Posición de las Plantas Españolas en la Cadena de Valor“N DE LAS PLANTAS ESPAÑOLAS EN LA CADENA...

BORRADOR SUJETO A MODIFICACIONES DICIEMBRE DE 2011

Observatorio Industrial del Sector de Fabricantes de Equipos y Componentes de

Automoción

Posición de las plantas españolas en la cadena de valor del sector de fabricantes de equipos y

componentes de automoción

POSICIÓN DE LAS PLANTAS ESPAÑOLAS EN LA CADENA DE VALOR DEL SECTOR DE FABRICANTES DE EQUIPOS Y COMPONENTES DE AUTOMOCIÓN 3/177

ÍNDICE GENERAL INTRODUCCIÓN 7I. LA EVOLUCIÓN DEL SECTOR 9

I.1. LA EVOLUCIÓN EN EL MUNDO 9I.1.1. EMERGENCIA DEL FORDISMO Y PRODUCCIÓN EN MASA 9I.1.2. CRISIS ECONOMICA Y PRODUCCIÓN LIGERA 9I.1.3. ADAPTACIONES EN EE. UU A LA TOYOTIZACIÓN 11I.1.4. RESPUESTA EUROPEA A LA PRODUCCIÓN FLEXIBLE 12

I.1.5. GLOBALIZACIÓN DEL SECTOR AUTOMOTRIZ 14I.1.6. CRISIS DE 2008. IMPACTO EN EL SECTOR 17I.1.7. MEDIDAS DE ESTIMULO. PERSPECTIVAS 22

I.2. LA EVOLUCIÓN EN ESPAÑA 24I.2.1. LOS ORÍGENES DEL SECTOR 24I.2.2. APERTURA ECONÓMICA. INTRODUCCIÓN DE LA TOYOTIZACION 25

I.2.3. CONSOLIDACIÓN DEL SECTOR. DUALISMO EMPRESARIAL 26

I.2.4. CRISIS DE 2008. MEDIDAS DE RESPUESTA 29I.2.5. PERSPECTIVAS DEL SECTOR 32

II. ESTRATEGIAS DEL SECTOR Y ADAPTACIÓN A LOS CAMBIOS PRODUCIDOS 34

II.1. ESTRATEGIAS Y EVOLUCIÓN DEL SECTOR DEL AUTOMÓVIL EN GENERAL Y POSICIONAMIENTO DE ESPAÑA EN EL MARCO INTERNACIONAL

38

II.1.1. EL MERCADO EUROPEO DEL AUTOMÓVIL 39II.1.2. LA ORGANIZACIÓN DEL SISTEMA PRODUCTIVO EN EL MERCADO EUROPEO DEL AUTOMÓVIL. 40

II.1.3. ESPAÑA EN EL CONJUNTO DE EUROPA 42II.1.4. ESTRATEGIAS DE COMPETENCIA EN EL SECTOR DEL AUTOMÓVIL EUROPEO, VENTAJAS E INCONVENIENTES PARA EL CASO ESPAÑOL

43

II.2. ADAPTACIÓN DEL SECTOR DE COMPONENTES A LAS ESTRATEGIAS DEL SECTOR DEL AUTOMÓVIL 44II.3. CARACTERÍSTICAS ESPECÍFICAS DEL ÁMBITO ESPAÑOL EN EL SECTOR DE COMPONENTES DEL AUTOMÓVIL

47

II.3.1. LA LOGÍSTICA Y SU IMPORTANCIA EN EL SECTOR DE COMPONENTES DEL AUTOMÓVIL 50

II.3.2. LAS POLÍTICAS DE DESARROLLO DE I+D+i. 54II.3.3. ESTRATEGIAS DE COMPETENCIA DE LAS EMPRESAS DE COMPONENTES ESPAÑOLAS, VENTAJAS E INCONVENIENTES EN SU ADAPTACIÓN A LA SITUACIÓN ACTUAL DEL MERCADO GLOBAL

56

III. REGULACIÓN Y REESTRUCTURACIÓN EN EL SECTOR 58


III.1. CARACTERIZACIÓN GENERAL DEL SECTOR DE FABRICANTE DE EQUIPOS Y COMPONENTES DE AUTOMOCIÓN

58

III.1.1 TRANSFORMACIONES PRODUCTIVAS DEL SECTOR: PRINCIPALES CARACTERÍSTICAS 58

III.1.2 EFECTOS SOBRE EL EMPLEO 63III.2. EVOLUCIÓN DEL MARCO REGULADOR DE LAS CONDICIONES DE TRABAJO: NEGOCIACIÓN, FLEXIBILIDAD Y ADAPTACIÓN

68

III.2.1. MARCO GENERAL DE REGULACIÓN Y ESTRUCTURA NEGOCIAL. LA DEBILIDAD DE LA REGULACIÓN SECTORIAL

68

III.2.2. CARACTERIZACIÓN GENERAL DE LA REGULACIÓN DE CONDICIONES DE TRABAJO: FLEXIBILIDAD Y ADAPTACIÓN

70

III.2.3. COMITÉS DE EMPRESA EUROPEOS Y COMITÉS DE EMPRESA MUNDIALES 72

III.3. OTROS ASPECTOS DESTACABLES: LA INSUFICIENTE PREOCUPACIÓN POR LA FORMACIÓN E INNOVACIÓN 74

III.3.1. LA NECESARIA APUESTA POR LA INNOVACIÓN 74III.3.2. LA PÉRDIDA DE UNA OPORTUNIDAD EN LOS PROCESOS DE REESTRUCTURACIÓN 74

IV. PRINCIPALES MAGNITUDES DEL SECTOR 76IV.1. EMPLEO 76

IV.1.1. PARTICIPACIÓN DEL SECTOR DE EQUIPOS Y COMPONENTES DE AUTOMOCIÓN EN EL EMPLEO NACIONAL

76

IV.1.2. EVOLUCIÓN RECIENTE DEL EMPLEO EN EL SECTOR DE EQUIPOS Y COMPONENTES 77

IV.1.3. DISTRIBUCIÓN GEOGRÁFICA DEL EMPLEO EN EL SECTOR DE EQUIPOS Y COMPONENTES 78

IV.2. PRODUCCIÓN 80IV.2.1. DESTINO DE LOS OUTPUTS DEL SECTOR 81IV.2.2. DISTRIBUCIÓN GEOGRÁFICA DE LA PRODUCCIÓN EN EL SECTOR DE EQUIPOS Y COMPONENTES

86

IV.3. CENTROS DE ACTIVIDAD LABORAL 86IV.3.1. DISTRIBUCIÓN GEOGRÁFICA DE LOS LOCALES DE ACTIVIDAD DEL SECTOR DE EQUIPOS Y COMPONENTES

88

V. INTERNACIONALIZACIÓN DEL SECTOR COMPONENTES: EL CASO ESPAÑOL 90

V.1 ASPECTOS GENERALES 90V.1.1. CONCENTRACIÓN E INTERNACIONALIZACIÓN EN LA GLOBALIZACIÓN 90

V.1.2. DIVISIÓN INTERNACIONAL DEL TRABAJO 95V.1.3. COMERCIO EXTERIOR AUTOMOTRIZ 96

V.2. LA INTERNACIONALIZACIÓN EN ESPAÑA: EL COMERCIO EXTERIOR 98

V.2.1. UN CAMBIO DE TENDENCIA 99


V.2.2. LA TASA DE COBERTURA 100V.2.3 EL PATRÓN GEOGRÁFICO DE LA EXPORTACIÓN ESPAÑOLA 101

V.3. COMPONENTES DE AUTOMOCIÓN: EL SECTOR EXTERIOR 102

V.3.1 LA TASA DE COBERTURA Y LOS DATOS DE COMERCIO EXTERIOR 102

V.4. ESTRATEGIAS PARA LOS MERCADOS EXTERIORES 105V.4.1 SUBCONTRATACIÓN 105V.4.2. INTERNACIONALIZACIÓN 106V.4.3. GLOBALIZACIÓN / MULTINACIONALES 107

V.5. ATRACCIÓN DE INVERSIONES 108V.6. LOS PROTAGONISTAS: LAS EMPRESAS 109

V.6.1. FICOSA INTERNACIONAL 109V.6.2. CIE AUTOMOTIVE 110V.6.3. GESTAMP AUTOMOCIÓN 111V.6.4. GRUPO ANTOLÍN 112V.6.6. DELPHI 113V.6.6. NAGARES 114V.6.7. AJUSA 115

VI. EVALUACIÓN DEL SECTOR 116VI.1 EL ANÁLISIS DAFO 116VI.2. ANALISIS DAFO EN LA PERSPECTIVA DE LA UNIÓN EUROPEA 116VI.3. ANALISIS DAFO EN LA PERSPECTIVA ESPAÑOLA 123

VII. POSICIÓN DE LAS PLANTAS ESPAÑOLAS EN LA CADENA DE VALOR DEL SECTOR DE FABRICANTES DE EQUIPOS Y COMPONENTES DE AUTOMOCIÓN

126

VII.1 ESTRUCTURA Y ACTORES DE LA CADENA DE VALOR 126VII.2. CADENA DE VALOR Y VENTAJAS COMPETITIVAS 127VII.3. ENCUESTAS Y ENTREVISTAS EN PROFUNDIDAD. CONTENIDOS 129VII.4. ENCUESTAS Y ENTREVISTAS EN PROFUNDIDAD. RESULTADOS 130

VII.4.1 EMPRESAS 130VII.4.2. ASPECTOS ANALIZADOS 133

a) Producción 133b) Ventas 135c) Capital y financiación 137d) Investigación y desarrollo tecnológico 140e) Formación 142f) Relaciones laborales 144g) Relaciones industriales 150h) Localización 152i) Internacionalización 154

VII.5. BASES DEL POSICIONAMIENTO DE LAS PLANTAS ESPAÑOLAS EN LA CADENA DE VALOR DEL SECTOR DE EQUIPOS Y COMPONENTES: SÍNTESIS

157

VIII. CONCLUSIONES, RECOMENDACIONES Y NUEVOS DESARROLLOS 166


VIII.1. CONCLUSIONES 166VIII.2. RECOMENDACIONES 169VIII.3. DESARROLLOS FUTUROS 171

BIBLIOGRAFÍA 172


INTRODUCCIÓN

El trabajo que se presenta bajo el título “Posición de las plantas

españolas en la cadena de valor del sector de fabricantes de equipos y componentes de automoción” tiene como objetivo analizar la evolución de este sector y establecer las bases de su posicionamiento en la cadena de valor que conforman sus empresas en conexión con los ensambladores de vehículos.

Para ello el trabajo se ha estructurado en dos grandes partes

perfectamente diferenciadas. La primera se dedica a observar los cambios operados en el sector y la

situación que presenta en la actualidad al objeto de llevar a cabo un diagnóstico de su posicionamiento en los mercados. Para ello se ha completado seis capítulos que se ocupan de diferentes vertientes del sector.

En el capítulo I se hace un repaso de la evolución del sector automotriz

en su conjunto observando los grandes cambios organizacionales y tecnológicos acaecidos en los últimos decenios, incidiendo específicamente en la situación de la crisis de 2008 y su impacto específico tanto a nivel global como en España.

El capítulo II se observa en detalle las modificaciones en las estrategias

llevadas a cabo por los actores del sector tratando de adaptarse a los nuevos parámetros de producción flexible en el contexto de una aceleración general del cambio tecnológico, nuevamente considerando no solo la dinámica general y europea sino también incidiendo especialmente en España.

El capítulo III se centra en el campo de la regulación, analizando cómo

los cambios productivos han supuesto una reestructuración general del sector con impactos evidentes en el marco general y una elevada afectación sobre empleo.

El capítulo IV se ocupa de las principales magnitudes económicas del

sector de equipos y componentes y se su evolución reciente, aportando un panorama amplio de sus capacidades productivas y de su respuesta frente a la crisis visto en perspectiva tanto española como de sus regiones.

El capítulo V introduce el sector exterior, contextualizado en el

funcionamiento global de las economías, que constituye una buena medida de la competitividad de sus empresas, observando la situación actual y la evolución reciente en el contexto crítico mencionado.

En el capítulo VI se hace un ejercicio de síntesis mediante la aplicación

de un análisis tipo DAFO al conjunto del sector automotriz en una doble perspectiva referida a la Unión Europea y España.

La segunda parte del trabajo comienza con el capítulo VII, en el que se

analizan empíricamente los principales aspectos que configuran el


posicionamiento competitivo del sector a partir del trabajo de campo diseñado, desagregando los contenidos por empresas y grandes aspectos competitivos.

El establecimiento de unas conclusiones, la realización de las

recomendaciones pertinentes y los posibles desarrollos en investigaciones subsiguientes conforman el capítulo 8, con el que se completa el conjunto del trabajo.


I. LA EVOLUCIÓN DEL SECTOR I.1. LA EVOLUCIÓN EN EL MUNDO I.1.1. EMERGENCIA DEL FORDISMO Y PRODUCCIÓN EN MASA

La industria del automóvil surge en los EEUU a comienzos del siglo pasado, en 1910. Antes, desde la última década del s.XIX, existían hábiles artesanos (electricistas, cerrajeros, carroceros, maestros en llantas, etc.) que de forma discontinua producían, en sus propios talleres y a la carta según las posibilidades tecnológicas del momento, elementos para ensamblar en la construcción de un automóvil, auténticos prototipos cuya realización, siempre a pequeña escala y con elevados costes que restringían la demanda, dependía de especialidades autónomas al margen de lo que podemos llamar un proceso de producción industrial.

Este nace con el fordismo y el Modelo T que supuso cambios profundos en la

organización de la producción de la época dando lugar a una estructura productiva para permitir la fabricación en serie mediante cadenas de montaje. Esta se basa en la intercambiabilidad de las piezas y la simplicidad para poderlas unir lo que dio lugar a intensas reducciones de costes y construir grandes series de vehículos sin apenas subcontratación externa, modelo replicado en la mayor parte de los sectores industriales de la época.

Sucesivas innovaciones de Ford y otros fabricantes (como General Motors y

Chrysler que junto con Ford representaban las tres patas esenciales del oligopolio automotriz norteamericano ya en los años veinte) van a servir para evitar desplazamientos de los operarios a por las partes a ensamblar, desarrollar maquinaria específica muy sofisticada perfectamente secuenciada en las cadenas de producción, controlar todas las operaciones, mejorar en la administración y la mercadotécnica1, enfrentar una cada vez más acelerada demanda y reducir costes. Sin embargo, el sistema va a ser muy rígido al estar pensado para ensamblar un solo vehículo, resultando las interrupciones de la producción muy caras al igual que las modificaciones para diversificar la gama de producto, lo que obligaba a mantener por mucho tiempo los modelos fabricados.

Sobre esta base de producción en serie, la industria automotriz, que era

esencialmente una industria nacional para satisfacer la demanda interna, llegó a ser la principal industria del mundo durante la pasada centuria. Desde el final de la segunda guerra mundial, el crecimiento de la fabricación de vehículos no dejo de avanzar en paralelo al conjunto de la economía, hasta que la crisis del petróleo, en 1973, frenara bruscamente su desarrollo.

I.1.2. CRISIS ECONOMICA Y PRODUCCIÓN LIGERA

El fuerte incremento del precio de los combustibles, insumo básico para el funcionamiento de los automóviles, provoco fuertes ajustes en el sector y en el conjunto de la industria ya que su crecimiento, en ambos casos, se había fundamentado en la existencia de recursos energéticos ilimitados y a bajo precio. Tal

1 Los avances en administración y la mercadotécnica de la mano del Sloanist model de General Motors permitió a esta empresa desplazar desde finales de los años treinta a Ford de la primera posición del mercado norteamericano gracias a su mejor comercialización y variedad de producto.


situación puso fin a un periodo de crecimiento sostenido e inició un proceso de reestructuración del sector tratando de adaptarse a los nuevos parámetros productivos surgidos de la crisis que puso fin a los combustibles abundantes y baratos e introdujo progresivas restricciones ambientales a raíz de la creciente conciencia social sobre los límites ambientales al crecimiento tal y como se había producido en las tres décadas de la postguerra.

La segunda crisis del petróleo de finales de los setenta acentuó los problemas

y generó importantes ajustes que nuevamente redujeron la producción de vehículos. En el conjunto de los dos periodos críticos de los setenta, la producción cayó en torno a un 30%, esto es, se fabricaron unos seis millones de unidades menos.

Los problemas afectaron singularmente a los Estados Unidos, por cuanto sus

estándares de vehículos eran los más inadaptados a la crisis (muy grandes e intensivos en consumo de combustible), lo que en un contexto de estancamiento de los fabricantes de área OCDE, permitió a la industria japonesa, que en los años setenta emergió como un gran constructor de automóviles, hacerse con una parte del mercado norteamericano y en menor medida europeo.

La presión de las ventas japonesas durante la década de los ochenta generó

una reacción proteccionista entre los países occidentales, dando lugar a las denominadas “restricciones voluntarias” a la exportación, que limitaban el número de vehículos de empresas del Japón en distintos mercados. Especial relevancia tuvo la medida en los Estados Unidos donde se estableció en 1981 un limite 1.68 millones de unidades de vehículos a las importaciones de autos japoneses, elevada a 2,3 millones en 1985. Países europeos como Francia, Italia, o Reino Unido también limitaron la importación de vehículos nipones, que desembocaron en 1991 en un acuerdo de autolimitación de las ventas de autos en la Comunidad Europea, si bien, con motivo del establecimiento del mercado único, la Unión Europea acordó la eliminación progresiva de las barreras a la importación de vehículos japoneses a partir de 1999.

Frente a las barreras comerciales de la OCDE, las empresas del Japón

reaccionaron con los denominados “implantes” en el sector automotor de los estados miembros de la Organización, mediante grandes inversiones directas para abrir plantas de ensamblaje en América del Norte y Europa occidental (especialmente en el Reino Unido) y participar de la producción local y ampliar sus ventas (CEPAL, 1998).

La respuesta proteccionista al desafío japonés ponía de manifiesto la

superioridad de su modelo productivo, de manera que las empresas automotrices de la OCDE se vieron forzadas a rediseñar sus estrategias competitivas de largo plazo incorporando algunos elementos del “Sistema Toyota” en sus procesos de fabricación de vehículos, como ya había hecho tempranamente la industria automotriz coreana, lo que contribuyó a intensificar la presión en los mercados occidentales durante los años ochenta2. 2 En el contexto asiático hay que señalar el caso de la industria automotriz coreana país que como Japón logró poner en marcha una industria automotriz en la postguerra de capital nacional y con capacidad competitiva que se insertó en el mercado mundial de vehículos, apoyándose en el “Sistema Toyota” y orientándose hacia el nicho del auto pequeño de bajo precio (CEPAL, 1998). La industria automotriz de Corea, que inicialmente eran ensambladoras de componentes procedentes de Japón hasta que pusieron en marcha su propia industria de componentes, dio comienzo a sus exportaciones en 1976 y progresivamente fue cambiando su imagen de productor autos gama barata y mala calidad para convertirse en uno de los principales productores mundiales, aumentando la presión oriental en los mercados euroamericanos. Su marca de referencia mundial es la Hyundai Motor Company, la 6ª del mundo. La crisis de 1998 hizo que la producción se desplomara un 31% ese año, lo que dio lugar a la venta de Daewoo Motor Company quebrada en 1999, a GM en 2002 para constituir la empresa GM-DAT (GM Daewoo). También Renault


El sistema Toyota es la consecuencia de los cambios que poco a poco, tras el

final de la II Guerra Mundial, habían ido introduciendo Eiji Toyoda y Taiichi Ohno en los procesos productivos de la japonesa Toyota Motor Company y que culminaron en un nuevo modelo productivo en la industria, el lean production (producción ajustada), donde se adapta el fordismo al contexto japonés de los años sesenta. Se trata de construir los autos utilizando menos cantidad de insumos (piezas, espacio, herramientas, trabajo, defectos…) y posibilitar una mayor variedad de producto mediante mejoras de proceso que incrementen la calidad implicando en ello a los propios trabajadores del fabricante quienes asumen muchas tareas y pueden parar en cualquier momento la línea de montaje para ajustar o modificar el proceso. Ello permitió reducir los fallos y los inventarios para de esta forma minorar los costes. De igual manera, los subcontratistas, que pasan a tener un papel central en el proceso de fabricación, participan de la responsabilidad en cuanto a la calidad de sus componentes por cuanto los modelos de aprovisionamiento justo a tiempo no permiten demorarse en comprobaciones de calidad durante el proceso de ensamblamiento. No es por tanto la automatización la que reduce los fallos sino los equipos de trabajo y las bases de la relación entre los fabricantes (López Sánchez, 2005).

Con esta estrategia conseguían algunas de las ventajas de la producción

artesanal (versatilidad) y evitaban algunos de los inconvenientes de modelo fordista (excesiva especialización, rigidez). I.1.3. ADAPTACIONES EN EE. UU A LA TOYOTIZACIÓN

Aunque la bajada de los precios de los combustibles a partir de mediados de los ochenta había permitido a los grandes de Detroit mejorar su situación y consolidar el segmento de su producción tradicional basado en la producción de grandes camionetas, 4x4, y autos de gran cilindrada, reducidos en potencia para cumplir las normas anticontaminación, pero escasamente eficientes, las ventajas productivas del modelo japonés en productividad, calidad, sensibilidad hacia la demanda, y menor obsolescencia del producto llevaron a los productores norteamericanos (los tres grandes Chrysler/Ford/General Motors) a firmar acuerdos y alianzas estratégicas para compartir conocimientos y tecnología con Toyota y otros productores japoneses (Mazda, Mitsubishi…) que si no supusieron grandes economías de escala o asociación permitieron mejoras notables en los procesos de producción (tiempos, fallos, espacio, stock…) y dotarse de unos conocimientos y experiencias muy costosos de alcanzar de forma unilateral. De hecho, muchas de las estrategias de la toyotización fueron implantadas por los productores norteamericanos.

Correspondió Chrysler, ya en los ochenta, acelerar esos cambios tratando de

mejorar su posición en el mercado norteamericano donde era el constructor más frágil, con mayores problemas de viabilidad. Para ello recurrió a impulsar la externalización generando nuevas relaciones con sus proveedores de manera que de la imposición de condiciones según la mejor oferta en el pasado, se planteó una política de cooperación estable mediante selección para desarrollar innovación y desarrollo tecnológico con que diseñar y realizar sistemas completos de componentes del vehículo compartiendo los beneficios de las potenciales reducciones de costes generadas por la aplicación de esta estrategia industrial, claramente vinculada a los métodos japoneses. El modelo tomo Samsung en 2000 saneándola y convirtiéndose en Renault Samsung Motors (RSM). Desde 1999 la producción, destinada en un 68% a la exportación, ha crecido sostenidamente, alcanzando su máximo histórico en 2007.


revitalizó la producción de Chrysler cuyas acciones y cuota de mercado se incrementaron rápidamente, lo que favoreció la aplicación de la estrategia por parte de los demás productores.

Para competir con la industria japonesa, los constructores norteamericanos

pusieron en marcha un sistema de control de calidad desarrollado por un equipo de trabajo (Task Force) sobre Requisitos de Calidad de Proveedores de Chrysler/Ford/General Motors. El equipo creó la QS-9000 para validar conjuntamente la certificación a los proveedores unificando los procesos y estándares de calidad exigidos, que serán aplicados desde 1994 a los proveedores internos y externos de producción, piezas y materiales destinados al uso en vehículos. I.1.4. RESPUESTA EUROPEA A LA PRODUCCIÓN FLEXIBLE

Estas modificaciones en las estrategias de los fabricantes también van a afectar a los constructores europeos3, aunque en menor medida que a los norteamericanos, de forma que también habrán de adaptarse a los nuevos métodos de producción japonesa, especialmente en las nuevas plantas.

En efecto, desde mediados de los años noventa, los fabricantes de automóviles

europeos se han reajustado sobre sus tareas nucleares: concepción de nuevos vehículos, fabricación de motores y cajas de cambio de velocidades, montaje final y comercialización. Han reorganizado su proceso industrial sobre una base de plataformas que gestionan los bastidores comunes de varios modelos. La industria recibe bloques homogéneos de componentes proporcionados por los fabricantes de equipos de automóviles, cuyo nivel de fragmentación es muy superior al de la industria japonesa que presenta menos proveedores para sus fabricantes. Las

3 Los fabricantes europeos en sus orígenes tuvieron un desarrollo más limitado que los norteamericanos, aunque algunos de ellos fueron introduciendo de forma creciente la producción en masa, caso Morris en Reino Unido, Citroën en Francia, Opel en Alemania o Fiat en Italia además de los fabricantes estadounidenses localizados en Europa. En todo caso su cuota de producción mundial era muy baja, de manera que en los años veinte los coches de construcción norteamericana eran el 90% del total. La presión de la industria automotriz americana sobre el mercado europeo llevo a los gobiernos del viejo continente en los años treinta a imponer medidas defensivas frente a sus exportaciones, lo que se tradujo en cupos y altos aranceles que superaban la cuarta parte del valor del vehículo en Alemania, la tercera en Reino Unido y del 50% o más en Francia, siendo Italia un excepción con valores de en torno al 20%. La producción europea a principios de los treinta no llegaba al 12% de la americana. Desde esos años se ira produciendo un reestructuración del sector europeo de fabricantes que dará lugar a una reducción de su número, proceso que continuará acabada la segunda guerra mundial cuando por el contrario tiene lugar una acelerada expansión de la producción que supondrá para los constructores europeos hacerse con el 14% del mercado mundial a comienzos de los cincuenta. En los años sesenta empiezan a reducirse fuertemente las barreras arancelarias en el sector a la vez que prosigue la concentración (los fabricantes británicos se unen en British Leyland después Rover) que continuará en los setenta (compra de Citroën por Peugeot quien se hizo con las fabricas de Chysler en Europa, Fiat controlará la mayoría de los fabricantes italianos). A principios de los setenta la industria europea ya supera en producción a la estadounidense y comienza a ganarle mercado por su mejor adaptación a las exigencias de la crisis, como posteriormente harán los productores japoneses. Las fusiones se acelerarán con la globalización en los noventa en un mercado crecientemente mundializado aunque todavía con fuertes rasgos regionales. Actualmente el primer fabricante europeo es el grupo alemán Volkswagen (VW), seguido por los franceses PSA (Peugeot-Citroën) y Renault, ocupando la cuarta y quinta posición Ford Europe y General Motors (GM) Europe, seguidos respectivamente de Fiat (Chrysler) y Toyota. La UE es hoy la mayor región productora de automóviles en el mundo (34%). .


subcontrataciones en cascada para el abastecimiento se fueron extendiendo a empresas de ramas cada vez más diversas, atraídas por el dinamismo de la industria automovilística. Esta organización permitió a los constructores acumular las ventajas de integración y de externalización, pero se ha traducido en una nueva distribución del valor añadido sobre esta verdadera "cadena" de productores a menudo fuera del país. El estancamiento del valor añadido es la contrapartida del reparto de las cargas y de los riesgos sobre la subcontratación. Todo ello genero una cierta resurrección de la industria europea superando algunos de los problemas (Méot, 2005) fruto de las políticas anteriores.

Durante muchos años, los Estados de Europa del oeste privilegiaron una

política de "campeón nacional" llevando políticas industriales a menudo subordinadas a los intereses de las empresas del sector. La presencia de los Estados en el capital de los grupos automovilísticos contribuyó a la confusión de los intereses (por ejemplo Renault) y a menudo se convirtió en un argumento para la intervención en su favor, lo que se tradujo principalmente en dos tipos de acciones (Prieto, 2005): • las de entorno que tenían como objetivo actuar sobre el medio fiscal, legal y

comercial en el cual las empresas de desenvuelven. • las de «acción» que ayudaban directamente a la industria local (subvenciones de

investigación, ayudas al empleo y a la inversión).

También se observa una resistencia a la penetración de los grupos automóviles extranjeros en sintonía con las medidas defensivas de la OCDE ya señaladas.

En los años 80, la industria automovilística europea en su conjunto conoce

dificultades importantes debidas al exceso de capacidad de producción frente a una demanda átona, y a la fuerte presión de las importaciones japonesas. Esta sobrecapacidad de producción conduce a una guerra de los precios y a un mejoramiento de la competitividad que se acompaña por una bajada del empleo en el sector (Faugère, 1999).

Teniendo en cuenta el papel de arrastre del sector sobre otros, la Comisión

Europea puso en marcha todo un conjunto de acciones. Así en 1991, se llevaron a cabo acuerdos de autolimitación de las importaciones de vehículos japoneses (finalizado a partir de 2000) en los que no computaban los producidos en Europa. Así mismo se va a favorecer a los constructores europeos el acceso a países del tercer mundo. En 1996, se instauró un sistema de "recepción comunitaria" de los vehículos que permite economías de escala importantes porque los productores no son ya forzados a diferenciar sus productos según el país de procedencia de la Unión. Finalmente se ha favorecido la cooperación en materia de investigación y desarrollo.

Algunas de estas políticas fueron objeto de replanteamiento impulsado por la

realización del mercado interior que ha propiciado la apertura de los mercados nacionales, la armonización por la acción reglamentaria, la creación de una moneda única, y la liberalización del sistema de distribución que arrastraron una aproximación progresiva de los mercados de automóviles a partir de la homogeneización de las condiciones de competencia. No obstante, todavía existen factores de fragmentación de los mercados europeos que explican la ausencia de segmentación uniforme en los mismos. Estos factores reagrupan preferencias locales de los consumidores (nacidos de prácticas históricamente establecidas de consumo, de costumbres socioculturales, etc.) pero igualmente son la expresión de las diversas estrategias de los actores, empresas y de los gobiernos (Prieto, 2005).


I.1.5. GLOBALIZACIÓN DEL SECTOR AUTOMOTRIZ Con independencia de la situación específica de los mercados de la triada, desde mediados de los noventa el proceso de globalización también ha propiciado cambios en el sector automotriz mundial gracias a: a) una reestructuración de las relaciones económicas internacionales, donde los

procesos de integración regional se han acelerado, b) una menor protección por parte de los estados de sus mercados, c) un aumento de la competencia por la inversión extranjera, d) una expansión sin precedentes de las corrientes comerciales, de capitales y

tecnología, e) una intensa reducción de las distancias gracias a la revolución de los transportes y

las comunicaciones. Todos estos elementos y otros, han dado lugar a un replanteamiento de las estrategias empresariales tratando de adecuar sus estructuras y procesos al nuevo entorno global donde es posible dividir la cadena de valor en distintas etapas y emplazamientos geográficos (Krugman y Obstfeld, 2000) lo que reclama tanto tamaño y localizaciones óptimas como flexibilidad y coordinación para sus procesos productivos. Estas tendencias globalizadoras han tenido reflejo en la industria automotriz donde se han desencadenado estrategias concentradoras y de desintegración vertical para tratar de expandir sus mercados y fortalecer su posición a nivel mundial en una dinámica que afecta tanto a los constructores como a los fabricantes de componentes de mayor rango. También se ha acelerado la descentralización de la producción hacia nuevas localizaciones en países en desarrollo de América del Sur, Asia y Países del Este Europeo buscando las ventajas productivas en términos de menores costes, especialmente de las materias primas y la mano de obra, y un mayor vigor de la demanda procurado por el creciente desarrollo de las clases medias en los poblados países emergentes, convertidos en prioridad estratégica para las grandes empresas del sector. Se trata de una alternativa para enfrentar la creciente saturación de los mercados en los países de la triada automotriz (Europa Occidental, América del Norte y Japón) y su creciente ralentización en términos de resultados económicos en un contexto de fuerte competencia. En suma, el sector automotriz se ha configurado como una industria global aprovechando la progresiva reducción de los obstáculos al comercio y los procesos de integración regional que han impulsado en gran medida la internacionalización del sector tanto al nivel de producción (ya sean fabricantes o productores de equipos) como en el comercio (más del 40% de la producción se exporta). La dimensión internacional de la industria automotriz es muy importante por varias razones (Pedersini, 2004): a) la fabricación de vehículos está dominada por un número limitado de empresas

multinacionales con operaciones en varios países, los países económicamente más avanzados, pero también en países en desarrollo,

b) la "desverticalización” de la producción que resulta en un mayor uso de la externalización y la subcontratación ha hecho aparecer otras multinacionales también en esta área,

c) el proceso de producción se ha convertido en una red global que reúne a los fabricantes de automóviles, los principales proveedores de piezas y un gran número de PYME que participan en esta división del trabajo en todo el mundo,

d) la pérdida de influencia nacional sobre las estrategias empresariales de esas empresas transnacionales menos condicionada, también, por las implantaciones sectoriales tradicionales,


e) la internacionalización de la producción fue acompañada por una internacionalización de los mercados con una creciente competencia que además de acelerar las transformaciones organizacionales y tecnológicas ya señaladas, impulsa procesos de deslocalización y relocalización a la búsqueda de las ventajas sociales, económicas y fiscales más favorables en un entorno de competencia por estas inversiones de amplio poder multiplicador con una potente capacidad de arrastre económico frente a otros sectores productivos allí donde se localizan,

f) el poder negociador de las empresas transnacionales se ha robustecido con la posibilidad de comparar los costes laborales, los niveles de regulación y la productividad entre los países, así como por la amenaza de una potencial deslocalización que a menudo se convierte en una realidad, lo que altera las relaciones industriales frente a sus proveedores y sus propios trabajadores, cuyas estructuras laborales tradicionales de carácter nacional se ven desbordadas por la nueva realidad internacionalizada.

La globalización ha supuesto por tanto una acrecentada competencia en el

sector sometido a una complicada situación por el exceso de capacidad instalada en contraste con la atonía de una demanda muy diversificada entre diferentes países, niveles de renta o preferencias individuales que han incrementado la segmentación del mercado y, en consecuencia, la variedad de modelos para satisfacerla. La sobrecapacidad incide en una competencia muy intensa vía precios, donde se incluyen en algunos casos cuantiosos descuentos y financiación completa, para colocar excedentes de producción que afectan más a unas empresas que a otras, dependiendo del volumen de autos no vendidos (las compañías de producción menos ajustada en el tamaño de sus series generan más stock de invendidos y tienen más problemas de obsolescencia de sus productos) y del tipo de vehículos producidos (la preferencia de los consumidores se inclina por el vehículo más pequeño, cuadro 1, más funcional en las ciudades y menos consumidor de combustible pero que genera menos beneficios, incluso en los mercados emergentes).

En este sentido, las ventas generadoras de mayores márgenes de ingresos se

están viendo afectadas por diferentes factores como: a) la inestabilidad energética global, con una clara tendencia a elevar el precio de los

combustibles, b) la incertidumbre sobre el futuro tecnológico del sector en relación con la necesidad

de reducir las emisiones de CO2 y las alternativas tecnologías para llevarlo a cabo, c) la presión de las autoridades por mejorar la seguridad, que se traducen en mejores

dotaciones técnicas de los vehículos, con más esfuerzo de I+D pero menores prestaciones en velocidad fruto de las normas, redundando en una pérdida del atractivo de las gamas más potentes y de las más deportivas.

Todo ello reduce las tasas de rentabilidad de los operadores en la cadena de

valor del sector y suscita dudas sobre la viabilidad de algunos de ellos.

El empleo, en permanente ajuste a la baja, ha sido otro de los grandes afectados por la nueva dinámica global del sector de igual manera que las condiciones de trabajo generales y los salarios. El impacto de las reestructuraciones es mayor para las empresas más pequeñas y las más alejadas del núcleo del proceso de producción. La reestructuración del sector ha trasvasado empleo desde los fabricantes a los proveedores. Igualmente, se está dando una transferencia de puestos de trabajo desde los países de la triada hacia las nuevas aéreas productivas, donde se espera, al contrario que en el resto, crezca el empleo.


Cuadro 1.1. Evolución de los segmentos principales en Europa (en miles de vehículos)

Fuente: SECAFI 2009, Tomado en Hacquemand y otros (2010)

Así en la UE27 entre 1996-2006 el empleo en el sector del automóvil ha crecido un 23%, en la UE15 solo creció un 14,7%, destruyéndose empleo desde 2004. La crisis no ha hecho sino acelerar el proceso destructor de puestos de trabajo en el sector en el conjunto de la Unión Europea donde el nivel de empleo en el 4T de 2009 se situaba en el 88% del nivel existente en 2005, deterioro que es mayor en la UE15 con solo un 85% (gráfico 11). Gráfico 1.1. El empleo en el sector automotriz de la UE.

Fuente Eurostat. Tomado en Vasquez y Amor (2011). Nota: 100 es el empleo en el año 2005.

En general, el empleo en el sector de la fabricación de vehículos automotores está concentrado en grandes empresas, mientras que el empleo en la fabricación de componentes se concentra en mayor medida en las empresas pequeñas y medianas.

Los cambios por otra parte, están afectado a las cualificaciones demandas por

el sector, presionando a la baja las competencias laborales tradicionales ya que la nueva organización del sector ha terminado con los procesos más simples y rutinarios que o bien han sido robotizados o bien han sido deslocalizados. Los nuevos procesos y productos requieren de habilidades muy específicas y capacidades para la resolución de problemas y toma de decisiones autónomas, continuamente


actualizadas, lo que no siempre es atendido en las empresas. La estructura del empleo se ve modificada con mayor presencia de técnicos e ingenieros.

I.1.6. CRISIS DE 2008. IMPACTO EN EL SECTOR

En este contexto global lleno de dificultades, la crisis de 2008 ha tenido un elevado y sincronizado impacto en la industria automotriz con una fuerte caída de la demanda. Entre septiembre de 2008 y enero de 2009 en casi toda la OCDE se dio en promedio una caída en la producción de más del 20% que viene a acentuar los problemas de sobrecapacidad y rentabilidad existentes con anterioridad. En Europa, los mercados de Francia y Reino Unido y más dramáticamente los de España e Italia han sufrido con rigor las consecuencias de la crisis, en contraste con la buena evolución alemana. Las grandes constructoras estadounidenses han sido con mucho las más impactadas4 arrastrando tras de si a Canadá. En Asia, también Japón se ha visto afectado por la recesión en muchos de sus mercados externos al contrario que Corea donde ha tenido lugar una reacción más favorable. Los países emergentes han registrado, en contraste con los mercados tradicionales, los mejores comportamientos, manteniendo tasas de crecimiento elevadas en sus ventas y en su producción (gráfico 1.2, cuadro 1.2). Gráfico 1.2. Países productores tradicionales y emergentes: producción total y ventas en el mercado interno, 1999-2009a (En millones de unidades)

Fuente: CEPAL, sobre la base de información de la OICA y ANFAVEA (2009). Tomado: CEPAL (2010) a Los principales mercados tradicionales son los Estados Unidos, el Japón y Alemania, mientras que los mayores mercados emergentes son China, la India, el Brasil, la República de Corea y México.

El carácter general de la crisis, que tiene su origen y consecuencias más intensas en las economías más desarrolladas, ha deprimido las economías nacionales y contraído la demanda externa, arrastrando toda una cadena de ajustes con una

4. General Motors, que venía de una reorganización en 2006, y Chrysler, que en 2007 había roto la alianza con Daimler, se han visto enfrentados a una potencial bancarrota y han precisado de fuertes inyecciones de recursos públicos para su supervivencia y la de la industria auxiliar dependiente. En el caso de Chrysler, además ha pasado a manos de Fiat. Ford, que tuvo su reestructuración en 2006, aún con números rojos en la crisis, ha capeado mejor la crisis (THE NEW YORK TIMES, 2011)


importante destrucción de empleo y caída de la renta disponible lo que ha mermado las ventas de vehículos y multiplicado los stock en el sector. La falta de expectativas también han disuadido a los hogares a enfrentar nuevas compras, alargando la vida de los vehículos, según una tendencia que ya se venía observando antes incluso de la recesión (OCDE, 2010). Los efectos de la crisis del sector se han visto potenciados por las dificultades de las familias para disponer de crédito. Cuadro 1.2. Niveles de producción de vehículos de pasajeros y el crecimiento en los países productores de un millón o más unidades en 2008

Tomado en OCDE 2010.

No obstante, las restricciones al crédito en el contexto de la crisis están afectando más intensamente a los fabricantes y, entre ellos, a los de componentes fuertemente endeudados por la asunción de actividades transferidas por los constructores y la persistencia de las presiones para rebajar precios, con deudas que hay que reembolsar, aumento de los costes de I+D, alzas de los precios de las materias primas utilizadas,… Las tensiones en sus tesorerías son fuertes. La obligación de rentabilizar los fondos disponibles en un entorno financiero difícil, con falta de liquidez, impulsa a los bancos y a las instituciones financieras a ser cada vez más exigentes y selectivos en la concesión de créditos. Consecuentemente, la mayor parte de los constructores se han visto obligados a poner a disposición de los fabricantes de componentes considerados indispensables medidas de ayuda


(COFACE & COFACE SERVICES, 2010). La falta de recursos financiaros ha animado también los procesos de concentración.

