INTRODUCCIÓN A LA GESTIÓN EMPRESARIAL

CALIDAD TOTAL.- No es otra cosa que la comunicación

efectiva en la empresa, siendo esta un factor muy importante en la

gestión empresarial, debido a que un gran número de

organizaciones de una u otra forma carece de la comunicación con

el personal.

CARACTERÍSTICA DE UNA CORRECTA COMUNICACIÓN.- Entre las

principales características para realizar una correcta comunicación tenemos:

Clara.- el mensaje debe de ser clara para que ambas partes puedan entender el

mismo contenido sin tener problemas futuros.

Rápida.- debido a que el tiempo transcurrido puede desvirtuar el mensaje.

Concisa.- para asegurar el entendimiento de las partes, tanto del emisor como el

receptor.

Cordial.- es la principal ya que debe establecerse cada vez que se realice

relaciones interpersonales, la cordialidad muestra nuestra personalidad y cultura

en general.

LA IMPORTANCIA.- La importancia de la comunicación se debe a que podemos

transmitir opiniones, información de manera que se pueda llegar con el mensaje a los

destinatarios. La comunicación debe de ser lo más clara posible para poder estar en

mutuo acuerdo ambas partes. Dar apertura al receptor que realice alguna pregunta en

caso de que no este claro el mensaje o en su defecto alguna opinión o sugerencias.

COMUNICACIÓN ORAL Y ESCRITA.- ambas tienen igual

validez en los mensajes pero sin embargo son diferentes en el medio.

La comunicación oral.- es rápida y sencilla aquí tenemos la

oportunidad de disprepar algún desacuerdo con la otra parte, de

agregarle un comentario al momento de realizar la comunicación.

Es de ida y vuelta, es la forma de comunicación por excelencia y

vital por ser eficaz.

A diferencia de la comunicación escrita que nos da un respaldo ya que la tenemos

impresa en un documento, en caso de tener algún problema la organización tien un

respaldo. Tiene la ventaja de que antes de enviar el mensaje podemos realizar las

respectivas correcciones agregarle más datos, etc. Puede ser enviada a un gran número

de receptores simplemente con el envio el documento.

BARRERAS EN LA COMUNICACIÓN.-

Preocupación por algún problema.- Muchas de las veces las personas al momento que

estamos pasando por alguna preocupación no prestamos atención al momento que

nos dan un mensaje, una llamada o simplemente una conversación ya que estamos

pensando el problema más no en las cosas que estamos realizando.

Malas relaciones.- Esto de da cuando en nuestro ámbito en el que nos desarrollamos

existen malos mensajes que hacen que se vuelva tedioso el trabajo o en otro caso

malas relaciones laborales.

Los errores personales.- Antes de intervenir debemos prepararnos ya que de lo

contrario podemos interferir en los conocimientos de los asistentes o presente

teniendo como resultado desvirtuar la eficacia de la comunicación.

Las condiciones ambientales.- En las fábricas influye bastante este factor ya que el

ruido de las maquinarias no deja que el mensaje sea entregado con la mayor claridad

posible para evitar algún tipo de descordancia. Y en otras organizaciones

CALIDAD

La calidad es aquella que tiene aquel producto

o servicio que nosotros adquiramos y satisfaga

nuestras expectativas con consumidor final.

PLANEACIÓN DE LA CALIDAD

Este nuevo cambio evolutivo incide en la capacidad de las empresas para adaptarse a las nuevas

fluctuaciones tanto en el nivel social, como económico del mercado, implementando en sus

actividades de administración los conceptos y herramientas de Calidad Total que les permitan

sobrevivir al mercado tan cambiante y variado en el cual están presentes.

Acciones de planeación de calidad: aquí se trabaja para integrar todos los cambios y nuevos

diseños de forma permanente a la operación que normalmente llevamos del proceso, pero

siempre buscando asegurar no perder lo ganado. Estos cambios pueden ser para satisfacer los

nuevos requerimientos que haga el mercado.

Planeación estratégica de calidad

Este sistema de planeación se conoce como planeación estratégica de calidad (ver ilustración

siguiente), y está conformado principalmente por:

1. Planeación normativa.

Sus elementos o fases son conocidos como dimensiones del liderazgo y son la visión, la misión

y los valores de la institución. El desarrollar escenarios para contar con posibles estrategias de

acción para cada uno de ellos es parte de esta etapa. De hecho algunos autores la llaman fase

normativa-prospectiva.

2. Planeación estratégica.

Integrada por las estrategias que se derivan de la misión, la visión y los escenarios.

3. Planeación operativa.

Aquí es donde realmente sucede el cambio, y tiene tanto los objetivos como los planes de acción

derivados de la planeación estratégica.

Esto fundamentado en el personal, los procesos críticos y el enfoque al cliente, y con un

aseguramiento basado en un sistema de indicadores y la documentación de los procesos clave.

