y/o controlable? SI_____ NO__X__ A VECES___
El plazo de entrega está subdividido en distintos sub tiempos:
i. Tiempo que tarda el pedido en ser registrado en el sistema transaccional de la tienda,
ii. Tiempo que tarda la mercancía en estar disponible (en caso de que la mercancía no se encuentre en
el almacén y haya de ser pedida al proveedor),
iii. Tiempo que se tarda en preparar el pedido, y
iv. Tiempo de traslado desde el almacén al domicilio (entrega).
Todos estos sub tramos son de duración predecible, con la excepción del tiempo que tarda la mercancía
en estar disponible. Es éste el período menos controlable, causante de que el tiempo de entrega en las
compras realizadas oscile entre 2 días y 2 meses. (SANCHEZ. 2002). Sin embargo, normalmente no es
necesario un tiempo muy rápido de respuesta del pedido, dado que hay inventarios disponibles para los
consumidores finales, y estos deberían actuar como amortiguadores ante los efectos indirectos del
reaprovisionamiento del ciclo del pedido (BALLOU. 2004), aún así los inventarios que manejan las
empresas muchas veces son insuficientes gracias a los errores en la previsión de la demanda, lo cual
trae muchos problemas.
El tiempo de procesamiento de pedidos, y en general la gestión de éste es un área que concentra una
de las mayores causas de los reclamos de los clientes, en un estudio realizado a una planta procesadora
de cartón, la impuntualidad en la entrega fue una de las principales causas de reclamos, siendo estos un
34 por ciento del total de reclamos (PARADA y RADA. 2004). En otro estudio realizado dentro de la
cadena de suministro de residuos agroindustriales de la caña de azúcar, el tiempo de entrega y el
tiempo de ciclo entrega – pedido se cumplen en un 60 por ciento (KNUDSEN.2005). En Argentina, en
una encuesta realizada dentro de un estudio realizado durante el 2004 por la consultora Datos Claros,
en la planta productora y comercializadora de destilados, licores y vinos Allied Domecq Argentina S.A.,
25 por ciento de un total de 169 encuestados, consideró que el mejoramiento de los tiempos de entrega
y puntualidad de pedidos es un elemento que agrega valor al servicio de distribución, resultados
obtenidos gracias a las sugerencias vertidas por los clientes (DATOS CLAROS.2004)
¿Cuál es la probabilidad de ocurrencia de que
dicho sector utilice gran tiempo? ALTA__ MEDIA_X__ BAJA___
Una de las formas de cuantificar si los tiempos de entrega están siendo cumplidos, es el índice de
reclamos de los clientes asociados a la impuntualidad en la entrega. Por otro lado, éste índice aumenta
dependiendo del grado de satisfacción de los clientes con el producto o servicio recibido, en empresas
como Apple, Dell y HP, el 58, 46 y 43 por ciento respectivamente de los clientes se consideran “muy
satisfechos” (ComunicaRSE. 2009), por tanto queda un importante porcentaje de clientes que no están
completamente satisfechos, factor que potencia la existencia de alto índice de reclamos, pese a ello no
todos los clientes reclaman y no todos los reclamos corresponden a problemas relacionados con el
procesamiento de pedidos, por ende visto desde este punto de vista, la probabilidad de ocurrencia es
152
media.
¿A quién afecta el retraso del funcionamiento
del sector? CLIENTE FINAL_X__ EMPRESA__X__
Si los clientes reclaman por la ineficacia del sector, es porque les afecta directamente, por otro lado esta
ineficacia causa que las empresas tengan que asumir otros costos, como la logística inversa, por ende a
ellas también les afecta.
¿Cuántas veces su retraso tiene incidencia
directa sobre el afectado? SIEMPRE_X__ A VECES___ NUNCA___
Gracias a lo explicado anteriormente, la incidencia es siempre.
c) Punto crítico de trabajo o cuello de botella
¿Dicho sector tiene una mayor carga de trabajo
respecto a otros sectores cercanos a él, de
acuerdo al flujo lógico de la cadena de
suministro?
SI_X_ NO___ A VECES____
La existencia de una alta o baja cantidad de pedidos a procesar depende de dos factores:
i. De la demanda, y
ii. Del nivel de errores que cometa la empresa durante la preparación del pedido (pedidos incompletos,
pedidos con productos no correspondientes a los solicitados por el cliente, etc.)
Ahora bien, como se ha venido mencionando hasta el momento en varias respuestas a las preguntas del
MEPC, el nivel de la demanda y en especial su predicción es algo difícil de cuantificar, y pese a la
existencia de TI, este problema no se soluciona del todo, aún así en el caso hipotético de que la
demanda pudiese ser completamente predicha, seguirían existiendo problemas. En fechas típicas de
sobre demanda en el sector retail, como Navidad, el sistema se sobre recarga y los pedidos son
entregados en fechas superiores e incluso las mismas empresas no se comprometen a entregar fechas
exactas de entrega. Por ejemplo la empresa Dell en su página web establece respecto a las fechas de
entrega: “estas últimas fechas de pedido recomendadas se basan en promedios y la entrega no está
garantizada…las fechas de entrega que se indican son estimaciones. No se garantiza la entrega antes
de Navidad” (DELL Europa. 2010).