Por lo que respecta al resto de las empresas de la rama, la mayor parte, especialmente las PYME más prescindibles por su estatus a menudo de monocliente, sigue encontrando serias dificultades para obtener la asistencia financiera indispensable para sus necesidades en capital circulante, lo que todavía sigue provocando nuevas medidas técnicas de ajuste (interrupciones temporales de las cadenas, paro parcial), concentraciones, reestructuraciones y deslocalizaciones, y más quiebras, lo que constituye un riesgo para responder rápidamente a una potencial recuperación de la demanda. Así, la desaparición de ciertos proveedores de rango 2 o 3, pequeñas empresas que operan al principio de la cadena productiva, puede inmovilizar la producción de los fabricantes de equipos de automóviles de rango 1 y, de rebote, la de los constructores. Una consecuencia directa de la crisis es la mayor atención prestada por los constructores a la solidez financiera de sus proveedores y a la estructura de su accionariado (Chanaron y Boireau, 2011), lo que favorece la exclusión de algunos de ellos.

Los tipos de interés por su parte han jugado un papel activo en la crisis si bien

sometidos a los objetivos explícitos de control de la inflación asumidos por el BCE. En general la utilización de la política monetaria en la zona euro ha presentado un marcado sesgo contra-cíclico, lo que ha permitido mantener el control de los precios en media dentro del objetivo del 2%, actuando con vigor sobre los tipos de interés ante el menor asomo de tensiones inflacionistas como ocurrió a medidos de la década por la subida del precio del petróleo y las materias primas.

La crisis financiera del 2008 hizo que los bancos centrales comenzaran a

inyectar importantes cantidades de liquidez al sistema y replantearon la política de tipos más rápidamente en el caso de la FED que en el BCE donde la presión de los precios era mayor, lo que en el caso europeo también pareció una reacción lenta ante la intensidad de la crisis. En todo caso, la rápida reacción de los bancos centrales y el buen funcionamiento de la política monetaria han permitido amortiguar los efectos de la crisis financiera, si bien los problemas presupuestarios de algunos estados de la UEM por el sobregasto en enfrentar sus consecuencias han afectado la credibilidad en la moneda única ante las dificultades de algunos países para hacer frente a los déficit públicos incurridos. La crisis de la deuda soberana en la Eurozona y la insuficiencia de los instrumentos financieros y fiscales para resolverla, se ha traducido en graves dificultades para conseguir liquidez, apretando las dificultades de financiación general y del sector en particular. Pese a todo, los tipos se han mantenido en valores históricamente muy bajos hasta hace pocos meses. Cuadro 1.3. Evolución del tipo de interés del BCE

Tomado en es.euribor-rates.eu


No obstante, el BCE, a pesar del parón de la actividad en la UE en el 2º

trimestre de 2011, sin graves tensiones inflacionistas (1,73% en la Eurozona y 2,15% en la UE) volvió a elevar los tipos en julio hasta el 1,5 tras la subida en abril de 2011 (1,25%) por causa de la crisis Libia, mientras que la FED, con mayor inflación (2,68% en USA) garantiza tipos nulos hasta mediados de 2013 en un contexto de una política monetaria y fiscal de carácter expansivo. Ello hace pensar en una inminente bajada de tipos en la UE5, incluso a pesar de haberse disparado la tasa de inflación en la Eurozona al 3% en octubre ya que a medio plazo no hay riesgo de inflación en la zona euro (la inflación subyacente sigue en niveles bajos) y, en cambio, proliferan los signos de una recesión a corto plazo.

Es necesario reactivar la economía frente a elevados riesgos de recesión y el

peligro de ralentizar los avances en recuperación por la retirada de políticas activas, y los recortes de gasto. Tal situación favorecería la actividad ya que aunque las diferencias no son sensibles desde el punto de vista de las decisiones de inversión, si puede tener un cierto efecto en la mejora de las expectativas. A más largo plazo, es previsible una subida de los tipos de interés como consecuencia del crecimiento de la deuda publica aunque ello dependerá de otros factores como el nivel de consolidación fiscal y la evolución del nivel general de precios. El impacto que ello tenga sobre el sector dependerá de la fuerza de la reactivación.

El tipo de tipo de cambio del euro, comparativamente elevado antes y después

de la crisis salvo episodios puntuales relacionados con la crisis griega, no ha tenido especial impacto en el sector con la emergencia de la crisis, aunque es un factor con incidencia en la recuperación ya que condiciona las posibilidades de exportación e importación de vehículos y componentes, industrias muy orientadas al sector exterior. No obstante, ese inconveniente debe matizarse con las ventajas que supone para la compra de materias primas nominadas en dólares como el petróleo. Gráfico 1.3. Tipo de cambio del Euro con el dólar estadounidense y la libra esterlina

Fuente: Tipos de cambio de referencia publicados por el Banco Central Europeo y FMI para el DEG. Los datos mensuales corresponden al dato del último día del mes. Los datos medios mensuales figuran en el cuadro 20.1 del Boletín Estadístico. Tomado en BANCO DE ESPAÑA

5 El 3 de noviembre de 2011 el BCE ha bajado los tipos del 1,5% al 1,25%.


Las posibilidades de una devaluación competitiva no parecen reales, ni tampoco un cataclismo del euro que favoreciera las ventas. La previsible bajada del dólar, si la tormenta del euro amaina, podría ser negativa al igual que las políticas cambiarias de otros países para protegerse de los efectos competitivos de la caída de la divisa americana. Ante ello, toma importancia las posibilidades de protegerse frente a las variaciones del tipo cambio mediante contratos de opciones y futuros que favorecen claramente los resultados por comercio exterior.

Las tendencias crecientes en los precios del petróleo ha sido otro factor

desestabilizador del sector con la crisis, de la misma manera que resulta muy importante para su potencial recuperación y de la económica general. En el corto plazo, la situación de la demanda mundial y de la oferta externa a la OPEP incide en una fuerte sensibilidad de los precios del crudo a las fluctuaciones del mercado. La volatilidad de los precios, agravada por las tensiones geopolíticas, aumenta la incertidumbre que rodea las tendencias subyacentes del precio que, en la práctica, se han traducido en una clara senda alcista en los últimos años contraria a las necesidades del sector motivada por la convergencia de una creciente demanda de los países emergentes y una estabilización de la producción desde mediados de la década pasada por falta de inversión6 (OCDE, 2011).

La crisis de 2008 se vio agravada por el alza de los precios de petróleo que

incrementó en gran manera la incertidumbre del momento, acelerando la caída de la demanda cuya rápida contracción actuó después en sentido inverso haciendo caer los precios del crudo, si bien con una clara tendencia a recuperarse más rápidamente que la propia economía al hilo de circunstancias geoestratégicas relacionadas con las presiones democratizadoras en el mundo árabe y tendencias especulativas para cubrirse de la depreciación del dólar y de las tensiones del mercado de las materias primas.

Gráfico 1.4. Oferta y demanda de petróleo

Tomado en (OCDE 2011)

6 Otros factores macroeconómicos que han presionado los precios son: las bajas tasas de interés ya que hacen menos atractiva la extracción de petróleo para invertir ganancias en el mercado financiero, lo que favorece la presión alcista sobre el precio spot (precio de contado inmediato). También la subida general de precios impulsada por el mayor precio de los alimentos debido a crisis de producción y al desarrollo de los biocombustibles que habría contribuido a la subida de los alimentos. De igual forma, las posiciones largas netas (compras actuales pata venta de futuros) han proliferado entre los operadores presionando al alza (OCDE, 2011).


A más largo plazo, las nuevas posibilidades de exploración, la aparición de nuevos yacimientos con la aplicación de nuevas técnicas y el deshielo en los polos, así como las posibilidades tecnológicas de tratar el CO2 habrían de favorecer la reducción de los precios del petróleo, aunque ello ha de conjugarse con el cada vez menor potencial de asimilación natural del crecimiento de las emisiones y otros factores como la sensibilidad ambiental o la fiscalidad que pueden presionar al alza.

I.1.7. MEDIDAS DE ESTIMULO. PERSPECTIVAS

Las medidas de estímulo adoptadas por la mayor parte de los gobiernos afectados por la crisis han sido en general variadas incidiendo en las subvenciones y prestamos para ayudar a la reestructuración del sector y medidas de estimulo a las ventas, estas últimas de un alcance muy a corto plazo donde, tras un repunte coyuntural de las ventas, el efecto depresivo se traslada hacia el final de la vigencia de los programas, cuando se retoma la situación crítica, en un movimiento en W.

Otras medidas menos utilizadas han ido en dirección a reducir los gases de

efecto invernadero, bien sea favoreciendo el desarrollo de vehículos ecocompatibles o modificando el parque hacia gamas ambientalmente más eficientes7.

En todo caso los problemas se plantean desde la necesidad de una profunda

reestructuración del sector para enfrentar mercados ya maduros, caso de los principales países de Europa y Norteamérica, donde las perspectivas a medio plazo sitúan la producción un 20% por encima del potencial de ventas en los cinco principales mercados eurooccidentales y en un 35% en el caso de los norteamericanos (OCDE, 2010). Gráfico 1.5. Nuevas matriculaciones de automóviles en la UE

Fuente: Acea 2011

Todo ello, a falta de otras políticas, situará a la exportación como salida imprescindible augurando mayores presiones sobre el nivel de precios del sector dada la especialización en el comercio exterior de los fabricantes coreanos y japoneses, en este último caso, afectados por una demanda interna reblandecida por la larga depresión económica y el tsunami de 2011. La recuperación de las ventas en algunos

7 En este contexto destaca el esfuerzo de la Comisión para reconducir la política industrial en la UE que el sector automóvil se ha concretado en la iniciativa CARS 21 (sector del automóvil competitivo de regulación para el siglo 21) lanzada inicialmente en 2005 y cuyo objetivo es formular recomendaciones para el corto, mediano y largo plazo las políticas públicas y marco regulatorio de la industria automovilística europea. Se trata de mejorar la competitividad y el empleo mundiales, manteniendo al mismo tiempo los avances en seguridad y medio ambiente a un precio asequible para el consumidor.


países en los primeros meses de 2010 por la mejora de una situación económica o la existencia de apoyos públicos según esquemas de renovación del parque, no despeja la situación de madurez en los mercados de la triada, de hecho en la UE las ventas se contrajeron en 2010 un 5,5%, hasta situarse en los 13,4 millones de unidades, lejos de los 15,6 millones de 2007 (gráfico 1.5.). Cuadro 1.4. Previsiones económicas OCDE. Principales economías del área

Fuente: OCDE, 2011

Por otro lado las tendencias contractivas generales aparecidas en el primer semestre de 2011 por el freno a las políticas de expansión en la UE y USA, hacen que el estancamiento siga siendo la nota dominante no solo a corto (cuadro 1.4), sino también a medio y largo plazo.

Ello contrasta con las previsiones optimistas de ventas en los países

emergentes, especialmente en el caso de China que ya es el segundo mercado mundial de automóviles, y de la India, que dispone de autos a bajo costo y una demanda en rápido crecimiento ligada al desarrollo económico y el consumo interno. Igualmente la Federación Rusa y Brasil participan de estas buenas proyecciones. Cabe esperar en consecuencia que estos países acentúen el ya elevado interés de las grandes empresas del sector automotriz debido a sus bajas tasas de motorización capaces de absorber su producción y parte de los excedentes de la triada, aunque sea transitoriamente por cuanto salvo algunos segmentos muy concretos como los autos de lujo, la lógica del sistema productivo del sector reclama cercanía a los mercados. A la inversa, hay que esperar también mayor presión de la producción emergente, especialmente la asiática procedente de China e India, especializada en gamas de vehículo pequeño y de bajo precio y calidades que, no obstante, mejoran aceleradamente lo que complicará a los países y marcas más especializados en estos segmentos del mercado, sobre todo conforme vayan mejorando su imagen entre los consumidores y se vayan localizando en los mercados tradicionales.

La intensa relación entre fabricantes y proveedores supone en todo caso que la

evolución de unos condiciona la de los otros, de manera que la caída de un constructor genera un efecto dominó en la industria de componentes, arrastrando a los constructores de nivel uno y a los restantes, donde el impacto se multiplica dada la amplia externalización en el sector y la mayor proporción de empleos entre los proveedores.

La crisis acelerará los procesos de reestructuración del sector con un aumento

en las fusiones y adquisiciones, por un lado y la bancarrota de otros. Ello va a impulsar


la internacionalización productiva y variar sus flujos de comercio, modificando el valor estratégico de las empresas en las cadenas regionales o globales de valor. El número de proveedores va a disminuir gradualmente en la triada por la mayor relevancia productiva de los países Europa del Este, de algunos países mediterráneos, como Turquía y Marruecos, o de los países asiáticos como Corea del Sur, Malasia, Tailandia, Indonesia y, en particular, los BRIC (China, Rusia, India y Brasil).

Finalmente, el cambio climático y los nuevos desarrollos de I+D también se

manifiestan como fuerzas de reestructuración en las cadenas globales de producción. Ahí, sin duda, ha de buscarse el futuro del sector en las puertas de un cambio de paradigma en su concepción que requiere mayores dosis de colaboración a todos los niveles y entre todos los agentes privados y públicos nacionales e internacionales junto con el establecimiento de unas condiciones leales de competencia y la búsqueda de un amplio consenso en buenas prácticas sociales y profesionales valido para toda la cadena de valor en todo el mundo.

I.2. LA EVOLUCIÓN EN ESPAÑA

I.2.1. LOS ORÍGENES DEL SECTOR

La industria del automóvil española constituye fundamentalmente un fenómeno de la posguerra. La primera fábrica de automóviles fue construida en 1950, gracias a un acuerdo entre Fiat y el INI que dio lugar a SEAT (Sociedad Española de Automóviles de Turismo), siguiendo el camino de ENASA (Empresa Nacional de Autocamiones S.A.) que desde 1946 construirá camiones aprovechando los técnicos de la antigua Hispano Suiza.

Se trataba básicamente de una estrategia de sustitución de importaciones y de

aprovechar la capacidad de arrastre del sector de automoción para la industrialización y el crecimiento internos en un contexto de relocalización de los grandes fabricantes ubicados en el centro de Europa hacia los países del Sur atraídos por los menores costes de producción y la proximidad. Pese a todo, la incapacidad para satisfacer la creciente demanda nacional de vehículos propició la llegada de plantas extranjeras. La industria de componentes españoles estaba en ese momento escasamente desarrollada a consecuencia de la escasa producción y del largo paréntesis de actividad en el sector tras la guerra civil y la situación de escasez de materiales y piezas de la posguerra. Puede sintetizarse la situación del momento señalando que la industria auxiliar era todavía artesanal.

A lo largo de los sesenta, con el desarrollismo, el sector del automóvil irá

tomando cuerpo impulsando la rápida progresión de una industria suministradora que facilitará la puesta en marcha de la política exportadora desde los años setenta. Ello unido a una ola de inversión generada a principios de los setenta por las empresas principalmente estadounidenses y europeas robusteció y modernizó ampliamente el sector. Por esta vía, en apenas de 30 años, España pasa de una situación en que no existía ningún productor a otra en que coexisten siete: Seat, Fasa-Renault, Citroën, Peugeot (antes Chrysler y previamente Barreiros), British Leyland, Ford y General Motors (mediante su filial Opel). De este modo, la industria automotriz española se va a convertir en una de las más importantes del mundo superando las muchas dificultades iniciales provenientes de su escasa industrialización con que auxiliar la producción de los fabricantes, y la baja cualificación de la mano de obra, aunque a cambio muy barata y con poca capacidad reivindicativa, ventajas a las que se unía el potencial del mercado interno y la buena localización geográfica frente al


mercado europeo, factores clave en la atracción de inversiones japonesas y norteamericanas.

El sector de componentes y recambios, inicialmente un cuello de botella para

los fabricantes, irá aumentando su producción y su calidad según vaya creciendo el parque de vehículos y la competencia con la llegada de compañías multinacionales de proveedores que se instalan en España para acceder a un mercado interno todavía muy protegido. Los centros de fabricación determinarán en buena medida la localización del sector de componentes que se instalará a su alrededor de manera que su configuración espacial se va adaptando a los lugares de implantación de factorías de ensamblaje (se han llegado a instalar 18 plantas correspondientes a 11 empresas), lo que supondrá que aquellos territorios con más presencia de fabricantes concentren mayor número de empresas de componentes.

El rápido crecimiento de la producción va a exigir continuas ampliaciones de

capacidad tanto a los fabricantes como a la industria de componentes, en este caso en mayor medida por cuanto no solo debía de abastecer la demanda de los fabricantes sino también el mercado de repuestos. Sin embargo, frente a esa necesidad, exigente en recursos, la industria de proveedores contaba con menores posibilidades de financiación dado su menor tamaño y escasa vinculación con grandes grupos. La falta de coordinación con los constructores que suponía cambios en los modelos sin consulta ni información previa o las relaciones de jerarquía que permitían imponer duras condiciones de pago, ha complicando la gestión de la industria auxiliar, en un contexto de clara orientación fordista de las relaciones interempresariales en el sector con una clara subordinación del proveedor al fabricante (Ortiz-Villajo, 2010). I.2.2. APERTURA ECONÓMICA. INTRODUCCIÓN DE LA TOYOTIZACION

Los cambios en la industria mundial en dirección al modelo toyotista, van a introducirse en España en 1976 con la instalación de Ford en Almusafes que dará lugar a un nuevo modelo de relaciones industriales para el conjunto de los fabricantes del sector. En esta dirección, la planta de Ford será la primera donde se apliquen los esquemas básicos de la producción ligera, planteamiento en el que se profundizará en las instalaciones que General Motor localizará en Figueruelas, Zaragoza, poco después y que desde esas dos experiencias se irá trasladando al conjunto de los constructores operando en territorio español. No obstante, la progresiva implantación del modelo toyotista presenta en España una peculiaridad respecto de otros grandes países productores en el sentido de que aquí el incremento de la cooperación entre fabricantes y proveedores no va a implicar a las actividades de I+D, lo que puede explicarse por la ausencia de un constructor netamente español. Estos cambios coincidirán con profundas reformas flexibilizadoras en el mercado de trabajo español y una menor protección externa a la búsqueda de una cierta normalización de nuestras estructuras económicas con las del entorno europeo que significaron:

• En el terreno laboral mayores posibilidades de ajuste intraempresas a la variaciones del mercado, muy bruscas durante la crisis de los setenta, además de la introducción de la contratación temporal en el sector.

• En el terreno industrial, una reducción de los aranceles a la importación de vehículos y componentes, así como en el porcentaje de componentes nacionales ensamblados en los vehículos producidos en España, mecanismos tradicionales de protección al sector junto con las subvenciones, el establecimiento de precios máximos, las cuotas de mercado o la importación,


utilizados en función de los objetivos económicos gubernamentales de cada momento.

El relanzamiento de la economía española en los primeros años ochenta

aprovechando la recuperación del comercio internacional va a favorecer la expansión del sector exterior para la industria automotriz. La incorporación a la CE y la supresión de las barreras aduaneras acelera la exportación de la producción española de autos, una de sus características básicas ya que se ha especializado en abastecer el mercado europeo de turismos de gama media y baja. Es la consecuencia de que los constructores sean esencialmente multinacionales con su propia lógica de negocio que les ha conducido a especializarse en esa gama de vehículos donde se hace efectiva la ventaja comparativa de nuestros menores costes laborales, los más importantes en vehículos pequeños, y donde tiene menos importancia la tecnología e innovación de producto, de menor desarrollo en España aunque acumulando progresivamente años de experiencia que han permitido mejorar el rendimiento productivo.

Esta característica de proyección externa y especialización en gama media

baja, segmento de mayor crecimiento en los últimos años, se mantiene desde entonces incluso en los periodos de crisis económica y ha significado la plena integración en los mercados mundiales no solo en términos de diseño y adaptación a la demanda de los vehículos (se exportan tres de cada cuatro turismos producidos), sino también en relación a la utilización de componentes, rama que ha logrado un tamaño global relevante y que es objeto de importantes intercambios comerciales por su competitividad a escala europea.

El proceso de integración de España en Europa a la vez que permitió

incrementar la demanda externa para el sector automotriz, también supuso una reconfiguración del mercado interno, con un espectacular crecimiento de las importaciones tanto de vehículos como de componentes. Desde la perspectiva de los vehículos ya se observa una tendencia a dirigir mayor gasto hacia los automóviles importados, tendencia que se agudizará con los años, restando cobertura a las exportaciones. Desde la óptica de los componentes, la ausencia de la protección anterior modificó los usos de los fabricantes que diversificaron sus suministros fuera del país en función de sus propios intereses, calidades o precio, produciendo un enorme desequilibrio comercial, pasando en consecuencia de ser un país netamente exportador de componentes antes de la adhesión a ser un país netamente importador, lo que no dejaba de ser la expresión de nuestra debilidad competitiva. Esta circunstancia impulso la readaptación del tejido industrial español dominado por las pequeñas y medianas industrias de capital nacional provocando la desaparición o la absorción de muchas de ellas. I.2.3. CONSOLIDACIÓN DEL SECTOR. DUALISMO EMPRESARIAL

Los fabricantes de vehículos en España han ido incrementando su competitividad gracias a medidas de política económica general como el desarrollo de infraestructuras, la mejora de la formación, la flexibilidad laboral, la paz social, los apoyos públicos entre otras. Pero sin duda han sido las medidas internas las que han impulsado su productividad por medio de la externalización, especialmente de los procesos productivos más tradicionales o más intensivos en mano de obra, la automatización con fuertes inversiones destinadas a la adecuación y modernización de las líneas de montaje, y los sistemas de organización del trabajo, profundizando la adopción métodos de producción flexible, con aplicaciones diferenciadas en el tiempo


y en la intensidad según la particularidad de cada fabricante pero con importantes repercusiones en el funcionamiento sectorial.

La mayor parte de los fabricantes ha puesto en marcha trabajo en grupo en

algunas secciones, las más automatizadas, grupos de calidad, fórmulas de participación y sistemas para dar a conocer estos modelos. La externalización ha permitido compartir riesgos con los proveedores y reducir los costes, en muchos casos trasladándolos a través de la cadena de valor, lo que impacta en mayor medida sobre las empresas más débiles. En este contexto de ajustes hay que situar el empeoramiento de las condiciones de trabajo que ha dado lugar a la extensión de la temporalidad, la desregulación del mercado de trabajo y el aumento de la flexibilidad. Pero también en esta vía de ajuste han de ponerse algunas estrategias tecnológicas mediante el desarrollo de ciertas innovaciones de proceso como son las mejoras en las competencias o la eliminación de tiempos muertos que permiten fácilmente ganar productividad sin grandes costes.

En todo caso la diversidad de situaciones empresariales en el sector es muy

grande, de manera que el impacto del nuevo modelo de producción ajustada es muy desigual. Recuérdese que en él coexisten grandes multinacionales ensambladoras o proveedoras de primer rango junto con PYMEs de escasa entidad y tamaño conformando realidades económicas y laborales muy diferentes que implican posiciones jerárquicas distintas, con capacidad y especialización productiva en grado muy diverso y, también, con grandes variaciones en materia de relaciones laborales y condiciones de trabajo. Igualmente, debe tenerse presente que aunque el sector sea intensivo en capital, la gestión laboral tiene un impacto muy directo en la competitividad (Banyuls y Lorente, 2008) especialmente en las empresas que están en la parte más baja de la pirámide productiva, sin posibilidades de ajustarse en otras.

En términos generales puede hablarse de que la nuevas formas de gestión en

el sector han retomado con fuerza la estructura empresarial de carácter dual heredada del franquismo profundizándola de manera que en las grandes empresas altamente generadoras de valor añadido, las empresas ensambladoras y los proveedores de primer nivel, la flexibilidad productiva se ha construido sobre la base de enfatizar la automatización, la horarios flexibles, la cualificación, la polivalencia y la versatilidad del factor trabajo con formación de equipos y cauces de participación para favorecer las mejoras productivas (buenas prácticas, concursos de ideas…). Ahora bien estos mecanismos no se han generalizado, así que en las empresas más alejadas del núcleo externalizador, la flexibilidad productiva se consigue incrementando la carga de trabajo, la movilidad funcional y, en menor medida, geográfica, la temporalidad, la modificación de jornada y calendario laboral, la reducción salarial e, incluso, la externalización de los trabajadores forzando su transformación en autónomos. A este nivel la vulnerabilidad de los trabajadores y empleados se ha incrementado con el cambio del modelo de producción.

La presencia sindical mayor o menor es un factor modulador en estas

prácticas, de manera que donde audiencia sindical es mayor su desarrollo es menos intenso aunque se ha de señalar la menor presencia de órganos sindicales en las empresas de componentes y en la más pequeñas, justamente las más afectadas por la externalización (Banyuls y Lorente, 2008).

Un aspecto de interés en el desarrollo propiciado por las nuevas formas de

gestión ha sido la conformación de clusters que son plataformas de cooperación interempresarial donde normalmente concentran empresas, instituciones y universidades de un territorio buscando sinergias, especialmente conformando redes que potencien intereses y proyectos comunes para el sector, favorezcan el desarrollo


de una masa critica que facilite atraer recursos, permitan un mejor acceso a proveedores y servicios especializados, faciliten la transferencia de conocimiento e impulsen las ventas. Se iniciaron con el del País Vasco en 1993 y desde ahí se han extendido a buena parte de la geografía del sector (Galicia, Madrid, Castilla y León, Andalucía, Aragón, Valencia, Navarra...).

La creación en 2005 de Plataforma Tecnológica Española del sector de

Automoción Plataforma bajo la denominación de SERtec esta en la misma línea de robustecer los esfuerzos conjuntos en pro de la modernización del sector. Su objetivo se concreta en “servir de instrumento de desarrollo y seguimiento de iniciativas entre los diferentes actores implicados en la cadena de innovación del sector en España, para crear una cultura de innovación y una línea de trabajo común con el fin de aumentar la competitividad de las empresas del sector de automoción en España ante los nuevos retos que surgen, mediante la investigación, desarrollo e innovación en productos y procesos” (PLATAFORMA TECNOLÓGICA ESPAÑOLA DEL SECTOR DE AUTOMOCIÓN, 2007). La plataforma ha sido impulsada por Sernauto (Asociación Española de Fabricantes de Equipos y Componentes para Automoción), CIE Automotive, Tecnalia Automoción, FITSA (Fundación Instituto Tecnológico para la Seguridad del Automóvil) y el INSIA (Instituto para la Seguridad e Investigación en Automoción de la Universidad Politécnica de Madrid).

La evolución en los últimos años revela una consolidación del sector traducida

en la primera posición europea en producción de vehículos industriales y la segunda en turismos. Las ganancias de competitividad han permitido a comienzos de siglo los mejores resultados del sector en términos de producción de turismos, con una cuota de participación en la producción mundial cercana al 6% y europea próxima al 15%, en ambos casos ligeramente a la baja en años posteriores por la atonía de la demanda en Europa y la mayor producción de los emergentes hasta situarse en cuotas de alrededor del 4 y 13 por ciento respectivamente en 2007, año umbral de la crisis. Si se consideran conjuntamente turismos y vehículos comerciales la cuota de producción en 2007 llega en Europa al 17,1%. Esa producción siguiendo la pauta tradicional de nuestra industria, ha alimentado mercados externos generando unas exportaciones superiores al 80% de la producción de turismos en los años anteriores a la crisis, con dirección especialmente hacia los países euroccidentales (Francia, Alemania, Italia y Gran Bretaña)8. Los fabricantes de componentes nacionales tras la adaptación a las nuevas exigencias que impone el sector, también han visto mejorar sus resultados gracias a la expansión de sus ventas tanto para los ensambladores como para recambios, de manera que en el periodo 2003-2007 crecían a un ritmo superior al 9% (Aláez, Bilbao, Camino y Longás, 2011).

El sector en 2007 muestra un importante contribución a la economía general

con una aportación al PIB, incluyendo fabricantes de vehículos y de equipos y componentes, del 6% y una ocupación de 315 mil empleos (70.000 fabricantes más 245.000 correspondientes a componentes, indirectos, concesionarios y talleres), algo más del 9% del total de los ocupados en el sector industrial.

Todo ello constituye un signo inequívoco de potencial industrial y de la

diversificación de nuestro tejido productivo y empresarial, en un contexto de desplazamiento hacia los países del Este europeo de parte de la construcción

8 Los componentes españoles están introducidos en el mercado mundial de manera aún marginal. Todavía carecen de una imagen propia sin una característica o criterio de calidad que les identifique caso del producto alemán o italiano. En ello sin duda ejerce una gran influencia el carecer de una industria automotriz propia.


automotriz por razones de coste, donde han pasado de una capacidad de producción de 531 mil vehículos en 1990 a casi 3 millones y medio en 2007 (cuadro 1.5).

Cuadro 1.5. Capacidad de producción en los antiguos países del Este de Europa

Fuente:www.scribd.com/.../La-geographie-de-l’industrie-automobile-en-Europe-et-ses-dynamiques-recentes

Pero, igualmente también pone de manifiesto una posición sectorial subordinada al sector automotriz europeo de cuyas decisiones depende, lo cual gana importancia considerando la creciente transnacionalización de las ensambladoras y la importancia de los países proveedores a bajo coste próximos (entorno Mediterráneo, países emergentes…).

I.2.4. CRISIS DE 2008. MEDIDAS DE RESPUESTA

En este sentido, la crisis de 2008 ha puesto de manifiesto que el tamaño también agranda las dificultades en los momentos difíciles y que la dependencia disminuye la eficacia de las soluciones internas. En efecto, el impacto de la crisis ha sido muy fuerte en el sector con una dramática caída de las ventas que en valores absolutos ha sido de 662.000 unidades en dos años, 2008/09 respecto de 2007. La consecuencia ha sido una fuerte reducción de la producción, motivada por la abrupta contracción de la demanda interna y externa, las dificultades en el acceso al crédito y el crecimiento del desempleo general, que ha significado la pérdida de 79.845 puestos de trabajo entre 2007 y 2009, de los que la gran mayoría (casi el 95%) corresponden a los fabricantes de componentes, de manera que el saldo de ocupados a 2009 es de 235.750 trabajadores, (ACEA, 2010, citado por EUROPA PRESS). La recuperación de 2010 tras las medidas de apoyo hasta mediados de año y la recuperación de la exportación ha permitido a las ensambladoras acercar la producción a su capacidad instalada, con casi 2,4 millones de vehículos producidos, todavía 600 mil por debajo de sus niveles adecuados, pero muy por encima de los 2 millones ciento setenta mil de 2009. Esta recuperación de la producción no ha impedido que la destrucción del empleo se haya mantenido, situando la ocupación de los fabricantes en casi 64 mil empleos en 2010, lo que deja el empleo total del sector (sumado directo e indirecto) en el 8,7% de la población activa, esto es, al mismo nivel de 2009 (ANFAC, 2010).

Aunque es a partir de la crisis cuando se dispara la pérdida de empleos en el

sector de proveedores, en los años anteriores la caída de la ocupación es ya una constante de manera que se manifiesta de forma suave pero continua a pesar del incremento de la facturación. Así entre 2002 y 2009 según ACEA (2010) la automoción


nacional se ha dejado en el camino 83.722 puestos de trabajo -6.723 empleos en fabricación de vehículos y 76.999 empleos en la de componentes-. Ello se explica por diversos factores (Aláez, Bilbao, Camino y Longás, 2011):

a) al incremento de la productividad por mejoras en equipos e I+D, b) la obtención de economías de escala por procesos de concentración que

aumentan en tamaño de las empresas c) el aumento de la importaciones de componentes favorecido por el comercio

intrafirma d) la deslocalización de la producción más intensiva en mano de obra hacia

países del Norte de África (Marruecos y Túnez).

Este comportamiento cabe esperar que se profundice durante los próximos años por cuanto obedece a la lógica de minimizar precios de la subcontratación en que se desenvuelve la industria de componentes en España. Con unos mercados estancados primero y deprimidos después, mantener el nivel de beneficios o minimizar pérdidas en los constructores supone reducir los costos de producción mediante la compresión de los costes trabajo y comprar más barato de los proveedores y subcontratistas internos o externos.

Las dificultades del sector han dado lugar a diferentes respuestas desde los

poderes públicos tratando de frenar la caída de la demanda y su efecto arrastre sobre el conjunto de la economía. El Plan Integral de Automoción (febrero 2009) ha sido el instrumento básico para reactivar el sector articulándose en cinco grandes apartados: medidas industriales y de impulso a la demanda, laborales, de impulso a la logística, de fomento a la I+D+i y de carácter financiero.

Entre otras actuaciones, se incluye un Plan de Competitividad para ayudar a

las empresas a reorientarse hacia productos de mayor valor añadido, más sostenibles y seguros; medidas para la internacionalización del sector; acciones para impulsar al vehículo híbrido eléctrico, favoreciendo la investigación, el desarrollo de infraestructuras de abastecimiento y su compra (Proyecto Movele); medidas laborales de aplazamientos de pagos a la Seguridad Social, flexibilizando, de forma excepcional, los abonos de deudas y cuotas al sistema; un plan de apoyo a la renovación del Parque hacia vehículos menos contaminantes y mas seguros (relanzamiento del Plan VIVE); y medidas financieras para favorecer la liquidez (Ministerio de Industria, Turismo y Comercio, 2009). Cuadro 1.6. Articulación económica del Plan Integral de Automoción (resumen)


Fuente: Ministerio de Industria, Turismo y Comercio, 2009

Se trata de un plan ambicioso con una amplia movilización de recursos que en ayudas a la demanda e inversión representa un 0,38% del PIB, por encima del 0,161% en el Reino Unido, del 0,08% en Alemania y solo por debajo del 0,472% en Francia. Incurre sin embargo en algunos de defectos fundamentales señalados por la OCDE en el sentido de que tratan de adelantar la demanda futura para sostener el sector trasladando en el tiempo los efectos recesivos.

Por otro lado, favorecer la demanda interna, enviando al desguace los coches

más antiguos y fomentando la compra de más ecoeficientes, no implica necesariamente sostener el sector por cuanto la mayoría del consumo interno (tres de cada cuatro ventas) se dirige hacia turismos importados de manea que salvo el beneficio para el sector de la distribución, el de menor empleo, en el resto de la cadena el impacto es más discutible más allá del efecto transitorio de aplazamiento temporal de la crisis, importante si se consigue recuperar la demanda nacional. De hecho se ha producido una recuperación de las ventas con diez meses consecutivos de crecimiento que se ha diluido en julio de 2010 con la retirada de las ayudas ya que la demanda interna no se ha activado por la intensidad de la crisis y el cambio de políticas publicas hacia el control del gasto y la mejora de los ingresos (subida del tipo del IVA del 16 % al 18 %).

No obstante, hay que señalar que se trata de una actuación coordinada en la

UE, en línea con las directrices europeas sobre la recuperación económica, donde según se ha indicado, se han desarrollado planes similares aunque, salvo en Francia, con menor intensidad, lo que ha favorecido cierta recuperación nuestra exportación.

Las ayudas para mejorar la competitividad, cuyo complemento son las acciones

de internacionalización, son medidas que favorecen la reconversión del sector que necesariamente implican largo plazo aunque la crisis es una buena oportunidad para impulsarlas y el sector precisa medidas estructurales.

Además suponen un argumento de peso en los esfuerzos públicos y privados

dirigidos a mantener las plantas ensambladoras existentes, tratando de evitar que el ajuste de los excesos de capacidad de los fabricantes en Europa Occidental tenga lugar en España, al menos en gran medida. Los acuerdos para la producción de nuevos modelos (Audi Q3, Ford C-Max, nueva furgoneta pick-up de Nissan, Renault Twizy…) o aumentar la producción en otros (Volkswagen Polo y Renault Mégane) también ha incidido en el mantenimiento de las plantas en España, por ahora todas abiertas.

En esta línea, los esfuerzos en desarrollar la oferta y la demanda de autos

híbridos y eléctricos parecen razonables, considerando que es la principal línea estratégica de desarrollo de producto auque los objetivos planteados han resultado en exceso ambiciosos, 20.000 vehículos matriculados para 2011 y 50.000 para 2012, y los resultados van a quedar muy alejados de las previsiones (si se mantiene la tendencia de las ventas como hasta agosto, estas en 2011 a penas alcanzaran el 5% de lo previsto).

Las medidas dirigidas a aportar liquidez y las de aplazamiento de pagos a la

SS, cuyo coste no se incluye en la valoración de las actuaciones, están en la lógica general de gestión de la crisis tratando de cebar las tesorerías de las empresas y los hogares para incentivar su nivel gasto. Debe recordarse que las dificultades generales de crédito y su extensión a la economía real, dificultan las ventas de automóviles que


según algunas estimaciones, precisan de financiación en más de un 70% en Europa, porcentaje que es mayor en USA.

I.2.5. PERSPECTIVAS DEL SECTOR

En todo caso, la reactivación aún tardará en llegar. El horizonte general es amenazador y no es el mejor entorno para favorecer sinergias con el Plan y, menos aún, para favorecer la recuperación del sector.

La recesión es pronunciada y mientras no se resuelvan los problemas de la

zona Euro, no parecen posibles cambios en las políticas públicas que siguen enfrascadas en decisiones contractivas que limitan el crecimiento, incluso con independencia de la situación presupuestaria de los estados. Esa combinación de incertidumbre y políticas contractivas da alas a los síntomas de recesión global observados en los últimos meses, contrayendo la demanda mundial y con ello nuestro sector exterior que ha sido el motor económico tras la crisis.

El margen de maniobra es menor aún desde la perspectiva interna con la

permanente amenaza de intervención a nuestra economía y grandes sobreesfuerzos para cumplir a 2013 con los márgenes de déficit de Maastricht. Tampoco cabe esperar por esta vía crecimiento y, menos aún, empleo, y sin empleo no hay renta disponible ni consumo de bienes duraderos.

La situación financiera que parecía encauzarse positivamente, no sin elevados

costes para el sector público, vuelve a mostrarse vulnerable especialmente en la Eurozona, con lo que las restricciones crediticias seguirán afectando a las empresas y las familias, de manera que la financiación se mantendrá escasa y de difícil acceso (exigencia de mayores garantías) y, sin financiación, las ventas de coches o la renovación de flotas se resienten.

No todos los factores son negativos, también hay algunos elementos para el

optimismo como son el crecimiento sostenido de los países emergentes que alienta el comercio internacional, la decisión de proveer de liquidez en dólares a la banca europea en una acción conjunta del BCE, la FED, el Banco de Inglaterra, el Banco de Japón y el Swiss National Bank9 que transmite a los mercados una posición coordinada de las autoridades monetarias, el reciente plan de empleo del presidente Obama con posibilidades de prosperar en la Cámaras que podría incrementar el crecimiento norteamericano y con él la demanda mundial, o, incluso, la progresiva aunque lenta articulación de una estructura de gobierno económico mejorada en Europa con mecanismos de gestión de deuda colectiva y de financiación.

En términos sectoriales el horizonte tampoco se despeja. La combinación de

sobrecapacidad productiva, crisis ambiental, congestión urbana e incertidumbre tecnológica, en un contexto de crisis económica general, nos acerca a una crisis estructural del sector automotriz que introduce mucha incertidumbre en el futuro del sector.

Ya se ha hecho mención anteriormente a la sobrecapacidad en los mercados

tradicionales europeos lo que forzará ajustes que pueden afectar en todo o en parte a las ensambladoras que operan en España, lo que incrementará la pérdida de empleos

9 La medida se toma por tercera vez desde el inicio de la crisis ante la retirada de los fondos norteamericanos del mercado monetario europeo por la dudas sobre la banca europea por el efecto contagio de la crisis griega.


o endurecerá las condiciones laborales (Nissan por ejemplo) y con ello las del sector de proveedores. Incluso después de la crisis, el exceso de capacidad, que es previo a ella, se mantendrá ya que: • no son esperables importantes incrementos en el poder adquisitivo de los salarios,

y la renta sigue siendo el principal determinante de la compra de vehículos, • no se intuyen mejoras radicales de la calidad de vida urbana, y la congestión junto

con la carestía de los combustibles y la contaminación transforman la imagen de triunfo social asociado al automóvil en otra de creciente de insostenibilidad a futuro,

• no se prevén cambios sustanciales en los niveles de emisiones de gases de efecto invernadero, responsables del cambio climático al que los vehículos privados contribuyen ampliamente (en 2007, el 12 % de las emisiones en Europa según la Comisión Europea) y existen fuertes presiones sociales, fiscales e internacionales para limitarlas.