Modelo del sistema de planeación

MAPA DE LA PLANEACIÓN DE LA CALIDAD

El mapa de la planeación de la calidad consiste en los siguientes pasos:

1. Traducir las necesidades al lenguaje de la empresa.

2. Desarrollar un producto que pueda responder a esas necesidades.

3. Optimizar el producto, de manera que cumpla con la empresa y con el cliente.

4. Desarrollar un proceso que pueda producir el producto.

5. Optimizar dicho proceso.

6. Probar que ese proceso pueda producir el producto en condiciones normales de

operación.

7. Transferir el proceso a operación

1. Traducir las necesidades al lenguaje de la empresa.- Las necesidades del

cliente, expresadas en el lenguaje del cliente no están claras para nosotros

debido a que la terminología es ambigua y a los múltiples dialectos que existen,

las necesidades del cliente se tienen que traducir a nuestro lenguaje. La

necesidad de la traducción se aplica tanto a los clientes internos como a los

externos.

2. Desarrollar un producto que pueda responder a esas necesidades.- Cada

necesidad del cliente se tiene que satisfacer con una característica del producto.

Cada característica del producto debería:

•Satisfacer las necesidades de los clientes

•Satisfacer nuestras necesidades (como proveedores)

•Satisfacer la competencia

•Optimizar los costes combinados de nuestra empresa y nuestros clientes.

Cuanto más numerosas son las características del producto, mayor es la

necesidad de una planificación formal de la calidad.

3. Optimizar el producto, de manera que cumpla con la empresa y con el

cliente.- El objetivo óptimo de calidad tiene que :

•Satisfacer las necesidades de los clientes y proveedores por igual.

•Minimizar sus costes combinados

Un grave obstáculo para alcanzar el objetivo óptimo es la suboptimización. El

principal remedio a la suboptimización es la planificación conjunta. La

suboptimización es un obstáculo dentro de las empresas así como entre

empresas. La participación es otro remedio a la suboptimización.

4. Desarrollar un proceso que pueda producir el producto.- Un proceso es una

serie sistemática de acciones dirigidas a lograr un objetivo. Un proceso debería

estar orientado hacia un objetivo, ser sistemático, capaz y legítimo. El fin de la

planificación de un proceso es suministrar a las fuerzas operativas los medios

para cumplir los objetivos operativos.

El resultado final de la planificación de un proceso consiste en:

•El programa o descripción del proceso

•El equipo físico o instalaciones materiales

•Las instrucciones para el uso.

5. Optimizar dicho proceso.- La optimización incluye las relaciones externas y

requiere una relación de trabajo en equipo con los proveedores externos. La

optimización interna requiere llegar a un equilibrio entre el trabajo de la

planificación y el trabajo posterior de las operaciones. Para ayudar a lograr ese

equilibrio son la revisión del diseño y la planificación conjunta. La planificación

de la calidad debería proveer:

•Tiempo para que las fuerzas operativas respondan a la crisis

•Criterios para la cualificación del personal operativo

•Oportunidad de ensayar o simular

•Criterios de mantenimiento

•Retroalimentación sistemática de la información procedente de las

operaciones

6. Probar que ese proceso pueda producir el producto en condiciones

normales de operación.- La comprobación de los errores humanos se debería

planificar sobre una base activa, que exige la atención exclusiva a la tarea de

comprobación. Los procesos a prueba de fallos – protegerse de los efectos de los

errores humanos – incluyen:

•La eliminación de las operaciones con tendencia a fallar

•La sustitución de los trabajadores que tienden a cometer fallos por

máquinas

7. Transferir el proceso a operación.- La transferencia a operaciones incluye la

transferencia de los conocimientos prácticos adquiridos durante el proceso de

planificación. Los medios para transferir los conocimientos prácticos incluyen:

•Las especificaciones del proceso

•Los procedimientos

•Las sesiones informativas

•La formación en el trabajo

•Cursos de formación

•La participación previa

La transferencia de planificación a operaciones se hace mejor por medio de un

enfoque estructurado.

DESARROLLO DE UNA CULTURA DE CALIDAD.

La Actitud de la Organización

Existen Organizaciones que consideran que el

origen de sus problemas está en el contexto y

culpan a:

• La globalización

• La competencia “desleal” de los países asiáticos

• El “dumping”

• Los impuestos

• La corrupción

• La falta de protección por parte del gobierno de

la industria nacional

• La inestabilidad económica

• El precio de los servicios

• El precio de los combustibles

• La falta de una política crediticia adecuada

• La presión fiscal

Estas organizaciones sienten que no controlan su futuro y que su destino depende del

entorno y no de las decisiones de sus directivos. Se sienten atacadas e intentan salir

adelante combatiendo la globalización y/o pidiendo beneficios a los gobiernos. Son las

organizaciones a la deriva.