Otra fecha en donde se producen problemas (también asociada a Navidad) son los llamados “Black
Friday” y “Ciber Monday”, que son eventos de descuentos que realizan las tiendas en Estados Unidos en
sus páginas web para darle la bienvenida a la temporada navideña. Luego de dichas fechas muchos
pedidos se demoran en llegar a destino, al menos así lo declararon durante el 2009 tres ejecutivos de
empresas costarricenses de casillero Aerocasillas, Jetbox y Speedo Box en el Diario Nación de Costa
Rica, asegurando que esto se debió principalmente, a la falta de espacio en las aerolíneas de carga que
vuelan desde Miami a dicho país (UPS Cargo, DHL Cargo, LAN Cargo y Arrow Air. Los tres ejecutivos
comentaron que el volumen de adquisiciones superó con creces las expectativas de sus empresas y las
153
de las aerolíneas. (ARSE. A, S. 2009)
Respecto a los problemas que se generan dentro de la preparación de pedidos, estos generan reclamos
de diferentes tipos por parte de los clientes, tales como: impuntualidad en la entrega, entrega incompleta,
distribución incorrecta, baja calidad, etc. De ellos, el más importante es la impuntualidad en la entrega
que ocupa entre un 34 y un 44 por ciento del total de los reclamos, le sigue la entrega incompleta de los
pedidos con un 6 y un 12 por ciento (PARADA. 2004 e INSTITUTO ARAGONÉS DE FOMENTO. 2010).
Aún así, si bien dichos porcentajes son altos, existe poca información acerca de la cantidad de reclamos
que reciben las empresas, por ejemplo en el Servicio Nacional de Consumidor (SERNAC) de Chile, la
mayoría (por no decir el 100 por ciento) corresponden a reclamos hacia tarjetas de créditos y servicios
financieros, pocos clientes acuden al SERNAC por reclamos relacionados a un retraso en la entrega de
su pedido, es decir se puede suponer que dichos problemas se arreglan con las mismas empresas
proveedoras. Finalmente existen pocos estudios de satisfacción de clientes dentro de la literatura, lo cual
dificulta la recopilación de información al respecto. No obstante con la información entregada en relación
a los problemas con la demanda, es suficiente para decir que el sector está con sobrecarga de trabajo.
¿Es predecible y/o controlable su capacidad
máxima o promedio de trabajo? SI_____ NO__X___ A VECES____
Los dos factores que afectan la carga de trabajo del sector, demanda y errores, son de difícil control. En
primer lugar la previsión de la demanda es un tópico que siempre conserva un grado de incertidumbre,
se estima que los productos del tipo “funcional” tienen un error en la estimación de la demanda de un 10
por ciento y los del tipo innovador entre un 40 y un 100 por ciento (REYES. 2009), las tecnologías de
información y las relaciones de colaboración dentro de la cadena ayudan a mitigar estos porcentajes,
pero aún así, la previsión de la demanda siempre contiene incertidumbre; luego, el retraso en la entrega
dentro de proceso de gestión de pedidos muchas veces se sale de los límites, causando entre otros
factores por la sobrecarga de trabajo que presenta el transporte.
¿Cuál es la probabilidad de ocurrencia de que
dicho sector esté sobrecargado de trabajo? ALTA_X__ MEDIA___ BAJA___
Gracias a la alta incertidumbre de la previsión de la demanda, y a la sobrecarga de trabajo que
presentan los recursos utilizados dentro del proceso como por ejemplo el transporte, la probabilidad de
ocurrencia es alta
¿A quién afecta directamente el buen
desempeño del sector? CLIENTE FINAL_X__ EMPRESA__X__
La existencia de reclamos por parte del cliente, da cuenta que el problema les afecta directamente, por
otro lado esta ineficacia causa que las empresas tengan que asumir otros costos como la logística
inversa, además “un mal servicio puede provocar que el cliente disconforme comente su insatisfacción
con la empresa a 10 personas de su entorno” (ENLACE PROFESIONAL.2010), reduciendo el nivel de
clientes potenciales. Por lo tanto el problema es doble para las empresas.
154
¿Cuántas veces su mal desempeño tiene
incidencia directa sobre el afectado? SIEMPRE_X__ A VECES___ NUNCA___
Gracias a lo explicado anteriormente, incidencia es siempre.
Fuente: Elaboración propia
155
D: Documentos consultados para la creación de la metodología de diagnóstico
Libros
1. “Manual para la formación de técnicos de prevención de riesgos laborales”. Espeso, José. Editorial
Lex Nova. 8º Edición, España. 2007.
Normas
1. “Norma Técnica de Prevención (NTP) Nº 394: Satisfacción Laboral, escala general de satisfacción”.
Pérez y Fidalgo. 1995. Instituto Nacional de Seguridad e Higiene en el Trabajo, España.
2. “NTP Nº 213: Satisfacción Laboral: encuesta de evaluación”. Cantera. 1988. Instituto Nacional de
Seguridad e Higiene en el Trabajo, España.
3. “NTP Nº 421: “Test de Salud Total” de Langner – Amiel: su aplicación en el contexto laboral”.
Fidalgo.1996. Instituto Nacional de Seguridad e Higiene en el Trabajo, España.
Artículos Electrónicos
2. “Tablero de control aplicado a la gestión logística”. Sebastián Villar Guarino. Consultora Sixtina
Consoulting Group, Argentina. 2007.
3. “Generalidades sobre gestión de compras”. Barquin Morales, Janelly. 2008
4. “Indicadores Proveedor”. Free-logistics.com
5. “Diagnóstico Motivacional en una empresa cubana: estudio preliminar. Cepero y Castillero. 2008.
Artículos de Revistas Electrónicas y Escritas
1. “¿Cómo evalúan y qué quieren los usuarios de servicios logísticos?”. María Rey-Marston. Revista
Énfasis Logística. 2008.
2. “Evaluación del coste por pérdida de jornadas laborales asociado al estrés laboral: propuesta para
España”. Carlos Gamero-Buron. Revista de Economía Aplicada. Volumen 28. 2010.
Textos Electrónicos
1. “Manual de consulta, gestión de aprovisionamiento”. Instituto Aragonés de Fomento. Consultora
PrinceWaterHouseCoopers. España.
2. “Conferencia #2. Indicadores de explotación de los medios de transporte”. Arnel Cruz Aguilera.
Plataforma de aprendizaje de la Universidad de Holguín, Cuba.
3. “Transporte”. Arnel Cruz Aguilera. Plataforma de aprendizaje de la Universidad de Holguín, Cuba.