Todas ellas constituyen tendencias de fondo de la contracción de la demanda y

es difícil que sean atemperadas a corto plazo salvo por innovaciones de ruptura como el desarrollo del coche limpio, en cualquiera de sus versiones, y su rápida difusión hasta alcanzar tamaño crítico para despegar con fuerza, lo que hoy aún aparece como una opción, en el mejor de los casos, a medio plazo.

En todo caso, la naturaleza estructural de la crisis del sector hace urgente

multiplicar los esfuerzos para minimizar las consecuencias, anticipar las soluciones y encauzar debidamente los cambios.


II. ESTRATEGIAS DEL SECTOR Y ADAPTACIÓN A LOS CAMBIOS PRODUCIDOS.

Para entender, entre otros, los efectos de la intensificación de los procesos de

internacionalización en la industria española de componentes de automoción, en el siguiente capítulo se introducen algunos conceptos generales que permitan realizar dicho análisis.

De esta forma, de forma teórica el concepto de análisis estratégico aparece

vinculado a la definición de ventaja competitiva de Porter. Una primera aproximación teórica a las decisiones estratégicas de la empresa, puede ser realizado siguiendo a Álvaro Cuervo (1994), que en la actualidad analiza también la importancia que tiene la cooperación en las situaciones estratégicas y de cómo una buena estrategia debe conjugar adecuadamente la competencia y la cooperación (Dixit, y Nalebuff, 2010). Las empresas toman decisiones de diferente naturaleza a partir de la información y recursos disponibles y en función de los objetivos a alcanzar.

Una diferenciación importante consiste en distinguir entre decisiones

estratégicas, tácticas y operativas. Las decisiones estratégicas normalmente implican asignación de recursos importantes con impacto a largo plazo sobre el conjunto de la organización, se trata de decisiones no estructuradas o programadas con una alta complejidad e incertidumbre. Mediante este tipo de decisiones las empresas buscan la adaptación al entorno en las mejores condiciones posibles. En caso de error, los efectos pueden ser muy negativos y difíciles de subsanar.

Las decisiones tácticas se encuentran en un segundo nivel, su objetivo es

movilizar recursos de la organización para desarrollar las decisiones estratégicas. Las decisiones operativas se caracterizan por ser rutinarias y repetitivas, lo que permite su programación, y en caso de desviaciones o errores se pueden corregir rápidamente.

Las decisiones estratégicas son las que marcan nuestro análisis ya que son las

que definen la política a desarrollar por las distintas empresas, en lo que se refiere a las alternativas para competir.

El proceso de toma de decisiones estratégicas viene reflejado en el esquema

anterior pero se basa en que la empresa crea valor añadido a través de la realización de unos servicios que tiene como resultado el precio que los clientes están dispuestos a pagar por ellos.

La eficiencia productiva asociada al proceso anterior tiene un coste y este coste

es uno de los elementos fundamentales para la competencia. En la medida que una empresa pueda reducir el coste o que este coste sea menor al de las empresas de la competencia, manteniendo el nivel del servicio, tendrá más posibilidades de sobrevivir en el mercado y de conseguir mejorar su posición estratégica en el futuro.


Gráfico 2.1. Marco conceptual para el desarrollo del análisis estratégico

Fuente: Álvaro Cuervo, 1994

El proceso habitual de posicionamiento de la empresa es el de elegir, en primer lugar, un segmento de clientes a los que quiere llegar con su oferta, en función de sus capacidades y limitaciones. En segundo lugar, la posición competitiva de nuestra oferta, que de forma simplificada, va a depender de dos dimensiones claves e interrelacionadas, el grado de diferenciación en relación a nuestros competidores y el grado de eficiencia relativa (los costes).

• Las estrategias de diferenciación es una de las grandes alternativas para

competir. Una empresa se diferencia en el mercado cuando ofrece un producto o servicio que el comprador percibe como único o varios atributos que lo definen (mayor calidad, imagen de marca, etc.). Las empresas en la medida de lo posible, tratan de eludir la homogeneidad respecto a la competencia para evitar que los productos sean sustitutivos y la competencia se base exclusivamente en precios.

• Las estrategias de liderazgo en costes consisten en lograr un coste final mínimo respecto a la competencia que junto a una calidad aceptable y una política de precios permitirá alcanzar un volumen de ventas y un crecimiento de la cuota de mercado. Esta estratégica persigue obtener beneficios extraordinarios basándose en una mayor eficiencia que se traduzca en un coste menor que la competencia; de esta forma la empresa puede fijar un precio igual a sus competidores obteniendo un beneficio superior, o puede bajar el precio respecto a sus competidores logrando aumentar su cuota de mercado y al mismo tiempo dificulta la posición de sus rivales que pueden ser expulsados del mercado.

Las estrategias de eficiencia en costes pueden desarrollarse de forma independiente a las de diferenciación pero las estrategias de diferenciación siempre van acompañadas de estrategias de eficiencia en costes respecto del competidor. Otros elementos teóricos de importancia para poder analizar las decisiones estratégicas que toman las empresas, en nuestro caso, las empresas de componentes en el sector del automóvil son:


1. La matriz de crecimiento de Ansoff.

Crecimiento intensivo.- La empresa no ha explotado completamente las oportunidades

ofrecidas por los productos que dispone en los mercados que cubre en ese momento.

Diversificación.- La empresa no tiene posibilidades de crecimiento con la cartera actual de productos que tiene. Por eso tiene la necesidad de entrar en nuevos mercados y añadir nuevos productos a la cartera. Las causas pueden ser: Fuerte competencia, Demanda en retroceso, y posibles huecos localizados que puedan ser rentables en el futuro.

2. Dentro de la matriz anterior en lo que se denomina el análisis del crecimiento diversificado se ubica el análisis siguiente que permite ubicar las diversas posibilidades de crecimiento de una empresa y que permite ubicar algunos elementos estratégicos que serán objeto de análisis en este capítulo. El grafico siguiente nos muestra las direcciones de crecimiento que puede tomar la empresa y algunas de las principales causas de diversificación:

Direcciones de crecimiento de una empresa. - Integración. - Diversificación. - Expansión Geográfica. Algunas de los principales motivos para la diversificación: - La reducción del riesgo global, - La saturación del mercado tradicional - Aumento del poder de mercado, - Generación de sinergias

Por último y para finalizar el punto introductorio, solo destacar la complejidad

que supone el análisis estratégico en el sector de componentes del automóvil. La complejidad del sector del automóvil queda reflejada en el siguiente esquema que muestra los distintos pasos para el montaje de un automóvil.

Gráfico 2.2. Estructura simplificada, industria del automóvil.

Fuente: SERNAUTO, (2011). “Informe del sector de equipos y componentes de automoción 2011”.


La cadena de valor añadido, teniendo en cuenta cada uno de los tres principales estadios son: a) Los ensambladores, enfrentados al mercado final, pocos y poderosos, por su

dimensión y nivel tecnológico. En España son siete principalmente para vehículos privados: Volkswagen en Navarra, Mercedes en Vitoria, Renault en Valladolid, Ford en Valencia y General Motors en Aragón, Nissan en la Zona Franca y Audi en Martorell. Y otros tres, para vehículos industriales IVECO en Valladolid y Madrid, Santana Motor en Jaén, etc.

b) Los proveedores de primer nivel, que venden componentes o conjuntos directamente al ensamblado, y cuyo número ha venido reduciéndose, por el fuerte proceso de selección al que han sido sometidos. Están dotados de cierta capacidad de producción y desarrollo.

c) Los proveedores de segundo nivel, que trabajan para los proveedores de primer nivel y son cada día mas numerosos, configurándose como unidades productivas muy especializadas (por ejemplo en el País Vasco y Navarra serían varios centenares de empresas, normalmente de pequeña dimensión).

Como se verá en los apartados siguientes en su aplicación al caso que nos

ocupa estas estrategias, en muchas ocasiones se toman o llevan a cabo en una forma combinada. De esta forma en los apartados siguientes se llevará a cabo una revisión de las principales estrategias que dominan el sector de componentes de automoción:

a. Estrategias en costes / precios. b. innovación tecnológica: diferenciación de producto y procesos. c. Deslocalización vs. Relocalización: concentración del sector automóvil vs

sector de componentes. d. Efectos en el desarrollo de la Logística. e. Innovación y desarrollo en el sector y adaptación de las empresas

españolas al ámbito internacional.

Gráfico 2.3. Evolución producción de vehículos por marca.

Fuente: ANFAC, (2010).

El análisis que se realiza en los puntos siguientes se ordena de la siguiente

forma: Apartado 3.1 Estrategias y evolución del sector del automóvil en general y posicionamiento de España en el marco internacional. 3.2 Adaptación del sector de


componentes a las estrategias del sector del automóvil. 3.3 Características específicas del ámbito español en el sector de componentes del automóvil. 3.4 Conclusiones. II.1. ESTRATEGIAS Y EVOLUCIÓN DEL SECTOR DEL AUTOMÓVIL EN GENERAL Y POSICIONAMIENTO DE ESPAÑA EN EL MARCO INTERNACIONAL.

El mercado de la Unión Europea (UE) de turismos retrocedió un 1,3% entre enero y agosto frente al mismo periodo de 2010, con 8.888.798 unidades matriculadas, según los datos de la Asociación de Constructores Europeos de Automóviles (ACEA). El mercado europeo total, sumados los países de la EFTA (Islandia, Noruega y Suiza), cayó en los ocho primeros meses del año un 1,1%, con 9.190.009 nuevos registros, tras una pérdida del 1,8% en julio y un crecimiento en agosto del 7,8%.

La mayoría de los mercados incrementaron el número de matriculaciones

respecto del año 2010: Alemania (18,3%), Reino Unido (7,3%), España (5,9%), Francia (3,1%) e Italia (1,5%).

Grafico 2.4. Evolución de matriculaciones de vehículos en los principales países de la UE-15.

Fuente: Datos SERNAUTO y ANFAC, (2010). Aparece en el informe SERNAUTO (2011)

De Enero a Agosto, Alemania registró un crecimiento del 11,2 %; Francia se mantuvo estable, con una variación del 0,4%; el Reino Unido redujo el número de matriculaciones 6,1%; Italia perdió un 12,7%, y España cayó un 22,2%.

Por marcas, BMW lidera el crecimiento en los ocho primeros meses del año

con una tasa positiva de matriculaciones del 11,2%, con 532.690 unidades registradas. El grupo Volkswagen, primer fabricante europeo por volumen (2.133.178 matriculaciones), ocupó el segundo puesto, con un índice de crecimiento del 7,5%, mientras el grupo Daimler sube un 3% (446.299 unidades). El grupo General Motors, con Opel como marca principal, cierra la tabla de crecimiento, con un 1,8%, 793.348 unidades. La tabla de números negativos es encabezada por Fiat, con una pérdida del 12,5%, seguido del francés Renault (10%), el japonés Toyota (8,7%) y el galo PSA, con una caída del 6,9%.


El informe de la OCDE sobre los datos del sector en el segundo trimestre de 2011 muestra una fuerte caída en la industria del sector automovilístico y componentes y esta situación es más grave si cabe durante el segundo cuatrimestre de 2011. En el cuadro siguiente podemos ver datos concretos del mencionado informe.

Europa, constituye un auténtico “espacio abierto en el sector del automóvil”

(Lung, 2003) en la medida que la regulación y la adecuación entre oferta y demanda puede llevarse a cabo de una forma regional. Algunos datos que respaldan esta afirmación: • Europa, en el conjunto de sus países (incluyendo los países de reciente

incorporación y aquellos que ya han solicitado la admisión en el espacio europeo) constituye, en estos momentos, la mayor región mundial de productores de automóviles.

• Es el mercado mundial más grande, no sólo en tamaño sino en términos de intensidad competitiva, cuenta con la presencia de las principales compañías multinacionales (fabricantes de automóviles e industria de componentes de automóviles). La presencia norteamericana liderada por General Motors (Opel/Vauxhall) y Ford, incluye un importante número de empresas de componentes. Los fabricantes asiáticos, en su mayor parte japoneses, representan el 5% de la producción automovilística europea y los fabricantes de componentes siguen incrementando su actividad en el territorio Europeo.

Por su parte, la producción de vehículos en España registró en el mes de

Agosto de 2011 un descenso del 41%, con un total de 49.351 unidades fabricadas. La caída de los turismos, en este mismo mes se situó en un 40,6%, con 40.600 turismos fabricados. En el acumulado de los ocho primeros meses del año, la producción de vehículos registra todavía un crecimiento del 20,1% y un total de 1.586.578 vehículos producidos. El segmento de los turismos, también registra un saldo positivo con un crecimiento del 16,7% y un total de 1.288.352 turismos fabricados.

Los vehículos industriales también han registrado fuertes retrocesos en el mes

de agosto con una tasa de caída del 48%, presentando en el período Enero-Agosto un aumento del 34,2% y un total de 275.688 vehículos industriales fabricados en nuestras factorías.

Todo ello nos permite una primera aproximación en dos niveles, al análisis

estratégico del sistema automovilístico europeo: Por una parte podemos analizar el mercado y por otra la organización de la producción.

II.1.1. EL MERCADO EUROPEO DEL AUTOMÓVIL.

Se dibuja muy brevemente las principales características del mercado (clientes finales) europeo de compra de automóviles ya que puede marcar o afectar a las estrategias de las empresas, pues el resultado final es la creación de un producto que pueda ser comprado, en el mayor número posible, por un cliente.

En lo que se refiere al mercado europeo, las condiciones del mismo permiten

definirlo desde el punto de vista teórico como un mercado integrado ya que se cumplen los siguientes requisitos: productos homogéneos (vehículos, gamas de productos, componentes) y que el marco regulatorio institucional a lo largo del


mercado es el mismo en toda Europa en términos de: normas tecnológicas y medioambientales, regulaciones comerciales y política de la competencia).

Como resultado de lo anterior y al estar España integrada en el ámbito

europeo, el mercado español no presenta ninguna diferencia en cuanto al comportamiento de los consumidores del resto de Europa. De esta forma, las posibles diferencias que existían en materia de precios, se debían principalmente a factores estructurales, más concretamente a una diferencia en la política impositiva nacional sobre los vehículos (en los casos mas extremos, esta diferencia en precio podría llegar a ser entre un 30 y un 40%) o a la volatilidad de la cotización de la moneda en cada país. En la actualidad, y con la aparición de una moneda única y con la vigilancia de la Comisión Europea en materia de política de la competencia, la disparidad en precios ha desaparecido en su totalidad y las diferencias existentes sólo demuestran que la discriminación en precios es una práctica normal en un sector oligopolístico como el del automóvil (Tirole, 1989).

II.1.2. LA ORGANIZACIÓN DEL SISTEMA PRODUCTIVO EN EL MERCADO EUROPEO DEL AUTOMÓVIL.

En la actualidad, el sector del automóvil en general y en cada una de las actividades (o subsistemas) del sistema productivo (diseño de coche y componentes, y actividades de fabricación y ensamblaje) se ve afectada por una creciente rivalidad competitiva, por la aceleración económica y el cambio tecnológico.

El principal factor que explica estos cambios es la internacionalización de las

actividades en sus dos dimensiones principales: globalización y regionalización. Y el principal resultado es la expansión de los principios de la producción modular (Lung, 2003).

Por una parte, la globalización produce la entrada en Europa, o el incremento

de presencia, de empresas norteamericanas y japonesas, produciendo una perdida de identidad como resultado de las fusiones globales. Se incrementa la gama de productos, la introducción de las nuevas tecnologías, renovación frecuente de las líneas de producto, que hacen que el sector este en un constante proceso de innovación. La gestión de la innovación se convierte de esta forma en estratégico para las empresas productoras de automóviles tanto en términos de organización interna como en las relaciones que mantienen con sus clientes y proveedores, la coordinación de dichas relaciones y las competencias que deben desarrollarse para la gestión de las mismas se convierte en un objetivo básico de la industria y da como resultado nuevas formas de competencia.

Por otro, la regionalización se produce por un proceso de integración que

afecta a los nuevos países incorporados o en vías de incorporación a la Unión Europea y tiene como resultado una mayor división (especialización) del trabajo a lo largo de toda Europa. En el caso del sector del automóvil (productores y componentes) esto lleva a caracterizar la región Europea en dos grandes subregiones, el centro y la periferia. Esta división se muestra por los trabajos realizados (Frigant, 2007; Lara, et al. 2005; Chanaron y Boireau, 2011) en toda Europa a lo largo de los últimos años en el sector del automóvil.

Así y basado en este concepto de la regionalización, se puede distinguir, al

menos en las actividades de fabricación de automóviles para el usuario privado (excluyendo vehículos comerciales tales como autobuses o furgonetas), una


concentración de las actividades más complejas, es decir aquellas competencias que movilizan los fondos económicos y los factores tecnológicos (tales como diseño y procesos productivos de alto nivel que requieren una elevada especialización) se concentran en la zona central europea. Por el contrario, en las áreas periféricas las actividades están dominadas por las directrices transmitidas desde las áreas centrales y las competencias que son capaces de movilizar son comparativamente menores. Estas áreas resultan por tanto más sensibles a los procesos de deslocalización.

En este proceso se producen dos salvedades España y la zona geográfica

correspondiente a la antigua Alemania democrática ya que más que periféricas se convierten en un híbrido entre las zonas centrales y periféricas. El caso concreto e España, el desarrollo tecnológico llevado a cabo en zonas como Martorell o las nuevas formas de gestión del sistema productivo en su conjunto (producción, ensamblaje y fabricación de componentes) llevado a cabo por Ford en Valencia en lo que se viene denominando como parque integrado por la proximidad geográfica de todos estos elementos, son ejemplos suficientes para situar a España no por su posición geográfica sino por su importancia en el sistema productivo del sector del automóvil.

Cuadro 2.1. Apertura y Cierre de las plantas de ensamblaje en Europa desde 1991 Año Cierre Apertura

Fuente: Lung, 2003.


España comienza a entrar en el sistema productivo de la industria automovilística en los años 70, cuando la expansión de la Comunidad Europea incentiva la implantación de plantas de ensamblaje de los principales productores de automóviles en la Península Ibérica (principalmente en España) (Layan, 2000 y capítulo 1). Este proceso es la continuación del producido en la industria automovilística europea a lo largo de la segunda mitad del siglo veinte en el que se produce una descentralización de la producción que se concentraba en áreas como París en Francia y Turín en Italia, y que afecta en un primer momento a los países que firmaron en 1957 el tratado de Roma y que beneficia a las regiones periféricas de los mencionados países tales como Seine Valley en el Oeste de Francia y el Sur de Italia ya que reciben las fuertes inversiones que requiere una expansión del mercado de las dimensiones mencionadas.

En lo que se refiere a las estrategias competitivas, en la actualidad, la rápida

introducción de innovaciones tecnológicas (electrónicas principalmente), el reforzamiento de los vínculos entre el diseño y la fabricación, las crecientes interacciones entre los productores de vehículos y los proveedores en el proceso de diseño (y también de fabricación), y la búsqueda de proximidad hacia los mercados finales consolidan el atractivo de las regiones que ofrecen a las empresas ventajas competitivas basadas en la innovación y competitividad, diferenciación del producto y calidad.

Por último, señalar que en este contexto de competencia entre las regiones

europeas, las relaciones laborales juegan un papel importante y frente al poder que tenían los sindicatos, en la actualidad, y debido a la amenaza de deslocalización, las empresas están consiguiendo importantes concesiones laborales. Este instrumento es utilizado tanto por los fabricantes de automóviles como por los fabricantes de componentes. Las concesiones afectan tanto a los salarios como a unas condiciones más flexibles en la organización del trabajo, incrementando la precariedad del estatus profesional ya que se produce de forma conjunta con el incremento de la externalización y la precariedad del contrato laboral (capítulo 3). II.1.3. ESPAÑA EN EL CONJUNTO DE EUROPA.

La apertura hacia los nuevos países de la Unión Europea ha dejado a España en una posición debilitada respecto a la competencia regional en la industria del automóvil. La transición realizada por fabricantes de automóviles hacia países de nueva incorporación se basa en el atractivo que suponen estas regiones por una combinación de factores (Havas, 2000): • El traslado es más fácil debido a que los productos contienen un bajo nivel de

complejidad tecnológica (coches pequeños y vehículos comerciales ligeros) y los componentes principales están basados en tecnologías suficientemente conocidas o desarrolladas.

• Los costes laborales son relativamente más bajos (comparativamente a los de la UE) y es una fuerza de trabajo capacitada suficientemente.

• La proximidad del mercado justifica la especialización del producto y es uno de los requisitos que suelen mirar los productores para establecerse en una región. Existen sin embargo, situaciones de fracaso como la de Ford o GM que cerraron en la Republica Checa su planta de ensamblaje pocos meses después de haberla abierto.


Desafortunadamente para España y por el contrario a lo sucedido en el escenario de los 70-80 el proceso de aprendizaje es menor ahora. Y esto resulta que los productores de automóviles pueden moverse a nuevas regiones incluso si sus procesos tecnológicos son relativamente complejos (tal es el caso de Audi y los centros de ingeniería de Hungría). Esta curva de aprendizaje se ha acelerado por dos factores principales: • Por una parte las competencias técnicas de los trabajadores y las necesidades

generales de disponibilidad han creado condiciones ventajosa para los fabricantes de automóviles para trasladarse a otras localizaciones incluso en la gama de producto de mayor calidad.

• Por otro lado, las especificidades del sector y de su competencia hacen imposible reproducir los escenarios de producción basados exclusivamente en la transferencia de los productos más maduros y las tecnologías a las áreas periféricas.

La extensión de la Unión Europea proporciona por tanto un incremento de la

competencia debido a la apertura internacional lo que produce un incremento de la oferta de productos a nivel local, los vehículos se “customizan” según las necesidades del cliente. Para ello la localización de las plantas de montaje cercanas al cliente final son cada vez más necesarias, un ejemplo es la evolución de Turquía y el montaje de modelos únicos para Europa y el mundo entero.

La concentración de la producción en un número reducido de plataformas

compartidas permite la renovación de los modelos de forma mas frecuente y siguiendo las oportunidades del mercado local. La diversificación de la gama de producto que se realiza de forma local se produce por la mano de obra cada vez mas cualificada en estos mercados nuevos y locales y por la eficiencia en costes que representan. II.1.4. ESTRATEGIAS DE COMPETENCIA EN EL SECTOR DEL AUTOMÓVIL EUROPEO, VENTAJAS E INCONVENIENTES PARA EL CASO ESPAÑOL.

En el sector del automóvil se distinguen claramente diferencias de estrategia según el subsistema del que estemos hablando, de esta forma: los fabricantes de automóvil tienden cada vez más a reducir la línea principal o plataformas que se utilizan después para llevar a cabo diversos modelos de vehículos (gama de productos). Esto produce una simplificación en lo que se refiere a la diversificación de los productos pero implica el uso intensivo de la producción modular. La producción modular ha traído consigo una mayor utilización del recurso de subcontratación con un incremento de la precariedad de las condiciones de trabajo y una flexibilización, en algunos casos excesiva de la jornada laboral.

La innovación es otro elemento clave en el desarrollo de la industria del

automóvil por eso las empresas tienen da concentrar el diseño y desarrollo tecnológico lo mas cercano a los centros de toma de decisiones.

Las empresas fabricantes de componentes, tienen en este proceso un papel

secundario, muy dependiente de las decisiones tomadas desde los diseñadores del producto. Las estrategias claves para competir de forma exitosa en este segmento es la participación en el desarrollo tecnológico de forma conjunta con los diseñadores de producto. Los vínculos creados generan suficientes sinergias para garantizar la permanencia entre la bolsa de proveedores pero genera la competitividad necesaria


para adaptarse a las nuevas tecnologías que puedan surgir. La amenaza en este caso viene por la aparición de nuevas tecnologías fuera del conocimiento de la empresa fabricante de componentes que había adquirido esta posición privilegiada entre el conjunto de proveedores.

En lo que se refiere al diseño y tecnología del producto, España, salvo dos

casos destacables, queda en una posición periférica en la mayoría de los casos y más si hablamos del caso de los fabricantes de automóviles (ensambladores). Hay dos casos cuyas características de éxito conviene ser mencionadas ya que todas ellas han contado además con un fuerte apoyo del gobierno regional: Por un lado Martorell que cuenta incluso con vínculos universitarios para el desarrollo tecnológico y que ha conseguido trasladar con éxito todas las instalaciones desde la zona Franca. Por otro, Valencia, y la factoría de Ford que han conseguido generar un parque tecnológico vinculado a la factoría para dar cabida a las necesidades de innovación tecnológica solicitadas desde la compañía Ford.

Otro ejemplo es que la planta de Santana Motor en Andalucía solo logró

sobrevivir tras la salida del fabricante Suzuki en 1995 debido al apoyo financiero del gobierno de la región y del Instituto Andaluz del Desarrollo. II.2. ADAPTACIÓN DEL SECTOR DE COMPONENTES A LAS ESTRATEGIAS DEL SECTOR DEL AUTOMÓVIL.

Las estrategias del sector de componentes Europeo viene dada como resultado de su adaptación a las principales estrategias adoptadas por los fabricantes de automóviles y que se refieren a dos movimientos concretos: por una parte la especialización para adaptarse a las oportunidades que los nuevos mercados representan y por otro la aglomeración de las actividades entorno a un número reducido de plataformas que permita rehuir costes. En otras palabras aprovechan de forma conjunta lo que en economía se llama economías de escala y alcance. Grafico 2.5. Evolución matriculaciones de vehículos principales zonas geográficas

Fuente: ANFAC, 2010

La tercera dicotomía a la que debe hacer frente una empresa proveedora de componentes de automóvil es la que se deriva y aplica entre las empresas fabricantes


de automóviles y que hace mención al equilibrio que estas últimas deben mantener entre la relación existente especialización y flexibilidad en la producción.

Un caso de éxito para los componentes de automóvil, el apoyo gubernamental

a la industria automovilística americana ha producido según datos del gobierno americano la creación de 115.000 puestos de trabajos en 2010 y ha permitido que el denominado “árbol de Detroit” gane cuota de mercado por primera vez desde 1995. El apoyo financiero gubernamental también permitió que se redujera el número de empresas que entraban en bancarrota (cerca de 60 empresas en 2009). El caso concreto es la factoría de Toledo de Chrysler en EEUU, antes del 2011 las empresas de componentes proveedores e instaladas en la zona eran tres, en 2011 eran 200 (Datos informe de la Casa Blanca, 2011). Gráfico 2.6.- Proveedores nivel 1 (un total de 200) para el modelo Jeep. Supone 3000 empleados.

Fuente: White House, 2010

En 2008, las dos principales empresas estadounidenses de fabricación de automóviles General Motors (GM) y Chrysler caminaban hacia la banca rota, en un periodo de crisis económica y con un mercado financiero sin opciones para ofrecer financiación a ambas empresas. El gobierno Estadounidense apoyo a ambas compañías de forma muy distinta, con una financiación específica para GM y con un proceso de venta a Fiat de la otra compañía. Todo ello a través de un plan de reestructuración muy concreto sobre el sector (capítulo 1).

El plan de reestructuración contiene, como elemento estratégico el

fortalecimiento de la cadena de suministro.


Gráfico 2.7.- Evolución del sector del automóvil en EEUU, avances actuales

Fuente: White House, 2010

Lo cierto, es que como muestra el caso anterior, las necesidades permanentes de innovación en las distintas actividades relacionadas con la fabricación de un automóvil ha llevado a fortalecer el comportamiento en cluster de los fabricantes de componentes de automóvil como un fortalecimiento de su actividad frente a la complejidad alcanzada por el producto final. Esto produce dos efectos relacionados, por una parte la concentración de las actividades de diseño, que para los fabricantes se ha convertido en un reto competitivo que les ha llevado a crear nuevas formas de relación con los proveedores (principalmente empresas de fabricación de componentes) para compartir los riesgos de esta actividad. Por otro, lo que se ha venido denominando la nueva polarización de las plantas de ensamblaje, en el que dos elementos resultan fundamentales para entender la situación actual, el mayor grado de subcontratación y el uso extensivo de la producción modular.

El resultado es claro, la subcontratación, la externalización de las actividades,

ha cambiado la naturaleza de la relación entre fabricantes, ensambladores y fabricantes de componentes. En este ámbito la logística se convierte en uno de los principales conductores de las soluciones de éxito, permite generar soluciones de crecimiento, sinergias o mejoras de costes, asegurando los tiempos y los requisitos de la cadena de sumisito. La logística es uno de los valores añadidos en la nueva era de desarrollo del sector del automóvil y puede ayudar, como en el caso estadounidense a generar o desarrollar una masa critica de empresas fabricantes de componentes entorno a un ensamblador o fabricante de automóviles. Los costes logísticos entre áreas geográficamente distantes pueden incentivar este crecimiento de la masa crítica de empresas locales entorno a la factoría principal.

En este último caso se produce un proceso de clustering que por su parte

requiere de la de coordinación entre los distintos agentes participantes, una identificación de los agentes implicados, del rol que cada uno asume y de los beneficios que de forma independiente pueden obtener.

Podremos resumir entre las principales estrategias de éxito de los fabricantes

de componentes, las siguientes: • El clustering de las empresas de componentes, basados principalmente en la

repartición de los riesgos de innovación.


• La logística como apoyo a una mayor coordinación e implicación, desarrollo de la relación entre fabricantes de componentes y fabricantes de automóviles, a partir del proceso de subcontratación sufrido por el sector.

• Apoyo gubernamental con casos concretos de un éxito, basado en un estudio previo muy especializado y un compromiso por parte de la administración pública muy concentrado en casos puntuales.

II.3. CARACTERÍSTICAS ESPECÍFICAS DEL ÁMBITO ESPAÑOL EN EL SECTOR DE COMPONENTES DEL AUTOMÓVIL.

El Sector de Automoción es considerado como estratégico para la economía española; la Industria del Automóvil representa el 6% del PIB y casi la cuarta parte del total de exportaciones españolas. Sin embargo, el deterioro de la situación económica y la caída de la confianza del consumidor, han provocado un descenso en la demanda de nuevos vehículos impactando directamente sobre todos los subsectores que componen el sector de automoción. Adicionalmente, las empresas tienen importantes dificultades a la hora de acceder a financiación, lo que incide de forma negativa en su situación. Cabe destacar además, que los modelos de negocio de las empresas del sector de automoción no presentan la eficiencia suficiente para hacer frente a esta difícil situación. Gráfico 2.8.- Distribución del número de empresas según el subsector de actividad.

Fuente: SERNAUTO, 2011

El complicado panorama general de los dos últimos años, así como la incertidumbre de las previsiones a corto y medio plazo, están afectando de manera importante al sector de automoción, en especial, por los siguientes factores:

• La caída de la demanda de vehículos. • La dificultad de obtención de financiación ante la falta de liquidez. • El exceso de capacidad productiva instalada. • La incertidumbre sobre la disponibilidad de los recursos naturales y la variabilidad

del precio del petróleo. • La finalización de las ayudas a la compra del Plan 2000E. • La subida del IVA afecta negativamente a la demanda.


Estos factores inciden, en mayor o menor medida, en todos los agentes de la cadena de valor del sector de automoción, por lo que las relaciones que existen en la misma provocan que las dificultades que afectan a los fabricantes de vehículos tengan consecuencias en el resto de subsectores afectados (fabricantes de componentes, concesionarios, talleres y recicladoras).

El año 2009 será por siempre recordado como uno de los más turbulentos en la

existencia del sector de automoción. Además de las lecciones aprendidas a través de las reestructuraciones

operativas y financieras que se llevaron a cabo, el año pasado sirvió para observar la correlación existente entre el estado de las economías nacionales y los resultados de la industria automovilística. Debido al efecto multiplicador de esta industria, se vio la importancia de no dejar caer al sector, y los Gobiernos nacionales tomaron las medidas para incentivar la demanda. A modo de ejemplo, en Europa se estima que la población empleada directamente por el sector puede alcanzar los dos millones de personas, y casi doce millones de manera indirecta.

Gráfico 2.9. Evolución producción de vehículos en España.

Fuente: ANFAC, 2010

Dentro del sector de componentes el mercado de recambios es el único que presenta un dato positivo, mejorando la facturación del año anterior. Sin embargo esta cifra es inferior a la variación de 2007 con respecto a 2006, es decir, se desacelera la tendencia positiva de aumento del volumen de facturación. Gráfico 2.10. Evolución de la Facturación de empresas de componentes.

Fuente: SERNAUTO, 2011


Como ya hemos visto en capítulos anteriores, por muy diversos motivos

(entorno globalizado con competencia creciente la crisis económica actual, etc.), las relaciones entre ensamblador y proveedor se han visto alteradas en los últimos años. El cambio de reglas de juego ha producido un incremento sustancial de la competitividad entre las empresas fabricantes de componentes generando la desaparición de algunas de ellas y la adaptación al nuevo entorno de otras.

En cualquier caso, las relaciones que los ensambladores mantienen ahora con

los proveedores han aumentado en intensidad y complejidad: ya no se trata solo de la compra de componentes previamente definidos por el fabricante, al menor costes posible, sino que los objetivos estratégicos de los ensambladores han transformado de forma radical el modo en que tanto componentes como conjuntos de componentes se diseñan, producen y ensamblan. De este modo: • El ámbito de externalización se ha ampliado y en la actualidad los proveedores

generan entre el 65% y el 70% del valor añadido del vehículo (Aláez, Bilbao, et al. 1996). Las compras de los fabricantes de automóviles se ha incrementado sustancialmente respecto de su aprobación. En algunos modelos la subcontratación de los componentes del vehículo llega hasta el 80%.

• La implicación del proveedor se ha incrementado y se extiende a todas las fases productivas del proceso (diseño, producción, logística y ensamblado), compartiendo el riesgo de la investigación en caso de existir.

Las estrategias de compras aplicadas, es decir, procesos de subcontratación y

tendencia al proveedor único (acentúan la relación jerarquizada y vertical entre los tres grupos ensambladores y proveedores de nivel 1 y 2) acentúa la compra de conjuntos y como resultado la reducción del número de proveedores del nivel 1. Los fabricantes de componentes pueden agruparse en los siguientes niveles: • Fabricantes de conjuntos de componentes que pertenecen a grupos

multinacionales. Estas empresas se han adaptado y pueden cumplir en la actualidad plenamente con las nuevas exigencias planteadas en el sector.

• Pequeñas empresas de componentes y subconjuntos de componentes, que buscan responder al reto planteado por las nuevas tendencias de competencia del sector y para ello recurren a dos vías fundamentales: adaptación endógena la primera y acuerdos interempresariales o alianzas estratégicas con competidores del sector, la segunda, que les proporcionan la dimensión y el potencial tecnológico necesarios.

• El grupo de fabricantes de componentes o subconjuntos de los mismos que actúan como proveedores de primer nivel y no dispone de potencial suficiente para acceder al nivel de fabricantes de conjuntos. Para este grupo de empresas, la aplicación de las nuevas tendencias organizativas no sólo supondrá el endurecimiento de las condiciones de eficacia que vayan a soportar, sino que afectará a su posición jerárquica en el sector. En este caso, se requiere la realización de un importante esfuerzo inversor orientado al incremento de sus capacidades de desarrollo y producción, cabe esperar que trabajen conjuntamente a través de alianzas con empresas del primer nivel que les permitan mantener su posicionamiento planteándose la localización de filiales que cubran los suministros de otras plantas del cliente. Este grupo será el que más claramente se vea afectado por la crisis y por las reestructuraciones que está sufriendo el sector. Ya que su cartera de clientes está en peligro, debe buscar otros nuevos posibles clientes y estos estarán distribuidos en una geografía distinta y muy seguramente plantearán sus propias exigencias productivas.


• Los fabricantes de subcomponentes o componentes que actúan como proveedores en los niveles segundo e inferiores de la cadena. Para estos agentes, la aplicación de las nuevas tendencias no afectará a su status tecnológico-productivo. Cabe esperar, sin embargo, un impacto genérico derivado del endurecimiento de competencia que tendrán que soportar.

Cuadro 2.3. Subcontratación: Reducción de costes y mejora del producto. Evaluación del proceso del proveedor único. Ventajas Desventajas - Aprovechamiento mas ventajosa de la

estructuras de costes de un pequeño productito especializado.

- - Mayor flexibilidad de la organización

producida para el ensamblador. - - La liberación los posibles recursos destinados

a inversiones. - - El aprovechamiento del conocimiento

especializado del proveedor. - - Compartir los gastos de I+D con el fabricante

de componentes. -

- El proceso de selección de proveedores se produce por las restricciones tecnológicas que los fabricantes de automóviles mantienen a la subcontratación de equipos adicionales.

- - Estrangulamiento del margen y pérdida de

capacidad productiva de las empresas de componentes debido al proceso restrictivo de selección de proveedores.

- - Concentración producida en mercados de

equipos de automoción (el ensamblador debe enfrentarse al poder de mercado de unos pocos productores de componentes que han alcanzado el nivel de multinacional).

Fuente: Elaboración propia.

II.3.1. LA LOGÍSTICA Y SU IMPORTANCIA EN EL SECTOR DE COMPONENTES DEL AUTOMÓVIL

Los fabricantes de vehículos dedican una cada vez más recursos a la optimización de la función logística, esta función se ha convertido en uno de los ejes principales del sistema productivo actual. ANFAC en su informe 2007 señala los siguientes datos de interés: • El coste de transporte supone alrededor del 10% de los costes de explotación de

un fabricante de vehículos y constituye, tras los materiales (69%) el segundo capítulo de coste, por delante del coste de la mano de obra (8%).

• Los gastos en logística de transporte y almacenamiento de vehículos y piezas supera los 1200 millones de euros de gasto, de los cuales 509 millones corresponden a la logística de aprovisionamiento y 691 millones a la logística de distribución de vehículos.

• Cada factoría recibe una media diaria de 270 camiones y un tren en los flujos de aprovisionamiento y de 200 camiones en los flujos de distribución, anualmente en el territorio español se mueven 4 millones de vehículos de los cuales más de 2 millones corresponden al tráfico de exportación.

En las últimas décadas, se le asigna de forma creciente un valor estratégico a

la cadena de suministro para las empresas. Las empresas le dedican cantidades de recursos cada vez mayores. En un sector tan competitivo como el de automoción, la optimización de la función logística constituye un factor de competitividad y de diferenciación y a través de esta función se obtienen importantes ventajas competitivas basadas en la reducción de los costes directos y asociados.

Para la consecución de estos objetivos, se hace necesaria una gestión eficiente

de los flujos de materiales y de la información a través de toda la cadena de


suministro, y en esta medida la logística se posiciona como uno de los procesos fundamentales para la consecución de ventajas competitivas.

Los fabricantes de vehículos de esta forma pueden aprovechar intensivamente

los sistemas “Just In Time”, entre otros y técnicas de reducción de stocks (Kanban, Lean Manufacturing, etc.).

Gráfico 2.11. Estructura de costes del sector automovilístico en España.

Fuente: ANFAC, 2006 y Observatorio Industrial de Fabricantes de Automóviles y Camiones. Estudio: “La logística como factor clave de competitividad”. Mapa 2.1. Localización geográfica de Equipos y componentes de automoción.

En cuanto a la localización geográfica de las empresas del sector de Equipos y Componentes de Automoción cabe destacar que: • El principal foco de actividad del sector se encuentra en Cataluña, donde se localizan el 36,33% de

las empresas. • A continuación, se sitúan País Vasco y Madrid, con un 19,28% y 12,90% de las empresas. • Las comunidades autónomas menos importantes para el sector son Asturias, Murcia y Extremadura,

donde apenas hay fabricantes de equipos y componentes de automoción. Fuente: SERNAUTO, 2011.


En los capítulos anteriores mencionábamos los sistemas actuales de subcontratación, el también denominado “Single Sourcing” (o único proveedor), los Fabricantes de Vehículos han reducido el tamaño de su pool de proveedores y en la localización de los proveedores, forzado a estos a ser competitivos en “Global Sourcing” entregando sus productos en todas las localizaciones donde se fábrica en todo este sistema la logística juega un papel principal10.

Los sistemas logísticos permiten a los proveedores de piezas y componentes

elevar su posicionamiento a proveedores globales, optimizan la localización de sus plantas de producción para reducir sus costes generales. No obstante, aquellos productos que, por las inversiones requeridas en maquinaria, no permiten el desdoblamiento de utillajes o de los medios industriales, deben fabricarse de manera global en una única localización dando lugar a importantes flujos logísticos de exportación/importación de componentes hacia las diferentes fábricas que las integran. Gráfico 2.12. La importancia de la logística en el proceso de fabricación del automóvil, el proceso de concentración de empresas.

Fuente: SERNAUTO, (2011). “Informe del sector de equipos y componentes de automoción 2011”.