No comprenden que, si bien es posible discutir y modificar la implementación político-

económica de los procesos de globalización, no es posible detenerlos. Y no es posible

detenerlos porque son parte del progreso de la humanidad, nacen de los avances

científicos que se vuelcan inmediatamente a la tecnología y producen un fuerte impacto

en los países, las organizaciones y las personas.

Estas organizaciones pierden un tiempo precioso luchando contra los molinos de viento.

Organizaciones donde impera el “doble discurso”, lo que se dice no coincide con lo que

se hace, buscan el éxito aparentando ser lo que no son. Para ellas la Calidad es parte del

“discurso” necesario para realizar negocios, que no se condice en absoluto con el

accionar cotidiano de la organización.

Estas organizaciones rara vez superan sus problemas. Son las organizaciones que saben

del faro pero van rumbo a los acantilados.

- Organizaciones que han tomado conciencia de la dicotomía entre “la manera en que se

hacen las cosas aquí” – la cultura imperante – y los desafíos del mundo actual. Están

motivadas para iniciar procesos de mejora de la Calidad. Son las organizaciones rumbo

al faro.

MEJORAMIENTO CONTINUO

Conceptos:

James Harrington (1993), para él mejorar un proceso, significa cambiarlo para hacerlo

más efectivo, eficiente y adaptable, qué cambiar y cómo cambiar depende del enfoque

específico del empresario y del proceso.

L.P. Sullivan (1CC 994), define el Mejoramiento Continuo, como un esfuerzo para

aplicar mejoras en cada área de las organización a lo que se entrega a clientes.

Eduardo Deming (1996), según la óptica de este autor, la administración de la calidad

total requiere de un proceso constante, que será llamado Mejoramiento Continuo, donde

la perfección nunca se logra pero siempre se busca.

El Mejoramiento Continuo es un proceso que describe muy bien lo que es la esencia de

la calidad y refleja lo que las empresas necesitan hacer si quieren ser competitivas a lo

largo del tiempo.

IMPORTANCIA DEL MEJORAMIENTO CONTINUO

La importancia de esta técnica gerencial radica en que con su aplicación se puede

contribuir a mejorar las debilidades y afianzar las fortalezas de la organización.

A través del mejoramiento continuo se logra ser más productivos y competitivos en el

mercado al cual pertenece la organización, por otra parte las organizaciones deben

analizar los procesos utilizados, de manera tal que si existe algún inconveniente pueda

mejorarse o corregirse; como resultado de la aplicación de esta técnica puede ser que las

organizaciones crezcan dentro del mercado y hasta llegar a ser líderes.

VENTAJAS Y DESVENTAJAS DEL MEJORAMIENTO CONTINUO

Ventajas

1. Se concentra el esfuerzo en ámbitos organizativos y de procedimientos puntuales.

2. Consiguen mejoras en un corto plazo y resultados visibles

3. Si existe reducción de productos defectuosos, trae como consecuencia una

reducción en los costos, como resultado de un consumo menor de materias primas.

4. Incrementa la productividad y dirige a la organización hacia la competitividad, lo

cual es de vital importancia para las actuales organizaciones.

5. Contribuye a la adaptación de los procesos a los avances tecnológicos.

6. Permite eliminar procesos repetitivos.

Desventajas

1. Cuando el mejoramiento se concentra en un área específica de la organización, se

pierde la perspectiva de la interdependencia que existe entre todos los miembros

de la empresa.

2. Requiere de un cambio en toda la organización, ya que para obtener el éxito es

necesaria la participación de todos los integrantes de la organización y a todo

nivel.

3. En vista de que los gerentes en la pequeña y mediana empresa son muy

conservadores, el Mejoramiento Continuo se hace un proceso muy largo.

4. Hay que hacer inversiones importantes.

PASOS PARA EL MEJORAMIENTO CONTINUO

Los siete pasos del proceso de mejoramiento son:

1. Paso: Selección de los problemas (oportunidades de mejora)

2. Paso: Cuantificación y subdivisión del problema

3. Paso: Análisis de las causas, raíces específicas.

4. Paso: Establecimiento de los niveles de desempeño exigidos (metas de

mejoramiento).

5. Paso: Definición y programación de soluciones

6. Paso: Implantación de soluciones

7. Paso: Acciones de Garantía

PRIMER PASO: SELECCIÓN DE

LOS PROBLEMAS (OPORTUNIDADES DE MEJORA)

Este paso tiene como objetivo la identificación y escogencia de los problemas de

calidad y productividad del departamento o unidad bajo análisis.

A diferencia de otras metodologías que comienzan por una sesión de tormenta de ideas

sobre problemas en general, mezclando niveles de problemas (síntomas con causas), en

ésta buscamos desde el principio mayor coherencia y rigurosidad en la definición y

escogencia de los problemas de calidad y productividad.