4. “Diagnóstico de capacidades y estrategias de proveedores de servicios empresariales en el sector
Forestal Tropical: herramienta para análisis y planificación”. Ruth Junkin. Organización de las
Naciones Unidas para la Agricultura y la Alimentación. Turrialba, Costa Rica. Octubre 2008.
5. “Reporte final, Benchmarking en la logística para el Sector Químico y Petroquímico”, para la
Asociación Química y Petroquímica de América, elaborado por Latin America Logistics Center (LALC).
156
6. “La cosecha y el transporte en la agricultura cañera cubana”. Rodríguez y Días. Universidad de Pinar
del Río, Cuba.
7. “Programa de compra Empresarial Responsable, componentes e indicadores”. Polígono Industrial
Dehesa de Cebrián. Córdoba, Argentina.
8. “Benchmarking en la logística y cadena de abastecimiento, empresas proveedoras de servicios
logísticos”. IAC Colombia.
9. “Marco conceptual de la cadena de suministro: un nuevo enfoque logístico”. Jiménez y Hernández.
Secretaría de Comunicaciones y Transportes, México. 2002.
10. “Manual Metodológico, Índice de Costos del Transporte”. Instituto Nacional de Estadísticas (INE).
Subdivisión de Operaciones, Chile. Febrero 2010.
11. “Recomendaciones AEOC para la logística (RAL): Indicadores RAL de desempeño”. Asociación
Española de Codificación Comercial. 2003.
12. “Test de Diagnóstico, acreditación perfil operador”. Dirección ChileCompra, proceso de acreditación
2008-2009, Chile 2008.
13. “La empresa y su cadena de suministro, una alternativa de gestión: guía para la gestión responsable
de la cadena de suministro”. Red Española del Pacto Mundial de Naciones Unidas. Madrid, España.
Enero 2009.
157
ANEXO E: Clasificación del riesgo de los países según su nivel de ingresos
1. Países de ingreso alto
Andorra Alemania Nueva Caledonia
Aruba Gibraltar Nueva Zelanda
Australia Grecia Islas Marianas del Norte
Austria Groenlandia Noruega
Bahamas, El Guam Omán
Bahrein RAE de Hong Kong, China Polonia
Barbados Hungría Portugal
Bélgica Islandia Puerto Rico
Bermudas Irlanda Qatar
Brunei Darussalam Isla de Man San Marino
Canadá Israel Arabia Saudita
Las Islas Caimán Italia Singapur
Islas del Canal Japón República Eslovaca
Croacia Corea, Rep. Eslovenia
Chipre Kuwait España
República Checa Letonia Suecia
Dinamarca Liechtenstein Suiza
Estonia Luxemburgo Trinidad y Tobago
Guinea Ecuatorial RAE de Macao, China Islas Turcas y Caicos
Islas Feroe Malta Emiratos Árabes Unidos
Finlandia Mónaco Reino Unido
Francia Países Bajos De los Estados Unidos
Polinesia francés Antillas Holandesas Islas Vírgenes (EE.UU.)
158
2. Países de ingresos Medios/altos
Albania República Dominicana Namibia
Argelia Fiji Palau
Samoa Americana Gabón Panamá
Antigua y Barbuda Granada Perú
Argentina Irán, República Islámica Rumania
Azerbaiyán Jamaica Federación de Rusia
Belarús Kazajstán Serbia
Bosnia y Herzegovina Líbano Seychelles
Botswana Libia Sudáfrica
Brasil Lituania San Kitts y Nevis
Bulgaria Macedonia, Antigua República
Yugoslava
Santa Lucía
Chile Malasia San Vicente y las Granadinas
Colombia Mauricio Suriname
Costa Rica Mayotte Turquía
Cuba México Uruguay
Dominica Montenegro Venezuela, RB
3. Media-baja de ingresos economías
Angola La India Santo Tomé y Príncipe
Armenia Irak Senegal
Belice Jordania Sri Lanka
Bhután Kiribati Sudán
Bolivia Kosovo Swazilandia
Camerún Lesotho República Árabe Siria
Cabo Verde Maldivas Tailandia
159
China Las Islas Marshall Timor-Leste
Congo, Rep. Micronesia, la Reserva
Federal. Pts.
Tonga
Côte d'Ivoire Moldova Túnez
Djibouti Mongolia Turkmenistán
Ecuador Marruecos Tuvalu
Egipto, República Árabe Nicaragua Ucrania
El Salvador Nigeria Uzbekistán
Georgia Pakistán Vanuatu
Guatemala Papua Nueva Guinea Vietnam
Guyana Paraguay Cisjordania y Gaza
Honduras Filipinas Yemen, Rep.
Indonesia Samoa
4. Países de ingreso bajo
Afganistán Guinea Nepal
Bangladesh Guinea-Bisau Níger
Benin Haití Rwanda
Burkina Faso Kenya Sierra Leona
Burundi Corea, Rep. Dem. Las Islas Salomón
Camboya La República Kirguisa Somalia
República Centroafricana República Democrática Popular
Lao
Tayikistán
Chad Liberia Tanzania
Comoras Madagascar Togo
Congo, Dem. Rep Malawi Uganda
Eritrea Malí Zambia
160
Etiopía Mauritania Zimbabwe
Gambia Mozambique
Ghana Myanmar
161
ANEXO F: TEST DE DIAGNÓSTICO DE LAS RELACIONES CON PROVEEDORES DE RIESGO
1. Test a aplicar
TEST DE DIAGNÓSTICO DE LAS RELACIONES CON PROVEEDORES DE RIESGO
A. Sobre la existencia de una Planificación de las Compras
1. ¿Existe un proceso de planificación de las compras a los proveedores? (marque sólo una)
a. Si
b. No
2. ¿La fecha de compra de los pedidos a proveedores es próxima la fecha de entrega de los pedidos
con sus propios clientes? (marque sólo una)
a. Si
b. No
c. A veces
3. ¿Existe un aviso anticipado hacia el proveedor cuando se avecina una compra de alto volumen?