Por lo general, los ahorros en los costes logísticos es una decisión estratégica de las empresas, las empresas que se sitúan en las proximidades de aquellas plantas que producen la mayor producción de un modelo o plataformas produce un mejor posicionamiento que el resto de empresas que se sitúan con “volúmenes marginales” penalizadas logísticamente por su lejanía. Un ejemplo singular, que puede verse perjudicada por el proceso logístico son las plantas que no fabrican modelos en exclusiva.

En la relación entre localización y logística. Las decisiones de localización han

de tener también en cuenta las condiciones de aprovisionamiento de cada producto o referencia, exigidas por los Fabricantes de Vehículos, la logística es la correa para: • Piezas Internas o “In-House”: Son aquellas piezas o conjuntos que están

fabricadas por las propias unidades productivas del fabricante de vehículos en las distintas localizaciones productivas del grupo. Elementos mecánicos, piezas de estampación de gran volumen, cajas de cambio o motores. Las factorías que las

10 Cabe precisar que el “Global Sourcing” no es incompatible con el “Single Sourcing”, pudiendo un proveedorservir una referencia de forma exclusiva (“Single Sourcing”) a nivel mundial (“Global Sourcing).


producen tienden a especializarse y suelen exportar su producción a las diferentes plantas de montaje o ensamblaje del grupo.

• Piezas Externas: Son aquellas piezas adquiridas a proveedores externos al grupo. Estas se pueden clasificar conforme a una clasificación ABC en función del volumen de negocio que representan y el número de proveedores que las fabrican. Así, se observa que un pequeño numero de proveedores concentran una gran parte del volumen de negocio mientras que el volumen residual se distribuye entre un conjunto atomizado de proveedores.

Gráfico 2.13. Distribución porcentual de la cifra de negocio y de los volúmenes de piezas (m3) en función del número de proveedores.

Fuente: PriceWhaterhouseCoopers, 2009 • Productos Tipo A: Un número reducido de referencias de gran tamaño y peso

representan un alto volumen de negocio. Estas piezas son por lo general muy caras. A los fabricantes de estas piezas se les exige estar situados en proximidad de los centros de montaje o ensamblaje y preferentemente localizados en torno a los parques de proveedores. En estos casos, el aprovisionamiento se realiza de manera secuenciada y sincronizada por camión o mediante un enlace físico directo entre proveedor y fábrica, primando el coste logístico por encima de otros criterios.

• Productos Tipo B: Suelen ser productos muy diversos y de volumen y coste variable. Estos productos pueden ser suministrados desde instalaciones industriales situadas en una localización que permita una combinación reducida de coste logístico y coste de fabricación. Por ello, un gran número de proveedores se están viendo obligados a trasladar sus instalaciones productivas a países de bajo coste (LCC).

• Productos Tipo C: Suelen ser un gran número de productos de escaso valor y volumen pero de gran consumo en los que se persigue economías en la compra. Estas suelen fabricarse conjuntamente para varias plantas, plataformas o incluso marcas no requiriéndose una proximidad a la fábrica. El aprovisionamiento se realiza de manera directa a la fábrica en lotes de tamaño mínimo Todos estos factores repercuten en el diferencial de costes de aprovisionamiento entre las diferentes unidades productivas de una misma plataforma dada la dificultad que tienen estas para contar con proveedores locales con menores costes relativos.

La capacidad de las empresas españolas en componentes de automóvil

depende en gran medida de la calidad de los servicios logísticos que puedan necesitar. En todo ello contribuye en gran manera la situación geográfica y las buenas


comunicaciones con centros económicos y permite, entre otros la internacionalización de las empresas españolas.

De esta forma y según datos de SERNAUTO (2011), en 2010 fueron varias las

empresas españolas que se implantaron productivamente en los países más emergentes del sector del automóvil como son China, Brasil o Marruecos. En este sentido, las fórmulas habituales de implantación en los mercados exteriores son: • La adquisición directa de una planta ya productiva en el país objetivo • El establecimiento de una joint-venture con un productor local • La creación de una nueva planta productiva

La presencia a nivel global de empresas españolas es cada vez mayor debido a la dimensión de la industria nacional y también a la necesidad de crecimiento de muchas empresas que a nivel nacional es limitado. Este fenómeno se extiende más allá de los cinco grandes grupos multinacionales con presencia global, siendo en la actualidad más de 30 empresas.

II.3.2. LAS POLÍTICAS DE DESARROLLO DE I+D+i.

El desarrollo de la investigación y la innovación en el sector español viene determinado por las estrategias, ya comentadas de integración entre fabricantes de componentes y de automóvil. Tradicionalmente esta es la forma en la que se puede profundizar y mejorar de una forma más adecuada en los procesos productivos.

En este sentido dos son las figuras que ayudan a dicho proceso, por una parte

la relación directa entre los proveedores de componentes (subconjuntos principalmente) y los fabricantes de automóviles. Por otra, los clúster, más desarrollados entre las empresas exclusivamente de componentes.

Estas dos actuaciones han dado buenos resultados (son casos de mejores

prácticas) y cabe destacar tres casos concretos, ya mencionados con anterioridad. Sirva como ejemplo los clusters generados en las comunidades forales de Álava y Navarra, con importantes incentivos regionales y con la existencia de un tejido industrial en un entorno relativamente cercano que permite el desarrollo del sector, ver el grafico 11, en el que Álava forma parte del 19,2% (el mayor grado de concentración de empresas de componentes de España) y Navarra con el 5,47% se sitúa entre las destacadas.

Este problema de no abordar una continua reingeniería de procesos tiene

consecuencias muy negativas en los fabricantes de conjuntos y subconjuntos de primer nivel ya que su debilidad tecnológica puede impedir mantener su condición de fabricante privilegiados. Produciendo como resultado, incertidumbres que se derivan de la necesaria adaptación a una nueva tipología de tecnología de las propias exigencias productivas.

Se llevan a cabo proyectos globales por los principales fabricantes y han

consolidado su posición como referencia en este sector. Está situado en Santa Oliva (Baix Penedès) y es una de las principales y más grandes instalaciones europeas que se dedican a la investigación, el desarrollo, la homologación y ensayo de vehículos.

La generación de institutos universitarios dedicados al automóvil (IDIADA -

Instituto de Investigación Aplicada al Automóvil (Sta. Oliva), Instituto Universitario de


Investigación del Automóvil (INSIA), Instituto de Investigación en Ingeniería de Aragón (I3A) de la Universidad de Zaragoza) permite establecer un vinculo directo entre universidad empresa de fabricación de automóviles que genera un adecuado entorno de desarrollo tecnológico. Esta herramienta esta muy establecida en la comunidad autónoma de Cataluña con un 30,33% de las empresas de componentes. El instituto se convierte en un adecuado elemento de tracción en innovación y permite regular también la transferencia de riesgos en investigación e innovación que se produce de la empresa multinacional a los fabricantes de componentes de automóvil. De esta forma se obtiene un adecuado funcionamiento del sistema en materia de innovación y una nueva sitacion de éxito para la región y para el sector.

Un tercer caso de estudio es el parque tecnológico de FORD en Valencia. El

Parque Industrial Juan Carlos I está ubicado en la localidad Valenciana de Almussafes (Valencia), junto a la factoría Ford España, y fue inaugurado en 1996. Entre sus peculiaridades destaca el hecho de que la mayor parte de las empresas que lo conforman, un total de 120, pertenecen al sector del automóvil y son proveedoras directas de la multinacional Ford. Un factor que ha convertido este área empresarial en uno de los principales centros logísticos mundiales del ámbito del automóvil.

La superficie total del Parque es de 1.433.000 m² (incluyendo las 2 fases), y a

fecha de 2011 da empleo a 4.500 trabajadores. Esta promovida por la Generalitat Valenciana y el Ayuntamiento de Almussafes, a través del SEPIVA (empresa pública de la Generalitat Valenciana), y fue diseñado con la colaboración de Ford España, y por tanto adaptado a la experiencia logística de la compañía en los procesos productivos del sector de la automoción. Grafico 2.14. Parque Industrial Juan Carlos I en Valencia.

Por último destacar un punto apenas mencionado pero de vital importancia para el sector y muy en relación con los procesos innovadores. La formación constituye un mecanismo básico susceptible de aportar los recurso cognoscitivos para dotar a las


empresas de capacidad para desarrollar os aprendizajes técnico-organizativos que hagan factible la profundización en las líneas de evolución técnica que hagan factible la profundización en las líneas de evolución técnica que está definiendo la dinámica del sector. II.3.3. ESTRATEGIAS DE COMPETENCIA DE LAS EMPRESAS DE COMPONENTES ESPAÑOLAS, VENTAJAS E INCONVENIENTES EN SU ADAPTACIÓN A LA SITUACIÓN ACTUAL DEL MERCADO GLOBAL.

La competitividad del sector español de componentes de automoción en el entorno global dependerá, en parte, de su capacidad de internacionalizarse y de invertir en nuevas tecnologías, desarrollando nuevos productos y procesos.

Por otra parte, las empresas tienen una oportunidad en el crecimiento en las

ventas de vehículos que se registra en los mercados de las economías emergentes, apoyada, en parte, con las políticas de inversiones y acuerdos en esos mercados.

El sector de componentes de automoción es un sector en evolución tecnológica

continua, los temas fundamentales actualmente en desarrollo son: eficiencia de los sistemas de propulsión y transmisión para cumplir con los reglamentos europeos de emisiones, la seguridad activa y pasiva y el confort, innovación en áreas relacionadas con nuevos materiales más ligeros, con prestaciones mejores o más complejas y con un elevado grado de reciclabilidad.

En el ámbito de los procesos productivos los principales retos se sitúan en

sistemas de producción flexible y adaptables a series más personalizadas y en una mayor presencia de componentes eléctricos y electrónicos por la evolución de sistemas mecánicos e hidráulicos a eléctricos y electrónicos.

A nivel económico, durante el 2010 se producen avances jurídicos que van a

producir cambios en el sector tales como la publicación del nuevo reglamento de la distribución (New-BER) y la publicación en julio de la Ley 15/2010, de 5 de julio, que reforma la Ley 3/2004, de 29 de diciembre, de medidas de lucha contra la morosidad en las operaciones comerciales, establece una reducción en los plazos máximos de pago a los proveedores.

Por otra parte, el sector ha sido objetivo prioritario en varios programas de

ayudas a nivel nacional y regional: Planes de competitividad del Ministerio de Industria, Turismo y Comercio, las empresas fabricantes de equipos y componentes de automoción, recibiendo entorno al 40% de los fondos disponibles (dedicadas a financiar inversiones relacionadas con la producción y desarrollo de tecnologías más compatibles con el medio ambiente).

Por último destacar el apoyo institucional al vehículo eléctrico, como

oportunidad industrial, tecnológica, energética y medioambiental, mediante la ya señalada Estrategia de Impulso del Vehículo Eléctrico, cuyo objetivo es poner en circulación 250.000 vehículos eléctricos e híbridos enchufables en 2014, muy optimista como se ha indicado (capítulo 1).

Para cumplir con este objetivo, la estrategia se articula en torno a cuatro

grandes líneas de actuación en los ámbitos de fomento de la demanda, industrialización e I+D+i, fomento de la infraestructura de recarga y gestión de la


demanda y programas transversales. El Plan de Acción 2010-2012 recoge las medidas concretas a adoptar, entre las que destacan, por la cuantía de los fondos asignados, las subvenciones para la adquisición de vehículos eléctricos, los planes empresariales de industrialización y las líneas prioritarias de I+D+i para vehículos eléctricos.

A nivel institucional en el área de I+D+i, 2010 ha sido un año de transición, en

el que ha finalizado el programa Ingenio 2010, que ha financiado los grandes proyectos de I+D industrial CENIT y se puso en marcha el nuevo Plan Innovacción 2010 del MICINN, basado en la estrategia de primar proyectos orientados al mercado.

Destacar el nivel de participación española en la iniciativa europea Green Cars

entre los agentes tecnológicos y empresas españolas, que se ha reflejado en el grado de participación en las convocatorias del 7º Programa Marco.

Destacar algunas conclusiones añadidas que deben tenerse en cuenta en el

desarrollo del caso español. • La tendencia a externalizar la fabricación de los principales módulos y

subconjuntos provoca un incremento de los flujos logísticos de aprovisionamiento. • El “Single Sourcing” para el aprovisionamiento de piezas de alto valor añadido

permite economías de escala para las casas matrices pero aumenta el “riesgo proveedor” para la Unidades de Producción.

• Criterios exigentes para la evaluación de los proveedores permiten reducir el “riesgo proveedor”.

• Las empresas matrices no siempre tienen en cuenta el coste global de las piezas en sus políticas de compras: una ventaja a favor de los proveedores de países con menores costes de fabricación.

• Las dinámicas de “Global Sourcing” inciden en los costes logísticos de las unidades productivas y en la localización de los proveedores.

• El desplazamiento del centro de gravedad de la industria europea de automoción provoca un aumento de los costes logísticos de las plantas españolas.

• Las políticas de compras adoptadas por las empresas matrices inciden en el desplazamiento del centro de gravedad de la industria de componentes hacia Asía y América Latina y el aumento de los costes logísticos de las plantas españolas.

• El sector necesita un sistema de aprovisionamiento seguro, ágil y rápido orientado a la satisfacción del cliente.

• Los plazos de entrega tienen una importancia creciente en las decisiones de compra.


III. REGULACIÓN Y REESTRUCTURACIÓN EN EL SECTOR III.1. CARACTERIZACIÓN GENERAL DEL SECTOR DE FABRICANTE DE EQUIPOS Y COMPONENTES DE AUTOMOCIÓN. III.1.1 TRANSFORMACIONES PRODUCTIVAS DEL SECTOR: PRINCIPALES CARACTERÍSTICAS.

Si tras el fin de la Segunda Guerra mundial el sector del Automóvil –que incluía originariamente desde la elaboración de componentes hasta la fabricación de vehículos- constituye un motor de la economía y el empleo, en la actualidad, la fabricación y el sector del metal han perdido parte de su centralidad. No obstante, el sector del automóvil mantiene en una posición crucial en términos de la transformación de la economía, los modelos organizativos y de las relaciones laborales. Dentro del sector manufacturero, la industria del automóvil es probablemente una de las actividades en las que la reorganización de la producción, la creación de redes mundiales de producción, el papel de las empresas transnacionales y las innovaciones en los modelos organizativos y humanos las prácticas de manejo de los recursos han llegado a los niveles más altos. El sector del automóvil y el posteriormente desgajado sector de los proveedores de fabricantes de automóvil, los componentes, han actuado a menudo como un ritmo compositor, o por lo menos favorito, para las transformaciones que más tarde se convirtió en general, como "producción ajustada" y sistemas "just-in-time" y "toyotismo" (por el cual, una vez más, un sistema de producción toma su nombre de un fabricante de automóviles)11. En este sentido, estos sectores y actividades han sido los protagonistas experimentando una serie de procesos que con diversas particularidades se han vivido posteriormente en otros sectores o ámbitos productivos. Tales procesos son, fundamentalmente, los siguientes: A) Proceso de externalización (y, en algunos casos, diversificación) de la actividad de fabricación de equipos y componentes de automoción.

Históricamente integrado en el más amplio sector de fabricantes de automóviles, el subsector de fabricantes de equipos y componentes de automoción ha conocido un proceso de división técnica y funcional y de separación física y productiva de los procesos de construcción de automóviles mediante procesos de externalización y subcontratación.

Ello, sin embargo, no ha significado en todos los casos la existencia de un

proceso de independencia técnica o productiva puesto que en la mayoría de las ocasiones existe una fuerte dependencia funcional entre las empresas fabricantes de componentes y las empresas constructoras de vehículos para las que trabajan. Se trata de relaciones de dependencia que se manifiestan en la simetría en las condiciones de empleo entre empresas principales y subcontratadas, en la participación de las principales en los procesos productivos y controles de calidad de la actividad de las subcontratadas e incluso en la integración física de la actividad de la subcontratada en el espacio de la empresa principal y, por tanto, sometida a un control 11 Roberto Pedersini, Industrial relations in the automotive sector, 2003. http://www.eurofound.europa.eu/eiro/2003/12/study/tn0312101s.htm


directo y estrecho por parte de aquella. En estos supuestos la actividad económica y el empleo de las empresas subcontratadas dependen casi directamente de la evolución de la demanda de los constructores de vehículos. Ello ha dado lugar a dos fenómenos con grandes efectos en el empleo y las condiciones de trabajo: de un lado, la competencia feroz en los contratos de suministros que obliga a rebajar costes, entre otros los del factor trabajo. De otro, las reestructuraciones en cadena, de modo que las suspensiones o extinciones laborales en las empresas principales tienen su correlato inmediato en las empresas suministradoras de piezas o componentes.

En todo caso, existen cada vez más supuestos en los últimos años y

acompañando a los procesos de reestructuración de aparición de nuevas estrategias de diversificación de productos y clientes para evitar la dependencia prácticamente absoluta de los fabricantes de automóviles (es el supuesto de los fabricantes de baterías o de tapicerías, por ejemplo). De modo que la diversificación y ampliación de su número de sus clientes., permite compensarse mejor cuando algunos clientes reducen su demanda, mediante la evolución positiva del resto, teniendo una cartera más diversificada. Algunas empresas directamente venden gran parte de su producción al mercado libre (recambios).

El impacto en el empleo de esta transición y descentralización del sector de

componentes respecto del sector de fabricantes del automóvil ha sido analizado en el ámbito de la UE. En este ámbito, la industria automotriz representa alrededor del 8% del empleo total en el sector manufacturero. Cuadro 3.1. El empleo en el sector del automóvil en la UE, 1999-2001 (números absolutos y como % del empleo total del sector manufacturero)

Año Fabricación de vehículos de motor % Proveedores % Total % 1999 1.117.100 4,4 782.500 3,1 1.899.600 7,5 2000 1.096.100 4,6 860.396 3,6 1.956.517 8,3 2001 1.042.313 4,4 900.468 3,8 1.942.781 8,2

Fuente: Asociación de Fabricantes Europeos de Automóviles ( ACEA ) , la Unión Europea Informe Económico de 2003

Las tendencias recientes incluyen la reducción del empleo en la fabricación de vehículos, que ha sido más que compensado por un aumento del empleo en los proveedores. Esto refleja la reciente reorganización de la industria a través de procesos de outsourcing y la concentración en las actividades básicas (principalmente de montaje final y la producción de motores) por los principales fabricantes de automóviles12. En la actual Unión Europea, Portugal y España tienen un papel importante como proveedores de componentes, mientras que en Italia y Reino Unido los procesos de externalización, aparentemente, han conducido a la prevalencia de la cadena de suministro en los principales fabricantes de automóviles, en cuanto a empleo se refiere. 12 María Caprile Outsourcing and industrial relations in motor manufacturing, 2000.http://www.eurofound.europa.eu/eiro/2000/08/study/tn0008201s.htm.


Cuadro 3.2. Empleo en la industria del automóvil en la UE

Fuente: Loire, Paris, Ward y Weiss (2008). Notas: DE = Alemania, NMS = Nuevos Estados Miembros. B) Proceso de multinacionalización.

El hecho de que en la mayoría de las ocasiones se trate de empresas subcontratadas por empresas constructoras de vehículos no significa que estemos en presencia de empresas “dependientes”. Son, en efecto, empresas auxiliares pero no son necesariamente débiles desde el punto de vista económico. Por el contrario, en muchos casos se hace referencia a empresas de carácter multinacional.

Buena parte de ellas pertenecen a destacados grupos mundiales dentro de la

industria auxiliar, que en algún caso tienen un importante poder de mercado y además pueden conseguir relevantes economías de escala, que les pueda permitir rebajar sus costes medios.

A este respecto, se ha descrito (Pedersini, 2003) que desde la década de 1980,

la industria ha implementado una "des-verticalización de la producción y el uso generalizado de la externalización y la subcontratación - con la aparición de unas pocas empresas multinacionales, también en este campo, y el proceso de producción se ha convertido en una red mundial que conecta a las empresas del motor, los principales proveedores de componentes y un gran número de PYME que participan en esta división del trabajo a escala mundial.

Una primera consecuencia de esta estructura de la industria es que las

estrategias de negocios se ven menos afectadas por las fronteras nacionales y por los lugares tradicionales. En segundo lugar, la internacionalización de la producción se ha combinado con la internacionalización de los mercados y el aumento de la competencia, por lo que las empresas del motor están constantemente en busca de acuerdos tecnológicos, organizativos y de producción que pueden mejorar la competitividad mediante un mejor rendimiento industrial y económico. Estos factores pueden llevar a nuevas inversiones en tecnología, procesos de reingeniería de negocios, la reubicación de la producción, la subcontratación, y las intervenciones en las formas de trabajo y organización del trabajo. Como consecuencia, la capacidad de regulación de nivel nacional, las relaciones de trabajo pueden ser cuestionadas, especialmente cuando las decisiones de inversión y ubicación están involucrados.


C) Proceso de subcontratación.

A la vez que las empresas de componentes son fruto de la externalización de actividades del proceso de construcción, el sector de componentes y fabricantes de piezas también ha asumido la tendencia a ir externalizando no solo aquellas actividades que no se consideran básicas en el negocio, para centrarse en lo que es nuclear en su negocio, sino también aspectos cada vez más relevantes del proceso de producción de piezas o componentes, de modo que, entre otras cuestiones, consiguen variabilizar costes fijos, y también reducir costes. D) Proceso de reestructuración.

Alentado o propiciado por la situación de crisis económica se han producido en los últimos años intensos procesos de reestructuración en el sector, de distinto signo e intensidad (AAVV, Los efectos de los procesos de reestructuración en el empleo y en las condiciones de trabajo, 2010).

El primero, y más generalizado, de los supuestos de reestructuración no se

refiere a la estructura de la empresa, sino a la propia composición del proceso productivo. Ello supone generalmente la reconfiguración interna de los centros de trabajo, que viene presidida por cambios productivos y tecnológicos. De este modo, los procesos productivos no tienen un ritmo regular, sino que generalmente se contemplan secuencias de trabajo en función de la demanda de la actividad. Estas alteraciones en el sistema de trabajo se contemplan mayoritariamente en acuerdos o pactos de empresa (e incluso en los propios convenios colectivos), reconociéndose algún tipo de contraprestación adicional por la carga adicional del trabajo en forma de prima o porcentaje en función del aumento de la producción.

Igualmente, dentro de los fenómenos de reestructuración menos agresivos,

tenemos los relativos a la modificación de la estructura interna de la empresa, cambios del propio grupo que permiten que la empresa pueda posicionarse de una forma más competitiva en el mercado. Estos cambios ciertamente tienen una cierta periodicidad y son relativamente frecuentes. Se trata de cambios empresariales que forman parte de la propia naturaleza del mercado y, ciertamente, también afectan directamente a la plantilla mediante modificaciones funcionales, reclasificaciones o alteraciones de sistema de jornada y salario por rendimiento.

En otros casos, la competitividad se logra mediante el cierre de determinadas

plantas de trabajo, concentrando la producción en centros con mayor volumen de pedidos y actividad. Por tanto, la idea es evitar la dispersión productiva para centralizar la producción en grades centros, que posteriormente distribuyen el producto en el mercado. Sin duda, está es la tónica general durante el trienio analizado, las multinacionales se muestran, pues, prudentes y centralizan la producción al máximo. De este modo, determinadas plantas con larga tradición sobreviven con más fuerza la coyuntura actual económica, haciéndose cargo de la producción de otros centros que desaparecen. Estamos, pues, ante supuestos de reestructuración interna que modifican el grupo en función de las circunstancias de mercado.

Otra de las reestructuraciones típicas en el sector son las relativas a la

renovación tecnológica. Ello se debe generalmente a la incorporación de la robotización, que permite asumir distintas funciones del proceso productivo. Efectivamente, la robotización de una fábrica normalmente comporta también un excedente de mano de obra. Este tipo de reestructuraciones económicas tienen siempre como referente una reducción de los costes fijos de personal y, como veremos en su momento, intentan canalizarse por la vía de la negociación por medio de


jubilaciones anticipadas y bajas incentivadas. La finalidad esencial perseguida en estos procesos de renovación tecnológica es rebajar los costes de producción y poder competir con países de economías emergentes. Por tanto, una vez más estamos en presencia de un fenómeno redimensionado por el peligro potencial a la deslocalización. En cualquier caso, conviene destacar que estas reestructuraciones internas, que suponen sustituir al hombre por la máquina no es siempre sinónimo de eficiencia y adaptación automática del proceso productivo, ya que estas reestructuraciones dan lugar a problemas de funcionamiento, por ejemplo, muchos productos finalizan el proceso productivo con defectos.

Se aprecia igualmente un proceso previo de concentración empresarial previo

al fenómeno de la crisis. Hasta este momento los grupos de empresas del sector han ido progresivamente adquiriendo nuevas empresas a los efectos de conseguir una posición relevante en el mercado. Sin embargo, ya incluso antes de la aparición de la crisis, se produjeron procesos de reestructuración de los grupos, que se ha agudizado con la aparición de los primeros efectos del ciclo económico adverso.

Junto a la reestructuración interna, también se aprecian distintos fenómenos de

deslocalización. La deslocalización también se refleja de forma intermedia mediante la externalización parcial de determinados procesos productivos, Este trasvase parcial de la actividad normalmente se realiza a países del Este de Europa (Rumania, Polonia, Bulgaria, etc.), sobre todo, cuando en dichos países coincide una misma línea de producción que es análoga a la desarrollada en los centros de trabajo españoles. Esto permite ajustar costes comerciales y laborales como consecuencia de la transferencia de parte de la actividad a países con bajos costes de producción. Desde el punto de vista del abaratamiento de los costes salariales, solamente basta con citar un dato. En estos países el coste promedio de salario por mes equivale a trescientos euros. Se trata, pues, de una medida empresarial que reduce el precio final del producto y ayuda en general a mejorar la competencia de las empresas. Ello también tiene consecuencia en el tejido industrial español, ya que igualmente se traspasan equipamientos y maquinarias que han estado tradicionalmente en nuestro país.

Esta situación pone en riesgo el futuro de la producción española en la

industria auxiliar de la automoción. Ello se debe esencialmente a la caída de pedidos y proyectos de trabajo, que afectan sensiblemente a los centros españoles y condicionan la viabilidad futura de su producción. Los centros españoles mantendrán su actividad lógicamente en tanto en cuanto siga existiendo una relevante cuota de mercado, que sea suficiente para el mantenimiento de los ciclos productivos. Ello significa que si la demanda desciende considerablemente, la supervivencia de la producción española estará condenada a su progresiva e inevitable extinción.

Con carácter general, las medidas más importantes adoptadas por las

direcciones de las empresas se pueden resumir en los siguientes aspectos:

• Medidas productivas tendentes a reducir el volumen de producción y externalización de actividades.

• Redistribución y concentración del departamento de compras. • Estrategia de compras, mediante la búsqueda de compras en países low cost y

reducción de precios a los proveedores. • Modificación de los procesos de fabricación, simplificación de referencia

traspasando actividades a países, generalmente, del Este de Europa. • Mantenimiento de clientes esenciales para garantizar los índices de productividad. • Proceso de automatización de la maquinaria, robotización para aumentar la

productividad.


• Medidas laborales para reducir costes laborales, ajustando el volumen de la plantilla a las nuevas necesidades productivas, así como una adecuación del personal indirecto mediante expedientes de regulación de empleo y acuerdos colectivos de flexibilidad.

La crisis económica general ha acentuado los procesos de reestructuración

empresarial y han condicionado lógicamente el propio proyecto empresarial. Por ello, las empresas han recurrido al descenso o falta de pedidos para llevar a cabo medidas de cambio empresarial, y aprovechando la coyuntura, han aplicado planes de disminución del tamaño de la plantilla. Ciertamente, la crisis ha servido de contexto que ha facilitado los ajustes y cambios organizativos internos, sin que en muchos casos hubieran estado relacionados con el descenso acusado de la demanda.

En algunos otros casos, no se han producido decisiones de carácter económico,

sino puntualmente por motivos de repatriación de la actividad al país de la dirección de la multinacional. Estas decisiones se presentan, pues, como supuestos de retorno paternalista de la actividad productiva a la matriz del grupo. Sin embargo, es especialmente llamativo que este retorno del ciclo productivo a la matriz del grupo se produjo incluso con carácter previo a la crisis. De ello, se puede deducir que estos movimientos se han adelantado a la propia crisis y han anticipado igualmente los procesos de reducción y reorganización de las plantillas.

Los cambios más significativos en la estructura se producen por medio de

fusiones y absorciones de empresas de forma conjunta, sin que se aprecie en estos casos el cambio del objeto social. Esos supuestos de reestructuración empresarial incluso se han producido de forma acusada en un solo año.

Con carácter general, la reestructuración no tiene un impacto sustancial en la

forma de producir, pero si afecta directamente a la cantidad o a la elección de los productos que van a ser objeto de priorización. También se aprecia el recurso a los turnos de trabajo para compensar las caídas de producción. Concretamente, se reduce el turno de noche y el denominado cuarto turno. En este sentido, el turno de noche actúa a modo de colchón o acordeón y permite ampliar el tracto productivo y los trabajadores se podrán sumar al mismo de forma voluntaria.

De este modo, si existe trabajo en las plantas de producción se completa la

actividad y, si no es así, se reduce siempre garantizando que haya algunas personas para mantener las actividades que no son susceptibles de interrupción. También si se puede se refuerzan los turnos diurnos antes de acudir al turno de noche, ya que la secuencia de trabajo en régimen de nocturnidad cuesta generalmente un tercio más en conceptos salariales. Ello significa que en los momentos de concentración de la productividad, la necesidad de trabajar urgentemente para cumplir con las empresas clientes genera ritmos de trabajo que alteran las condiciones laborales ordinarias y aumentan considerablemente la carga de trabajo.

III.1.2 EFECTOS SOBRE EL EMPLEO

Los cambios acaecidos en el sector de los componentes en los últimos años y particularmente los procesos de reestructuración han tenido, como no podía ser de otro modo, importantes efectos sobre el empleo. Sin embargo, tales efectos cuentan con peculiaridades que contrastan con sectores tan íntimamente relacionados como el de fabricantes de automóviles.


Las medidas desarrolladas en los últimos años, particularmente a partir de la crisis de 2008, son básicamente:

1) Las de redimensionamiento de la plantilla: esto es, medidas para adaptar el

volumen de mano de obra disponible a las necesidades productivas y a la demanda. Los instrumentos utilizados para reajustar el tamaño y la dimensión de la plantilla se pueden reconducir básicamente a tres:

a) medidas de extinción (mediante despidos, o bajas incentivadas y prejubilaciones; extinción de contratos temporales o expedientes de regulación de empleo).

b) medidas de suspensión, según el carácter previsiblemente temporal y transitorio de las circunstancias económicas y productivas que han provocado un descenso de la demanda y del número de pedidos en las empresas de fabricación de componentes y,

c) otras medidas. También se ha recurrido a fórmulas de reajuste que van más allá de la simple extinción contractual indemnizada, y que han sido fruto de la negociación de la empresa con los representantes de los trabajadores (compromisos de recolocación en otras empresas del grupo, creación de bolsas de empleo preferente para ser contratados si se producen necesidades de personal o la “recolocación diferida” ).

2) Las de flexibilización, reducción de costes y adaptación de las condiciones de trabajo a circunstancias de mercado. De este modo, se pretende mantener el volumen de empleo, la misma plantilla, pero variando y modificando las condiciones en las que se ejecuta la prestación de servicios. Tales medidas pueden afectar a distintas condiciones de trabajo: jornada de trabajo, descansos, calendario laboral, salarios, movilidad funcional, polivalencias, carga de trabajo, formación, traslados etcétera. En la mayoría de los casos, tales medidas flexibilizadoras se han acordado e incorporado en el propio Convenio Colectivo de aplicación en la empresa.

De los datos disponibles de los ejercicios 2004 al 2007 se verifica una

reducción continua del volumen de personal ocupado y de los resultados de explotación desde el 2005, ofreciendo este año la mayor tasa de variación negativa del empleo. Una de las causas es el continuo goteo de deslocalizaciones en la industria auxiliar. En el año 2007 se consigue el mayor crecimiento de las ventas de los períodos considerados, en cambio el resultado de explotación se ha ido reduciendo de manera continua, mientras que para el resultado del ejercicio el valor máximo del período considerado es para el 2008, con niveles próximos a los del año 2004. En el año 2008, a pesar de que el resultado de explotación es negativo, se obtiene un resultado del ejercicio positivo, incidiendo los resultados extraordinarios e impuestos, entre otras partidas.

Sin embargo, una característica específica de este sector en materia de empleo

es la concurrencia de una particular estrategia seguida para afrontar la crisis y las reestructuraciones productivas y empresariales. Una estrategia guiada, en buena parte, por minimizar o atenuar las consecuencias negativas en términos de empleo y condiciones de trabajo y sobre todo del trabajo estable (un elemento que diferencia este sector de, por ejemplo, el de constructores de vehículos, que ha destruido en términos relativos más empleo indefinido que el sector de componentes). Ello puede obedecer a distintas circunstancias. • Una tiene que ver con el hecho de que las empresas de este sector llevan ya

algunos años contando con una regulación de sus condiciones de trabajo altamente flexible –como se indica más adelante-, que le ha permitido afrontar algunas de las situaciones críticas recurriendo a instrumentos específicos previos o


alternativos a las mas traumáticas medidas de las suspensiones o extinciones de contratos. Aunque incluso en el caso del recurso a estas situaciones extremas se han incluidos figuras novedosas como las jubilaciones parciales con contratos de relevo, los compromisos de recolocación etc., con el objetivo principal de no descapitalizar de recursos humanos la empresa ante el futuro repunte de la actividad.

• Otro elemento relacionado directamente con el proceso de flexibilización ha sido el incremento de la productividad –y la bajada de costes- de muchos de los procesos desarrollados que ha supuesto el incremento de la competitividad de las plantas españolas frente a otras de los mismos grupos o de otras empresa en Europa o fuera.

• Un tercer elemento relevante ha sido la existencia, en algunos casos, de unas estrategias comerciales plurales y flexibles que han permitido a algunas empresas no depender exclusivamente del sector del automóvil y diversificar tanto sus productos como sus clientes.

• Un último elemento destacable ha sido el relativamente buen desenvolvimiento de estos procesos sociolaborales e industriales en un marco de interlocución exigente pero responsable –aunque no exenta de tensiones en ocasiones- que ha permitido que la casi totalidad de las medidas adoptadas lo hayan sido mediante acuerdos entre la empresa y la representación de los trabajadores. Ello se explica, en buena parte por las centralidad de los sindicatos más representativos y su presencia sectorial en el desarrollo de las relaciones laborales y la relativamente alta tasa de afiliación sindical del sector de componentes (y, del metal en general) frente a otros sectores13.

A continuación se presentan las series de números índices (N.I.) de las serie

temporales de las variables empleo total, asalariados, empleo indefinido y empleo temporal, que suministra la Encuesta de Población Activa. Cuadro 3.3. Empleo Total. Carrocerías y Componentes. Base Primer Trimestre 2008 = 100 Trimestre CARROCERÍAS COMPONENTESTR I 2008 (*) 100 100 TR II 2008 93 98 TR III 2008 98 94 TR IV 2008 107 83 TR I 2009 93 79 TR II 2009 91 83 TR III 2009 70 81 TR IV 2009 81 83 TR I 2010 79 84 TR II 2010 88 88 TR III 2010 88 84 (*) El empleo de este trimestre son: Carrocerías =14.215 y Componentes =128.852 Fuente: EPA. INE y elaboración propia (N.I)

Los datos reflejan que en Carrocerías y Componentes el tercer trimestre del 2009 fue el período con menor empleo total y de asalariados (Cuadro 3.3 y 3.4). El

13 No obstante en términos comparados con el conjunto de la Unión Europea, la tasa de sindicalización es baja, como se pone de manifiesto en Roberto Pedersini (2004), que expone que la imagen de alta sindicalización se corresponde bien con la situación en las grandes empresas y, especialmente, los fabricantes de vehículos, pero no necesariamente corresponde a la situación de muchas empresas que pertenecen al segmento de componentes, donde los sindicatos pueden ser en algunos casos inexistentes, como las pequeñas y medianas empresas (PYME) son a menudo la forma de la empresa dominante.


personal indefinido .se ha mantenido más en componentes que en carrocerías (Cuadro 3.5). En cambio, en componentes se da una gran reducción en el personal eventual, cayendo consecutivamente el empleo temporal desde el tercer trimestre del 2008 hasta el tercer trimestre del 2009, llegando a reducirse el 70% entre ambos períodos (Cuadro 3.6). Cuadro 3.4. Asalariados. Carrocerías y Componentes Base Primer Trimestre 2008 = 100 Trimestre CARROCERÍAS COMPONENTESTR I 2008 (*) 100 100 TR II 2008 90 97 TR III 2008 90 94 TR IV 2008 105 82 TR I 2009 94 79 TR II 2009 89 82 TR III 2009 72 78 TR IV 2009 78 79 TR I 2010 72 82 TR II 2010 87 86 TR III 2010 87 82

(*) El empleo de este trimestre son: Carrocerías =13.488 y Componentes =126.143 Fuente: EPA. INE y elaboración propia (N.I) Cuadro 3.5. Personal indefinido. Carrocerías y Componentes Trimestre CARROCERÍAS COMPONENTESTR I 2008 100 100 TR II 2008 88 95 TR III 2008 78 96 TR IV 2008 96 93 TR I 2009 91 93 TR II 2009 85 97 TR III 2009 69 98 TR IV 2009 73 96 TR I 2010 70 100 TR II 2010 80 103 TR III 2010 88 97

(*) El empleo de este trimestre son: Carrocerías =11.817 y Componentes=88.742 Fuente: EPA. INE y elaboración propia (N.I) Cuadro 3.6. Empleo Temporal. Carrocerías y Componentes Trimestre CARROCEROS COMPONENTESTR I 2008 100 100 TR II 2008 100 102 TR III 2008 176 87 TR IV 2008 173 55 TR I 2009 116 46 TR II 2009 119 47 TR III 2009 92 29 TR IV 2009 112 37 TR I 2010 93 39 TR II 2010 135 44

(*) El empleo de este trimestre son: Carrocerías =1.632 y Componentes=37.401 Fuente: EPA. INE y elaboración propia (N.I.)


A continuación se presentan datos de variables referidas al empleo de equipos y componentes en automoción, que ofrece la EPA (Cuadro 3.6). Estos datos tienen la misma problemática que la comentada en el cuadro 3.1, por lo que la serie 2005-2007 no mantiene homogeneidad con el período 2008-2009. Cuadro 3.6. Empleo en equipos y componentes de automoción Concepto Unidades 2005 2006 2007 2008 2009Ocupados Miles 131,9 122,0 127,2 139,1 120,4Tasa de asalarización (%) 95,17 96,75 97,64 97,06 96,35Mujeres (%) 22,73 21,53 21,65 29,01 30,92Menores de 35 años (%) 48,32 43,72 40,36 42,47 35,41De 35 a 55 años (%) 44,99 48,6 51,12 50,74 56,53Mayores de 55 años (%) 6,68 7,67 8,52 6,79 8,06Contrato Temporal (%) 24,51 23,92 15,49 29,53 16,95Jornada Parcial (%) 2,37 1,73 2,57 2,55 4,47Extranjeros (%) 7,6 6,1 5,5 9,56 8,90Enseñanza obligatoria o inferior (%) 44,37 46,6 45,59 41,16 41,03Enseñanza secundaria (%) 11,46 11,01 8,98 14,30 15,25Formación profesional (%) 29,28 30,57 32,11 33,50 33,03Enseñanza superior (%) 14,89 11,83 13,33 11,03 10,69

Los datos corresponden al 2º trimestre de cada año Fuente: EPA

Los datos utilizados en este análisis corresponden a la información facilitada desde la Encuesta de Población Activa correspondiente a las divisiones 292 y 293 la CNAE-2009, por lo que quedan excluidas algunas ramas de las que parte de su producción tiene como destino el sector automovilístico.

Considerando lo anterior, el empleo en el sector de equipos y componentes de

automoción supone un 4,4% del total de la industria, peso relativo que se ha visto incrementado respecto a 2008, aunque el empleo del sector de componentes y equipos para automoción no ha sido ajeno a los efectos de la crisis, lo que significa que el ajuste del empleo ha sido menos acusado que en el conjunto de la Industria.

En 2009, el sector ha perdido el 13,5% de su empleo, descenso que se ha visto

acompañado de cambios significativos en algunas de las variables que definen la estructura del mismo. Así, por tramos de edad, el colectivo más afectado ha sido el de los trabajadores jóvenes, que ha visto reducida su presencia en el sector de una forma relevante.