Actividades:

Este primer paso consiste en las siguientes actividades:

a. Aclarar los conceptos de calidad y productividad en el grupo.

b. Elaborar el diagrama de caracterización de la Unidad, en términos generales:

clientes, productos y servicios, atributos de los mismos, principales procesos e

insumos utilizados.

c. Definir en qué consiste un problema de calidad y productividad como desviación

de una norma: deber ser, estado deseado, requerido o exigido.

d. Listar en el grupo los problemas de calidad y productividad en la unidad de

análisis (aplicar tormenta de ideas).

e. Preseleccionar las oportunidades de mejora, priorizando gruesamente, aplicando

técnica de grupo nominal o multivotación.

f. Seleccionar de la lista anterior las oportunidades de mejora a abordar a través de

la aplicación de una matriz de criterios múltiples, de acuerdo con la opinión del

grupo o su superior.

SEGUNDO PASO:

CUANTIFICACION Y SUBDIVISION DEL PROBLEMA

U OPORTUNIDAD DE MEJORA SELECCIONADA

El objetivo de este paso es precisar mejor la definición del problema, su cuantificación y

la posible subdivisión en subproblemas o causas síntomas.

Es usual que la gente ávida de resultados o que está acostumbrada a los yo creo y yo

pienso no se detenga mucho a la precisión del problema, pasando de la definición

gruesa resultante del ler. paso a las causas raíces, en tales circunstancias los diagramas

causales pierden especificidad y no facilitan el camino para identificar soluciones, con

potencia suficiente para enfrentar el problema. Por ejemplo, los defectos en un producto

se pueden asociar a la falta de equipos adecuados en general, pero al defecto específico,

raya en la superficie, se asociará una deficiencia de un equipo en particular.

Debido a que tales desviaciones se han producido en varias aplicaciones de la

metodología, hemos decidido crear este paso para profundizar el análisis del problema

antes de entrar en las causas raíces.

Actividades:

Se trata de afinar el análisis del problema realizando las siguientes actividades:

a. Establecer el o los tipos de indicadores que darán cuenta o reflejen el problema

y, a través de ellos, verificar si la definición del problema guarda o no

coherencia con los mismos, en caso negativo debe redefinirse el problema o los

indicadores.

b. Estratificar y/o subdividir el problema en sus causas-síntomas. Por ejemplo:

El retraso en la colocación de solicitudes de compra, puede ser diferente según el

tipo de solicitud.

Los defectos de un producto pueden ser de varios tipos, con diferentes

frecuencias.

Los días de inventario de materiales pueden ser diferentes, según el tipo de

material.

El tiempo de prestación de los servicios puede variar según el tipo de cliente.

Las demoras por fallas pueden provenir de secciones diferentes del proceso o de

los equipos.

c. Cuantificar el impacto de cada subdivisión y darle prioridad utilizando la matriz

de selección de causas y el gráfico de Pareto, para seleccionar el (los) estrato(s)

o subproblema(s) a analizar.

TERCER PASO:

ANÁLISIS DE CAUSAS RAICES ESPECIFICAS

El objetivo de este paso es identificar y verificar las causas raíces especificas del

problema en cuestión, aquellas cuya eliminación garantizará la no recurrencia del

mismo. Por supuesto, la especificación de las causas raíces dependerá de lo bien que

haya sido realizado el paso anterior.

Nuevamente en este paso se impone la necesidad de hacer medible el impacto o

influencia de la causa a través de indicadores que den cuenta de la misma, de manera de

ir extrayendo la causa más significativa y poder analizar cuánto del problema será

superado al erradicar la misma.

Actividades

a. Para cada subdivisión del problema seleccionado, listar las causas de su

ocurrencia aplicando la tormenta de ideas.

b. Agrupar las causas listadas según su afinidad (dibujar diagrama causa-efecto). Si

el problema ha sido suficientemente subdividido puede utilizarse la

subagrupación en base de las 4M o 6M (material, machine, man, method, moral,

management), ya que estas últimas serán lo suficientemente específicas. En caso

contrario se pueden subagrupar según las etapas u operaciones del proceso al

cual se refieren (en tal caso conviene construir el diagrama de proceso),

definiéndose de esta manera una nueva subdivisión del subproblema bajo

análisis.

c. Cuantificar las causas (o nueva subdivisión) para verificar su impacto y relación

con el problema y jerarquizar y seleccionar las causas raíces más relevantes. En

esta actividad pueden ser utilizados los diagramas de dispersión, gráficos de

Pareto, matriz de selección de causas.

d. Repetir b y c hasta que se considere suficientemente analizado el problema.

CUARTO PASO: ESTABLECIMIENTO

DEL NIVEL DE DESEMPEÑO EXIGIDO (METAS DE MEJORAMIENTO)

El objetivo de este paso es establecer el nivel de desempeño exigido al sistema o unidad

y las metas a alcanzar sucesivamente.

Este es un paso poco comprendido y ha tenido las siguientes objeciones:

El establecimiento de metas se contradice con la filosofía de calidad total y con

las criticas de W.E. Deming a la gerencia por objetivos.