(marque sólo una)
a. Si
b. No
c. A veces
B. Sobre la existencia de fluidez en el intercambio de información y flexibilidad de respuesta antes
cambios inesperados de los pedidos
1. ¿Con qué frecuencia son modificados precios o volumen del pedido tras realizar un pedido? (marque
sólo una)
a. En todos los pedidos
b. Cada dos o tres pedidos
c. Nunca
d. Casi nunca
162
2. ¿En qué medida se modifica el volumen/precio de cada pedido? (marque sólo una)
a. En un pequeño porcentaje (entre 0 y 20 por ciento)
b. En un porcentaje moderado (entre 21 y 40 por ciento)
c. En un gran porcentaje (50 por ciento y más)
C. Sobre la existencia de Acuerdos Marco
1. Marque el tipo de información que comparte con sus proveedores: (puede marcar más de una)
a. Plazos de pago
b. Fechas de entrega de pedidos (desde el proveedor)
c. Demanda histórica
d. Descuentos por volumen
e. Problemas en el proceso de manufactura del proveedor
f. Fechas estimadas de compras
2. ¿Cuántas veces en el año se comparten mutuamente esta información? (marque sólo una)
a. Mensual
b. Trimestral
c. Semestral
d. Una vez al año
e. Es irregular y sólo cuando se necesita
3. ¿De qué forma? Especifique el tipo de información que comparte por cada tipo de medio (puede
marcar más de una)
a. Teléfono
b. E-mail
c. Fax
d. Existe un acuerdo firmado por ambas partes
4. ¿Qué porcentaje aproximado de proveedores conocen los estándares de calidad mínimos esperados
al iniciar el negocio? (marque sólo una)
a. Todos
b. Menos de la mitad
c. Nadie
163
5. ¿Existen sistemas o procesos que ayuden a los proveedores a alcanzar esos estándares?
Descríbalos brevemente.
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
__________________
D. Sobre la gestión de las relaciones
1. ¿Tiene conocimiento del riesgo que manejan sus proveedores, entre estos : riesgos financieros que
puedan afectar la solvencia del proveedor, riesgos operacionales que podrían afectar la calidad, la
logística o el precio, y cambios en los precios de productos básicos? (marque sólo una)
a. Si
b. No
c. Sólo de algunos
2. ¿Tiene una relación diferente o más beneficiosa con aquellos proveedores que suministran productos
críticos para la empresa? (marque sólo una)
a. Si
b. Tratamos a todos los proveedores de igual manera
c. No, incluso con ellos no tenemos buena relación
3. ¿Qué nivel de estudios posee el personal a cargo de relacionarse con sus proveedores? (Puede
marcar más de una)
a. Enseñanza Media, con cursos relacionados al respecto
b. Enseñanza Media, con bastante experiencia en el tema
c. Enseñanza Técnico Superior
d. Enseñanza Universitaria
164
4. ¿Ha capacitado al personal para relacionarse mejor con sus proveedores? (marque sólo una)
a. Constantemente
b. Sí, pero desde hace tiempo que ya no se realiza nada al respecto
c. No, pero existen planes de ver la posibilidad
d. Nunca se ha pensado en esa posibilidad
2. Valorización de las respuestas
Según las respuestas de cada pregunta, busque en la siguiente tabla los puntajes correspondientes a
cada una. Finalmente sume los puntos obtenidos.
A B C D E F
A Planificación
de compras
Pregunta 1 1 0
Pregunta 2 2 0 1
Pregunta 3 2 0 1
B Intercambio de
Información
Pregunta 1 0 1 3 2
Pregunta 2 1 1/2 0
C Acuerdos
Marco
Pregunta 1 1 pto. por c/u (6 ptos. máximos)
Pregunta 2 4 3 2 1 1
Pregunta 3 1 pto. por c/u (4 ptos. máximos)
Pregunta 4 2 1 0
Pregunta 5 1 pto. si contesta la pregunta
D Gestión Pregunta 1 2 0 1
Pregunta 2 2 1 0
Pregunta 3 1 1 2 3
Pregunta 4 3 2 1 0
3. Evaluación de los puntajes
Según la suma de puntos, los resultados serán los siguientes:
Puntaje obtenido Resultado
Puntaje entre 0 y 14 ptos. Relación con proveedores de riesgo, POCO
ADECUADA.
Puntaje entre 15 y 29 ptos. Relación con proveedores de riesgo, REGULAR
Puntaje entre 30 y 44 ptos. Relación con proveedores de riesgo, ACEPTABLE
165
ANEXO G: Test NTP Nº 394
1. Test a aplicar
TEST DE SATISFACCIÓN LABORAL Nº1
Atendiendo a cómo usted se siente respecto a distintos aspectos en el ámbito de su trabajo, se presentan
varias opciones (muy insatisfecho, insatisfecho, moderadamente insatisfecho, ni satisfecho ni
insatisfecho, moderadamente satisfecho, satisfecho, muy satisfecho) entre las que usted se posicionará,
marcando con una X aquella casilla que mejor represente su parecer.
Muy satisf.
Insatisf. Moderad. Insatisf.
Ni satisf., ni insatisf.
Moderad. Satisf.
Satisf. Muy satisf.
1. Condiciones físicas del trabajo
2. Libertad para elegir tu propio método de trabajo
3. Tus compañeros de trabajo
4. Reconocimiento que obtienes por el trabajo bien hecho
5. Tu superior inmediato
6. Responsabilidad que se ye ha asignado
7. Tu salario
8. La posibilidad de utilizar tus capacidades
9. Relaciones entre dirección y trabajadores en tu empresa
10. Tus posibilidades de promocionar
11. El modo en que tu empresa está gestionada
12. La atención que se presta a las sugerencias que haces
13. Tu horario de trabajo
166
14. La variedad de tareas que realizas en tu trabajo
15. Tu estabilidad en el empleo
2. Valoración de las respuestas del test
La escala de valorización del test es aditiva, en la cual la puntuación total se obtiene de la suma de los
posicionamientos del encuestado en cada uno de los quince ítems, asignando un valor de uno a Muy
insatisfecho y correlativamente hasta asignar un valor de siete a Muy Satisfecho.