Por su parte, se ha visto reducido el porcentaje que representan los

trabajadores con contrato temporal como resultado de una caída del empleo de este colectivo cifrada en el 50%, lo que explica la contracción del empleo total del sector. La contratación temporal es un tipo de relación laboral muy utilizada tanto en la incorporación de trabajadores jóvenes como en la cobertura de picos de demanda del sector, lo que explica que el ajuste haya recaído mayoritariamente sobre los trabajadores incluidos en dichos colectivos.

También se han visto algo más afectados los trabajadores extranjeros, pues el

empleo de este colectivo se ha reducido un 19,5%, lo que ha hecho que su peso relativo en el sector se haya contraído levemente.

Por el contrario, el empleo femenino se ha reducido en un 8%, tasa

significativamente menor a la del conjunto del sector, lo que ha hecho que el porcentaje que representan las trabajadoras se incremente en casi 2 puntos, hasta rondar el 31%, casi 7 puntos por encima del que representan en el conjunto de la industria.


Asimismo, se ha incrementado el porcentaje que representan los trabajadores a tiempo parcial como resultado de un incremento de este colectivo en 2009, lo que pone de manifiesto que el ajuste se ha mitigado, hasta cierto punto, con el recurso a las jornadas parciales.

Algunos aspectos relevantes que hay que destacar por lo que se refiere a la

estructura y al análisis cualitativo del empleo. En primer lugar, que el ajuste del volumen de empleo ha recaído fundamentalmente y en primera instancia en el empleo eventual, lo que concuerda con los datos generales del sector. En efecto, los cuadros con datos del INE analizadas en apartados anteriores ponían de manifiesto que en el sector de componentes la reducción de personal indefinido había alcanzado hasta el máximo del 7 por 100 (Tr I 2009), mientras el empleo eventual habría descendido hasta un 71 por 100 (Tr III 2009). En este sentido, la eliminación de empleo eventual no es habitualmente incorporada en las encuestas como parte de las reestructuraciones puesto que, por lo general, no se incluyen en los procedimientos de reestructuración habituales –expedientes de suspensión o extinción de contratos- sino que su eliminación se produce simplemente por la no renovación o extinción del contrato temporal. Sin embargo hay que destacar, de un lado que el impacto de su desaparición ha sido muy alto en el volumen total de empleo. De otro lado, que los procedimientos de extinción de estos trabajadores suelen ser menos garantistas y, desde luego, cuentan con menos niveles de protección social o compensaciones económicas. III.2. EVOLUCIÓN DEL MARCO REGULADOR DE LAS CONDICIONES DE TRABAJO: NEGOCIACIÓN, FLEXIBILIDAD Y ADAPTACIÓN III.2.1. MARCO GENERAL DE REGULACIÓN Y ESTRUCTURA NEGOCIAL. LA DEBILIDAD DE LA REGULACIÓN SECTORIAL.

El Sector del Metal, en el que se encuadra el subsector de la industria de los componentes, carece de una regulación general mediante convenio de carácter sectorial estatal 14–hoy tan solo existe el Acuerdo General del Metal, que no regula propiamente las condiciones de trabajo del sector15-.

La principal característica de la estructuración de la negociación colectiva del

sector es la debilidad de la regulación territorial sectorial o subsectorial frente a la negociación de la empresa que deriva de una doble descentralización formal y material, esto es, de un lado de las propias reglas de estructuración general contenidas en el Acuerdo Estatal y, de otro, de la propia regulación mínima y auto-restrictiva de gran parte de los convenios territoriales16.

Así, en primer lugar, el Acuerdo Marco reserva los principales aspectos de las

condiciones de empleo –tiempo de trabajo y retribución- a los “ámbitos inferiores”, del estatal, entendiendo por tales los territoriales o subsectoriales y los de empresa, quedando el ámbito estatal tan solo como un ámbito no exclusivo para regular criterios 14 Sobre la estructura del sector, con detalle, AAVV, La negociación colectiva en el Sector del metal, Ministerio de Trabajo y Asuntos Sociales, 2000. 15 Publicado en el BOE 68, de 20-3-2009, su contenido se refiere, básicamente, a la estructura de la negociación colectiva en el sector y a la regulación directa de la clasificación profesional, el código de conducta o disciplinario y la formación y cualificación profesional. 16 Un análisis más detallado en AAVV, La regulación de las condiciones de trabajo en los convenios colectivo de empresa en el sector del metal, CCOO, 2010.


generales. En segundo lugar, el análisis de los convenios del sector pone de manifiesto la clara voluntad de no regular exhaustivamente muchas materias, a favor de una regulación en el ámbito de la empresa. Es más, la generalidad de los convenios territoriales tienen un esquema simple en el que se limitan a una regulación muy genérica. A ello ha de añadirse, para explicar la fortaleza de la negociación colectiva en el ámbito de la empresa, que la propia negociación colectiva territorial hace un ejercicio de autocontención mediante técnicas como la remisión o el reenvío a las mejores condiciones de las empresas, o la configuración de su regulación en muchas ocasiones como supletoria respecto de lo establecido en el ámbito de la empresa.

Esta realidad pone de manifiesto que la negociación colectiva en el ámbito de

la empresa constituye el contenido básico y más extendido en el sector. En resumen, el convenio de empresas sigue siendo soberano y principal regulador de las principales –o las más complejas o las que más le interesa- materias, remitiendo a la regulación supletoria de convenios territoriales que, a su vez, respetan o reenvían a la regulación más específica de los convenios de empresa.

Por lo que se refiere al sector objeto de análisis, corroborando las tendencias

generales citadas anteriormente, cuentan con una regulación particular y específica para sus condiciones de trabajo. Gran parte de las empresas cuenta con una regulación contenida en pactos de empresas, un instrumento menor, aunque no menos intenso ni extenso –pues algunos constituyen verdaderos convenios colectivos si atendemos a su contenido y extensión-. En estos casos las empresas cuentan, además con la regulación supletoria que dispensan los convenios supraempresariales a los que se remiten los propios pactos o acuerdos de empresa que son, en todas las ocasiones, los convenios colectivos de los correspondientes ámbitos provinciales del sector siderometalúrgico. En el resto de las empresas existen Convenios Colectivos firmados conforme a las reglas del Título III del Estatuto de los Trabajadores, de ámbito diverso (en un 50 por 100 son Convenios de Empresa y en el otro Convenios que alcanzan solo al centro de trabajo). Pero incluso en estos casos en los que existen convenios colectivos, también existen pactos de empresas para determinadas materias (acuerdos puntuales en jornada, métodos de trabajo, etc.)

En todo caso, esta estructuración normativa tiene la gran virtualidad de permitir

una mejor y más rápida adaptación a las distintas circunstancias por las que puedan ir atravesando las empresas, y más particularmente los pactos o acuerdos de empresa. Por otro lado, estos instrumentos están más devaluados desde el punto de vista de su eficacia jurídica, en la medida en que pueden incluso ser modificado por la propia voluntad unilateral de la empresa si concurren causas justificativas para ello.

Este tratamiento tan particularizado de la negociación colectiva por empresas y

centros de trabajo, ha permitido, desde luego, ir adaptando paulatinamente las condiciones de empleo a las circunstancias económicas y productivas de los últimos años, modificando los contenidos normativos con mayor facilidad y flexibilidad que si hubieran dependido de convenios colectivos supraempresariales, provinciales, autonómicos o estatales. En ese sentido, la regulación de las empresas da muestra de un excepcional dinamismo y gran capacidad de reacción frente a las circunstancias de cada momento.


III.2.2. CARACTERIZACIÓN GENERAL DE LA REGULACIÓN DE CONDICIONES DE TRABAJO: FLEXIBILIDAD Y ADAPTACIÓN.

Junto con las condiciones de empleo (volumen y estructura) resulta de particular interés el régimen de las condiciones de trabajo. En efecto, la regulación jurídica de las condiciones de trabajo constituye un elemento primordial que merece una mención específica en el análisis de los procesos de reestructuración, pues las características, alcance y contenido de estos últimos depende en gran parte de las ocasiones de la mayor o menor flexibilidad con que se configure el marco jurídico y de relaciones laborales. Resulta evidente que las respuestas a las variaciones sustanciales de las condiciones del mercado, son distintas –y en la mayoría de las ocasiones, menos traumáticas- en los supuestos en los que se cuentan con mecanismos fisiológicos o habituales para adaptar las condiciones laborales, que en aquellos supuestos en los que hay que recurrir a mecanismos extraordinarios y por lo general, más drásticos, para afrontar distintas situaciones de la empresa17.

Por ello, es preciso referirse al marco regulador de las condiciones de trabajo

en el que se pretende hacer especial referencia a los niveles de flexibilidad que ofrecen a la hora de afrontar situaciones de crisis económica o de reestructuraciones productivas, particularmente en los aspectos relativos al tiempo de trabajo, al salario y formas de retribución y a los aspectos relacionados con la clasificación profesional y las fórmulas de movilidad funcional.

Con carácter general, puede adelantarse que hay niveles importantes de

flexibilidad en los tres ámbitos en los que se ha realizado un análisis más exhaustivo18 de modo que -salvo alguna excepción con un modelo de regulación que se podría calificar de rígido- las empresas cuentan con importantes instrumento de adaptación y flexibilización de las condiciones de trabajo para afrontar situaciones sin tener que acudir a medidas más traumáticas. En materia de tiempo de trabajo (bolsas de horas, variabilidad de jornada, ampliaciones/reducciones de días de producción, etc.), en materia salarial (salarios variables, uso de dobles escalas, congelaciones de antigüedad, etc.) y en materia de clasificación profesional. En definitiva, el tratamiento sustantivo de tales aspectos ha incorporado de manera plena y generalizada las pautas de flexibilidad, y no solo a través de la inclusión de nuevos y específicos elementos de flexibilidad, que también, sino que tales pautas de flexibilidad impregnan toda la regulación de las distintas instituciones –jornada, salario, clasificación, etc.-, de modo que las empresas han metabolizado el elemento flexibilidad pasando a ser un elemento cotidiano y fisiológico en su gestión, sin perjuicio, como se indicaba, de que también se introduzcan algunos mecanismos específicamente diseñados para la gestión más flexible.

Ello no ha impedido en todo caso en esta ocasión y debido a la intensidad de la

crisis económicas y las reestructuraciones productivas, el recurso a dichas medidas traumáticas. Sin embargo, cabe asegurar que el impacto de estas circunstancias en el empleo hubiese sido superior de no existir tales mecanismos de ajuste y adaptación.

Por otro lado, como se analiza de manera detenida más adelante, los procesos

de reestructuración no solo ni necesariamente se han saldado con medidas

17 Un estudio específico en: La organización laboral en el sector de fabricantes de equipos y componentes de automoción, Federación de Industria de CCOO, 2009. 18 Lo que, por otra parte, podría explicar el dato sobre los incrementos de productividad experimentados por el sector a pesar de la crisis, tal y como se pone de manifiesto en las encuestas.


traumáticas sino que, en muchas ocasiones las medidas adoptadas han tenido más que ver con la introducción de elementos de flexibilización en la regulación de las relaciones labores y las condiciones de empleo, que con la suspensión o extinción de contratos. A) El tiempo de trabajo

En primer lugar, el ámbito de la duración y la organización del tiempo de trabajo, constituye el epicentro de las principales medidas flexibilizadoras, de modo que, continuando la pauta general del sector del metal y el subsector de componentes, las empresas analizadas –salvo una exclusiva excepción- contemplan en su regulación un conjunto de medidas acumulables y alternativas a los procedimientos de suspensión y extinción de contratos.

En efecto, en este sector conviven en la actualidad dos modelos de ordenación

del tiempo de trabajo. Uno tradicional de estructuración regular y uniforme del trabajo habitual o programado (en ocasiones a través de turnos). Y otro, que se extiende con intensidad, de organización flexible dirigido a la adaptación del tiempo de trabajo a las necesidades, condiciones y volumen de producción, que se viene traduciendo en la incorporación de diversos procedimientos de variación, ampliación o reducción de la producción. De este modo han proliferado otras formas de organización flexibles del tiempo de trabajo, presididas por el objetivo de adecuar la capacidad de producción de las instalaciones a las circunstancias del mercado y vinculadas en muchas otras ocasiones a la evitación de procesos de suspensión o extinción de contratos de trabajo. Dichas formas de organización suponen una variación, en ocasiones sustancial, de la ubicación del tiempo de trabajo a lo largo del año, de modo que se produce un ajuste flexible de su volumen a lo largo de éste. En general, desde el punto de vista formal al menos, no se trata de ampliaciones de jornada aunque en ocasiones el resultado final pueda serlo. Las variaciones y ampliaciones cuentan, en la mayoría de las ocasiones, con fórmulas específicas de retribución. Se trata de procedimientos excepcionales -sin perjuicio de su mayor o menor habitualidad- que cuentan con regulación expresa y que se activan cuando concurren las circunstancias previstas en el propio convenio.

Desde el punto de vista de los procedimientos utilizados para la adopción de

las medidas concretas de flexibilidad y sin perjuicio de sus particularidades cabe destacar dos características comunes a casi todos los procedimientos y todos los Convenios. La primera es relativa a la exigencia de existencia de causalidad y su acreditación. A este respecto cabe destacar que tales exigencias se contemplan de manera muy atenuada, haciendo referencia –en los casos en los que se establecen- a genéricas causas de producción, exigencias del mercado o de los clientes, etc. Se trata de fórmulas que en ocasiones hacen referencias a circunstancias habitualmente conocidas por la representación de los trabajadores y que por tanto no requieren de mayor concreción, pero que en otras muchas ocasiones permiten una gestión altamente flexible por parte de la empresa no siempre justificada objetivamente. Por el contrario, lo que si se han consagrado en general son las exigencias de comunicación a la representación de los trabajadores y a los propios trabajadores afectados con una antelación mínima (por lo general de siete días). La segunda característica, que sirve en parte de contrapeso, es la generalización de procedimientos específicos y de distinto calado e intensidad de consulta y negociación en los supuestos en los que se planteen problemas en la implantación o adopción de medidas de flexibilización de la jornada o los horarios.


Uno de los procedimientos utilizados es la ampliación del tiempo de utilización de las instalaciones habitualmente mediante la habilitación de días inicialmente no laborables (frecuentemente los sábados, y muy excepcionalmente festivos) pero los más frecuentes son los de las bolsas de horas y las modificaciones de horario.

Prácticamente todos estos instrumentos de flexibilización del tiempo de trabajo ya están incorporados a la regulación de las empresas del sector.

Debido a exigencias de flexibilidad, se aplican bolsas de horas en momentos

punta de actividad, que tienen relación con la dinámica de los proyectos suscritos con las firmas. Las horas de exceso se encuentran limitadas y se podrán reclamar por parte de la empresa con un preaviso mínimo de dos días.

También caben descensos de jornada debido al compromiso de

autorregulación, como medida disuasoria del ERE. Por ejemplo, puede destacarse que este procedimiento de autorregulación ha tenido buen efecto en determinados empresas ya que ha podido evitar un posible ERE. B) Ordenación salarial

Por lo que se refiere a las materias salariales son múltiples los mecanismos que la negociación colectiva está adoptando para mitigar o afrontar situaciones de crisis o de reestructuraciones, mas allá de las meras rebajas o descuelgues son habituales el recurso s mecanismos como los salarios variables –sistemas y porcentajes-, las dobles escalas –por contrato, por antigüedad, etc. C) Clasificación profesional y movilidad funcional

Otro de los aspectos que plantea nuevos instrumentos de gestión flexible ante las situaciones de crisis es el referido a la clasificación profesional y la movilidad funcional. En esta materia no todas las empresas cuentan con novedades relevantes, sin embargo pueden mencionarse algunos aspectos destacables. III.2.3. COMITÉS DE EMPRESA EUROPEOS Y COMITÉS DE EMPRESA MUNDIALES

Aunque con incidencia práctica y resultados diversos, la aprobación de la Directiva sobre comités de Empresa Europeo permitió el inicio de procesos de interlocución formalizados en el ámbito europeo en las empresas que extienden su actividad en dos o más países de la Unión. La exigencia legal y el proceso de internacionalización de las empresas del sector del componentes –así como la incidencia particular de los procesos de reestructuración y (des/re)localización, ha revalorizado el papel de estas instancias de interlocución y participación en la empresa.

La primera de ellas es la figura de los Comités de Empresa Europeo –con

incidencia en empresas exclusivamente del ámbito europeo como de empresas mundiales- que están presentes en prácticamente todas las empresas automotrices más importantes tanto de los fabricantes de vehículos, como de componentes. Formalmente, son esencialmente un foro de información y consulta sobre las cuestiones transnacionales. Sin embargo, en algunas ocasiones específicas que han proporcionado un importante instrumento tanto para la coordinación entre sindicatos


nacionales y de negociación de algunos aspectos de las políticas de la empresa. Por supuesto, la extensión de los derechos informales comités de empresa europeos a incluir algún tipo de negociación colectiva ha requerido tanto de la capacidad de los sindicatos para ejercer una presión concertada y una actitud positiva hacia la extensión de los mismos por parte de la empresa (Persini)19.

En todo caso, los comités de empresa europeos en la mayoría de las empresas

siguen siendo un actor relativamente débil en términos de la coordinación de las acciones de la Unión, ya que están diseñados fundamentalmente para actividades de información y consulta. Entre los fallos o carencias se sitúan la ausencia de reconocimiento como agente de negociación y la falta de efectividad –y generalidad de los asuntos tratados- en las empresas o grupos con estrategias de diversificación empresarial y, finalmente, la dificultad de conjugar intereses de las plantas de los distintos países representadas en el Comité de Empresa Europea. Estos retos se presentan en múltiples niveles, desde el espacio local hasta el nivel europeo, pasando por los equilibrios nacionales y, en ocasiones, teniendo en cuenta el propio futuro de las empresas en cuestión. En algunos casos, aunque los mecanismos de consulta son devaluados, la existencia del Comité Europeo se configura como un efectivo instrumento de suministro y traslado de información a la red de miembros del Comité Europeo es esencial para la obtención y el intercambio de información, básica en caso de crisis, por ejemplo. El análisis económico y estratégico para las instancias de representación permite igualmente anticipar las operaciones factibles y situar las operaciones iniciadas en su contexto20.

No obstante, junto a los mecanismos formales de interlocución y

representación de los trabajadores en el sector de los componentes, hay que constatar la presencia cada vez más importante, como un elemento más intenso de negociación y representación, de mecanismos de coordinación sindical en el ámbito europeo21 Esta coordinación presenta perfiles muy desarrollados en el sector de los componentes –y, en general, en el automóvil y el metal-.que ha desarrollado en ocasiones directrices generales sobre coordinación de la negociación colectiva.

De cualquier forma, los mecanismos de representación e interlocución en este

sector no quedan circunscritas a las previsiones directas de la normativa comunitaria sobre comités de empresa europeos. La normativa europea proporciona también cobertura legislativa para el derecho de establecer un diálogo no sólo con las multinacionales europeas sino también con las empresas mundiales, que tiene un importante componente europeo en sus actividades, y por consiguiente permite a los trabajadores y sus sindicatos ejercer una mayor participación e influencia en las actividades internacionales de las empresas multinacionales. En este sentido, siguiendo, siguiendo la estela del sector del automóvil22, el sector de componentes cuenta con algunos comités de empresa mundiales23.

19 Un ejemplo del papel efectivo que pueden desarrollar los Comités de Empresa Europeos se produjo con ocasión del conflicto por el intento de deslocalización de la factoria de Renault en Vilvoord en 1997. 20 Como se ha puesto de manifiesto en el caso de Valeo. Analizado en el trabajo “Comités de Empresa Europeos: buenas prácticas”. Comisión Europea. Por ejemplo, después de sucesivas adquisiciones, el grupo VALÉO ha pasado en 20 años de 1.000 a 75.000 trabajadores. Se ha diversificado para después concentrarse. Todos los años adquiere una gran empresa. Estos crecimientos externos se efectúan para hacer desaparecer un competidor, para adquirir partes de mercado, para complementarlas actividades o para seguir a un fabricante de automóviles en sus nuevos establecimientos. Estas adquisiciones entrañan “repeticiones” y reestructuraciones o liquidaciones con despidos bastante rápidos. 21 Precisamente, una crítica de los Sindicatos a los Comités de Empresas Europeos es su configuración, en ocasiones, “asindicalizada”. 22 En grandes empresas como Volkswagen, Daimler Chrysler, Ford, General Motors, General Electric, ITT, Leoni, Nissan, Toyota, Siemens e IBM, existen estos comités de empresa mundiales, creados para


III.3. OTROS ASPECTOS DESTACABLES: LA INSUFICIENTE PREOCUPACIÓN POR LA FORMACIÓN E INNOVACIÓN. III.3.1. LA NECESARIA APUESTA POR LA INNOVACIÓN.

Las empresas de componentes ya no pueden competir con salarios bajos como lo hicieron en otras épocas, donde no había la oferta actual de los países emergentes, con sus menores costes salariales, entre otras ventajas que ofrecen.

Ante la nueva realidad geográfica del sector las empresas en España necesitan

ofrecer productos con suficiente valora añadido, y la tecnología que incorporan es uno de los elementos clave. La tecnología puede venir dada por las características del producto en sí mismo (p.e. incorporar materiales que ofrecen unas características distintivas al cliente y/o aplicar una tecnología de producción que ofrezca un producto con adecuada calidad / precio).

Las empresas necesitan ofrecer elementos tecnológicos de valor añadido para

ser seleccionados por los fabricantes de automóviles. A continuación se presentan los que caracterizan cada empresa. II.3.2. LA PÉRDIDA DE UNA OPORTUNIDAD EN LOS PROCESOS DE REESTRUCTURACIÓN.

Salvo excepciones, los procesos de reestructuración de los últimos años no han servido para introducir novedades o reforzar esfuerzos en el desarrollo tecnológico. En general, el diseño industrial no ha variado, sino que las empresas analizan a fondo los recursos existentes y se contrasta con las necesidades presentes. En este proceso estrictamente de seguimiento del coste de producción, en el que los trabajadores tienen que amoldarse a la nueva coyuntura, que significa básicamente trabajar a un ritmo más intenso, cuando hay pedidos y proyectos, manteniendo el mismo salario y, en su caso, cuando descienden los encargos se trabaja con mermas salariales ligadas a las situaciones de bajo rendimiento.

Ello significa que no se han producido cambios sustanciales en el diseño

industrial. Las innovaciones, en los supuestos en los que tienen presencia, se han reducido a la adquisición de nuevos equipos de trabajo y maquinarias. Este equipamiento no es novedoso, ni incorpora valor añadido al proceso de producción, sino que se trata de realizar los ajustes necesarios para mantener una línea de producción.

estas corporaciones transnacionales siguiendo la iniciativa de los sindicatos mundiales y con independencia de los convenios de las empresas en cuestión, como se analiza en Werner Thoennessen, (Organización Internacional del Trabajo (OIT), Formas antiguas y nuevas de solucionar los problemas sociales, 2003. http://www.ilo.org/global/about-the-ilo/press-and-media-centre/insight/WCMS_075358/ lang--es/index.htm 23 En dos mil cinco, había cinco empresas que han creado consejos o comités para las actividades que llevan a cabo a escala mundial: tres de estas empresas pertenecen a la industria automotriz (Volkswagen, DaimlerChrysler y Renault); las otras dos son NatWest y SKF, que tiene un comité de empresa mundial únicamente para su división de cojinetes de rodamiento. Organización Internacional del Trabajo (OIT), Tendencias de la industria automotriz que afectan a los proveedores de componentes, Informe para el debate de la Reunión tripartita sobre el empleo, el diálogo social, los derechos en el trabajo y las relaciones laborales en la industria de la fabricación de material de transporte, 2005.


Ello supone que se continúa la actividad productiva abaratando los costes lo máximo posible. Se trabaja con los equipamientos existentes, se realizan las labores de mantenimiento precisas y el personal se adapta a los nuevos cambios productivos, lo que evita grandes inversiones en I+D+I.

Además, las compras en equipamiento generalmente tienen como destino las

plantas y fábricas ubicadas en otros países. De este modo, la inversión en nuevas tecnologías incorporadas a los procesos productivos se dirige con más frecuencia a los países en los que las multinacionales se están expandiendo, mientras que a nuestro país únicamente recalan las adquisiciones en equipamientos sobrantes. Cuando la inversión en infraestructura económica se produce, dicha decisión de gestión empresarial está condiciona a la evolución del negocio y a los cambios de los proyectos de trabajo con las marcas. Efectivamente, estas condiciones de mercado básicas se presentan como presupuestos necesarios para implementar cambios tecnológicos en los procesos productivos.


IV. PRINCIPALES MAGNITUDES DEL SECTOR IV.1. EMPLEO IV.1.1. PARTICIPACIÓN DEL SECTOR DE EQUIPOS Y COMPONENTES DE AUTOMOCIÓN EN EL EMPLEO NACIONAL.

Con arreglo a la información de la Encuesta de Población Activa, EPA, siguiendo la estructura sectorial de la CNAE 2009, la Población Ocupada en la División 29, “Fabricación de vehículos de motor, remolques y semirremolques”, sin diferenciar Grupo 291 “Fabricación de vehículos de motor” de Grupos 292 y 293 (“Fabricación de carrocerías” y “Fabricación de componentes, piezas y accesorios” respectivamente) representa en torno al 1,1% del empleo nacional. Cuadro 4.1. Empleo en el conjunto del sector de automoción (fabricantes de equipos y componentes y de vehículos)

Ramas de actividad (CNAE-2009) 2008 2009 2010 Total (miles) 20.258 18.888 18.457 División 29 “Fabricación de vehículos de motor, remolques y semirremolques” (miles)

233 205 198

Peso División 29 / Total (%) 1,15 1,08 1,07 Fuente: INE (EPA)

De acuerdo con los datos más detallados y desagregados que se recogen en la explotación propia de los microdatos de la EPA por parte del INE, el sector de equipos y componentes del automóvil vendría a representar en torno al 0,6% de la población ocupada en el país. Cuadro 4.2. Estimación del empleo específico en el sector de fabricantes de equipos y componentes de automóviles

Ramas de actividad (CNAE-2009) 2008 2009 2010 Total (miles) 20.258 18.888 18.457 División 29 “Fabricación de vehículos de motor, remolques y semirremolques” (miles)

233 205 198

Peso División 29 / Total (%) 1,15 1,08 1,07 Grupos 292 “Fabricación de carrocerías” y 293 “Fabricación de componentes, piezas y accesorios” (Miles)

130,57 111,42 113,02

Peso Grupos 292+293 / Sección 29 (%) 56,01 54,40 57,22 Peso Grupos 292+293 / Total (%) 0,64 0,59 0,61

Fuente: INE (Explotación propia de microdatos de la EPA)

No obstante, visiones ampliadas del sector de equipos y componentes incluyen la aportación parcial al sector de otras ramas de actividad productiva, incluyendo “Fabricación de productos de caucho” (221)24, “Fabricación de vidrio y productos de vidrio” (231), “Fabricación de productos de plástico” (222), “Fundición de metales” (245), “Forja, estampación y embutición de metales” (255), “Fabricación de instrumentos y aparatos de medida, verificación y navegación” (265), “Fabricación de otro material y equipo eléctrico” (279), “Fabricación de cables y dispositivos de cableado” (273), “Fabricación de pinturas, barnices y revestimientos similares” (203), “Fabricación de otros productos químicos” (205).... Cada rama de actividad tiene un

24 Todos los códigos correspondientes a Grupos de CNAE-2009.


factor de participación (Porcentaje sobre total ocupados en dicha rama, conforme a CNAE-2009, según datos de EPA). De este modo, se llegan a estimar cifras de empleo superiores, aumentando la participación del sector de equipos y componentes en el empleo hasta el 1% del total. Cuadro 4.3. Estimación del empleo específico en el “sector ampliado” de fabricantes de equipos y componentes de automóviles

Ramas de actividad (CNAE-2009) 2008 2009 2010 Total (miles) 20.258 18.888 18.457Sector de equipos y componentes de automoción ampliado (Grupos 292 , 293 y aportación parcial de otros) (Miles)

218,1 184,0 181,9

Peso “Sector ampliado” / Total (%) 1,1 1,0 1,0Fuente: INE (Explotación propia de microdatos de la EPA) y Observatorio industrial de Fabricantes de equipos y componentes de automoción IV.1.2. EVOLUCIÓN RECIENTE DEL EMPLEO EN EL SECTOR DE EQUIPOS Y COMPONENTES

Con independencia de las cifras empleadas, de acuerdo con una delimitación más amplia o más limitada del sector, lo que en todo caso puede afirmarse es que el nivel de empleo ha caído a lo largo de los últimos años, resultado de la coyuntura económica recesiva a escala internacional y nacional.

La destrucción de empleo en el sector de equipos y componentes de

automoción ha sido especialmente acusada en 2009, con cerca de un 15% de disminución de la población ocupada en los Grupos 292 y 293 de CNAE-2009, superando al conjunto de la División 29 de CNAE-2009 (-12,1%) y más que duplicando la media nacional (-6,8%).

Caso de contemplar el sector ampliado, dando cabida a la aportación parcial de

otras ramas productivas, la disminución del empleo observada es aún mayor, próxima al 16%

En 2010 se registra una moderada recuperación de empleo en el sector

considerado como la agregación de los grupos 292 y 293 de CNAE-2009, cifrada en el 1,4%, mientras que persiste la reducción del nivel de empleo en el conjunto de la División 29 (-3,6%), por la contribución de la rama de fabricación de automóviles y en el conjunto del mercado de trabajo nacional (-2,3%), aunque también se registra en el sector de equipos y componentes de automoción al considerarlo de forma amplia, con la aportación parcial de otras ramas de actividad (-1,1%).


Gráfico 4.1. Evolución del empleo en el sector. Clasificación según CNAE-2009.

(*) Serie 2005-2007 estimada a partir de la relación existente entre el valor para el año 2008 de la EPA conforme a CNAE-93 rev.1 y conforme a CNAE 2009. Fuente: INE (EPA y Explotación propia de microdatos de la EPA) y Observatorio industrial de Fabricantes de equipos y componentes de automoción Gráfico 4.2. Creación y destrucción de empleo en el sector Clasificación según CNAE-2009.

(*) Serie 2005-2007 estimada a partir de la relación existente entre el valor para el año 2008 de la EPA conforme a CNAE-93 rev.1 y conforme a CNAE 2009. Fuente: INE (EPA y Explotación propia de microdatos de la EPA) y Observatorio industrial de Fabricantes de equipos y componentes de automoción IV.1.3. DISTRIBUCIÓN GEOGRÁFICA DEL EMPLEO EN EL SECTOR DE EQUIPOS Y COMPONENTES

A partir de la información de Población Ocupada de la Encuesta de Población Activa, concretamente en la explotación personalizada para CC.OO. - Observatorio Industrial de Fabricantes de equipos y componentes de automoción, de acuerdo a los grupos de CNAE-2009 números 292 y 293, se obtiene un reparto del empleo a escala autonómica, para el periodo 2005 - 2010, que muestra una importante concentración de empleo en Cataluña; concretamente más de un tercio del total. Le sigue en importancia, aunque a gran distancia, el País Vasco, con un 11% y posteriormente varias Comunidades Autónomas con participaciones individuales de entre 7,5% y 7,8%: Castilla y León, Aragón, Galicia, Navarra y Comunidad Valenciana. Finalmente, destacan otros casos como Madrid (4,8%), Andalucía (3,6%) y Cantabria (3%). La


concentración de empleo del sector de equipos y componentes evidencia la concentración de actividad sectorial a escala geográfica y se corresponde a grandes rasgos con la distribución geográfica de empleo y actividad del sector de fabricantes de automóviles, aunque no en proporciones similares. Gráfico 4.3. Distribución del empleo sectorial por Comunidades Autónomas

Fuente: INE (Explotación propia de microdatos de la EPA) Gráfico 4.4. Producción automovilística por ámbitos territoriales (Distribución porcentual sobre el total nacional)

Nota: en rojo, datos de 2005, según recoge la propia fuente (pág. 31); en negro datos de 2007, según la Memoria Anual 2007 de ANFAC; en azul datos de 2008, según el Avance de Memoria Anual 2008 de ANFAC. Fuente: ANFAC, “La logística como factor clave de competitividad en el Sector del Automóvil”.

Haciendo uso de la Base de datos de la Federación de Industria de CC.OO. a partir del fichero plano de la Seguridad Social sobre empresas del sector (grupos CNAE-2009 números 292, 293 y otros que aportan actividad al sector) de 2010, se dispone de una muestra amplia: 78.414 empleos. La distribución geográfica del empleo es similar a la obtenida, aunque matizada por la inclusión de otros grupos de


actividad además del 292 y el 293 de CNAE-2009, y precisada asimismo a escala provincial. De acuerdo a los resultados obtenidos en el análisis, destaca la concentración de empleo en la provincia de Barcelona: cerca de uno de cada cuatro puestos de trabajo en el sector (23,4%). En segundo lugar, la provincia de Zaragoza agrupa al 9,7% del empleo, seguida de Navarra (7,2%), Madrid (7%), Pontevedra (5,7%) y Vizcaya (5,5%). Un paso por detrás en la contribución al empleo sectorial, aunque con cifras de importancia, se encuentran Valencia (4,1%), Tarragona (3,6%), Jaén (3,6%), Burgos (3%), Guipúzcoa (2,9%), Cantabria (2,5%) y Sevilla (2,3%). Por último, con aportaciones más modestas, se encuentran otras provincias como La Rioja (1,5%), Soria (1,5%), Álava (1,4%), Castellón (1,2%), Ciudad Real (1,2%), Valladolid (1,1%) y Teruel (1,1%). IV.2. PRODUCCIÓN

Conforme a la información de la Contabilidad Anual (2007 es el año con datos disponibles más actualizados a nivel de División, concretamente 34 de CNAE-93 rev.1, "Fabricación de vehículos de motor y remolques, correspondiente a la división 29 de la CNAE-2009), de forma conjunta los sectores de equipos y componentes de automoción y de fabricación de automóviles han venido representando en torno al 8,5% - 9,0% del VAB industrial y alrededor del 1,5% del VAB total de la economía española. Su aportación a la producción industrial y total del país se ha moderado a partir de 2004, situándose en el 8,3% y el 1,2% - 1,3% respectivamente. Cuadro 4.4. Evolución de la producción (VAB a precios básicos) Millones de € corrientes. Clasificación según CNAE-93 rev.1. Ramas de actividad 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008

(P) 2009 (A)

DM - Fabricación de material de transporte 11.504 11.747 12.772 13.480 13.633 13.535 14.643 15.293 14.579 11.357

34 - Fabricación de vehículos de motor y remolques

9.323 9.407 9.830 10.391 10.773 10.384 11.030 11.460 --- ---

35- Fabricación de otro material de transporte 2.181 2.340 2.942 3.089 2.860 3.151 3.613 3.833 --- ---

Industria 103.415 108.985 111.846 115.154 119.555 125.014 132.633 138.774 141.310 121.917

Total Economía 570.560 618.252 661.517 706.932 756.669 813.776 876.826 944.824 996.011 979.699

Peso Sección 34 / Industria 9,0% 8,6% 8,8% 9,0% 9,0% 8,3% 8,3% 8,3% --- ---

Peso Sección 34 / Total Economía 1,6% 1,5% 1,5% 1,5% 1,4% 1,3% 1,3% 1,2% --- ---

Fuente: INE (CNE)

La Contabilidad Nacional de España no ofrece datos a nivel de Grupo, por lo que no resulta posible diferenciar la aportación particularizada al Valor Añadido Bruto (VAB) de la industria y del conjunto de la economía del sector de equipos y componentes de automoción, diferenciándola de la contribución del sector de fabricación de automóviles. En cambio, haciendo uso de las principales magnitudes sectoriales que refleja la Encuesta Industrial de Empresas, concretamente de la diferencia entre el Importe neto de la cifra de negocios y las Compras y trabajos realizados por otras empresas, se puede estimar que en torno al 55% del valor añadido del conjunto de la División 29 de CNAE-2009 es aportado por el sector de fabricación de automóviles y el 45% restante por el sector de equipos y componentes de automoción. Puntualmente, como es el caso de 2008, el reparto ha estado sumamente equilibrado entre los dos sectores, repartiéndose al 50% el valor añadido aportado por la División 29. Estas cifras además podrían poner de relieve una paulatina ganancia de participación del sector de equipos y componentes, frente a


valores inferiores al 40% durante la década de los noventa e inferiores al 45% durante el periodo 2000 - 2007, si bien debe considerarse que la reconfiguración del sector de equipos y componentes por parte de la CNAE-2009 (para datos a partir de 2008) ha incluido ramas de actividad en el grupo 293 que no formaban parte del antiguo grupo 343 de CNAE-93 rev.125. De cualquier modo, el sector de equipos y componentes de automoción en la actualidad podría venir a representar el 3,8% del VAB industrial y el 0,6% del VAB total de la economía española, proporción similar a la observada en términos de empleo. No se cuenta con visiones ampliadas del sector de equipos y componentes, que incluyan la aportación parcial al sector de otras ramas de actividad, en cuanto a la proporción del VAB que concentra el sector, aunque por similitud con las cifras de empleo, no podría descartarse que rondara el 1% del VAB a precios básicos de la economía española. Gráfico 4.5. Evolución del Valor Añadido Bruto del sector de automoción (fabricantes de equipos y componentes + fabricantes de vehículos) Datos en precios constantes. Año base = 2000. Clasificación según CNAE-93 rev.1.

Fuente: INE (CNE)

La contracción de la demanda se ha hecho notar en la caída de las cifras de producción del sector automoción (agrupando a fabricantes de equipos y componentes y fabricantes de automóviles). De este modo, el VAB a precios básicos se redujo en un 14% en 2008 y en más del doble, un 29%, en 2009, evidenciando una disminución nueve veces más intensa que en el conjunto de la actividad productiva nacional. Pese a no contar con datos definitivos en 2010, los datos estimados podrían venir a indicar un crecimiento anual del VAB del sector automoción del 12,5% respecto de las cifras registradas en 2009, lo que no encubre un valor real casi un tercio menor al alcanzado en 2007. IV.2.1. DESTINO DE LOS OUTPUTS DEL SECTOR

La presente sección está elaborada a partir de la información del Marco Input-Output de la Contabilidad Nacional de España (CNE), concretamente de las Tablas Origen - Destino correspondientes a 2007, última información disponible en la CNE. Se utiliza información de producto relativa al código 53 "Carrocerías y piezas para 25 Concretamente las clases 3161" Fabricación de aparatos y dispositivos eléctricos para motores de combustión interna" y 3611 " Fabricación de sillas y otros asientos".


vehículos de motor", que se corresponde con los productos de los grupos 342 y 343 de CNAE-93 Rev.1 (equivalentes a grandes rasgos a los grupos 292 y 293 de CNAE-2009).

Los productos del sector de componentes son esencialmente objeto de

demanda intermedia por parte de otras ramas de actividad, destinándose mayoritariamente a las ramas de "Fabricación de vehículos de motor y remolques" (código 36 de Tablas I-O; 34 de CNAE-93 Rev.1) y "Venta y reparación de vehículos de motor; comercio de combustible para automoción" (código 41 de Tablas I-O; 50 de CNAE-93 Rev.1).

Del importe global de "Carrocerías y piezas para vehículos de motor" destinado

a demanda intermedia interna, que asciende a 24.373 millones de € corrientes en precios básicos26, el 65,9% es empleado como consumo intermedio por el sector de fabricantes de automóviles, el 27,1% como consumo intermedio del sector de venta (de recambios) y reparación de automóviles y el 7% restante como consumo intermedio del resto de ramas de actividad económica españolas.

Esta pequeña proporción se construye como suma de las aportaciones

individuales de carácter residual de muy diversas ramas productivas, de entre las que tan sólo merece destacar los sectores del transporte terrestre (2,4%), el alquiler de maquinaria (1,5%) y la fabricación de otro material de transporte -distinto de los automóviles- (1,4%). Gráfico 4.6. Destino intermedio de equipos y componentes de automoción en la economía española, según rama de actividad

Fuente: INE (CNE)

La producción interna del sector de componentes valorada a precios básicos supone en 2007 unos 18.800 millones de € corrientes, destinándose el 45,8% a demanda intermedia de ramas productivas del país, el 2,1% a demanda final interna (consumo final y formación bruta de capital) y el 52,1% a la exportación para satisfacer la demanda externa.

26 27.468 millones de € corrientes en precios de adquisición.