No es posible definir una meta sin conocer la solución.

La idea es mejorar, no importa cuánto.

La meta es poner bajo control al proceso por tanto está predeterminada e

implícita.

QUINTO PASO:

DISEÑO Y PROGRAMACION DE SOLUCIONES

El objetivo de este paso es identificar y programar las soluciones que incidirán

significativamente en la eliminación de las causas raíces. En una organización donde no

ha habido un proceso de mejoramiento sistemático y donde las acciones de

mantenimiento y control dejan mucho que desear, las soluciones tienden a ser obvias y a

referirse al desarrollo de acciones de este tipo, sin embargo, en procesos más avanzados

las soluciones no son tan obvias y requieren, según el nivel de complejidad, un enfoque

creativo en su diseño. En todo caso, cuando la identificación de causas ha sido bien

desarrollada, las soluciones hasta para los problemas inicialmente complejos aparecen

como obvias.

Actividades

a. Para cada causa raíz seleccionada deben listarse las posibles soluciones

excluyentes (tormenta de ideas). En caso de surgir muchas alternativas

excluyentes antes de realizar comparaciones más rigurosas sobre la base de

factibilidad, impacto, costo, etc., lo cual implica cierto nivel de estudio y diseño

básico, la lista puede ser jerarquizada (para descartar algunas alternativas) a

través de una técnica de consenso y votación como la Técnica de Grupo

Nominal TGN).

b. Analizar, comparar y seleccionar las soluciones alternativas resultantes de la

TGN, para ello conviene utilizar múltiples criterios como los señalados arriba:

factibilidad, costo, impacto, responsabilidad, facilidad, etc.

c. Programar la implantación de la solución definiendo con detalle las 5W-H del

plan, es decir, el qué, por qué, cuándo, dónde, quién y cómo, elaborando el

cronograma respectivo.

SEXTO PASO:

IMPLANTACION DE SOLUCIONES

Este paso tiene dos objetivos:

Probar la efectividad de la(s) solución(es) y hacer los ajustes necesarios para

llegar a una definitiva.

Asegurarse que las soluciones sean asimiladas e implementadas adecuadamente

por la organización en el trabajo diario.

Actividades

a. Las actividades a realizar en esta etapa estarán determinadas por el programa de

acciones, sin embargo, además de la implantación en sí misma, es clave durante

este paso el seguimiento, por parte del equipo, de la ejecución y de los reajustes

que se vaya determinando necesarios sobre la marcha.

b. Verificar los valores que alcanzan los indicadores de desempeño seleccionados

para evaluar el impacto, utilizando gráficas de corrida, histogramas y gráficas de

Pareto.

SEPTIMO PASO:

ESTABLECIMIENTO DE ACCIONES DE GARANTIA

El objetivo de este paso es asegurar el mantenimiento del nuevo nivel de desempeño

alcanzado. Es este un paso fundamental al cual pocas veces se le presta la debida

atención. De él dependerá la estabilidad en los resultados y la acumulación de

aprendizaje para profundizar el proceso.

Actividades

En este paso deben quedar asignadas las responsabilidades de seguimiento permanente

y determinarse la frecuencia y distribución de los reportes de desempeño. Es necesario

diseñar acciones de garantía contra el retroceso, en los resultados, las cuales serán útiles

para llevar adelante las acciones de mantenimiento. En términos generales éstas son:

a. Normalización de procedimientos, métodos o prácticas operativas.

b. Entrenamiento y desarrollo del personal en las normas y prácticas implantadas.

c. Incorporación de los nuevos niveles de desempeño, al proceso de control de

gestión de la unidad.

d. Documentación y difusión de la historia del proceso de mejoramiento.

Esta última actividad es de gran importancia para reforzar y reconocer los esfuerzos y

logros alcanzados e iniciar un nuevo ciclo de mejoramiento.

1.4.2 VENTAJAS Y DESVENTAJAS DEL MEJORAMIENTO CONTINUO

Ventajas

1. Se concentra el esfuerzo en ámbitos organizativos y de procedimientos puntuales.

2. Consiguen mejoras en un corto plazo y resultados visibles.

3. Si existe reducción de productos defectuosos, trae como consecuencia una reducción

en los costos, como resultado de un consumo menor de materias primas.

4. Incrementa la productividad y dirige a la organización hacia la competitividad, lo

cual es de vital importancia para las actuales organizaciones.

5. Contribuye a la adaptación de los procesos a los avances tecnológicos.

6. Permite eliminar procesos repetitivos.

Desventajas

1. Cuando el mejoramiento se concentra en un área específica de la organización, se

pierde la perspectiva de la interdependencia que existe entre todos los miembros de la

empresa.

2. Requiere de un cambio en toda la organización, ya que para obtener el éxito es

necesaria la participación de todos los integrantes de la organización y a todo nivel.