Esta escala de valorización, permite la obtención de tres puntuaciones, correspondientes a:
- Satisfacción general: Su valorización se obtiene de la suma de los puntos de los 15 ítems, la
puntuación total de la escala oscila entre 15 y 105, de manera que una mayor puntuación refleja una
mayor satisfacción general.
- Satisfacción extrínseca: Su medición corresponde a la suma de los puntos obtenidos de los ítems
pares (números 2, 4, 6, 8, 10, 12 y 14), en donde su puntuación total oscila entre 8 y 56 puntos.
- Satisfacción intrínseca: Su medición corresponde a la suma de los puntos obtenidos de los ítems
impares (números 1, 3, 5, 7, 9, 11, 13 y 15), en donde su puntuación oscila entre 7 y 49 puntos
3. Evaluación del test
Las personas a encuestar deben oscilar entre 10 y 30 personas dependiendo del tamaño de la empresa,
sin embargo se aconseja encuestar la mayor cantidad de personas, ojalá lo más cercano a 30 personas
posible.
Para establecer si los niveles de satisfacción general, intrínseca y extrínseca son bajos o altos, se deben
calcular la media (1) y la desviación típica (2) (o estándar) de las puntuaciones obtenidas en las tres
categorías y en base a la comparación con los valores presentados a continuación, medir si la empresa
en donde se está haciendo el diagnóstico presenta niveles bajos, medios o altos de satisfacción laboral.
3.1 Cálculo de la Media Aritmética para satisfacción general
Ê��� Ë���é��� s(Ìt { ������� �� �� ����� ������ �� ��� 15 ���o������
En donde:
������� �� �� ����� ������ �� ��� 15 ���o����� : Sumatoria de los puntajes obtenidos en las 15
preguntas, de todas las personas que contestaron la encuesta.
n: Tamaño de la muestra de personas, que contestó la encuesta
167
3.2 Cálculo de la Media Aritmética para satisfacción intrínseca
Ê��� Ë���é��� s(Ìt { ������� �� �� ����� ������ �� ��� ���o����� �� �ª �����
En donde:
������� �� �� ����� ������ �� ��� ���o����� �� �º ���� : Sumatoria de los puntajes obtenidos
en las preguntas con número impar, de todas las personas que contestaron la encuesta.
3.3 Cálculo de la Media Aritmética para satisfacción extrínseca
Ê��� Ë���é��� s(Ìt { ������� �� �� ����� ������ �� ��� ���o����� �� �ª ����
En donde:
������� �� �� ����� ������ �� ��� ���o����� �� �º ���� : Sumatoria de los puntajes obtenidos
en las preguntas con número par, de todas las personas que contestaron la encuesta.
3.4 Cálculo de la Desviación Estándar Muestral, para satisfacción general
��� ��ó� ���á���� s�t { Î∑ s(� V (Ìt�Ï�#$� V 1
En donde:
xi: Puntaje total (de las 15 preguntas), de cada persona que contestó la encuesta
(Ì : Media muestral de satisfacción general
3.5 Cálculo de la Desviación Estándar Muestral, para satisfacción intrínseca
��� ��ó� ���á���� s�t { Î∑ s(� V (Ìt�Ï�#$� V 1
En donde:
xi: Puntaje total (de las preguntas impares), de cada persona que contestó la encuesta
(Ì : Media muestral de satisfacción intrínseca
3.6 Cálculo de la Desviación Estándar Muestral, para satisfacción extrínseca
��� ��ó� ���á���� s�t { Î∑ s(� V (Ìt�Ï�#$� V 1
168
En donde:
xi: Puntaje total (de las preguntas pares), de cada persona que contestó la encuesta
(Ì : Media muestral de satisfacción extrínseca
Luego de tener los resultados de la media muestral ((Ì) y la desviación estándar muestral (�) de cada una
de las categorías, de debe aplicar las siguientes fórmulas para inferir los resultados del total de la
población de empleados de la empresa.
Las siguientes fórmulas muestran cómo fabricar estadísticamente un intervalo de confianza para ambos
parámetros.
Intervalo de confianza para la Media Poblacional
Ð(Ì V ²�$¼Ñ�s� V 1t �√�³ , (Ì � ²�$¼Ñ�s� V 1t �√�³ Ò En donde:
(Ì: Media muestral. �$¼ÓÔs� V 1t= Percentil de la distribución de probabilidades T- student.
s� V 1t: Grados de libertad de la distribución T- student
�: Número de encuestados
α = error de estimación
� : Desviación Estándar de la muestra
169
Intervalo de confianza para la Desviación Estándar Poblacional
Õ �√~Ö$¼Ñ�� s� V 1t , �√~ÖÑ��s� V 1t × En donde: Ö$¼ÓÔ� s� V 1t= Percentil de la distribución de probabilidades Ji- Cuadrado.
s� V 1t: Grados de libertad de la distribución Ji- Cuadrado.
N: Número total empleados de la empresa
α = error de estimación
� : Desviación Estándar de la muestra
Luego con los resultados de ambos intervalos de confianza de ambos test, interprete los resultados
según corresponda.
Nivel de
Satisfacción Satisfacción General Satisfacción Intrínseca Satisfacción Extrínseca
Alto
• Media intervalo de
confianza cercano a 105
ptos.
• Desviación estándar
intervalo de confianza
inferior a 15,42 ptos.
• Media intervalo de
confianza cercano a 49
ptos.
• Desviación estándar
intervalo de confianza
inferior a 7,69 ptos.
• Media intervalo de
confianza cercano a 56
ptos.
• Desviación estándar
intervalo de confianza
inferior a 7,81 ptos.
Medio
� Media intervalo de
confianza cercano a
70,53 ptos.