Gráfico 4.7. Destino de la producción interna española de equipos y componentes de automoción

Fuente: INE (CNE)

La producción interna empleada como consumo intermedio de otras ramas productivas supone 8.612 millones de € corrientes y su principal destino es el sector de venta y reparaciones de automóviles (64,6%), mientras que la fabricación de automóviles participa tan sólo con un 17,1%, proporción de hecho superada por la aportación conjunta del resto de ramas productivas (18,3%), de entre las que destacan las tres anteriormente señaladas: transporte terrestre (6,3%), alquiler de maquinaria (3,9%) y fabricación de otro material de transporte (3,9%). Gráfico 4.8. Destino intermedio de la producción interna de equipos y componentes de automoción, según rama de actividad

Fuente: INE (CNE)

Unos 9.800 millones de € corrientes de producción interior son destinados a la exportación, principalmente intracomunitaria (83%), siendo muy reducida en comparación la contribución de la demanda externa extracomunitaria (17%).

Si bien la información de Tablas I-O no ofrece esta información, es de suponer

que el destino mayoritario de estas operaciones de comercio exterior sean consumos intermedios de plantas de fabricación extranjeras.


Gráfico 4.9. Exportaciones españolas de equipos y componentes de automoción, según área geográfica de destino

Fuente: INE (CNE)

La cifra de importaciones de equipos y componentes de automoción por parte de la economía española es de prácticamente 16.000 millones de € corrientes, lo que implica, al contrastarlo con los 9.800 millones de € de exportaciones, un saldo comercial deficitario y una tasa de cobertura del 61,4%. El grueso de estas operaciones se emplea como consumo intermedio de fabricantes nacionales de automóviles (91,4%), siendo minoritaria la contribución de la demanda intermedia del sector de venta y reparación de automóviles (6,5%) y casi testimonial la del resto de ramas productivas de forma agregada (0,8%), como también la de los usos finales nacionales -consumo final y formación bruta- (1,2%).

Se evidencia, por tanto, una notable diferenciación en el destino de los

productos de equipos y componentes de automóviles, según sea la procedencia interna o externa de los mismos. Centrando el análisis en el uso intermedio de estos productos, desde la perspectiva del sector de destino de los mismos, dentro del territorio español, se observa que:

• Los fabricantes de automóviles se nutren mayoritariamente de equipos y

componentes importados (90,8%), con una modesta contribución de la producción interna (9,2%).

• El sector de venta y reparación de vehículos recurre de forma prioritaria a la producción interna (84,2%), siendo secundaria la participación de operaciones de importación (15,8%).

• Lo mismo ocurre con el resto de sectores considerados conjuntamente: el 92,4% de sus consumos intermedio de equipos y componentes procede de producción interna, por tan sólo el 7,6% que es importado.


Gráfico 4.10. Destino intermedio de la importación española de equipos y componentes de automoción, según rama de actividad

Fuente: INE (CNE)

Globalmente considerada la actividad productiva interna, prácticamente las dos

terceras partes del valor total de las equipos y componentes de automóviles empleados como consumos intermedios proceden del exterior (64,7%), correspondiendo el tercio restante a la aportación de la producción interna (35,3%).

Gráfico 4.11. Demanda intermedia española de equipos y componentes de automoción por origen de los mismos

Fuente: INE (CNE)


IV.2.2. DISTRIBUCIÓN GEOGRÁFICA DE LA PRODUCCIÓN EN EL SECTOR DE EQUIPOS Y COMPONENTES

No puede emplearse información de Contabilidad Nacional de España, a través

de las cuentas regionales, para representar la distribución geográfica del VAB del sector de equipos y componentes de automoción, ya que la información se ofrece tan sólo desagregada por secciones. De este modo, el sector de equipos y componentes aparece agrupado junto con el sector de fabricación de automóviles y también con el resto de fabricantes de equipo de transporte (terrestre, aéreo y marítimo) en el código (CNAE-93 rev.1) DM "Fabricación de material de transporte". El mismo inconveniente se encuentra al consultar la información de otras estadísticas, fundamentalmente de tipo sectorial, como las Encuestas Industriales o el Índice de Producción Industrial.

En consecuencia, no parece poderse representar la distribución geográfica del

sector a través de cifras de producción o valor añadido, debiendo recurrir, tal y como se hizo con anterioridad, a cifras de empleo. Otra opción de caracterización de la distribución espacial del sector de equipos y componentes de automoción consiste en emplear el número de empresas o unidades de actividad local (locales o centros de trabajo), como se verá más adelante.

IV.3. CENTROS DE ACTIVIDAD LABORAL

El Directorio Central de Empresas (DIRCE) del INE recoge información del número de empresas y unidades locales (centros de actividad laboral) llegando a diferenciar por grupos de CNAE a escala nacional y autonómica. Puede conocerse, por tanto, el número de empresas y locales de actividad del sector de equipos y componentes de automoción, entendido como agregación del los grupos 292 y 293 de CNAE-2009 para el conjunto del Estado Español y para las diecisiete Comunidades Autónomas27. Esta información se ofrece, además, desagregada por estrato de asalariados, esto es, por intervalos de tamaño de las unidades locales, según el número de empleados. En 2010 se registran 2.361 unidades locales del sector de equipos y componentes de automoción, correspondiendo 1.072 a fabricantes de carrocerías (grupo 292) y 1.289 a fabricantes de componentes, piezas y accesorios (grupo 293).

El aspecto más relevante es el predominio en número de la pequeña empresa,

ya que prácticamente el 87% de los locales de actividad del sector tienen menos de 50 asalariados y casi la quinta parte no tienen personal asalariado. Por ello únicamente un 13,2% de los locales cuentan con más de 50 asalariados y concentrándose en los centros de mayor tamaño, tan sólo un 3,6% tiene entre 200 y 500 asalariados y un 0,8% 500 o más trabajadores por cuenta ajena.

27 Más Ceuta y Melilla. Las dos Ciudades Autónomas, en todo caso, no cuentan con unidades locales dedicadas a la actividad de equipos y componentes de automoción.


Gráfico 4.12. Distribución de los locales de actividad del sector de equipos y componentes de automoción por estrato de asalariados

Fuente: INE (DIRCE)

A escala regional, en comparación con la media nacional las Comunidades

Autónomas con una presencia relativa del sector sustentada en unidades locales de mayor tamaño son Navarra, Cantabria y Aragón con más del 20% de centros de trabajo con 50 o más asalariados, seguidas de País Vasco y Galicia con proporciones próximas al 20% y Cataluña y La Rioja con algo más del 16%. Entre las Comunidades Autónomas con una estructura productiva sectorial de menor dimensión se encuentran algunas con escasa importancia relativa en el sector, como los dos archipiélagos, aunque también otras de significativa importancia, tal y como se verá, como Andalucía, Madrid, Castilla - La Mancha o incluso la Comunidad Valenciana. Gráfico 4.13. Locales de actividad del sector de equipos y componentes por tamaño, según Comunidades Autónomas

Fuente: INE (DIRCE)


IV.3.1. DISTRIBUCIÓN GEOGRÁFICA DE LOS LOCALES DE ACTIVIDAD DEL SECTOR DE EQUIPOS Y COMPONENTES

Cataluña aloja la principal concentración de centros de actividad del sector en territorio nacional, con más del 22% del total de unidades locales. Andalucía ocupa el segundo lugar en importancia, con el 12,2% y la Comunidad de Madrid el tercero, con el 9,5%, seguida de cerca de una serie de Comunidades cuya aportación oscila entre el 7% y el 8%, caso de la Comunidad Valenciana (7,9%), Aragón (7,6%), Castilla y León (7,2%) y País Vasco (7,1%). Con participaciones en el entorno del 5% se encuentran, a continuación, Galicia (5,3%), Castilla - La Mancha (5,3%) y Navarra (4,8%). Gráfico 4.14. Distribución geográfica de los centros de actividad del sector de equipos y componentes de automoción

Fuente: INE (DIRCE)

En el caso de considerar los centros de actividad de mayor tamaño, con al menos 200 empleados, su distribución espacial cambia sensiblemente. De hecho, diversas Comunidades Autónomas, no entran siquiera en el reparto, por no contar en su territorio con ninguna unidad local con una plantilla de 200 o más asalariados. En este caso, Cataluña incrementa su protagonismo, concentrando más de la cuarta parte de los centros o unidades locales que cumplen este requisito, concretamente un 27,6%. Andalucía pierde ahora su papel relevante, evidenciando una escasa importancia como área de localización de locales de gran tamaño del sector, al agrupar a menos del 2% de unidades locales de 200 o más asalariados, proporción similar a la de una Comunidad pequeña como La Rioja.

Madrid, con una participación del 4,8%, tampoco ostenta un lugar

predominante en la ubicación de grandes centros de actividad del sector. De hecho, tras Cataluña, la mayor agrupación de locales de gran tamaño se encuentra en Galicia (14,3%), seguida de Aragón (10,5%), Navarra (9,5%) y Castilla y León (9,5%) y, con aportaciones más modestas, en País Vasco (7,6%) y la Comunidad Valenciana (6,7%). Tampoco debe dejarse de destacar el caso de Cantabria, que de suponer tan sólo el 1,1% del total de locales del sector, incrementa su contribución hasta el 3,8% cuando se consideran los locales de 200 y más empleados, siendo, de hecho, la


Comunidad Autónoma con una mayor proporción de locales de gran dimensión: el 14,8% del total de locales del sector implantados en su territorio regional. Gráfico 4.15. Distribución geográfica de los centros de actividad con al menos 200 empleados del sector de equipos y componentes de automoción

Fuente: INE (DIRCE)


V. INTERNACIONALIZACIÓN DEL SECTOR COMPONENTES: EL CASO ESPAÑOL V.1 ASPECTOS GENERALES V.1.1. CONCENTRACIÓN E INTERNACIONALIZACIÓN EN LA GLOBALIZACIÓN

La globalización ha significado una expansión de las corrientes internacionales de comercio y de los intercambios de factores productivos, generando mayor interdependencia entre las economías nacionales y la transnacionalización de las grandes empresas del sector gracias a la creciente apertura y desregulación de los mercados nacionales.

La apertura de los mercados permite incrementar la escala de producción a los

fabricantes para reducir costes, de manera que todas las empresas van a competir en todos los mercados nacionales. Al no poderse producir en un país todos los modelos de vehículos que se consumen en él con un volumen de producción eficiente (sin que se encarezca notablemente el precio de los automóviles) las empresas fabricantes multinacionales han tendido a especializar cada factoría en la producción de un tipo de vehículo, o partes de él. Así mismo, las empresas de automoción iniciaron el camino de la implantación en estos nuevos mercados, con la intención inicial de acercarse a nuevos mercados y por la reducción de costes. En este sentido, la globalización de la industria del automóvil es la respuesta a la globalización del mercado (Estrada, Gil, y Soto, 1997).

La necesidad permitir una multipresencia en los grandes mercados del mundo,

la exigencia constante de innovación tecnológica, el incremento del poder de negociación o la generación de economías de escala y de variedad conducen a los fabricantes a buscar un tamaño crítico. De donde se impulsa la concentración rápida de la industria por vía de adquisiciones (por ejemplo Chrysler por Fiat), de tomas de participación simples o cruzadas (Renault-Nissan); y la multiplicación de acuerdos de colaboración y de empresas conjuntas que conduce a la construcción de fábricas de producción o de laboratorios comunes de investigación (fabrica a PSA Toyota en la República checa) (véase cuadro 6 para el caso europeo). Se trata pues de transformar la diversidad de la industria en unidad sin anular la diversidad. Los distintos tipos de alianzas, de prácticas de subcontractación y de búsqueda de modularidad, son ejemplos de ello (Cedillo-Campos, 2003).

El fuerte proceso de concentración de la producción queda reflejado en el dato de que en el año 2000 las diez mayores empresas constructoras concentraban el 76 % de la oferta mundial. Este porcentaje en 2008 se situaba cerca del 70%, reducción que es sin duda un efecto de la emergencia del poder constructor de China más que una señal de desconcentración. En todo caso, el proceso supone una rápida reducción en el número de competidores globales de la industria, de manera que de 30 en 1980 se pasa a 13 en 2000, previéndose que en 2015 queden en torno a 10 (Dannenberg y Kleinhans, 2007, citados por CEPAL, 2010) (gráfico 5.1).


Cuadro 5.1. Grupos automotrices activos en Europa. Enero 2010

Fuente: GEOGRAPHIE WOESSNER. Tomado en: http://geographie-woessner.apr-strasbourg.org/index.php?option=com_docman&task=doc_view&gid=256

Las empresas se han lanzado a la conquista de mercados exteriores lo que se manifiesta en el incremento de la producción y, por tanto, de las inversiones en países distintos al país sede de las multinacionales28 así como en el aumento de las exportaciones, lo que ha generado un fuerte crecimiento del comercio internacional.

28 El incremento de la producción y, por tanto, de las inversiones en países diferentes al que es la sede de la multinacional ha sido la estrategia seguida principalmente por las multinacionales norteamericanas para acceder tanto al mercado europeo como al de los países en desarrollo, primero en Latinoamérica y


Gráfico 5.1. Número de empresas automotrices. Fabricantes de vehículos y proveedores. 1900-2015

Fuente: Comisión Económica para América Latina y el Caribe (CEPAL), sobre la base de Dannenberg y Kleinhans (2007). Tomado en CEPAL (2010).

El proceso de globalización también ha arrastrado a los proveedores más

importantes que vienen avanzando aceleradamente en su proceso de internacionalización, en algunos casos alcanzando una escala mundial con una presencia multipaís y una gran diversidad de nacionalidades entre sus clientes. A partir de ahí los movimientos de concentración igualmente ha tomado formas variadas (fusiones, adquisiciones, alianzas, acuerdos, etc.) avanzando la transnacionalización de las grandes empresas, que amplían su presencia geográfica y se consolidan como proveedores globales encargados de satisfacer gran parte de las necesidades de aprovisionamiento de los ensambladores así como de supervisar el funcionamiento de los proveedores de menor nivel.

La creciente externalización y la jerarquización de los proveedores favorecida

por los ensambladores son dos fuerzas fundamentales en esta dirección ya que privilegian las relaciones entre los constructores y los proveedores de mayor nivel. El grado de relación de ambos, muy influido por la existencia de relaciones de grupo anteriores o las trayectorias de cooperación conjunta, favorece la materialización de redes de negocio que dan lugar a que el proveedor siga al fabricante en su estrategia de internacionalización. La necesidad de alcanzar un tamaño crítico para generar economías de escala y de variedad afecta igualmente a los proveedores para conseguir reducir sus costes.

últimamente en Asia. Las empresas europeas siguieron esta misma estrategia, de inicio mucho más restringida al mercado europeo, produciendo un elevado número de automóviles en otros países comunitarios diferentes del país de origen de la multinacional, primero en el sur de Europa y posteriormente hacia el centro y este de Europa, si bien, la realización de mercado interior y la globalización han impulsado una mayor localización de sus centros productivos fuera de la Unión Europea, hacia los grandes países de América del Norte y del Sur primero, el Mediterráneo y África después, el Sudeste Asiático y China más tarde, y la India últimamente. Los japoneses plantearon su industria para la exportación pero víctimas de su propio éxito se encontraron con restricciones comerciales estadounidenses y europeas, lo que condujo a la instalación de plantas de montaje en Norteamérica y en menor medida en Europa, que en los últimos años se ha extendido también a Latinoamérica, África y sobre todo Asia, estrategia seguida también por los constructores coreanos (Estrada, Gil, y Soto, 1997). Claramente la producción mundial está basculando hacia Asia sobre la base de los mercados emergentes especialmente China e India.


Esta dinámica a su vez, ha dado lugar a una reducción del número de proveedores a los que pueden recurrir los fabricantes para conseguir determinados tipos de componentes. El número de proveedores de la industria pasó de casi 30.000 en 1988 a unos 5.600 en 2000, cantidad que para 2015 podría reducirse en un 50% (Dannenberg y Kleinhans, 2007, citados por CEPAL, 2010) (gráfico 5.2).

Los logros obtenidos a través de la escala han generado indudables beneficios

a las empresas que han sobrevivido a ese proceso. En un mercado en que el ciclo vital de algunas piezas para modelos individuales es cada vez más corto ya que los modelos se renuevan con más frecuencia y a menudo ocupan «nichos» de mercado en los que los volúmenes son más pequeños que aquellos respecto de los cuales se predijo la capacidad productiva actual, la actividad de fusiones y adquisiciones es un medio esencial para racionalizar las compras a fin de garantizar los volúmenes por proveedor requeridos para que los fabricantes puedan mantener la presión sobre los precios por unidad (OIT, 2005).

El proceso de internacionalización de los proveedores es antiguo y se remonta

a las primeras olas de internacionalización cuando los fabricantes abren nuevos mercados con filiales que encuentran disposiciones reglamentarias que les obligan a aprovisionarse localmente y/ o existían fuertes derechos de aduana para evitar importaciones. Los ensambladores recurren a nuevos proveedores locales con capacidades limitadas para responder a sus exigencias de calidad y plazos, con lo que en las mayores implantaciones han de recurrir a sus antiguos proveedores con capacidad para cumplir en calidad, plazos y volumen de producción para rentabilizar las inversiones. Esta solución se ira generalizando conforme mejore la coordinación técnica y organizacional, vayan cayendo las barreras proteccionistas, y se generalicen las técnicas de producción modular y plataforma que requieren un tratamiento respetuoso con las restricciones operacionales de la moderna producción de automóviles. A partir de ahí los proveedores han generalizados su presencia mundial como productores y prestadores de servicios diversos, manteniendo una presencia relevante en sus países de origen, donde se localizan en general los centros de I+D (Frigant, 2004) (cuadro 5.2).

Consecuentemente cada vez más las diferentes marcas están sometidas a un grupo reducido de fabricantes que subcontratan una gran parte de los componentes del automóvil, lo que ha modificado las relaciones con sus suministradores. Desde los años 80, el control del montaje final de vehículos de motor se ha ido concentrado en las manos de un pequeño número de empresas transnacionales, quienes están en contacto con los fabricantes de componentes de primer rango, también transnacionales, y muchos proveedores de segundo o tercer nivel. Estos últimos están más anclados al territorio siendo su nivel de internacionalización escaso. No obstante, hay oportunidades de internacionalización que pueden abrir, de menos a más, un nuevo territorio de mercado, más fácilmente en los países emergentes, aunque el tamaño, la I+D y los recursos financieros suelen ser determinantes para el éxito (Chanaron y Lung, 2002).

No obstante, al nivel de los proveedores de menor rango normalmente mayor internacionalización significa más competencia que conduce a las empresas a estar en la búsqueda permanente de una reducción de los costes de producción. A pesar de un contenido tecnológico cada vez más rico, los precios relativos de los coches tienden a bajar y los constructores exigen una reducción constante de los precios de los equipos entregados por sus proveedores - al mismo tiempo que una calidad irreprochable y un contenido en innovación - quienes repercuten esta presión sobre el conjunto de la cadena de suministro.


La presión sobre los costes refuerza las tentaciones de deslocalización hacia países y regiones de más debilidad en costes salariales para producir allí en el mismo lugar y reimportar los elementos para un montaje y una comercialización en el seno de los mercados de la triada. Aparte de algunos componentes genéricos, esta amenaza en el caso europeo no concierne a una deslocalización hacia países alejados (Asia o América latina), sino una orientación hacia los espacios-fronteras de la Unión Europea, a comenzar con los países de Europa central y oriental o los países mediterráneos. (Chanaron y Lung, 2002). Cuadro 5.2. Mayores proveedores globales de los fabricantes de vehículos, por ventas, 2008 (en millones de dólares y porcentajes)

Fuente: Comisión Económica para América Latina y el Caribe (CEPAL), sobre la base de información de Automotive News,Top 100 Global Suppliers, 1 de junio de 2009. Tomado en CEPAL (2010).

Aunque el objetivo principal de la deslocalización sea la búsqueda de costes

laborales más bajos, también tienen una clara incidencia las ventajas fiscales, en términos de presión y facilidades fiscales. Las ventajas sociales en relación a los cotizaciones, subvenciones y flexibilidad laboral; o las facilidades ambientales, referidas a las exigencias normativas, conjugado todo ello con la búsqueda de las mejores condiciones de implantación, tales como la calidad de las infraestructuras disponibles, el nivel de cualificación de la mano de obra, la seguridad jurídica o la estabilidad macroeconómica, tratando por estas vías de mejorar sus precios de venta y beneficios.

Por otro lado tan importante como esas ventajas competitivas son la posibilidad

de desarrollar un mercado y la proximidad al centro de las actividades que interesan a la empresa, de manera que su localización buscará los lugares más atractivos para las empresas multinacionales, bien dotados en términos logísticos. En sentido contrario, también son importantes los costes de deslocalización cuando se produce una relocalización.

En este contexto, siguiendo a Frigant y Layan, (2009) se puede establecer un

esquema espacial típico de una cadena de valor en tres estadios:

• Centros de ensamblaje final de los módulos localizados lo más cerca de las fábricas de los constructores (típicamente en un parque proveedor)


• Fábricas de preensamblaje de los módulos en su versión genérica localizadas en el centro de gravedad geográfico de las fábricas precedentes para poder abastecerlos en plazos relativamente breves;

• Fábricas productoras de los componentes elementales que son localizadas en países a costes bajos (ya se trate de filiales o de subcontratación internacional).

La presencia de los proveedores en los países a costes bajos aumenta

rápidamente por la presión de la reducción de costes de manera que progresivamente van asumiendo componentes crecientemente complejos y nuevas tareas a veces las de I+D, lo que no deja de ser una respuesta a las exigencias de los constructores. V.1.2. DIVISIÓN INTERNACIONAL DEL TRABAJO

La deslocalización refuerza de esta manera la división internacional del trabajo que la globalización ha impulsado apoyándose en los procesos de desregulación y liberalización, los avances en las tecnologías de la información y comunicación, las mejoras en el campo de los transportes y la logística o las ventajas de la modularización.

Esta división internacional del trabajo en la era de la globalización ha sufrido

cambios respecto de la situación anterior como consecuencia de las posibilidades de los productores de segmentar las procesos productivos en el espacio lo que está permitiendo a los países en desarrollo ganar cuata de producción en actividades intensivas en capital y habilidades lo que se traduce en nuevas oportunidades de mejorar su inserción en la economía internacional a costa de una mayor competencia en los mercados mundiales, favoreciendo las posibilidades de presión a lo largo de toda la cadena de valor.

La división internacional del trabajo, por otra parte, en un contexto de

externalización incrementa la rivalidad no solo extraempresarial, sino también intragrupo, dependiendo del número de plantas sustitutivas que posea la firma en otros países, el crecimiento de la empresa (nuevas localizaciones), la estrategia productiva marcada por la dirección de la multinacional (racionalización de capacidades, especialización o concentración productiva) e incluso decisiones políticas (protección de empleo de plantas situadas en el país de propiedad del capital o situadas en el centro de poder de decisión geográfico) (Lampón, Vázquez y García-Vázquez, 2010).

La división internacional del trabajo significa para los proveedores,

especialmente los de mayor rango, estar presentes productivamente sobre el conjunto de los espacios donde se implanten los constructores para vender sus componentes según las condiciones que les son impuestas. Ello supone implementar formas de proximidad para respetar las exigencias del funcionamiento del modelo productor, lo que en la práctica supone establecer una red de lugares de producción y de investigación que recubra los mercados donde haya presencia. Esta proximidad puede parecer paradójica con el crecimiento de los intercambios mundiales de componentes y piezas para el automóvil en los últimos años. Sin embargo, la paradoja sólo es aparente en la medida en que el crecimiento de los intercambios refleja un movimiento de integración regional de los flujos de importaciones y de exportaciones orientado por similitudes en el gusto de los consumidores y en las legislaciones de seguridad y medioambiente.

Así pues, el proceso de división internacional del trabajo se vincula

fundamentalmente a una escala regional, de manera que México sería el centro de


abastecimiento para los constructores norteamericanos, Europa Centro Oriental y el Magreb en el caso de los fabricantes de Europa Occidental, mientras que Japón, cuyos fabricantes tradicionalmente sólo compraban partes de proveedores dentro de su mismo grupo industrial, ya se vinculan con Tailandia, Indonesia, Filipinas, Taiwán, o Malasia dentro de una reorganización a escala global en la localización de sus plantas productivas creando redes internacionales de producción integradas donde se incorporan países en desarrollo al núcleo central de productores de automóviles y componentes. Esa misma tendencia se sigue en Corea, apoyándose en India y China.

V.1.3. COMERCIO EXTERIOR AUTOMOTRIZ

El proceso de nuevas localizaciones de las plantas productoras de automóviles ha contribuido al aumento que se está registrando en el comercio mundial de las partes y componentes que necesitan las empresas ensambladoras de automóviles. Además, este proceso de relocalización ha ido acompañado en el tiempo de una dinámica de liberalización del comercio internacional, que entre otras consecuencias, se ha ido concretando en la firma de diferentes acuerdos de libre comercio. Tanto entre los tres países América del Norte con la firma del TLCAN, como entre la Unión Europea y países aledaños con acuerdos comerciales firmados se ha producido un sesgo regional en el comercio de productos para la automoción.

En consecuencia de 2000 a 2008 las exportaciones de partes y componentes

de automoción aumentaron a una tasa anual media del 10%. En porcentajes totales, el origen de las importaciones de estos productos en la Unión Europea es la propia UE en algo más del 80% en el año 2000, y aproximadamente del 90% en 2008. Esto da una idea muy clara del sentido intrarregional del comercio de productos de automoción para el caso europeo, y que también se cumple para América del Norte en menor medida (CEPAL, 2010).

Con respecto a los mercados emergentes, y también siguiendo el informe de CEPAL (2010), tanto Rusia, China, la India o Brasil aumentan su producción en paralelo a su demanda interna. Además, como estrategia tratan de sustituir las importaciones por fabricación propia, lo que pone en evidencia uno de los mayores problemas de los fabricantes de América del Norte, Europa y Japón: el exceso de capacidad instalada en el sector del automóvil, que la consultora KPMG citada en el referido informe de CEPAL estima entre el 25% y el 35%. A ello cabe añadir, la sobreprotección arancelaria que los países emergentes aplican. Gráfico 5.2. Regiones seleccionadas: exportaciones de productos automotores, por destino, 2002-2008 (en miles de millones de dólares)


Fuente: CEPAL (2010), sobre la base de información de la Organización Mundial del Comercio (OMC). Cuadro 5.3. Flujos de comercio neto de automóviles en la UE

Tomado en ACEA (2011)

Para la industria europea del automóvil los flujos de comercio exterior resultan imprescindibles ya que ello permite el mantenimiento del conjunto de la industria automotriz como un centro industrial de base que abarca a todos los tipos de vehículos y segmentos incluidos los componentes y repuestos. Las exportaciones europeas se dirigen básicamente hacia destinos tradicionales, donde su crecimiento es bajo y se espera que continúe así en los próximos años. Por el contrario, los mercados con futuro como se ha indicado en el capítulo I son los emergentes de los BRIC y del ASEAN, donde por tanto es muy importante acceder. Las importaciones de la UE que, en general, es un mercado muy abierto, a pesar de los derechos de importación (10% sobre vehículos automóviles y 6,5% de los derechos para el sistema de preferencias generalizadas), recibe sus importaciones básicamente de los productores tradicionales (Japón, Corea y USA) y crecientemente de los productores emergentes como China, India o Turquía.


Los flujos de vehículos comerciales tienen en Turquía y Rusia dos destinos

fundamentales para la exportación, mientras que desde el lado de las importaciones son Turquía y el Asean quienes se manifiestan como grandes proveedores en una relación muy desequilibrada.

El problema fundamental que afecta a las relaciones comerciales en el sector

proviene de los elevados derechos arancelarios que tanto los BRIC como los del ASEAN por el mantenimiento de las flexibilidades y crestas arancelarias especialmente elevadas en China: 25%, India: 60%, Rusia: 30%, Tailandia: 80%, Malasia: 30%, Vietnam: 83% o Brasil: 35% (ACEA, 2011). Tampoco faltan rigurosas prescripciones en materia de contenido nacional. Cuadro 5.4. Flujos de comercio neto de vehículos comerciales (más de 5 Tm) en la UE

Fuente: Global Trade Atlas. Tomado en ACEA (2011).

Esta situación, que ya no se justifica teniendo en cuenta el grado de desarrollo alcanzado por estos fabricantes, resulta muy desequilibrada y no ha sido resuelta por las diversas rondas de negociación en la OMC resultando contraria a los objetivos de la actual Ronda de Doha de manera que debería ser resuelta en estas conversaciones multilaterales o bien en negociaciones bilaterales ya que resta competitividad al conjunto de la cadena de valor de la industria automotriz europea y fomenta las tendencias deslocalizadoras en el sector con la consiguiente reducción de puestos de trabajo en la UE. Ir hacia un tratamiento reciproco con una rápida eliminación de aranceles y restricciones cuantitativas incluso en los componentes es fundamental, especialmente considerando el esfuerzo realizado en agricultura del lado comunitario.

V.2. LA INTERNACIONALIZACIÓN EN ESPAÑA: EL COMERCIO EXTERIOR

Para muchas empresas españolas de muy diferentes sectores la internacionalización se ha convertido en una prioridad, también en una estrategia de supervivencia, y por ende, los mercados exteriores son hoy un destino natural para sus bienes y servicios. Además, algunas de ellas ya han superado la etapa de la simple venta de sus mercancías en el exterior y han pasado a internacionalizarse por la vía de la implantación productiva en mercados foráneos. Y otras, las menos, se han convertido en multinacionales que han desarrollado estrategias de funcionamiento de escala global.


También en las últimas décadas se registra un fuerte avance de la

interdependencia comercial internacional, y así, no sólo han aumentado de forma notable el número de transacciones comerciales que se producen, sino que también hay una tendencia a la participación en esas transacciones por parte de más países del mundo.

Los cambios en los patrones del comercio mundial han ido acompañados de un

amplio proceso de liberalización en los diferentes mercados, cuya consecuencia más inmediata ha sido convertir esos mercados en más internacionales, a la vez que han ido dejando de lado muchos matices que les identificaban como locales. Se trata básicamente de lo que conocemos como globalización. El avance de factores como la evolución tecnológica o los cambios institucionales han facilitado los intercambios comerciales entre países, incluso entre territorios muy alejados entre sí. Asimismo, han influido en el progreso de la globalización los cambios que se han producido en la orientación de la política comercial de estados que tenían limitados vínculos comerciales con el exterior. Ése es el caso por ejemplo de China, que en sólo unas décadas ha pasado de unas severas medidas de proteccionistas, que eran la clave de su relación comercial exterior, a convertirse en el primer exportador mundial de mercancías. (Carrascal Arranz y Lobejón Herrero, 2011).

Para España, especialmente en la última década, la globalización nos ha

abierto más al mundo y nos ha permitido mejorar en diferentes aspectos como la competencia, la productividad, la innovación y la inversión. La apertura de la economía española, es decir, el coeficiente entre la suma de importaciones y exportaciones con relación al PIB no ha dejado de crecer en los últimos 40 años desde el 27,6% en 1970, hasta el 60% en el año 2000, y el 65% en 2010. Según el Ministerio de Economía y Hacienda (Informe de Coyuntura Económica del MEH de mayo de 2011), el grado de apertura total de al economía española se situó en el 65%, es decir, en una cifra muy similar a la de Francia, Italia y Reino Unido, pero algo inferior a la de Alemania.

En paralelo a este incremento de los flujos comerciales, el PIB español ha

crecido a buen ritmo hasta la crisis económica actual, cuyas repercusiones se dejan sentir en la economía con toda su intensidad a partir de 2008. Este hecho que coloca a la economía española una situación de reducción de actividad, induce a pensar en repercusiones negativas en el proceso de internacionalización. Además, ahondando en esta idea, aparecen de manera recurrente en los medios españoles alusiones de diferentes agentes del mercado e instituciones sobre la escasa capacidad que tiene la economía del país para competir, en definitiva, aparentemente todo apunta hacia una pérdida de competitividad. V.2.1. UN CAMBIO DE TENDENCIA

Sin embargo, la realidad que se puede cuantificar en estos momentos es más alentadora. Según la Organización Mundial de Comercio (OMC), España ha sido el decimoctavo país más exportador del mundo, con un valor de 167.000 millones de euros y un 1,6% de cuota mundial (García y Tello, 2011). Contando con los tres primeros meses de 2011, el valor ya va por los 50.000 millones de euros, lo que representa el ascenso de una décima en la cuota mundial de comercio hasta el 1,7%.

Y aunque atendiendo a la evolución de los precios y costes relativos no se

puede discutir que, en general, en la economía española haya una pérdida de competitividad, el comportamiento que sector exterior nos ofrece en estos momentos es más positivo que el esperado. Algunos autores hablan de dos factores como


elementos que han dinamizado el buen comportamiento de este sector: por un lado, el progresivo aumento de las exportaciones hacia destinos no comunitarios, es decir hacia mercados en los que tradicionalmente no habíamos comerciado. Por otro lado, el protagonismo de algunos sectores como las manufacturas, que han registrado una evolución favorable y positiva en el ámbito del comercio exterior (Vega Crespo y Álvarez López, 2011).

En una línea de trabajo paralela, otros autores (García, y Tello, 2011) sugieren

que la capacidad de la economía para competir en los mercados internacionales está pasando desde indicadores tradicionales de precios y costes relativos hacia otros que reflejan un concepto más amplio de competitividad relacionadas con las cuotas de exportación. En este caso, el comportamiento de esas cuotas de exportación no depende sólo de los precios y de los costes, también influyen otros factores como el tipo de especialización que muestra cada economía o la calidad de los productos que se venden al exterior.

Precisamente, este cambio también se está produciendo en el momento en el

que se incorporan nuevos países al escenario internacional cuya baza de competitividad es el menor coste, lo que ha incrementado la presión competitiva que han de asumir las empresas españolas. En la zona euro este fenómeno ha afectado con diferente intensidad, así, el comportamiento de la exportación de Alemania y de España ha sido más favorable que en el caso de Francia o Italia. En España la evolución de las exportaciones de manufacturas desde el inicio de la UEM indicaría que la estructura de especialización de las exportaciones españolas, sesgada hacia productos de menor contenido tecnológico (cuya demanda es, en general, menos dinámica), habría limitado los avances de la cuota de mercado en los últimos diez años. Sin embargo, se observan ventajas competitivas de algunos productos como las manufacturas, en los que además la competencia de los países de nueva industrialización ha sido notable, lo que sugeriría que se han logrado introducir ganancias competitivas, bien en el producto, bien en los procesos necesarios para la fabricación del mismo.

V.2.2. LA TASA DE COBERTURA

La evolución de la tasa de cobertura de las exportaciones españolas de la última década refuerza la idea del empujón que está dando desde el año 2008 el sector exterior a la economía española. Si observamos la tabla correspondiente, vemos como el porcentaje de las compras al exterior que pueden pagarse con las exportaciones, es decir, la tasa de cobertura era en el año 2002 del 73% y paulatinamente se va deteriorando hasta el año 2007, que se aproxima al 64%.

Sin embargo, a partir de 2008 cambia la tendencia y en sólo un año sube 11

puntos porcentuales (cerca del 78%) y sigue la tendencia ascendente hasta el final de la serie de datos (enero-marzo 2011) que alcanza el máximo, al rebasar el 80%. En el año 2008 la crisis se deja sentir con toda su crudeza y también se produce un menor volumen de compras en el exterior por la falta de demanda interna. Esa atonía de la demanda interna dinamiza, a su vez, las ventas en los mercados exteriores, lo que contribuye a explicar la mejoría en la tasa de cobertura que se inicia en ese momento (Cuadro 5.5). Cuadro 5.5. Evolución de la tasa de cobertura del comercio exterior español 2000-2011

Años Exportaciones Importaciones Cobertura 2000 124,177 169,486 73,27


2001 129,771 173,21 74,92 2002 133,267 175,267 76,04 2003 138,119 185,133 74,61 2004 146,924 208,41 70,5 2005 155,004 232,945 66,54 2006 170,438 262,687 64,88 2007 185,023 285,038 64,91 2008 189,227 283,387 66,77 2009 159,889 206,116 77,57 2010 185,799 238,081 78,04 2011 52,737 65.507 80,1

Datos en millones de euros. (Datos provisionales 2011 enero-marzo). Fuente: ESTACOM (Base de datos ICEX) y elaboración propia V.2.3 EL PATRÓN GEOGRÁFICO DE LA EXPORTACIÓN ESPAÑOLA

Pocos cambios, ése es el patrón más claro de la exportación española en los últimos 10 años. Con los datos de las Bases de Datos ICEX y de la Dirección General de Aduanas, en 1982 Europa recibía el 55,7% de las exportaciones españolas; en 1990 era el 76,5% y en el año 2000 el 77,1%. Y ese destino ha variado muy poco en los últimos 10 años. Es más, el grueso de las exportaciones se concentra en la Unión Europea y especialmente en dos países: Francia y Alemania, que acumulaban aproximadamente el 40% de las exportaciones españolas en 2005 y el 38% en 2010. Exactamente el mismo porcentaje que en los tres primeros meses de 2011.

Cuadro 5.6. Principales destinos de la exportación española 2005-2011 País 2005 % 2006 % 2007 % 2008 %Francia 29.740 19,2% 31.895 18,7% 34.787 18,8% 34.491 18,2%Alemania 17.608 11,4% 18.592 10,9% 19.893 10,8% 19.898 10,5%Portugal 14.838 9,6% 15.173 8,9% 16.003 8,6% 16.720 8,8%Italia 12.954 8,4% 14.529 8,5% 16.475 8,9% 15.177 8,0%Reino Unido 13.026 8,4% 13.579 8,0% 14.279 7,7% 13.381 7,1%Estados Unidos 6.393 4,1% 7.526 4,4% 7.442 4,0% 7.545 4,0%Países Bajos 4.846 3,1% 5.637 3,3% 6.043 3,3% 5.937 3,1%Total Grupo I 64,1% 62,7% 62,1% 59,8%Bélgica 4.383 2,8% 4.980 2,9% 5.217 2,8% 5.661 3,0%Turquía 2.695 1,7% 2.785 1,6% 2.947 1,6% 3.006 1,6%México 2.648 1,7% 3.019 1,8% 3.182 1,7% 2.807 1,5%Marruecos 2.244 1,4% 2.603 1,5% 3.065 1,7% 3.637 1,9%Suiza 2.569 1,7% 2.630 1,5% 2.429 1,3% 2.499 1,3%Polonia 1.552 1,0% 1.844 1,1% 2.446 1,3% 2.716 1,4%Grecia 1.719 1,1% 1.908 1,1% 2.211 1,2% 2.583 1,4%China 1.527 1,0% 1.722 1,0% 2.128 1,1% 2.153 1,1%Total Grupo II 12,5% 12,6% 12,8% 13,2%Total Export 155.005 170.439 185.023 189.228 País 2009 % 2010 % 2011 % Francia 30.923 19,3% 33.956 18,3% 9.517 18,0% Alemania 17.700 11,1% 19.453 10,5% 5.572 10,6% Portugal 14.708 9,2% 16.578 8,9% 4.175 7,9% Italia 13.070 8,2% 16.296 8,8% 4.410 8,4% Reino Unido 10.092 6,3% 11.496 6,2% 3.337 6,3% Estados Unidos 5.706 3,6% 6.530 3,5% 2.053 3,9%


Países Bajos 4.826 3,0% 5.808 3,1% 1.681 3,2% Total Grupo I 60,7% 59,3% 58,3% Bélgica 4.397 2,7% 5.222 2,8% 1.500 2,8% Turquía 2.843 1,8% 3.753 2,0% 1.160 2,2% México 2.471 1,5% 2.806 1,5% 714 1,4% Marruecos 3.085 1,9% 3.449 1,9% 965 1,8% Suiza 2.664 1,7% 3.424 1,8% 951 1,8% Polonia 2.427 1,5% 2.783 1,5% 816 1,5% Grecia 1.785 1,1% 1.625 0,9% 389 0,7% China 1.986 1,2% 2.648 1,4% 783 1,5% Total Grupo II 13,6% 13,8% 13,8% Total Export 159.890 185.799 52.737 Datos en millones de euros. (Datos provisionales 2011 enero-marzo). Fuente: ESTACOM (Base de datos ICEX) y elaboración propia

Fuera de los países de la Unión Europea, destaca la sexta posición de los Estados Unidos en el ránking de destinos de exportación tanto en 2005 como en 2011. China se mantiene en parámetros bajos, en concreto en el entorno del 1% de la exportación española total tanto en 2005 como en 2010. Turquía ha aumentado la recepción de productos o servicios españoles, aunque de una forma modesta: poco más de un punto desde el 1,7%, hasta el 2,8% en los seis años analizados en la tabla.