3. En vista de que los gerentes en la pequeña y mediana empresa son muy

conservadores, el Mejoramiento Continuo se hace un proceso muy largo.

4. Hay que hacer inversiones importantes.

1.4.3 Actividades Básicas de Mejoramiento

De acuerdo a un estudió en los procesos

de mejoramiento puestos en práctica en

diversas compañías en Estados Unidos,

Según Harrington (1987), existen diez

actividades de mejoramiento que

deberían formar parte de toda empresa,

sea grande o pequeña:

a. Obtener el compromiso de la alta

dirección.

b. Establecer un consejo directivo de

mejoramiento.

c. Conseguir la participación total de la

administración.

d. Asegurar la participación en equipos

de los empleados.

e. Conseguir la participación individual.

f. Establecer equipos de mejoramiento de los sistemas (equipos de control de los

procesos).

g. Desarrollar actividades con la participación de los proveedores.

h. Establecer actividades que aseguren la calidad de los sistemas.

i. Desarrollar e implantar planes de mejoramiento a corto plazo y una estrategia de

mejoramiento a largo plazo.

j. .Establecer un sistema de reconocimientos.

a. Compromiso de la Alta Dirección:

El proceso de mejoramiento debe comenzase desde los principales directivos y progresa

en la medida al grado de compromiso que éstos adquieran, es decir, en el interés que

pongan por superarse y por ser cada día mejor.

b. Consejo Directivo del Mejoramiento:

Está constituido por un grupo de ejecutivos de primer nivel, quienes estudiarán el

proceso de mejoramiento productivo y buscarán adaptarlo a las necesidades de la

compañía.

c. Participación Total de la Administración:

El equipo de administración es un conjunto de responsables de la implantación del

proceso de mejoramiento. Eso implica la participación activa de todos los ejecutivos y

supervisores de la organización. Cada ejecutivo debe participar en un curso de

capacitación que le permita conocer nuevos estándares de la compañía y las técnicas de

mejoramiento respectivas.

d. Participación de los Empleados:

Una vez que el equipo de administradores esté capacitado en el proceso, se darán las

condiciones para involucrar a los empleados. Esto lo lleva a cabo el gerente o supervisor

de primera línea de cada departamento, quien es responsable de adiestrar a sus

subordinados, empleando las técnicas que él aprendió.

e. Participación Individual:

Es importante desarrollar sistemas que brinden a todos los individuos los medios para

que contribuyan, sean medidos y se les reconozcan sus aportaciones personales en

beneficio del mejoramiento.

Equipos de Mejoramiento de los Sistemas (equipos de control de los procesos):

Toda actividad que se repite es un proceso que puede controlarse. Para ello se elaboran

diagramas de flujo de los procesos, después se le incluyen mediciones, controles y

bucles de retroalimentación. Para la aplicación de este proceso se debe contar con un

solo individuo responsable del funcionamiento completo de dicho proceso.

g. Actividades con Participación de los Proveedores:

Todo proceso exitoso de mejoramiento debe tomar en cuenta a las contribuciones de los

proveedores.

h. Aseguramiento de la Calidad:

Los recursos para el aseguramiento de la calidad, que se dedican a la solución de

problemas relacionados con los productos, deben reorientarse hacia el control de los

sistemas que ayudan a mejorar las operaciones y así evitar que se presenten problemas

i. Planes de Calidad a Corto Plazo y Estrategias de Calidad a Largo Plazo:

Cada compañía debe desarrollar una estrategia de calidad a largo plazo. Después debe

asegurarse de que todo el grupo administrativo comprenda la estrategia de manera que

sus integrantes puedan elaborar planes a corto plazo detallados, que aseguren que las

actividades de los grupos coincidan y respalden la estrategia a largo plazo.

j. Sistema de Reconocimientos:

El proceso de mejoramiento pretende cambiar la forma de pensar de las personas acerca

de los errores. Para ello existen dos maneras de reforzar la aplicación de los cambios

deseados: castigar a todos los que no logren hacer bien su trabajo todo el tiempo, o

premiar a todos los individuos y grupos cuando alcancen una meta con realicen una

importante aportación al proceso de mejoramiento.

MEDIOS DE COMUNICACIÓN EN LAS ORGANIZACIONES

Existen diferentes medios para la comunicación en las organizaciones ya sea interna o externa,

claro es que no se usa el mismo medio. Entre los más utilizados tenemos:

Memo

Oficio

Informe

Memo: Usado para la comunicación interna. Ejemplo: cambio de horario laboral.

Oficio: Utilizado para la comunicación interna y comunicación externa. Ejemplo: despido de

empleados.

Informe: Comunicación interna. Ejemplo: Análisis de Estrategias de Ventas.

Un informe necesita ser claro y preciso, además debe contar con la cantidad de detalles

suficientes como para que cualquier persona que lo lea por primera vez pueda comprender a

cabalidad aquello que se trata.