� Desviación estándar
cercana a 15,42 ptos.
� Media intervalo de
confianza cercano a
32,74 ptos.
� Desviación estándar
cercana a 7,69 ptos.
� Media intervalo de
confianza cercano a
38,22 ptos.
� Desviación estándar
cercana a 7,81 ptos.
Bajo
� Media intervalo de
confianza cercano a 15
ptos.
� Desviación estándar
intervalo de confianza
sobre 15,42 ptos.
� Media intervalo de
confianza cercano a 7
ptos.
� Desviación estándar
intervalo de confianza
sobre 7,69 ptos.
� Media intervalo de
confianza cercano a 8
ptos.
� Desviación estándar
intervalo de confianza
sobre 7,81
170
El tipo de satisfacción que será considerado para dar el veredicto final del test, será el resultado asociado
a la satisfacción general, el resto de los resultados sólo serán para dar una explicación más profunda del
resultado.
171
ANEXO H: Test NTP nº 213
1. Test a aplicar
TEST DE SATISFACCIÓN LABORAL Nº2
El objetivo del cuestionario es proporcionar a cada trabajador de la empresa una oportunidad para
expresar sus opiniones o puntos de vista sobre algunas condiciones en que se desarrolla su trabajo, los
jefes, los compañeros, etc., de cara a conocer mejor la realidad, para proponer programas futuros de
mejora.
CUESTIONARIO SOBRE SATISFACCIÓN EN EL TRABAJO (1º Parte)
A continuación tiene una pequeña lista que incluye diferentes aspectos relacionados con su
trabajo, sobre los que se le pregunta por su grado de satisfacción.
Por favor, ponga un cruz dentro del cuadro correspondiente a la inicial que elija, teniendo en
cuenta que:
M = Muy satisfecho B=Bastante P=Poco N=Nada
M B P N
¿Está Ud. satisfecho con su salario?
¿Con los empleados que dependen de Ud.?
¿Con los jefes y superiores?
¿Con los compañeros?
¿Con sus posibilidades de ascenso?
¿Con la organización del trabajo que actualmente tiene?
CONTANDO TODAS LAS COSAS
¿Qué satisfacción tiene usted en su empresa?
172
CUESTIONARIO SOBRE SATISFACCIÓN EN EL TRABAJO (2º Parte)
Instrucciones
Retroceda mentalmente en el tiempo hasta el día y momento en que Ud. experimentó una gran
satisfacción por algo en relación con su trabajo. Y también a ese otro momento en que se sintió
extremadamente descontento por algo relacionado asimismo con su vida de trabajo.
Piense unos momentos y escriba brevemente lo que pasó, en los espacios en blanco que
siguen a las dos cuestiones que se plantean a continuación:
1) Por favor describa un hecho que a lo largo de su vida de trabajo (bien en su empresa
actual o en otra anterior) le haya producido una gran satisfacción, o la mayor
satisfacción que recuerda:
Factor Nº
2) Describa asimismo un hecho de su vida de trabajo que le haya provocado una gran
satisfacción o disgusto:
Factor Nº
FACTORES DESCRIPCIÓN DE LOS FACTORES
1. LOGROS Metas alcanzadas, resultados o rendimientos del
trabajo, sentimiento de deber cumplido.
2. RECONOCIMIENTOS De su trabajo, procedente de jefes, compañeros,
subordinados, etc. , elogios, censuras.
3. EL TRABAJO MISMO Trabajo atrayente, creativo, desafiante, variado.
4. RESPONSABILIDAD Nivel de supervisión. Responsable de su propio trabajo
o del de otros. Trabajo importante.
173
5. PROMOCIÓN Cambio de nivel o posición, posibilidad de ascenso,
formación a cargo de la empresa.
6. COMPETENCIA DEL
SUPERIOR
Competencia de la Organización y Dirección de la
empresa, sistema de administración, claridad de
políticas
7. REMUNECACIÓN Sueldo, primas, ventas económicas.
8. DIRECCIÓN Y RELACIONES
HUMANAS
Relaciones con supervisores, colegas o inferiores.
9. CONDICIONES DE TRABAJO Ambiente físico (iluminación, confort, etc.) Cantidad de
trabajo, condiciones de seguridad
2. Valorización de las respuestas del test
Presenta por separado las dos partes en que se divide, puesto que en ocasiones conviene -bien por
comodidad o por prudencia- aplicar tan sólo una de ellas
Las personas a encuestar deben oscilar entre 10 y 30 personas dependiendo del tamaño de la empresa,
sin embargo se aconseja encuestar la mayor cantidad de personas, ojalá lo más cercano a 30 personas
posible.
2.1 Valorización de la primera parte
Mediante la evaluación de la primera parte se obtiene un índice de satisfacción general y otros parciales
respecto al salario, al tipo de trabajo, a los subordinados, a los directores o superiores, a la promoción y a
la organización.
El primer paso es calcular el porcentaje, expresado de 0 a 1, de personas que contestaron en cada una
de las alternativas (M, B, P, N), por tanto la suma de todos los porcentajes debe ser 100 por ciento.
Luego se deben multiplicar dichos porcentajes por los números expresados en la fórmula presentada a
continuación y dividir toda la suma en 300.
Í���� �� ����C���ó� Ø����� st { s3Ê � 2¡ � �t300
En donde:
M = Porcentaje de las personas que en manifestaron estar muy contentas,
B = Porcentaje de aquéllas que manifestaron estar bastante satisfechas, y
P = Porcentaje de las que contestaron estar poco satisfechas.
Los índices calculados por aplicación de la fórmula anterior pueden aplicarse a los siguientes aspectos
que se consideran se dan en la satisfacción. Finalmente se obtienen los siguientes índices de
satisfacción:
174
- Con el salario percibido: Índice calculado con las respuestas de la primera pregunta.
- Con el tipo de trabajo: Índice calculado con las respuestas de la segunda pregunta.