Aunque haya tendencias que apunten hacia nuevos mercados como Turquía o

que Marruecos se mantenga con el 1,5% de media de la exportación española en los últimos seis años, el crecimiento que registran los nuevos destinos es muy lento, y lo que las cifras presentan en realidad es un comercio exterior muy concentrado en la zona Unión Europea, que para España por sus lazos comerciales tiene un carácter más de regional que de internacional.

V.3. COMPONENTES DE AUTOMOCIÓN: EL SECTOR EXTERIOR

La industria española de los componentes de automoción ha alcanzado una dimensión considerable y se ha desarrollado de forma paralela a la industria mundial del automóvil de la que depende en gran medida. El proceso de globalización de los grandes constructores o ensambladores de vehículos y los cambios que se han producido durante las dos últimas décadas en las relaciones entre constructor y proveedor de partes de automoción ha condicionado fuertemente la evolución exportadora del sector. Esa estrecha relación entre los suministradores y fabricantes se produce en condiciones de máxima exigencia y fuerte competencia, por lo que depende de la mejora continua de los productos y de los procesos de fabricación.

En este contexto, España posee una de las industrias más fuertes del mundo

en el sector de los componentes de automoción. El sector va ganando peso paulatinamente en el total de la exportación española pasando desde el 3,6% del año 1982, al 5,1% en 2001 y el 7,4% en 2010 según los datos del Departamento de Aduanas y las Bases de Datos ICEX. V.3.1 LA TASA DE COBERTURA Y LOS DATOS DE COMERCIO EXTERIOR


La tasa de cobertura del sector, es decir, el porcentaje de exportaciones sobre importaciones, describe una curva similar a la del comercio exterior español. Así, pasa desde 74,9% en 2001, con el punto más bajo de la curva en 2007, con un 64,9% y una remontada que culmina en los datos provisionales de 2011 (enero-marzo) que cubre hasta el 80,5%.

Si analizamos los datos de las exportaciones españolas durante los tres últimos años vemos como los principales destinos son los mismos que aparecen en la exportación acumulada de todos los productos, es decir, la Unión Europea es el principal destino. Cuadro 5.7.Tasa de cobertura componentes de automoción

AÑO Exportación Importación Tasa de2001 129.771 173.210 74,92002 133.267 175.268 76,02003 138.119 185.113 74,62004 146.924 208.410 70,52005 155.004 232.954 66,52006 170.438 262.687 64,92007 185.023 285.038 64,92008 189.227 283.387 66,82009 159.889 206.116 77,62010 185.799 238.081 78,0

2011* 52.737 65.507 80,5*Datos en millones de euros. (Datos provisionales 2011 enero-marzo). Fuente: Bases de datos ICEX y elaboración propia

Además se repite el mismo patrón de manera que Alemania y Francia acaparan el 45% de esa exportación. Le siguen a bastante distancia otros países de nuestro entorno como Portugal, Reino Unido e Italia.

China marca una evolución positiva de los datos en el caso de los componentes, así pasa de recibir el 0,8% de las exportaciones españolas del sector en 2008 hasta el 2,2% en 2010. Fuera de los mercados de la Unión Europea, Turquía mejora su porcentaje desde 1,8% hasta el 2%, Argentina pasa desde 1% al 1,5%, Brasil del 1,4% al 1,3%. Marruecos repite el 1,3% en 2008 y en 2010. En fin, con el bajón correspondiente en el año 2009 por la crisis económica, los datos confirman una recuperación en el año 2010 y que esta tendencia se consolida en la parte analizada del año 2011. Cuadro 5.8. Principales destinos de la exportación española de componentes de automoción

2008 2009 2010 2011 País

Millones € % Total Millones € % Total Millones € % Total Millones € % Total Alemania 2.294 23,1% 1.942 25,3% 2.225 24,2% 652 24,0% Francia 2.267 22,9% 1.661 21,7% 1.954 21,3% 532 20,0% Portugal 778 7,8% 575 7,5% 672 7,3% 195 7,5% R. Unido 831 8,4% 572 7,5% 674 7,3% 190 7,3% Italia 433 4,4% 326 4,3% 360 3,9% 104 4,0% Bélgica 643 6,5% 362 4,7% 348 3,8% 102 3,9% Polonia 243 2,5% 226 2,9% 275 3,0% 74 2,8%


R. Checa 221 2,2% 213 2,8% 230 2,5% 62 2,4% China 81 0,8% 68 0,9% 200 2,2% 57 2,2% E. Unidos 179 1,8% 120 1,6% 156 1,7% 55 2,1% (Datos provisionales 2011 enero-marzo). Fuente: Bases de datos ICEX y elaboración propia Nota: Estos diez países suponen el 90% del total de las exportaciones del sector.

Por el lado de las importaciones el modelo es muy similar a las exportaciones tanto en series históricas como en las del periodo analizado (2008-2011, éste último año sólo los meses de enero a marzo). En 2008, Francia y Alemania suministraban el 59,7% de nuestras importaciones de componentes de automoción; en el año 2010, el 57,1%. Le sigue en importancia Portugal con cifras cercanas al 6%, Italia más próximas al 5% y Reino Unido al 4%. Marruecos es el país que más ha aumentado la exportación de componentes de automoción a España en términos relativos, pasando en 2008 del 2,1% al 3,6% en 2010.

Según los informes que elabora el ICEX con los datos facilitados por la División

de Estadística de las Naciones Unidas, nuestros dos principales clientes de componentes de automoción, Francia y Alemania, son a su vez el sexto y el segundo mercados mundiales importadores de estos productos en valor durante el período 2007-2010.

China ocupa el cuarto lugar, España el noveno y Turquía el décimo puesto en

este ránking. Esta destacada posición de la industria española de componentes nos da idea de la importancia de este sector productivo para España.

Y aunque se apunte la tendencia de la entrada en juego de nuevos actores

como China, por el volumen de negocio afectado, tenemos que pensar que la actividad exterior de las empresas españolas del sector es fundamentalmente regional y que además, son muy pocos países y muy cercanos los que copan el grueso del comercio exterior del sector.

Para el período mencionado, 2007-2010, España fue el cuarto suministrador de

Alemania por detrás de la República Checa con el 16,5%, Francia con el 12,1% fue el segundo, Italia con el 9,5% ocupaba la tercera posición y España con el 8,3% era el siguiente proveedor. Para el destino Francia, España fue el segundo suministrador de componentes de automoción con el 16,6%, solo por detrás de Alemania, que envió el 25,8%.

En el caso de Portugal, España ocupa la primera plaza en el ránking de

suministradores de componentes de automoción para el mismo período con el 37,6%, seguido de Alemania con el 27,3%. En definitiva, los datos confirman que el grueso de los movimientos de productos del sector que tienen como origen o destino España proceden de países muy cercanos geográficamente. Podríamos considerar que al pertenecer a la Unión Europea se trata de un comercio de carácter regional. Cuadro 5.9. Procedencia de las importaciones españolas de componentes de automoción

2008 2009 2010 2011 País

Millones € % Total Millones € % Total Millones € % Total Millones € % TotalFrancia 4.203 30,1% 3.749 33,0% 4.239 31,7% 1.552 37,1%Alemania 4.128 22,9% 3.257 28,8% 3.401 24,4% 963 23,0%Portugal 806 5,8% 689 6,1% 860 6,4% 249 6,0%Italia 1.083 7,8% 559 4,9% 657 4,9% 224 5,4%Marruecos 293 2,1% 313 2,8% 475 3,6% 151 3,6%


R. Checa 393 2,8% 404 3,6% 522 3,9% 143 3,4%R. Unido 513 3,7% 340 3,0% 371 2,8% 122 2,9%Polonia 387 2,8% 402 3,5% 454 3,4% 115 2,8%Japón 300 2,2% 175 1,5% 341 2,6% 102 2,4%Bélgica 247 1,8% 218 1,9% 326 2,4% 76 1,8%

(Datos provisionales 2011 enero-marzo). Fuente: Bases de datos ICEX y elaboración propia. Nota: de estos 10 países se importa el 90% del total del sector.

No obstante, poco a poco van entrando en juego nuevos mercados a los que las empresas españolas acceden por diferentes razones e intereses y con diferentes estrategias de entrada.

Con respecto a los productos concretos dentro del sector de componentes, la

partida arancelaria del Taric más importante es la 87.08, es decir el núcleo duro de las partes y accesorios (chapa, frenos, parachoques, carrocerías, cambios, suspensiones…) de los vehículos para el transporte de personas, mercancías y cualquier tipo de vehículo especial. Es decir, de los vehículos definidos en las partidas 87.01 a 87.05. Pues bien, esta partida ya supuso en el año 2008 los 8.470,99 millones de euros de exportación, en 2009 descendió hasta 6.460,35 millones y en 2010 se ha recuperado hasta los 7.740,79 millones de euros. En 2008 era la tercera partida de exportación española por detrás de los automóviles y los aceites de petróleo, en 2009 avanzaba hasta la segunda posición y se mantiene en 2010 en este lugar por detrás de los coches.

Desde el punto de vista de la importación, en 2008 ocupaba la tercera posición

tras el petróleo y derivados y los coches de turismo con 11.857,11 millones de euros, pasando a la segunda posición en 2009 y 2010 por detrás del petróleo, con 9.678,15 millones de euros y 11.156,40 millones respectivamente. V.4. ESTRATEGIAS PARA LOS MERCADOS EXTERIORES

En los dos últimos años el sector exterior ha sido el que ha aportado crecimiento y dinamismo a la economía española. Precisamente, una de las grandes industrias exportadoras españolas es la de la fabricación de automóviles y el suministro de componentes para esta industria. La recuperación desde el bache sufrido en el año 2009 ha sido muy notoria por el tirón que ha registrado la demanda en los principales destinos de los vehículos fabricados en España. Ese mismo tirón es el que también justifica la demanda de componentes, que las empresas de la industria auxiliar del sector del automóvil la satisfacen con sus productos principalmente a través de tres estrategias: subcontratación, inversión, globalización. Las empresas las usan en función de muy diferentes factores como pueden ser su grado de desarrollo, el lugar que ocupan en la peculiar estructura en los suministros de la industria del automóvil, los productos que fabrican, etc.

V.4.1 SUBCONTRATACIÓN

La subcontratación se produce cuando una empresa decide sacar de sus instalaciones un proceso o parte de un proceso de fabricación de su producto a otra empresa (la subcontratista). Se trata de la venta de productos bajo plano, de acuerdo a unas especificaciones concretas. Por tanto, aunque haya especializaciones en gamas de productos, normalmente no suelen ser más que piezas de un catálogo propio, productos bajo pedido.


El sector del automóvil ha ido pasando de construir todas las piezas que

necesitaba en su proceso de fabricación a descomponer la cadena de producción e introducir nuevas empresas de partes y componentes que trabajan sobre plano con el fin último de la búsqueda de una mayor competitividad y la reducción de costes. Además, el proceso de subcontratación ha sido tan importante en el mundo del automóvil y ha tenido tanto alcance que ha ayudado estructurar la fabricación en una jerarquía de suministradores en los diferentes niveles que caracterizan al sector según se ha visto en los capítulos I y II.

Puede parecer que la subcontratación implica menor relación con el fabricante

de automóviles, pero en muchos casos, la fabricación bajo plano necesita una muy estrecha colaboración tecnológica entre las partes. Tampoco podemos pensar que en la fabricación de una pieza, sobre todo en aquellas que son muy simples, que se aplique poca tecnología o I+D. En definitiva, el grado de desarrollo tecnológico de una empresa subcontratista no tiene porqué ser bajo, pero desde el punto de vista de operación de comercio exterior (en el caso de suministrarse a un cliente fuera de España), sí está claro que se trata de una exportación desde España (García, 2006). Son los países cercanos como Francia y Alemania los principales destinos de la industria subcontratista porque el coste del envío en muchos de los casos condiciona su precio. Además, la subcontratación de un determinado suministro también está condicionada por la alta frecuencia que entrada de pedidos que el fabricante pudiera necesitar para ingresar directamente en la cadena de montaje, por lo que la lejanía puede llegar a ser una dificultad.

V.4.2. INTERNACIONALIZACIÓN

Se habla de una descentralización de la producción hacia áreas geográficas con costes de producción más bajos o simplemente más adecuados por las facilidades que ofrecen las nuevas tecnologías de la comunicación, las facilidades de transporte, las oportunidades para la fabricación flexible, etc.

En general, la decisión de internacionalizarse aumenta las posibilidades de la

empresa a la vez que supone nuevos riesgos al sacarla de su ámbito geográfico natural. Varias razones pueden inducir a deslocalizar una empresa (Sáez Vacas, García, Palao y Rojo, 2003): reducción de costes tanto de materias primas, mano de obra, recursos financieros, etc.; búsqueda de un tamaño óptimo para operar; superación de la fase de madurez del mercado en el que actúa y necesidad de buscar nuevos; aprovechamiento de recursos y clima favorable a la inversión en otros países; y quizá, la más adecuada al sector de la automoción son las características propias del sector industrial en el que se opera, el automóvil, que está muy abierto a la competencia internacional. Es muy probable que la estrategia de internacionalización esté inducida por la empresa fabricante de automóviles. En el fondo se trata de una multilocalización que implica que la empresa sigue al constructor de automóviles allí donde se instale y sea necesaria la presencia del proveedor. Las variantes en la manera de instalarse en un mercado son múltiples desde una implantación desde cero a la compra de una empresa en el exterior, pasando por diferentes acuerdos de fabricación con empresas locales o creación de joint-ventures.

Un ejemplo para este modelo en estos momentos es Marruecos. Allí se están

instalando empresas españolas del sector de componentes de automoción (Bastida, 2010). El aumento de las exportaciones del país magrebí a España de componentes ha sido tan notable que no ha notado el bajón correspondiente al año 2009 (reflejo de la crisis). Así, ha pasado, según las bases de datos del ICEX, de 293 millones de


euros en el año 2008, a 313 en 2009 y 475 en 2010. Estos datos confirman que Marruecos lleva el camino de convertirse en un centro de producción y exportación de fabricantes extranjeros por las condiciones que ofrece: mano de obra con baja cualificación, pero barata, marco legal y clima favorables para la inversión extranjera y una ventajosa ubicación geográfica que le permite ser proveedor en buenas condiciones de los centros de ensamblaje de España, Portugal y Francia. Y además, desde Marruecos también puede suministrar mercancías por barco en seis días a los Estados Unidos y beneficiar a los productos fabricados en el país magrebí del acuerdo de libre comercio de los tres países norteamericanos (mercado Nafta), que permite al 95% de los bienes estar exento de derechos de aduanas (NATHAN ASSOCIATES INC. 2008).

Con estas condiciones, se trata de un mercado destino para la

internacionalización de empresas españolas del sector que se encuentra dinamizado por el megaproyecto de la planta de Renault en Tánger, que está diseñada para ser la más competitiva de todas las del grupo.

Hay varias empresas del sector que están instaladas en el país, entre ellas

también algunas españolas como Grupo Antolín, Cie Automotive, Savoy o Covercar, Además, hay otras que tienen intención de hacerlo como la viguesa Viza. (Bastida, C. 2010). En definitiva, los grandes proyectos de implantación productiva de empresas ensambladoras y de componentes explican el protagonismo que ya tienen las empresas españolas en Marruecos, y en consecuencia, el fuerte aumento de las importaciones procedentes de Marruecos en los tres últimos años.

Tal es la importancia que está cobrando el país magrebí para el sector de los

componentes de automoción que también está atrayendo a empresas relacionadas con esta industria auxiliar, aunque la fabricación de componentes de automoción no sea el objeto de su negocio. Ese es caso de una de las cooperativas del Grupo Mondragón, Alecop (Kirru Artea, 2011), especializada en impartir formación que ha cerrado un acuerdo con tres ministerios de Marruecos para gestionar el centro de excelencia de formación del automóvil que se encuentra en el parque industrial de Kenitra (costa atlántica de Marruecos). V.4.3. GLOBALIZACIÓN / MULTINACIONALES

Es un paso más de la estrategia de internacionalización, y aunque las causas de ambos procesos sean similares, el cambio sustancial en este caso es que la compañía deja de pensar localmente para pasar a pensar globalmente. La empresa internacionalizada transfiere las ventajas competitivas de su matriz a sus filiales. Sin embargo, la multinacional busca las ventajas que produce su presencia internacional, integra las actividades en diferentes países y frente a una matriz con filiales, se estructura como una red organizativa.

Para el caso español, desde un punto de vista geográfico, aunque haya

presencia española en todas las partes del mundo, y al contrario del estereotipo de que América Latina es el principal destino de la inversión española, es la UE-15 la zona que tiene la mayor presencia de empresas españolas. Precisamente en esos países que son los principales socios comerciales de España (OEME, 2010). Esta afirmación refuerza la idea de que muchas de las empresas multinacionales o globalizadas lo son con un carácter que traspasa fronteras, pero que actúan en sus respetivas áreas supranacionales respectivas: Europa, Asia y América.


Sin embargo, se está perfilando un nuevo escenario global al que se tienen que enfrentar las empresas, puesto que el centro de gravedad de la economía mundial se está desplazando desde los países desarrollados a los grandes países emergentes que ya cuentan con un importante peso demográfico, unas economías nacionales que crecen día a día y el acceso constante de grupos de población a mayores niveles de bienestar y consumo. Y China que es uno de los protagonistas de ese nuevo escenario, ya se ha convertido en uno de los mayores mercados de la industria automovilística mundial, y en consonancia con ello, el sector de los componentes de automoción también es muy importante.

Los datos del comercio exterior del gigante indican que el grueso de los

componentes de automoción que entran en China no en todos los casos proceden de su región geográfica. En el año 2010, según las bases de datos ICEX, Japón suministró a China el 36,2% de las exportaciones de componentes de automoción, pero Alemania fue la responsable del 29,5%, quizá en respuesta a la importancia de los fabricantes alemanes establecidos en el país. Francia suministró el 2,4% y de España llegó al 1,1% de las exportaciones del sector al país asiático.

Las principales marcas de componentes españolas establecidas en China

(Blanch Saera, 2009) son:

• Grupo Ficosa: con su filial Ficosa Internacional en Taicang. Es una empresa que está teniendo un gran crecimiento en China. Se dedican principalmente al Tier 1 y proveen a marcas como GM, Ford y Volkswagen de retrovisores, frenos de mano, palancas de cambio, etc.

• Grupo CIE Automotive: su filial Shanghai es CIE Automotive Parts (SCAP). Se dedican al TIER 2 en China y tienen tres departamentos, uno dedicado al plástico, otro a la estampación y un tercer departamento dedicado a la compra en China y venta en Europa.

• Grupo Antolín: comenzó su actividad en el año 2001 con una planta de producción en Shanghái y más tarde con una segunda en Anting, en las que fabrica techos para coches y es de su propiedad al 100%. Más tarde creó una nueva sociedad conjuntamente con la empresa china Ningbo Huaxiang Electronic Co. Ltd, para fabricar pilares y paneles de puerta de coches. La nueva sociedad que se llama Ningbo Antolín Huaxiang Auto Parts está ubicada en la provincia de Jiangbei. La compañía cuenta actualmente con tres centros productivos, en Shanghai, Ningbo y Guangzhou, tres centros logísticos, en Chongqing, Nanjing y Sheyang y una oficina de apoyo técnico-comercial en Shanghai.

• Gestamp Automoción: empresa dedicada a la estampación de componentes metálicos de automoción. Tiene presencia en Shanghai y en la provincia de Jiangsu, concretamente en Kunshan.

Todas estas empresas españolas tienen una serie de rasgos comunes como lo

es fabricar para marcas internacionales y que se hayan establecido en China normalmente mediante joint -ventures con un fabricante doméstico. Además, en general, sus productos se dirigen al segmento medio-alto, no al segmento económico o bajo.

V.5. ATRACCIÓN DE INVERSIONES

El lugar que hoy ocupa el sector de los componentes de automoción en la economía española, se debe en gran medida a la decisión que en su día tomaron distintos fabricantes europeos de instalarse en España. Y hoy hay 18 plantas de


producción de automóviles que colocan al país como segundo productor europeo de automóviles y el primero de vehículos industriales (www.investinspain.org, 2011).

Según el Ministerio de Industria Turismo y Comercio, a través de su Plan

Integral de Política Industrial 2020, el sector de automoción es estratégico por su peso en la actividad industrial, por su capacidad de arrastre y por su importancia en el comercio exterior. Además, el Plan hace una apuesta por la inversión y las actuaciones punteras de cara al futuro como son los coches híbridos, eléctricos y de menores emisiones contaminantes. Asimismo, en el futuro también entran en juego los criterios de sostenibilidad y de eficiencia energética.

El Plan también reconoce la importancia la Inversión Extranjera Directa (IED)

como factor de crecimiento y modernización de la actividad industrial. A través de la sociedad estatal Invest in Spain, adscrita a la Secretaría de Estado de Comercio del MITYC, se realiza una política activa de captación en el exterior de proyectos priorizados por su potencial innovador en varios sectores, entre ellos el de la automoción.

Invest in Spain en su labor de fomento, atracción y captación de la inversión

exterior caracteriza al sector industrial español de equipos y componentes de automoción por su alto nivel de tecnología e innovación e inversión en I+D. Aduce que las empresas del sector exportan a más de 150 países y que España no sólo cuenta con clusters y centros tecnológicos de automoción, también en las universidades españolas existen grupos de investigación especializados en varios aspectos del desarrollo de automóviles. Además, cuenta con recursos humanos muy cualificados a un coste razonable y competitivo.

En definitiva, la importancia y el peso del mundo del automóvil no sólo ha sido

en la historia reciente del país, la apuesta de la actual administración es porque este importante sector productivo lo siga siendo en los próximos años. V.6. LOS PROTAGONISTAS: LAS EMPRESAS

Realmente el elemento aglutinador de las empresas del sector de la industria auxiliar de la automoción es precisamente que su actividad está enfocada total o parcialmente a suministrar piezas o equipos a las empresas montadoras de automóviles. Tanto por la amplísima variedad de piezas que compone un vehículo como por el distinto grado de especialización, desarrollo, objeto de su negocio… y, un largo etc. de variables, se hace especialmente difuso concretar una tipología empresarial. No obstante, a través de las empresas que presentamos en esta sección, una de las características que las identifica, sobre todo cuando hablamos de modelos de éxito, es su extraordinaria capacidad de adaptación a los cambios sobrevenidos, e incluso de anticipación. Esa capacidad de adaptación en momentos de crisis se convierte en un mecanismo adecuado para superar las dificultades. En general, las empresas del sector tienen actividad exterior en mayor o menor medida, pasando desde las que ya son hoy multinacionales globales, a las que están internacionalizadas o las que fabrican para suministradores de un nivel superior de la industria del automóvil, pero eso sí, hoy en día en cualquier lugar, aunque mayoritariamente en Europa. Pues bien, esa actividad exterior también contribuye a garantizar su supervivencia porque no sólo el sector en España esté muy estructurado para la exportación de vehículos, también porque no todos los países están en el mismo momento de la crisis, y por ello las diferencias que se producen en la demanda en distintos países en un mismo momento contribuyen a que las empresas del sector puedan sortear mejor estos momentos de crisis.


V.6.1. FICOSA INTERNACIONAL

Se trata de una empresa global que es proveedora oficial y socio tecnológico

de la mayoría de fabricantes de vehículos mundiales. Actualmente es un grupo multinacional integrado por sociedades que se dedican a la investigación, desarrollo, producción y comercialización de sistemas y componentes para la fabricación de automóviles. Está presente en 19 países de Europa, América y Asia con centros productivos, de ingeniería y oficinas comerciales.

Desde sus orígenes en 1949 ha recorrido varias etapas que ilustran el paso hacia una empresa global (www.ficosa.com):

1949-1986 Mercado local. Comenzó fabricando cables de mando como

recambio para los diferentes fabricantes se instalaban en España. El paso siguiente fue convertirse en proveedora de las compañías que montaban automóviles en el país. En los 70 inició su proceso de internacionalización cuando se instaló en Oporto y la cifra de negocio de 1986 ya era de 36 millones de euros.

1987-1995 Mercado europeo. A la vez que la empresa fue ampliando su

cartera de productos, la liberalización comercial ya no imponía proveedores españoles a las diferentes marcas que operaban en el país. Por ello se produce un traslado de las decisiones que tienen que tomar los fabricantes hacia las cabeceras respectivas de las marcas. La respuesta de Ficosa para estar presente en los mercados fue crear oficinas técnicas y comerciales cerca de los centros de decisión de las marcas europeas. Así poco a poco se consolidó y se convirtió en un proveedor de desarrollo de los principales fabricantes europeos. En 1995 facturaba 195 millones de euros, el 59% fuera de España.

1996-2000 Mercado global. La crisis económica de los primeros años 90

generó un cambio profundo en el mundo del automóvil que estimuló la búsqueda constante de reducción de costes. Tras la oleada de concentración de constructores de ese momento, la estrategia de Ficosa para acceder a ese mercado global fue ir ganando masa crítica y aumentando su capacidad tecnológica. Se instaló en EEUU y México en 1995, en Argentina y Brasil en 1997 y en 1998 creó una joint-venture con el Grupo TATA en la India. La facturación ya llegaba a 593 millones de euros.

2001-2011 Organización mundial. Basados en la mejora tecnológica, la

inversión en I+D se concretó en la creación de un centro de investigación y desarrollo en Mollet del Vallés y en la ampliación hacia nuevos mercados como Japón, Corea del Sur, Rumanía, China, Turquía y Rusia. Ficosa busca optimizar sus operaciones globales para la creación de valor allí donde actúa. En 2008 ya alcanzaba los 900 millones de euros en facturación.

Actualmente el grupo se organiza en cuatro grandes áreas: Automóvil, Vehículo

Comercial e Industrial, Nuevas Tecnologías y Diversificación Industrial y Aftermarket (mercado del recambio).

De los cables de mando hasta los módulos de comunicación entre vehículos e

infraestructuras, la asistencia a la conducción, las mejoras en diferentes tecnologías logradas en colaboración con universidades, centros tecnológicos y otras empresas, largo ha sido el recorrido de esta multinacional.


V.6.2. CIE AUTOMOTIVE

La empresa se define en su página web como un grupo industrial especialista en gestión de procesos de alto valor añadido y como proveedor de componentes y subconjuntos terminados para el mercado global de automoción. Su objetivo fundamental es posicionarse como partner de referencia en el sector de la automoción con soluciones integrales, innovadoras y competitivas de alto valor añadido.

El fuerte desarrollo de la compañía a lo largo de los últimos años lo define

perfectamente un subtítulo del suplemento de negocios del diario El País de 15 de mayo de 2011 firmado por Fernando Barciela, que dice al respecto de CIE Automotive: “El grupo vasco de componentes para automóviles ha doblado sus ventas en los últimos cinco años”. Y es que en el año 2010 el grupo ha facturado 1.591 millones de euros. Es decir, frente a los 24 millones que facturaba el grupo Egaña hace 15 años, embrión original de la empresa, hoy factura 60 veces más.

El grupo CIE Automotive fue creado en el año 2002 como resultado de la fusión

del grupo Egaña y Aforasa. Actualmente trabaja con 6 tecnologías básicas (aluminio, forja, estampación, conformado de tubo y soldadura, fundición, mecanizado y plástico) y una línea de negocio de sistemas de techos (RS Automotive)

La empresa ha ido creciendo, sobre todo, a base de adquisiciones y de la

puesta en marcha de jonit- ventures. Según su fundador y presidente, Antón Pradera, la compañía ha actuado como un elemento de concentración de un sector muy atomizado compuesto por pequeñas empresas. En su estrategia de crecimiento ha querido mantener la cultura y los equipos de las compañías compradas porque este sistema ahorra en dedicación de capacidad gestora en cada uno de los proyectos. El papel que ha jugado la matriz ha sido ofrecer la I+D, la ingeniería, los servicios de calidad y el apoyo financiero para exportar.

Cuenta con 65 fábricas en tres continentes y con 12.500 trabajadores. Su

estructura está muy descentralizada, cada planta funciona como una unidad de negocio independiente. Latinoamérica es el gran motor de la compañía y esa es su idea para el futuro inmediato, para Europa esperan un repunte en la fabricación de automóviles.

V.6.3. GESTAMP AUTOMOCIÓN

Gestamp Automoción forma parte, junto con Gonvarri y Esmena, de Corporación Gestamp, una multinacional líder en el sector del acero. La empresa hoy es un grupo internacional dedicado al diseño, desarrollo y fabricación de componentes y conjuntos metálicos para el automóvil, cuya historia está jalonada de implantaciones productivas. Aunque sus orígenes se remonten a 1958 como un pequeño taller para la comercialización de chapa, que transformaba piezas enteras para los fabricantes de automóviles, la empresa multinacional que se ha hecho un importante hueco en el sector de los componentes de automoción, nace en 1997. Tres años más tarde ya está implantada en Portugal, Francia, Brasil y Argentina y Alemania por este orden. 2004 incorpora Estados Unidos, 2006 China, 2007 India y Corea del Sur y 2009 Rusia. En definitiva, hoy está en 21 países, cuenta con 70 centros productivos y 13 de I+D+i, 18.000 empleados y una facturación en 2010 de 3.170 millones de euros. Según los gráficos que presenta la empresa en su página web, la facturación en el año 2000 fueron 729 millones de euros y ha registrado evoluciones constantes de dos dígitos, excepto en el peor año de la crisis internacional, 2008, cuyo crecimiento no fue de dos


dígitos, pero estuvo muy cerca puesto que estamos hablando de un 9,30% más que el año anterior.

La actividad de Gestamp Automoción se organiza en diferentes áreas de

trabajo como la estampación, el hidroformado o la I+D. Precisamente la I+D es una estrategia fundamental del desarrollo de la empresa (Montoro, 2005). Los ingenieros de los centros de investigación trabajan en estrecha colaboración con los que son residentes en las plantas productivas, y a la vez con los clientes en el desarrollo de nuevas tecnologías y materiales que disminuyan el peso de los automóviles para reducir a su vez consumo y contaminación, además de abaratar costes y simplificar procesos.

El éxito de las empresas de componentes como Gestamp no solo reside en su

evolución tecnológica, sino también en cómo han sido capaces de reaccionar y de adaptarse ante los cambios de estrategia de los fabricantes. A su vez, en el sector de los fabricantes se ha sufrido un fuerte proceso de concentración que les ha proporcionado mayor capacidad de negociación en su política de compras frente a sus proveedores de la industria auxiliar. Acompañar a las nuevas implantaciones de los constructores de automóviles ha sido una decisión de la empresa que por un lado les ha permitido crecer, pero a la vez también les ha obligado a asumir nuevos riesgos. No obstante, para Gestamp Automoción la estrategia ha sido tanto internacionalizarse como permanecer con los constructores en España y, en todo caso, potenciar las actividades de I+D. V.6.4. GRUPO ANTOLÍN

Se trata de una multinacional española que opera en 23 países para proveer a la industria del automóvil componentes del interior de los mismos, ofreciendo un servicio integral que va desde el diseño, fabricación y distribución de techos, puertas y asientos; en definitiva, la compañía suministra aquello que queda a la vista de los ocupantes de un vehículo (De la Fuente, 2005). Cuenta con equipos humanos que pueden integrarse en la estructura de sus clientes, a los que acompaña y suministra in situ sus productos y servicios.

La empresa tiene su origen en un pequeño taller burgalés de los años 50 que

con las rótulas de caucho metal inició un largo desarrollo expansivo jalonado de diferentes hitos. En 1968 se asoció con una empresa alemana que le permitió controlar el mercado de rótulas de suspensión y dirección en España. Paulatinamente fue ampliando su catálogo introduciendo elevalunas, cerraduras, guarnecidos de techo y puerta hasta que en los 70 inicia la colaboración con una empresa italiana con la que desarrolla techos que mejoran la insonorización, el confort y el precio de los que hasta ese momento se usaban.

Las alianzas con otras empresas y los acuerdos estratégicos han sido el

vehículo que ha usado la compañía en su estrategia de expansión (De la Fuente, G. 2005). Además, esta estrategia ha generado una dinámica muy interesante para la empresa, puesto que le ha facilitado la adquisición de conocimientos y de herramientas útiles en su política de crecimiento de la compañía.

En los años 80 se crea la sociedad holding Grupo Antolín, que integra en una

estructura las diferentes empresas especializadas en la fabricación de distintos componentes. En los noventa se produce una consolidación de la empresa a escala nacional y el Grupo Antolín se posiciona como un destacado proveedor de primer nivel


que continúa su proceso de implantaciones en el exterior que comenzó en los últimos 80.

Con el cambio de siglo la empresa ha seguido en su expansión hacia los

nuevos mercados que abordaban los constructores. En este proceso, la cooperación empresarial con otras empresas locales más pequeñas ha sido la estrategia clave de acceso a los nuevos mercados. Este sistema permite que el precio de entrada no sea muy alto y facilita el rápido conocimiento de las características y peculiaridades del país que aporta el socio local.

En definitiva, la trayectoria de crecimiento de esta empresa de origen burgalés

pasa por la compra de licencias de fabricación, la colaboración y cooperación empresarial con clientes y competidores y, por último, la inversión en I+D+i para desembocar en la globalización gradual de sus operaciones. V.6.5. DELPHI

Esta multinacional estadounidense supone otro tipo de caso diferente de los anteriores porque en su historia en España se produce el cierre de una de sus plantas productivas, en concreto la de Puerto Real.

En la primera etapa en España era parte de General Motors (GM), fabricó

componentes de amortiguación y direcciones y llegó a emplear a unos 2.500 trabajadores. Durante los años 90 se produjo la separación de GM y el comienzo de una nueva etapa como una de las empresas mundiales más importantes en el sector de componentes de automoción.

Con una experiencia de setenta años en motores diésel, es un líder mundial y

trabaja a la vanguardia de la tecnología de este tipo de motores. Delphi, que saltó a los titulares de la prensa por el desmantelamiento de su factoría en Puerto Real en 2007, ahora planea aumentar sus ventas en España. El pasado mes de abril ha vuelto a aparecer en prensa, en concreto en el diario CincoDías, anunciando que esta empresa estadounidense espera: “… triplicar las ventas de piezas de recambio en España y pasar de los 15 millones de euros actuales a 45 o 50 millones en 2015, según explica a CincoDías, Francisco A. Ordóñez, presidente mundial de la división de productos y servicios de la empresa de componentes del automóvil. El consejo de administración de la multinacional decidió hace seis meses volcarse en este mercado por entender que el alto porcentaje de diésel en el parque de vehículos es especialmente atractivo por su gama de productos”. Los directivos son conscientes del perjuicio sobre su imagen, pero lo contrarrestan recordando que mantienen otras tres plantas abiertas en el país, dos en Barcelona y una tercera en Pamplona. También cuentan con un centro logístico en Zaragoza y un centro comercial y de formación en Madrid. En total 2.000 empleos directos en España. Y además, matizan que también cerraron más de una treintena de instalaciones en los EE UU.

Por supuesto que el cierre de una planta de la empresa multinacional Delphi

en España no es un caso aislado, hay otros como el cierre de LEAR en Cervera (Lleida) por el traslado a Polonia de la fabricación de componentes para la automoción, que afectó a 1.173 trabajadores. También en 2005, se cerraron dos plantas en Burgos: la de la compañía estadounidense Blackstone, que dejó sin empleo a 308 personas, y la de la multinacional TRW, en la que trabajaban 292 personas. Siguiendo la secuencia anual, en 2006 se produjo el cierre por traslado a Túnez, de la planta de Rosas (Girona) de la multinacional Zodiac Automotive, que se dedicaba a la fabricación de fundas para airbag, con una plantilla de 110 trabajadores


(http://webcache.googleusercontent.com/search?hl=es&rlz=1T4GGIH_esES218ES220&q=cache:WaxlXpq732oJ:https://www.creadeonline.com/delphi/docs/DASEpuertoreal.pdf+delphi+espa%C3%B1a&ct=clnk).

Y la lista sigue, así la agencia EFE difundía una noticia en Finanzas.com en el

mes de febrero pasado (http://www.finanzas.com), en la que los trabajadores de Rinder en Bilbao rechazaban un nuevo Expediente de Regulación de Empleo a través de su comité de empresa, porque entendían que el fin último era el traslado de la carga de trabajo desde España hacia sus factorías en la India. Esta empresa vasca dedicada a la fabricación de elementos para el alumbrado de automoción cuenta con una larga tradición que data de 1952. Actualmente tiene factorías en la India y en España y precisamente lo que denuncian los sindicatos en la empresa es que la dirección quiere dejar las instalaciones en España como meras oficinas comerciales, sin fabricación de producto.

La reducción de costes, ser más competitivo, mantener cuotas de mercado o

volumen de negocio, abordar nuevos mercados, etc. son objetivos empresariales que pasan en muchos casos por cambios de localización. A veces, los cierres de las plantas en España han sido la antesala de aperturas de fábricas en el Marruecos o en Túnez. No podemos olvidar que se trata de una zona que no sólo es muy cercana a Europa, con costes de transporte similares a los del Sur de Europa, que cuenta con mano de obra mucho más barata y además, la administración, especialmente en el caso de Marruecos para la región de Tánger, ha generado un clima muy favorable a la inversión extranjera en este sector.

Y precisamente, siguiendo con el caso de Delphi, en agosto de 2007 aparece en El Economista la noticia de que esta multinacional estadounidense y el Gobierno de Marruecos firmaron en Rabat un acuerdo (memorando de intenciones) para la instalación en Tánger de una planta de producción de componentes de automóvil que daría empleo a entre 2.500 y 3.000 personas. (http://www.eleconomista.es/empresas-finanzas/noticias/255660/08/07).

Los cambios de localización en las empresas del sector son frecuentes. Otro ejemplo de los primeros días de septiembre, en este caso no porque la empresa se haya abandonado la producción en España, sino porque en cooperación con una empresa local también va a producir en la India. Así, el diario CincoDías recogía la noticia de que Cikautxo (Grupo Mondragón), dedicada a la fabricación de tubería para el sector de la automoción ha comprado el 50% de la compañía india Taurus para formar una joint-venture. La empresa además de tener plantas en el País Vasco y en Aragón, cuenta con factorías en República Checa, Eslovaquia, Brasil y China. (CincoDías 2/9/2011).

En definitiva, la estrategia de desarrollo de implantaciones y de localización y deslocalización plantas productivas es relativamente frecuente por parte de las empresas que tienen una actividad globalizada. Casi siempre justificada en sus propias estrategias, tal y como parece desprenderse de la secuencia de traslados enumerados.

V.6.6. NAGARES

También hay empresas más pequeñas como la castellano-manchega Nagares que fabrica una variada gama de componentes electrónicos para automóviles y unidades de control para motores de ciclo diesel principalmente para diferentes


marcas fabricantes. Además, su departamento de I+D participa en los nuevos proyectos desde la fase de diseño con los constructores.

Actualmente Nagares exporta a los mercados de los cinco continentes, con

mayor presencia en los países de la Comunidad Europea, pero en los últimos años, y dentro de su política de penetración en el mercado americano, la cifra de ventas en los Estados Unidos representa alrededor de un 12% de la cifra total de negocio. Como otras muchas empresas del sector que han sabido mantenerse en diferentes mercados y en un sector dominado por constructores globales, su baza principal han sido las fuertes inversiones en investigación, que han cuajado en una gama de productos de alto contenido tecnológico que pueden competir con los de empresas multinacionales mucho mayores en tamaño que Nagares.

Con unas inversiones anuales entre el 4% y el 6% de la facturación han

conseguido colocarse como proveedores de primer nivel, lo que a su vez también les permite colaborar de manera activa con los departamentos de investigación y desarrollo de las marcas. Precisamente el centro de I+D de Valencia se encarga de desarrollar los productos especificados por los clientes a la vez que investiga sobre nuevas tecnologías

En estos momentos la empresa se ha consolidado como un grupo formado por

Nagares, S.A., GND S.A., Grupelec Electrónica, Ecoma, S.L. y Nagares Cableados, cuenta con una plantilla de 400 trabajadores y una facturación cercana a los 50 millones de euros. La actividad exterior del grupo se organiza desde dos oficinas de exportación, una en Madrid y otra en los Estados Unidos.

V.6.7. AJUSA

Otra empresa castellano manchega, en este caso de Albacete, es Ajusa,

empresa que desde su nacimiento en 1972 con 5 empleados y 250 metros cuadrados no ha dejado de crecer en todos los aspectos. Se dedica a la fabricación de componentes de automoción: producción de juntas, tornillos, taqués hidráulicos, árboles de levas para vehículos, etc.