Modelo del Informe

1.- Código:

2.- De:

Para:

Asunto:

Fecha:

3.- Antecedentes:

4.- Análisis:

Conclusión:

5.- Recomendaciones:

1.-

Código:

2.-

De: Remitente, persona quien realiza el informe.

Para: Destinatario, persona quien envía hacer el informe.

Asunto: Tema específico del que se trata el informe.

Fecha: fecha de entrega del informe.

3.-

Antecedentes: Datos históricos del problema, es la información necesaria para

empezar a realizar un informe, es la información más importante en el informe.

4.-

Análisis: Basado en los antecedentes realizamos los adecuados análisis en base a los

datos proporcionados en los antecedentes.

Conclusión: De acuerdo al análisis se harán las conclusiones respectivas.

5.-

Recomendaciones: Son los pasos que recomienda el autor del informe para solucionar

los posibles problemas que se estén presentando o en su defecto para mejorar o crear algo

nuevo, etc.

Es necesario saber que no podemos mezclar los datos porque sino estaría mal elaborado el

informe por lo que ninguna organización nos contrataría para ello.

Es decir los antecedentes no pueden estar en el espacio del análisis y mucho menos en las

recomendaciones, si bien es cierto las recomendaciones comienzan con verbo en modo

infinitivo.

EJEMPLO:

La Ilustre Municipalidad de Santa Elena alquila semanalmente un furgón de 5 toneladas de

capacidad, el mismo que posee un cajón metálico de 6X2 ancho y alto y el gasto promedio

mensual es de $1.400 en el segundo trimestre del 2.011. usted ingresa a trabajar el 1 de Julio

del 2011 como Jefe Administrativo.

Los departamentos que solicitan el alquiler del furgón son:

Departamento de Bodega.

Departamento de Compras.

Departamento de Coordinación de eventos públicos.

Informe #001 IMLL – ADM – 2.011

De: Yahayra Villao Matamoros.

Para: Ilustre Municipalidad de Santa Elena.

Asunto: Gastos por alquiler de furgón.

Fecha: 03 de Octubre del 2.011.

Antecedentes:

La Ilustre Municipalidad de Santa Elena alquila semanalmente un furgón de 5 toneladas

de capacidad, el mismo que posee un cajópn metálico de 6X2 ancho y alto y el gasto

promedio mensual es de $1.400 en el segundo trimestre del 2.011. usted ingresa a

trabajar el 1 de Julio del 2011 como Jefe Administrativo.

Los departamentos que solicitan el alquiler del furgón son:

Departamento de Bodega.

Departamento de Compras.

Departamento de Coordinación de eventos públicos.

Analisis:

Según los antecedentes analizados se deduce que hay una alta cantidad de dinero

destinada para el pago del alquiler de un furgón el mismo que esta siendo solicitado por

tres departamentos de la empresa, siendo esta una suma preocupante de gatos excesivos

para la misma.

Conclusión:

Existe una mala distribución en el tiempo al momento de solicitar el servicio de este

vehículo por los tres departamentos.

Una de las herramientas que podemos utilizar para que se nos haga más fácil realizar el

informe es el análisis del FODA (fortalezas,

oportunidades, debilidades y amenazas)

respectivamente.

Las fortalezas y amenazas nos determinan

los antecedentes.

Las debilidades nos sirven al momento de

realizar el análisis.

Las oportunidades para realizar las

adecuadas recomendaciones.

MÉTODO DE LEWIN

Etapas del cambio organizacional – El cubo de hielo

Considerando un modelo que pone énfasis en el modo en que las organizaciones ven y

responden al cambio, éste requiere cambiar comportamientos colectivos, al nivel de

grupos, lo que conforma un proceso complejo y que demanda suficiente tiempo para su

consolidación.

De acuerdo a las teorías tradicionales enunciadas en la década de 1950 por Kurt Lewin,

y siguiendo su metáfora ejemplificadora, si alguien desea convertir un cubo de hielo en

un cilindro de hielo tiene, al menos, dos posibilidades: tallar las aristas del cubo (con lo

que desperdicia hielo y el cilindro nunca llega a ser perfecto) o descongelar el cubo,

introducir el agua en un molde cilíndrico y volver a congelar (el nuevo hielo es mayor

que el conseguido por el primer método y tiene una mejor forma).

Análogamente con el proceso de cambio en las organizaciones, pueden identificarse 3

etapas:

Recomendaciones:

Llegar a un acuerdo homogéneo entre los departamentos que requieren el vehículo para

optimizar el tiempo de uso del mismo, teniendo como retribución la minimización del

gasto.

Realizar un respectivo cronograma de todos los departamentos que requieran del

servicio del furgón, es decir organizar las actividades de trabajo.