- Con los subordinados: Índice calculado con las respuestas de la tercera pregunta.
- Con los directores o superiores: Índice calculado con las respuestas de la cuarta pregunta.
- Con los compañeros: Índice calculado con las respuestas de la quinta pregunta.
- Con la promoción: Índice calculado con las respuestas de la sexta pregunta.
- Con la organización: Índice calculado con las respuestas de la séptima pregunta.
- Índice general de satisfacción en el trabajo: Índice calculado con las respuestas de la octava
pregunta.
Es muy importante insistir en que los valores obtenidos de esta manera no deben interpretarse como una
medida cardinal del fenómeno, sino tan sólo ordinal, es decir, se ordenan según grado de importancia los
índices de satisfacción, sin conocer exactamente su valor numérico real, debido a la imposibilidad de
conocer el nivel cero de la satisfacción y su unidad de medida, por tanto este test ayuda al resultado
obtenido en el Test de Satisfacción Laboral Nº1
2.2 Valorización de la segunda parte
A diferencia de la primera parte, la segunda no incluye la aplicación de una formula y su valorización
consiste en calcular el porcentaje de veces que se cita un factor laboral como causante de
satisfacción/insatisfacción.
3 Evaluación del test
3.7 Evaluación de la primera parte
Los resultados obtenidos en cada uno de los índices de satisfacción, pueden graficarse de diversos
modos. Según el ejemplo adjuntado por la NTP 213, el cual es un ejemplo de la aplicación del test en
España, se pueden ordenar los datos de la siguiente manera.
175
3.2 Evaluación de la segunda parte
La evaluación o muestra de los resultdos de la segunda parte del test es del tipo cualitativo, y se puede
realizar de varias maneras. La NTP 213, sugiere utilizar el método del perfil de Herzberg que compara en
un cuadro bipolar las frecuencias de los motivos de satisfacción e insatisfacción. Agrupa los primeros en
logros, reconocimiento de méritos, gusto por el trabajo propiamente dicho, responsabilidad y la
promoción. Entre los determinantes de insatisfacción la política y administración de la empresa, la
vigilancia excesiva, los salarios y las condiciones de trabajo.
En la figura siguiente se muestra un ejemplo ofrecido por la NTP, elaborado según los resultados de una
entrevista a 200 ingenieros
176
177
ANEXO I: Test de Salud Total (NTP Nº421)
1. Test a aplicar
TEST DE SALUD MENTAL
A continuación se encontrara con una serie de cuestiones que Ud. podría haber experimentado
últimamente. Tenga en cuenta que no hay respuestas buenas ni malas. No empleen demasiado tiempo
en cada cuestión y contesten señalando con una X la opción de respuesta que piensen que refleja mejor
su situación actual
1. En estos últimos tiempos, en general, su apetito ¿es bueno, pasable o malo?
Bueno Pasable Malo
2. Siente ardor de estómago varias veces por semana?
Sí No
3. Tiene dolor de cabeza: frecuente, a veces o nunca?
Frecuentemente A veces Nunca
4. En estos últimos tiempos ¿ha tardado en dormirse o en permanecer durmiendo?
Con frecuencia A veces Jamás
5. En estos últimos tiempos, en su conjunto ¿tiene buena memoria?
Sí No
6. En estos últimos tiempos, en general ¿está de buen humor?
Sí No
7. En estos últimos tiempos ¿no le molesta algún estado de nerviosismo, de irritabilidad
o de tensión
Sí A veces Nunca
8. ¿Es de temperamento inquieto?
Sí No
9. En estos últimos tiempos ¿le ocurre a veces verse invadido por una ola de calor?
Sí No
10. En estos últimos tiempos ¿le ha ocurrido sentirse molesto, sofocado, una sensación
de ahogo sin haber realizado esfuerzos físicos?
Con frecuencia A veces Nunca
11. En estos últimos tiempos ¿ha tenido a veces pesadez de cabeza o taponamiento de la
nariz?
Si No
12. En estos últimos tiempos ¿ha tenido momentos de agitación hasta el punto de no
poder permanecer quieto algún tiempo?
178
Sí No
13. En estos últimos tiempos ¿ha pasado días, semanas o meses sin poder ocuparse de
nada porque no llegaba a empezarlo?
14. En estos últimos tiempos ¿con frecuencia se ha sentido muy fatigado?
Sí No
15. En estos últimos tiempos ¿le han molestado palpitaciones?
Con frecuencia A veces Nunca
16. En estos últimos tiempos ¿ha llegado a desvanecerse?
Sí No
17. En estos últimos tiempos ¿se ha sentido invadido por sudores fríos?
Con frecuencia A veces Nunca
18. En estos últimos tiempos ¿ha tenido temblor en las manos hasta el punto de
preocuparle?
Con frecuencia A veces Nunca
19. En estos últimos tiempos ¿ha estado tan intranquilo que ha llegado a sentirse por ello
enfermo?
Sí No
20. ¿Se siente algo aislado, algo solo, incluso entre amigos?
Sí No
21. ¿Tiene la sensación de que ahora las cosas le van mal?
Sí No
22. ¿Tiene la sensación de que nada merece la pena?
Sí No
2. Valoración de las respuestas
El test está compuesto de 22 ítems simples, voluntariamente, "insustanciales” e imprecisos. Se designa
por T el número de respuestas positivas a estos ítems (0 ≤ T ≤ 22).
Se le llama puntuación del TST al número de respuestas positivas (T). En la corrección se valora el
número total de respuestas sintomáticas (cada respuesta del test es una respuesta sintomática),
obteniendo así la puntuación directa (PD) del sujeto en el cuestionario. Así, las repuestas positivas (T)
son la suma de todas y cada una de las opciones calificadas de sintomáticas. Las respuestas de
opciones distintas no cuentan a estos efectos.
Previamente, en hoja aparte, y en función del estudio que se quiera realizar se pueden añadir datos
como: edad, sexo, puesto de trabajo, antigüedad en el puesto, centro de trabajo. Así, posteriormente se
pueden tratar y conseguir información más valiosa para el diagnóstico.
179
3. Evaluación de las respuestas
Se ha considerado que una puntuación T ≤ 4 no debe llamar la atención, que esté entre 5 y 7 puede ser
señal de aviso, y que T ≥ 8 tiene posibilidades de indicar riesgo de disfunción.
De esta manera, se pueden diferenciar tres grupos:
- El grupo con puntuación baja (GB), conjunto de individuos con T ≤ 4.
- El grupo intermedio (GI), sujetos que tienen puntuación entre 5 y 7.
- El grupo extremo (GE), sujetos con puntuación T ≥ 8
Del mismo modo que una elevación de la temperatura no significa enfermedad, una puntuación T elevada
no indica obligatoriamente la existencia cierta de alteraciones; revela solamente que estas son probables,
sin indicar la causa. El TST no es pues ni un test de diagnóstico ni un test de pronóstico, pero sí un test
de detección o de screening (término anglosajón para referirse a identificar enfermedades de manera
temprana).
Si un sujeto tiene una puntuación mayor o igual a 8 es deseable realizar un examen más profundo. Esta
puntuación puede eventualmente reducirse rápidamente o, al contrario, mantenerse, traduciéndose por
consiguiente en la presencia de desórdenes más evidentes. A nivel de una población o de un grupo de
individuos, la puntuación del TST puede ser definida como la media de la puntuación T de los sujetos que
la constituyen.
Siguiendo la misma idea, se pueden extraer porcentajes, medias y cruzar las puntuaciones sintomáticas
con los parámetros que se deseen.
3.1 Recomendaciones para la interpretación de los resultados
Como se hizo mención anteriormente, los resultados de este test no indican enfermedad o patología. No
obstante, si dicho resultado (T ≥ 8) está relacionado con el entorno de trabajo (condiciones psicosociales)
y no se toman medidas, se resentirá el individuo y la organización.
Este test, no se debe utilizar como herramienta de selección, pues no estudia la personalidad ni ofrece
datos de potenciales o rendimientos. Lo que sí es posible es establecer hipótesis, para un estudio más
profundo, relacionando una determinada condición psicosocial de trabajo a la sintomatología presentada.
Concluir que las personas que dan puntuaciones bajas tienen menor probabilidad de estar enfermas
sería un error de interpretación, puesto que el test define una sintomatología que podemos asociar a falta
de salud en un contexto y en un momento dado. No evalúa el grado de vulnerabilidad de los individuos.
Se podrá usar como semáforo, donde la luz roja (GE, puntuación sintomática T ≥ 8) nos indicaría la
alerta. Así, si se tienen puntuaciones altas, indicativas de menor salud en los trabajadores, existen
grandes probabilidades de disfunción en la organización a todos los niveles. Se podrían traducir en
tensiones interpersonales, absentismo, falta de rendimiento. etc. que redundarán en una menor eficacia
de la organización. Igualmente, "semáforo en amarillo", se debería prestar atención a puntuaciones
sintomáticas intermedias, que podrían reclamar cierta atención
180
Resultados del Test Media de los puntajes obtenidos del total de
empleados a los cuales se les aplicó el test.
Semáforo Rojo T mayor o igual 8
Semáforo Amarillo T entre 5 y 7.
Semáforo Verde T menor a 4
181
ANEXO J: Glosario
Siglas de Términos
MEPC: Método de Evaluación de Puntos Críticos
SCOR®: Supply-Chain Operations Reference Model, Modelo de Referencia de Operaciones de la
Cadena de Suministro.
SDG: Sector de Dificultad de Gestión
NTP: Norma Técnica de Prevención
Siglas de Indicadores
IRI: Índice de retrasos internos dentro del procesamiento de pedidos
TRI: Tiempo promedio de retraso interno
IRIS: Índice de retrasos internos por quiebres de stock
IRIP: Índice de retrasos internos por demoras en la producción
IRT: Índice de retrasos del transporte dentro del procesamiento de pedidos
TRT: Tiempo promedio de retraso en el transporte
TCP: Tiempo de ciclo promedio
TCE: Índice de tiempo de ciclo eficiente
IRTS: Índice de retraso promedio total del sistema
ISTP: Índice de sobrecarga de trabajo del procesamiento de pedidos
ICP: Índice de colapso dentro del procesamiento de pedidos
PR: Porcentaje de proveedores de riesgo activos
TRP: Tiempo promedio de retraso de proveedores
RPDP: Retraso en la producción debido a proveedores
CDB: Capacidad disponible en bodega
IOB: Inventario obsoleto en bodega
CIO: Capacidad utilizada con inventario obsoleto
STIO: Sobrecarga de trabajo debido a inventario obsoleto
SED: Sobre estimación de la demanda
UC: Utilización de camiones de carga dentro del recorrido hasta el cliente
UB: Utilización de barco dentro del recorrido hasta el cliente
UT: Utilización del tren de carga dentro del recorrido hasta el cliente
UA: Utilización de avión dentro del recorrido hasta el cliente
VPE: Vehículos promedio existentes
VPT: Vehículos promedio trabajando
VPI: Vehículos promedio inactivos
182
VPR: Vehículos promedio en reparación
AFV: Aprovechamiento de la flota vehicular
DTFV: Disponibilidad técnica de la flota vehicular ·��: Aprovechamiento de la capacidad estática del vehículo
TECI: Tiempo de espera antes de la carga al inicio del viaje
TEDT: Tiempo de espera antes de la descarga al término del viaje
TDT: Tiempo de descarga al término del viaje
TCI: Tiempo de carga al inicio del viaje
TNDE: Tiempo no desperdiciado en esperas
IET: Índice de entregas a tiempo
CFT: Costos fijos de transporte
CVT: Costos variables de transporte
CTT: Costos totales de transporte
CEST: Contribución económica del servicio de transporte
CRTV: Costo de transporte sobre ventas