·Descongelamiento

·Nuevo comportamiento

·Nuevo congelamiento

Durante el Descongelamiento se debe motivar y preparar a los individuos o grupos para

cambiar, haciéndoles ver la necesidad de tal cosa, mediante la toma de conciencia de la

existencia de una oportunidad, una necesidad o un problema en la organización, que

produce una percepción de que es necesario hacer algo, fomentando un esfuerzo

orientado a debilitar y romper las fuerzas que actúan de forma tradicional en la

organización.

Esta etapa puede tener lugar de forma natural, debido al desarrollo de la organización o

puede ser fruto de una decisión consciente y meditada para progresar en una

determinada dirección.

Puede tomarse como ejemplo la siguiente situación: se constatan problemas con la

forma de recopilar y comunicar información de una unidad a otra de la organización

(lenguaje inadecuado, formato poco claro, campos de información sin completar,

inadecuada utilización, etc.). Ello puede dar lugar a pequeños cambios a lo largo del

tiempo.

Sin embargo, el área de supervisón puede hacer una propuesta concreta de cambio de

formato de la planilla utilizada que plantee el problema en toda su extensión e involucre

a todas las partes interesadas en la necesidad del cambio: actitudes, lenguaje

profesional, cumplimiento de registros, etc.

De este modo, la situación que requería cambio se ha descongelado, poniendo de relieve

sus aspectos más importantes, y generando la oportunidad de que se estudien cada uno

de ellos y se introduzcan las modificaciones necesarias.

Algunos requisitos de la norma ISO 9001:200 son una formidable herramienta para

gestionar esta etapa, como el tratamiento de no conformidades, acciones correctivas y

acciones preventivas.

El Nuevo comportamiento es la etapa durante la cual se lleva acabo la incorporación

de las innovaciones necesarias en los procedimientos, las relaciones y la tecnología,

implica el aprendizaje de los nuevos comportamientos, y produce confianza en el

cambio, de acuerdo al mayor conocimiento que se tiene de las circunstancias y los

resultados que se obtienen. Se han adoptado medidas de cambio y se han aceptado las

transformaciones observadas.

Continuando con el ejemplo antes planteado, las partes interesadas pondrán en marcha

una nueva manera de recopilar y comunicar la información de un área a otras y los

participantes en el proceso intentarán facilitar la aceptación por todas las áreas de esta

innovación o mejora.

A fin de apuntalar lo conseguido en esta etapa, resulta de gran utilidad que la

organización tenga presente los requisitos de la documentación de su sistema de gestión

de la calidad, desarrollando los documentos (procedimientos, instrucciones de trabajo,

etc) que sean necesarios para asegurar la eficaz planificación, operación y control de sus

procesos, de acuerdo al nuevo comportamiento alcanzado.

El Nuevo congelamiento se produce cuando todos los que están relacionados con la

situación de cambio aceptan las innovaciones que se han producido y demuestran

nuevas actitudes y comportamientos que se constituyen como verdaderos hábitos de

trabajo renovados.

La aceptación definitiva se demuestra cuando todos los trabajadores realizan la tarea (o

utilizan la tecnología o se mueven en un entorno físico) introduciendo el cambio en sus

procesos habituales: el nuevo comportamiento pasa a ser parte de la personalidad del

individuo o de los grupos.

Para consolidar esta etapa se requieren acciones de refuerzo, por lo que resulta clave

que la organización realice una adecuada gestión de sus RRHH (Competencia, toma de

conciencia y formación), y lleve a cabo además auditorías internas.

En la situación descripta como ejemplo, se llega a esta etapa cuando la nueva manera de

recopilar y comunicar la información de un área a otras es un método estándar en toda la

organización.

kurt Lewin hace referencia a que en el proceso de cambio, la estabilidad del sistema está

mantenida mediante la intervención en ella de ciertas fuerzas cuyo equilibrio asegura la

permanencia de la estructura del sistema. Estas fuerzas pueden ser impulsoras

(positivas), factores que ayudan a las personas a moverse en la dirección del cambio o

limitantes (negativas), que por el contrario, incrementan la persistencia en el estado

actual o la resistencia al cambio.

kurt Lewin hace referencia a que en el proceso de cambio, la estabilidad del sistema está

mantenida mediante la intervención en ella de ciertas fuerzas cuyo equilibrio asegura la

permanencia de la estructura del sistema. Estas fuerzas pueden ser impulsoras

(positivas), factores que ayudan a las personas a moverse en la dirección del cambio o

limitantes (negativas), que por el contrario, incrementan la persistencia en el estado

actual o la resistencia al cambio.

Se deben identificar estas fuerzas, con el objeto de aumentar las fuerzas positivas y

disminuir las negativas (eliminarlas o cambiarlas de dirección).

En el ejemplo ya citado, el desafío de cambiar el método de recopilar y comunicar la

información de un área a otras requiere aumentar las fuerzas positivas (motivación de

los participantes en el proceso, facilitar y fomentar las reuniones entre representantes de

las distintas áreas, etc.), y disminuir las negativas (información incompleta o incorrecta,

etc.).