Pero Ajusa también se dedica a otras actividades como es la fabricación de

pilas de combustible, lo que la convierte no sólo en una empresa pionera del sector en España, también la coloca en una posición destacada de cara al futuro por los beneficios ambientales de esta tecnología. A través de la investigación como estrategia de desarrollo y crecimiento, la empresa se anticipa a su tiempo con su pila de combustible alimentada por hidrógeno, tecnología que podría jugar un papel esencial en el futuro para almacenar energía. AJUSA cuenta con el respaldo de los más prestigiosos centros de investigación a escala nacional e internacional y con un centro diseñado para realizar todo tipo de ensayos en motores de todo tipo de vehículos. Asimismo, con el fin de garantizar la calidad de sus productos, incorpora los últimos avances técnicos y tecnológicos del mercado.

Actualmente está integrada en el grupo de empresas Corporación HMS, cuenta

con sedes en EEUU, México, Brasil, Rusia y China y da empleo a más de 300 personas.


VI. EVALUACIÓN DEL SECTOR VI.1. EL ANÁLISIS DAFO.

El análisis DAFO, cuyo nombre proviene de las iniciales de los cuatro factores

considerados: Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades en ingles SWOT: Strengths (fortalezas), Weaknesses (debilidades), Oportunities (oportunidades), Threats (amenazas) constituye una eficaz herramienta para el análisis de los problemas y diseño de estrategias aplicadas en las empresas y, por extensión, en los sectores. Se trata de un esfuerzo analítico que examina las interrelaciones entre una empresa, ente, organización o sector y el entorno en que opera.

Las debilidades y fortalezas corresponden a la situación interna de la estructura

analizada y son factores que limitan o potencian la capacidad de desarrollo del sector mientras que las amenazas y oportunidades pertenecen siempre al entorno externo y obstaculizan o impulsan la optimización en su funcionamiento. Mientras que sobre las primeras es posible incidir, en las segundas poco se puede hacer.

Para ofrecer un análisis más sintético de la situación actual del sector

automotriz en nuestro entorno socioeconómico, se recoge a continuación distintos análisis DAFO del mismo. Se pondrán a consideración las fortalezas y debilidades internas en la Unión Europea y España, así como también las oportunidades y amenazas que inciden en la dinámica sectorial hoy. VI.2. ANALISIS DAFO EN LA PERSPECTIVA DE LA UNIÓN EUROPEA

Entre las ventajas que presenta el DAFO está la posibilidad de hacer un buen diagnostico de la situación en que se encuentra el sector identificando la posición actual y la capacidad de respuesta para superar la limitaciones encontradas a escala europea que, como se ha puesto de manifiesto en los capítulos anteriores es determinantes para la evolución del sector español de componentes.

En primer lugar se presenta un análisis DAFO que recoge los elementos más

destacables de la situación interna y externa del sector de componentes en la Unión Europea, que participa de la existencia de mercado integrado regido por las mismas políticas comunitarias..


Desde el punto de vista de las debilidades y fortalezas, se incluyen distintos aspectos que afectan a la demanda y la oferta del sector, los procesos de desnacioanización de los actores y sus estrategias de innovación. En relación con las amenazas y oportunidades se incide en la crisis económica general, la globalización económica, y las dinámicas de I+D y la integración regional. Cuadro 6.1. Análisis DAFO del sector automotriz en la UE

DAFO EN LA PERSPECTIVA DE LA UNIÓN EUROPEA Debilidades Amenazas - Excesiva segmentación de la demanda, que obliga a ampliar en exceso la variedad de producción. - Demanda crecientemente sensible al precio - Propensión al auto pequeño, el de menor valor

añadido - Precios de los combustibles elevados y tendencias

crecientes. - La demanda que en buena medida es de sustitución

por envejecimiento u obsolescencia sufre una fuerte caída en las ventas por la crisis, agravando la atonía previa. Alargamiento de la vida útil de los automóviles

- Extensión de la calidad y la cantidad de transporte público a precios competitivos

- Tasa de motorización muy elevadas en los países desarrollados reduce el potencial de crecimiento

- Congestión y restricciones al uso del automóvil en las redes urbanas por contaminación

- Cambio en la imagen social del coche - Incertidumbre sobre futuro tecnológico - Escasos apoyos públicos a la compra de coches

eléctricos - Menores prestaciones de los vehículos alternativos

a la combustión interna - Sobreoferta continuada con importantes excedentes que condicionan a la baja la política de precios - Fuerte presión competitiva en el sector a escala

global. Mucho mayor en la producción generalista que en la especializada

- Concentración elevada y acelerada de los ensambladores a la búsqueda de tamaño crítico para enfrentar economías de escala, gama, poder de negociación y potencial de I+D, lo que supone mayores imposiciones a los proveedores, así como posibilidades de fracaso por los conflictos y duplicidades de competencias, y la convivencia de culturas gerenciales diferentes. Riesgo de OPAS. Posibilidades de control no amigable de las empresas.

- Competencia excesiva en el sector. - Externalización creciente de funciones "no

estratégicas" y un "reajuste" sobre la actividad principal como mecanismo de minoración de riesgos y reducción de costes que tensa las relaciones en la cadena de valor en perjuicio de los más alejados del núcleo contratador.

- Políticas de los ensambladores para potenciar la jerarquización de los proveedores con emergencia de los megaproveedores con gran poder de negociación. Reducción del número de proveedores

- Exigencia de mayor calidad a menos costes

- Crisis y dificultades para solucionarla: alargamiento de la incertidumbre - Problemas derivados de una eventual recaída en la

recesión - Hundimiento del consumo - Fuerte caída de la producción - Problemas de financiación crecientes y turbulencias

en el sistema financiero europeo. - Crisis de la deuda soberana en la UE que implica a

la propia credibilidad del euro y del conjunto del entramado institucional europeo. Debilidad de los instrumentos fiscales y de financiación de la deuda en la UEM

- Pese a las políticas complementarias del mercado interior, la coordinación en materia industrial, medioambiental, social, transporte e I+D es insuficiente

- Tendencias defensivas frente al comercio. Guerra de divisas

- Pérdida de la tensión cooperativa internacional frente al impacto de la crisis, dilución de propósitos iniciales

- El sector privado arrastra al público en su intento de frenar la crisis, dejando escasa posibilidades de enfrentar un nuevo intento de reflotar la economía

- Tipos sobreelevados en contexto crítico - Caída de la renta disponible - Mayor polarización social - Retraso de la Europa social - Falta de armonización fiscal - Globalización económica sin equivalente en gobernanza económica mundial - Incremento de la competencia internacional - Mayor volatilidad en mercado de capitales por la

globalización del sistema financiero - Procesos de concentración de grandes empresas

internacionales, - Pérdida de empleos y condiciones de trabajo en

países desarrollados por deslocalizaciones y mayor competencia internacional

- Reducción de renta disponible y del poder adquisitivo

- Euro muy fuerte dificulta las exportaciones. Tensiones cambiarias proteccionistas

- Reducciones de CO2 - Localización de la crisis en los países desarrollados

sin respuesta suficiente en organismos internacionales

- Incipiente extensión de la crisis a los países emergentes


productivos y ambientales en la cadena de valor. - Dificultades en PYMEs para enfrentar costes de

I+D en contesto de creciente utilización tecnología. - Mayores costes sociales y ambientales por el papel

preponderante de la logística interna y externa - Pérdida continuada de empleos agravada con la

crisis, más intensa en los proveedores menores. Deterioro de las condiciones laborales que amenaza la paz social en el sector.

- Escasa colaboración interempresarial e insuficiencia de procesos concentrativos en proveedores menores.

- Relaciones asimétricas entre ensambladores y proveedores y entre estos últimos en beneficio de los ensambladores y megaproveedores.

- Relaciones laborales crecientemente desequilibradas en las empresas del sector, especialmente entre los proveedores mas alejados de los centros de decisión en la cadena de valor.

- Limitaciones financieras en el sector. Los grandes grupos mundiales apelan a los mercados financieros ya que sus necesidades en capitales no dejan de crecer y sus accionistas esperan una rentabilidad fuerte de los capitales. Dificultades de financiación en las PYME. Situación más difícil en el ámbito de los componentes.

- Medidas sectoriales anticrisis en general muy coyunturales, trasvase temporal del impacto de la crisis.

- Encarecimiento de las materias primas. - Faltan programas específicos europeos para

abordar el conjunto del sector y su impacto regional, reduciendo la incertidumbre de los cambios que en avistan

- Desarraigo creciente de los ensambladores y megaproveedores respecto de sus orígenes nacionales con multipresencia en mercados y países. - Implantación de los ensambladores y proveedores

de mayor rango en nuevos mercados buscando proximidad a demanda potencial y costes bajos.

- Exigencias de proximidad a otros proveedores con menos medios y mayor riesgo en la decisión, que de no tomarse puede significar exclusión

- Voluntad de deslocalización de los ensambladores y proveedores de mayor rango buscando reducción de costes y proximidad a mercados emergentes así como otras ventajas fiscales, de implantación, sociales o ambientales y de logística pesando también la calidad de los recursos humanos, infraestructuras, seguridad jurídica o los costes de deslocalización.

- Emergencia de los países productores a bajo coste especializados en componentes elementales que evolucionan cada vez con más rapidez hacia producciones más complejas, I+D incluida (India).

- Internacionalización de los mercados con gran desarrollo del comercio internacional y del comercio intrafirma, con un gran peso de las exportaciones sobre el total de la producción.

- Excesiva protección arancelaria para los productos europeos en los países en desarrollo y especialmente en los emergentes

- Escaso nivel de internacionalización en los segundos niveles de proveedores con decreciente presencia productiva determinada por tamaño, potencial de I+D o bien los recursos financieros de la empresa.

- Creciente internacionalización de los mercados internos de los proveedores de 2º o más nivel que presiona sus costes a la baja y reduce autonomía en la gestión.

- Cambios en la división internacional del trabajo gracias a las posibilidades de segmentar espacialmente los procesos productivos lo que

- Aceleración del cambio tecnológico y acortamiento del ciclo de vida de los productos - Insuficiente esfuerzo nacional y apoyos públicos a la

I+D. - Reajustes presupuestarios en los recursos del

sector. - Mayores exigencias de las normas

medioambientales y de seguridad que encarecen y retraen el esfuerzo privado.

- Crisis fiscal que reduce los márgenes de actuación del sector público para actuar en campo de la I+D

- Insuficiente claridad en relaciones entre políticas de competencia y política de I+D

- Emergencia de subcontratación de actividades de I+D fuera de entorno europeo

- Insuficiente apoyo a los polos de innovación y a la I+D regional

- Proliferación de copias y cultura del plagio en algunos fabricantes, especialmente asiáticos (chinos)

- Déficit en cultura del cambio y la movilidad - Debilidad demográfica y necesidades de

trabajadores cualificados


genera oportunidades en los países en desarrollo mas allá de la tradicional aportación de materias primas, pero presiona a la baja los mercados de autopartes.

- Creciente presencia de la producción en los ensambladores emergentes con ventaja de precio y mejoras en calidad, y en la gama de vehículo pequeño

- Desplazamiento progresivo de la producción hacia Asia

- Política de concentración y acuerdos con fabricantes asiáticos ha permitido mitigar la menor presencia de los ensambladores europeos en los mercados asiático y norteamericano inferior a la de estos en el viejo continente.

- Aceleración del cambio tecnológico en el sector automotriz - Acortamiento del ciclo de vida de los productos con

un intervalo entre lanzamientos de distintos modelos cada vez más reducido, dificultades de amortización de la inversión.

- Esfuerzo creciente para atender demandas ambientales, seguridad, confort, rendimiento y la complejidad creciente de los sistemas.

- Ventajas tecnológicas tomadas por un productor se trasladan rápidamente a otros

- Mejoras de proceso implican máxima sincronización que supone potenciales riesgos y externalidades importantes

- Reestructuración del modelo automotriz mundial, cambio de paradigma: necesidad de superar la combustión interna clásica.

- Disparidad de soluciones técnicas para vehículos ecocompatibles.

- Esfuerzo tecnológico dispar entre actores y niveles de la cadena de valor

- Requerimientos importantes de infraestructuras y materiales para nuevos vehículos y componentes.

- Generación de electricidad limpia insuficiente para una potencial aceleración en la aplicación del coche limpio.

- Déficit en nuevas profesiones para los nuevos requerimientos técnicos

- Insuficiente gobierno mundial del cambio de paradigma tecnológico

Fortalezas Oportunidades - La demanda vehicular sigue estando muy concentrada en los países desarrollados, entre ellos en Europa. - La caída de las ventas por la crisis parece

estabilizada en los países desarrollados - Tasas de motorización muy elevadas en Europa y

en los países desarrollados indican robustez de la demanda interna. Según Acea más del 80 por ciento de los 16 millones de automóviles vendidos en Europa en 2007 fueron producidos por los constructores miembros de la organización.

- El modelo extensivo de urbanización, la capacidad de recaudación fiscal del sector automotriz, su poder multiplicador en la economía, la importancia de las compañías automotrices y la visión tradicional del coche como éxito social anclan la necesidad del automóvil y garantizan niveles elevados de demanda

- Incertidumbre sobre futuro tecnológico se va resolviendo poco a poco con la imposición de vehículos híbridos y eléctricos

- Nuevas alternativas de combustibles más baratos como el gas o menos contaminantes como los eléctricos rehacen el atractivo de los vehículos

- La demanda externa especialmente de los emergentes puede favorecer la salida de excedentes internos fundamental en un momento de

- Crecimiento elevado de los países emergentes, con la formación de una emergente clase media y alta con cultura de distinción social por el consumo. - Importantes posibilidades de exportación - Desarrollo de los sistemas de crédito - Construcción y mejora de redes de infraestructura - Crecimiento extensivo de las ciudades - Menor desarrollo de las redes de transporte público - Desmantelamiento aduanero a medio plazo en los

mercados emergentes próximos - Posibilidades de Joint Ventures en países asiáticos - Procesos de integración regional, en el caso europeo culminado con éxito del Mercado Único Interior - Unificación normativa en medioambiente y papel de

liderazgo en políticas medioambientales que favorece adaptación interna a esas exigencias

- Experiencia de integración de otras áreas con niveles de desarrollo menos como los países ibéricos y del antiguo Este.

- Política comercial común y de I+D, formación e Industrial compartidas con mejor definición de las prioridades estratégicas y creciente coordinación

- Toma de conciencia creciente del déficit social de Europa

- Búsqueda de mayor armonización fiscal y de una


crisis. - La producción europea es actualmente la mayor del mundo. - Ensambladores producen amplia gama de modelos,

muy buenos en la alta gama. - Megaproveedores lideres en algunos segmentos de

producción y en innovación - Flexibilidad de la producción creciente con mejora la

gestión de la demanda - Externalización de funciones "no estratégicas" y un

"reajuste" sobre la actividad principal permite compartir costes, beneficios y riesgos con proveedores

- Las inversión ha permitido mejorar la productividad del sector.

- Robotización y automatización de los procesos han potenciado la capacidad de producción

- Estandarización y modularización ha permitido incrementar gama para responder a segmentación de la demanda.

- Las mejoras logísticas facilitan la producción flexible - Posibilidades de expansión en mercados maduros y

emergentes - Escalas de producción y gama elevadas para los

fabricantes por la globalización de los mercados. - Continuidad de los procesos de fusión continentales

y globales. Ganancias de tamaño relevante para los principales ensambladores europeos, minimizando problemas de talla anteriores. Megaproveedores globalizados en ventas y producción

- Buen conocimiento de los competidores - Buena imagen de país y de marcas de los

principales productores. Sello de calidad de los productores europeos, especialmente en la alta gama.

- Problemas de financiación menores en los grupos europeos por la fuerte implicación de los accionistas de referencia.

- Muy buena cualificación comparativa de los recursos humanos

- Buena capacidad de adaptación de los fabricantes europeos en los últimos veinte años: dos crisis del petróleo, cinco ampliaciones de la de la UE, mercado interior, cambios reglamentarios, tecnológicos, relocalizaciónes, competencia internacional, etc.

- Los principales fabricantes europeos de autos y componentes siguen manteniendo la nacionalidad original tras los procesos de fusión de los últimos años. - La integración regional y el mercado interior han

sido complementarias al proceso de globalización permitiendo mantener un sistema de producción internacional y estrategias de mercado regionales. La globalización ha permitido la especialización de las factorías en un tipo de vehículo o partes de él

- Los fabricantes y proveedores europeos han sido capaces de integrar los territorios centroeuropeos en sus redes industriales y tecnológicas, como previamente lo hicieron con los países ibéricos

- Las dificultades del sector han permitido a las políticas públicas nacionales retomar algunas iniciativas de dirección de los procesos.

- Existe un entorno favorable a permanencia de las ensambladoras y de los fabricantes de componentes compatible con la expansión hacia nuevos mercados.

- La deslocalización se dirige esencialmente hacia los espacios fronteras dentro de las áreas continentales. Los mercados regionales siguen siendo la base de la internacionalización de las multinacionales.

- La proximidad sigue siendo un factor de atractividad

política fiscal más coordinada y mejor articulada - Entorno de dotaciones infraestructurales y

formativas más favorables a permanencia y atracción del capital internacional

- Mejora en la coordinación económica internacional - Mayor protagonismo del G-20 sobre el G-7 - Consolidación de la OMC en apoyo del comercio

internacional y la defensa de la inversión y la propiedad intelectual, especialmente en la protección de las marcas de fábrica o de comercio, patentes, dibujos industriales, circuitos integrados, secretos comerciales e información reservada.

- Aplicación del Protocolo de Kioto y posibilidades de continuidad

- Posiciones más propicias en el FMI implementando reformas orientadas a modernizar sus operaciones y responder mejor a las necesidades de los países con mayor énfasis en la protección del gasto social y otros gastos prioritarios como la lucha contra la pobreza.

- Entorno tecnológico más propicio - Crecimiento del esfuerzo a I+D en década pasada

hasta la crisis - Menor connivencia internacional con la copia y el

plagio - Mayor difusión de las TIC por el mundo - Reducción de la brecha en los tres campos

tecnológicos muy importantes para el futuro: electrónica e TIC, materiales compuestos, propulsión alternativa.

- Esfuerzo creciente en regionalización de las políticas de I+D e incrementar la I+D en las políticas de cohesión

- Emergencia de nuevos servicios.


para los grandes ensambladores europeos - Las capacidades fundamentales de I+D se localizan

en el entorno de las localizaciones primigenias de la industria.

- Los costes de cambio de proveedores tradicionales siguen siendo elevados.

- La mejora de la logística favorece la pervivencia de las localizaciones tradicionales.

- La I+D en el sector automotriz es de las más importantes de Europa y de los países desarrollados. - En la UE es el mayor inversor privado en I+D - Desarrollos en materiales, productos y procesos a la

altura de los mejores - Emergen alianzas estratégicas cara al desarrollo de

nuevos vehículos, sus componentes y algunas necesidades de infraestructura.

- Buena capacitación comparativa de sus trabajadores

- Asociación con otros fabricantes, proveedores u organismos públicos para la realización de nuevos proyectos de I+D, aunque menor acceso a las PYME

Elaboración propia

Dada la amplitud de la presentación inicial, se ha recogido lo esencial del

análisis en un DAFO más resumido y directo que haga más visibles los puntos fuertes y débiles del sector así como las restricciones y potencialidades del entorno, facilitando la compresión de los elementos más destacados. Cuadro 6.2. Análisis DAFO simple del sector automotriz en la UE

DAFO EN LA PERSPECTIVA DE LA UNIÓN EUROPEA Debilidades Amenazas - Excesiva segmentación de la demanda. - Contexto de crisis; sensibilidad al precio; propensión

al auto pequeño; cambio en la imagen social del auto; alargamiento de su vida útil; tasa de motorización elevada, con poco crecimiento estimado

- Precios de los combustibles elevados; bajo precio y calidad del transporte público; congestión del tráfico; exceso de contaminación

- Incertidumbre sobre futuro tecnológico; escaso apoyo público a tecnologías alternativas; dudas sobre su eficiencia

- Sobreoferta continuada con importantes excedentes que condicionan a la baja la política de precios - Fuerte presión competitiva; procesos de

concentración de los ensambladores para búsqueda de tamaño crítico

- Externalización creciente de funciones y reducción del número de proveedores

- Exigencia de mayor calidad a menores costes productivos y ambientales en la cadena de valor.

- Pérdida de empleos y deterioro de las condiciones laborales

- Limitaciones financieras en el sector - - Desarraigo de los ensambladores y proveedores respecto de sus orígenes nacionales. - Implantación de los ensambladores y proveedores

de mayor rango en nuevos mercados - Emergencia de los países productores a bajo coste - Internacionalización de los mercados y aumento de

las exportaciones sobre el total de la producción. - Cambios en la división internacional del trabajo

gracias al segmentar procesos productivos. - Política de concentración y acuerdos con fabricantes

asiáticos - Cambio tecnológico en el sector automotriz

- Crisis - Problemas derivados de una eventual recaída en la

recesión; problemas de financiación crecientes y turbulencias en el sistema financiero europeo.

- Localización de la crisis en los países desarrollados - Tipos sobreelevados en contexto crítico y caída de

la renta disponible - Globalización económica sin equivalente en gobernanza económica mundial - Incremento de la competencia internacional - Pérdida de empleos y condiciones de trabajo en

países desarrollados por deslocalizaciones y mayor competencia internacional

- Reducción de renta disponible y del poder adquisi tivo

- Déficit en cultura del cambio y la movilidad - Debilidad demográfica y necesidades de

trabajadores cualificado - I+D+i limitada - Insuficiente esfuerzo nacional y apoyos públicos a la

I+D; reajustes presupuestarios en los recursos del sector; mayores exigencias de las normas medioambientales y de seguridad que encarecen y retraen el esfuerzo privado.

- Crisis fiscal que reduce los márgenes de actuación del sector público para actuar en campo de la I+D

- Proliferación de copias y cultura del plagio en algunos fabricantes


- Acortamiento del ciclo de vida de los productos con dificultades de amortización de la inversión; esfuerzo creciente para atender demandas ambientales, seguridad, confort, rendimiento y la complejidad creciente de los sistemas.

- Ventajas tecnológicas tomadas por un productor se trasladan rápidamente a otros; disparidad de soluciones técnicas para vehículos ecocompatibles.

- Esfuerzo tecnológico dispar entre actores y niveles de la cadena de valor

- Generación de electricidad limpia insuficiente

Fortalezas Oportunidades - La demanda está muy concentrada en Europa y en los países desarrollados - Tasas de motorización muy elevadas en Europa y

los países desarrollados. - El modelo extensivo de urbanización, la capacidad

de recaudación fiscal del sector automotriz, su poder multiplicador en la economía anclan la necesidad del automóvil y garantizan niveles elevados de demanda

- Incertidumbre sobre futuro tecnológico se va resolviendo poco a poco con la imposición de vehículos híbridos y eléctricos

- Nuevas alternativas de combustibles más baratos como el gas o menos contaminantes rehacen el atractivo de los vehículos

- La demanda externa especialmente de los emergentes puede favorecer la salida de excedentes

- La producción europea es la mayor del mundo. - Ensambladores producen amplia gama de modelos,

muy buenos en la alta gama. - Megaproveedores lideres en algunos segmentos de

producción y en innovación - Flexibilidad de la producción creciente con mejora la

gestión de la demanda - Externalización de funciones "no estratégicas". La

estandarización y modularización ha permitido incrementar gama para responder a segmentación de la demanda.

- Buena imagen de marcas de los principales productores, especialmente en la alta gama.

- Muy buena cualificación comparativa de los recursos humanos

- Los fabricantes europeos mantienen la nacionalidad original tras los procesos de fusión - La integración regional y el mercado interior han

sido complementarias al proceso de globalización. La globalización ha permitido la especialización de las factorías en un tipo de vehículo o partes de él.

- Los fabricantes y proveedores europeos han sido capaces de integrar los territorios centroeuropeos en sus redes industriales y tecnológicas.

- Existe un entorno favorable a permanencia de las ensambladoras y de los fabricantes de componentes compatible con la expansión hacia nuevos mercados.

- La deslocalización se dirige esencialmente hacia los espacios fronteras dentro de las áreas continentales. Los mercados regionales siguen siendo la base de la internacionalización de las multinacionales.

- Las capacidades fundamentales de I+D se localizan en el entorno de las localizaciones primigenias de la industria.

- Los costes de cambio de proveedores tradicionales siguen siendo elevados.

- La mejora de la logística favorece la pervivencia de las localizaciones tradicionales.

- El buen saber hacer del sector - Desarrollos en materiales, productos y procesos a la

- Crecimiento elevado de los países emergentes - Importantes posibilidades de exportación - Desarrollo de los sistemas de crédito - Construcción y mejora de redes de infraestructura - Crecimiento extensivo de las ciudades - Menor desarrollo de las redes de transporte público - Desmantelamiento aduanero a medio plazo en los

mercados emergentes próximos - Posibilidades de creación de Joint-Ventures en

países asiáticos - Procesos de integración regional, - Unificación normativa en medio ambiente - Experiencia de integración de otras áreas con

niveles de desarrollo menor como los países ibéricos y del antiguo Este.

- Política comercial común y de I+D, formación e Industrial compartidas con mejor definición de las prioridades estratégicas y creciente coordinación

- Toma de conciencia creciente del déficit social de Europa

- Demandas de mayor armonización y coordinación de las políticas fiscales

- Entorno de dotaciones infraestructurales y formativas más favorables a permanencia y atracción del capital internacional

- Mejora en la coordinación económica internacional - Consolidación de la OMC en apoyo del comercio

internacional y la defensa de la inversión y la propiedad intelectual

- Posiciones más propicias en el FMI implementando reformas orientadas a modernizar sus operaciones y responder mejor a las necesidades de los países

- Entorno tecnológico más propicio - Mayor difusión de las TIC por el mundo - Estudios de propulsión alternativa. - Esfuerzo creciente en regionalización de las

políticas de I+D e incrementar la I+D en las políticas de cohesión


altura de los mejores - Emergen alianzas estratégicas cara al desarrollo de

nuevos vehículos, sus componentes y algunas necesidades de infraestructura.

- Asociación con otros fabricantes, proveedores u organismos públicos para la realización de nuevos proyectos de I+D, aunque menor acceso a las PYME

Elaboración propia

VI.3. ANALISIS DAFO EN LA PERSPECTIVA ESPAÑOLA

Desde la perspectiva española, se incide esencialmente en los mismos elementos, eliminando algunos aspectos comunes ya recogidos en el DAFO de la UE. Cuadro 6.3. Análisis DAFO del sector automotriz en España

DAFO EN LA PERSPECTIVA DE ESPAÑA Debilidades Amenazas - Ausencia de multinacionales españolas con falta de imagen de marca y país para el conjunto del sector dificultando la salida extraeuropea especialmente de la industria de componentes - Mínima presencia española entre los

megaproveedores globales de cuya toma de decisiones están ausentes en general las empresas españolas

- Márgenes escasos de gestión en las filiales, competencia intrafirma con otros países por producción

- Fuerte desequilibrio en la balanza exterior de la industria de componentes

- Desplazamiento creciente de las constructoras hacia Asia, reduciendo la renta de situación de nuestra industria y exigiendo aprender nuevos esquemas de negociación en el aprovisionamiento

- Tendencias deslocalizadoras para las actividades menos intensivas en tecnología o mano de obra cualificada consecuencia de estrategias de precio de los ensambladores.

-Tejido productivo dominado por las PYME en contexto empresarial dual. Escasas alianzas, redes, estructuras. etc. - Escasa búsqueda de nuevos mercados - La flexibilidad productiva se consigue

predominantemente incrementando la carga de trabajo y empeorando las condiciones de trabajo (salariales, tiempo de trabajo..) y mayor vulnerabilidad de los trabajadores

- Especialización de los países emergentes en la gama de producción dominante en España.

- Fuerte impacto sectorial de la crisis con una fortísima caída de la demanda interna, perdida de mercado para ensambladoras.

- Fuertes pérdidas de empleo en el sector - Ausencia de una estrategia global para el sector,

con objetivos tecnológicos, formativos, empresariales y regionales.

- Políticas de I+D sectoriales débiles. - Política de reactivación sectorial muy coyuntural con

efectos de transferencia temporal de impacto

-La globalización esta reduciendo el valor de la localización española. Disminuye renta de situación. - Mayor competencia por la inversión - Especialización productiva todavía en sectores

industriales mas tradicionales - Deslocalizaciones industriales hacia en norte de

África -La integración en la Unión Europea ha puesto de manifiesto dificultades competitivas traducidas hasta la crisis en el deterioro de la tasa de cobertura - Similitudes de especialización comercial y

productiva con los nuevos socios europeos ha generado mayor competencia en Europa para la producción española

- Pérdida de recursos del presupuesto europeo muy importantes para el reequilibrio territorial y la mejora del atractivo inversor

- Euro fuerte complica la exportación -Crisis económica general muy fuerte con gran afectación de las cuentas públicas - Combinación de crisis financiera y crisis de la

construcción arrastra al sector público - Políticas públicas para reactivar la demanda y

estabilizadores automáticos no consiguen su objetivo

- Elevada incidencia de la crisis de la deuda - Cambio en la orientación de la política fiscal de

expansiva a muy contractiva - Fuerte desempleo con elevada afectación a jóvenes

y larga duración - Perdida de imagen de país -Esfuerzo en I+D por debajo de nuestros competidores - Sistemaza nacional de investigación poco

desarrollado respecto de la UE15 - El sector privado gasta en tecnología por debajo de

la media de la UE - Fuertes desequilibrios regionales - Ajustes presupuestarios alcanzan a esta área - El porcentaje de exportaciones de bienes


tecnológicamente avanzados es bajo en España

Fortalezas Oportunidades -Alta capacidad productiva de vehículos dirigida principalmente hacia mercados europeos. - Especialización española en vehículos pequeños

favorece exportación. - Elevada importancia industrial del sector de

componentes, donde han emergido algunas multinacionales españolas por su versatilidad y capacidad de adaptación

- Capacidad exportadora. Mejora acelerada de la tasa de cobertura de la industria de componentes

- Buena evolución del sector frente a las deslocalizaciones hacia los antiguos PECO y países norteafricanos

-Ganancias de productividad, especialmente mejorando procesos con escaso coste - Mejoras logísticas importantes de la mano de los

grandes desarrollos de infraestructuras de transporte que reducen la devaluación locacional del sector

- Aumento de la internacionalización en el sector de componentes y ampliación del número de multinacionales españolas

- Buena situación comparativa de las ensambladoras europeas de las que depende España. Las ensambladoras han asegurado su permanencia en España al menos una década comprometiendo la fabricación de diferentes modelos

-Especialización en el auto pequeño, el de mayor demanda - Iniciativas públicas de apoyo al coche eléctrico - Impulso de estructuras nacionales y regionales de

incentivación del sector. - Desarrollo de nuevas formas cooperativas para el

avance tecnológico compartiendo riesgos y costes

- La globalización ha favorecido una mayor internacionalización de las empresas españolas - La integración en la CE ha mejorado la

especialización productiva, aproximándose a la de los países determinantes de la especialización europea

- La crisis ha propiciado el desarrollo del comercio exterior como alternativa a la debilidad de la demanda interna

- Recuperación de la tasa de cobertura de las exportaciones con la Unión Europea hasta situarse en 2010 muy próxima al equilibrio (96,8%).

- Esfuerzo inversor en I+D mayor en los últimos años tanto público como privado - Gran desarrollo de parques tecnológicos - Creación de sistemas regionales de I+D - Mayor orientación de la investigación del sector

publico hacia las empresas - Normalización del escenario político tras el cierre del ciclo electoral de 2011, lo que favorece las decisiones a largo plazo (consumo duradero e inversión). - Fortalecimiento de la Unión Monetaria en dirección a

minorar la vulnerabilidad de sus miembros por gestión macroeconómica

Elaboración propia

Al igual que en el DAFO en la perspectiva europea, se ha introducido un cuadro resumido a favor de una mejor compresión de los aspectos esenciales tratados. Cuadro 6.4. Análisis DAFO simple del sector automotriz en España

DAFO EN LA PERSPECTIVA DE ESPAÑA Debilidades Amenazas -Ausencia de un número suficiente de multinacionales españolas - Mínima presencia española entre los

megaproveedores globales - Fuerte desequilibrio en la balanza exterior de la

industria de componentes - Desplazamiento creciente de las constructoras hacia

Asia, reduciendo nuestra renta de situación - Tendencias deslocalizadoras para las actividades

menos intensivas en tecnología o mano de obra cualificada.

-Tejido productivo dominado por las PYME en contexto empresarial dual. Escasas alianzas, redes, estructuras. etc. - Escasa búsqueda de nuevos mercados - La flexibilidad productiva se consigue con más

carga de trabajo - Especialización de los países emergentes en la

gama de producción dominante en España. - Ausencia de una estrategia global para el sector,

Políticas de I+D sectoriales débiles -Grave impacto sectorial de la crisis - Fuertes pérdidas de empleo en el sector - Política de reactivación sectorial muy coyuntural

-La globalización esta reduciendo el valor de la localización española. Disminuye su renta de situación. - Mayor competencia por la inversión - Especialización productiva todavía en sectores

industriales mas tradicionales - Deslocalizaciones industriales hacia en norte de

África La integración en la Unión Europea ha puesto de manifiesto dificultades competitivas - Similitudes de especialización comercial y

productiva con los nuevos socios europeos - Pérdida de recursos del presupuesto - Euro fuerte dificulta la exportación -Crisis económica general muy fuerte con gran afectación de las cuentas públicas - Políticas públicas para reactivar la demanda no

consiguen su objetivo - Elevada incidencia de la crisis de la deuda - Cambio en la orientación de la política fiscal de

expansiva a muy contractiva - Fuerte desempleo con elevada afectación a jóvenes

y larga duración - Perdida de imagen de país


-Esfuerzo en I+D por debajo de nuestros competidores - Sistemaza nacional de investigación poco

desarrollado respecto de la UE15 - El sector privado gasta en tecnología por debajo de

la media de la UE - Fuertes desequilibrios regionales - El porcentaje de exportaciones de bienes

tecnológicamente avanzados es bajo en España

Fortalezas Oportunidades - Alta capacidad productiva de vehículos dirigida principalmente hacia mercados europeos. - Elevada importancia industrial del sector - Capacidad exportadora. Mejora acelerada de la tasa

de cobertura de la industria de componentes - Buena evolución del sector frente a las

deslocalizaciones hacia los antiguos PECO y países norteafricanos

- Ganancias de productividad, especialmente mejorando procesos con escaso coste

- Mejoras de infraestructuras de transporte que reducen la devaluación locacional del sector

- Aumento de la internacionalización en el sector de componentes

- Buena situación comparativa de las ensambladoras europeas que operan en España al asegurar la fabricación de diferentes modelos

- Especialización en el auto pequeño, el de mayor demanda

- Iniciativas públicas de apoyo al coche eléctrico - Impulso de estructuras nacionales y regionales de

incentivación del sector

-La globalización ha favorecido la internacionalización de las empresas españolas - La integración en la CE mejora la especialización

productiva, hacia la de los países determinantes de la especialización europea

- La crisis ha propiciado el desarrollo del comercio exterior como alternativa a la debilidad de la demanda interna

- Recuperación de la tasa de cobertura de las exportaciones con la Unión Europea hasta situarse en 2010 muy próxima al equilibrio (96,8%).

-Esfuerzo inversor en I+D mayor en los últimos años tanto público como privado - Gran desarrollo de parques tecnológicos - Creación de sistemas regionales de I+D - Mayor orientación de la investigación del sector

público hacia las empresas - Normalización del escenario político tras el cierre del ciclo electoral de 2011 - Avances en la resolución deuda soberana y en la

integración políticas fiscales

Elaboración propia


VII. POSICIÓN DE LAS PLANTAS ESPAÑOLAS EN LA CADENA DE VALOR DEL SECTOR DE FABRICANTES DE EQUIPOS Y COMPONENTES DE AUTOMOCIÓN. VII.1. ESTRUCTURA Y ACTORES DE LA CADENA DE VALOR

En la actualidad, los actores presentes en la cadena de valor del sector automotriz se han reestructurado de manera que hoy pueden reconocerse dos categorías principales de actores: los fabricantes o constructores y los suministradores de componentes y equipos29.

Los fabricantes o constructores se identifican con el núcleo histórico y

fundamental de la industria. Se trata de una actividad muy concentrada donde los quince primeros constructores de entre los más de 50 existentes producen más del 85% del total mundial.

Además su proceso productivo ha sido crecientemente externalizado. Puede

decirse que por cada empleo directo en los fabricantes de autos se generan otros 5 empleos indirectos en la industria (OICA, 2007) entre otras incluyendo el acero, hierro, aluminio, vidrio, plásticos, alfombras…

La reconfiguración gradual de la cadena de creación de valor ha dado un papel

más prominente a los suministradores de componentes y equipos. Su intervención se estima actualmente en un 75% del costo de un vehículo. Abarcan un amplio espectro de empresas (grandes y pequeñas) productos (piezas metálicas, en plástico, componentes eléctricos o electrónicos, etc.) y funciones (aprovisionamiento de piezas simples o, sistemas complejos) pudiéndose distinguir entre ellos tres tipos básicos:

Los más importantes son los proveedores de rango 1, quienes tienen relación

directa con los constructores a los que siguen incluso en sus procesos de internacionalización Les aprovisionan de módulos o sistemas completos diseñados para realizar una función específica, montados directamente sobre el vehículo. Están 29 A esos actores habría que añadir la distribución de los vehículos llevada a cabo esencialmente por los distribuidores. Se trata de empresas independientes vinculadas a un fabricante por un contrato que funciona como una franquicia. Los distribuidores son generalmente propietarios de los locales y debe tener importantes recursos financieros para cumplir las normas impuestas por el fabricante. Ellos están involucrados en la venta de vehículos nuevos y usados, de repuestos y en el taller de reparaciones (COFACE & COFACE SERVICES, 2010)


rodeados por fabricantes de componentes de rango 2 y 3 en los que externalizan algunas tareas de I+D y de fabricación.

Los proveedores de categoría 2 compran a los de rango 3 que proporcionan los

componentes más básicos. Los constructores de autos en ocasiones pueden aprovisionarse directamente de los fabricantes de nivel 2 y 3. En la industria de proveedores, se requiere de cada proveedor tenga la capacidad técnica, experiencia, equipos y sistemas necesarios para cumplir con las especificaciones que demandan los fabricantes de equipos al nivel en que se encuentren en la cadena de valor.

Por otra parte, los proveedores de componentes no solo trabajan para los

constructores sino que también producen para el mercado de recambios, el menos importante (25% de la producción) pero de mayor rentabilidad. Los recambios se utilizan para sustituir piezas originales del constructor ya usadas. Su concepción, al contrario de lo que ocurre con los repuestos originales, no goza de las especificaciones particulares de cada fabricante para dar un resultado y una duración óptimas, siendo menor el rigor técnico con que se producen para poder reducir costes, buscando un solo tipo de piezas que pueda ser aplicado al máximo de vehículos con independencia de la marca o modelo (NATHAN ASSOCIATES INC., 2008).

Los fabricantes de equipos están involucrados principalmente en los

segmentos relacionados con la carrocería, el habitáculo, el equipo para los motores y los sistemas de suministro de combustible. Otros actores, en contacto directo con los fabricantes o subcontratistas de los proveedores de rango 1, se necesitan para la construcción de un vehículo: los de la industria del plástico, la industria del caucho, metalurgia, fundición, neumáticos, vidrio, textil, electricidad, electrónica entre otros (COFACE & COFACE SERVICES, 2010).

En consecuencia cuatro tipos principales de clientes existen para una empresa

auxiliar de componentes de automoción (CABINET INTEGRATION, 2003).

1. Los propios fabricantes de automóviles para el primer montaje sobre vehículo nuevo y para los recambios del constructor

2. Los fabricantes de componentes de posición inferior, suministradores de componentes a los proveedores de rango 1 tanto para el primer montaje como para los recambios originales e independientes de esos componentes.

3. Los distribuidores independientes de piezas de repuesto en el mercado postventa independiente.

4. Otros clientes extrasector previos a la actividad con los constructores automovilísticos o surgidos como parte de una estrategia de diversificación.

Gráfico 7.1.Cadena de valor del sector de fabricantes de equipos y componentes de automoción


VII.2. CADENA DE VALOR Y VENTAJAS COMPETITIVAS

La descomposición de una empresa en sus actividades generadoras de valor constituye la base de su análisis interno que permite situarla en posición ventajosa en el mercado. En este sentido la cadena valor como instrumento de gestión estratégica nace en Estados Unidos gracias a diversas aportaciones entre otros Pascale y Athos (1981), Porter (1985), y Kotler (1987), e identifica las principales actividades como un proceso encadenado donde se incorpora valor en cada una de ellas. Con esta desagregación, que permite conocer de forma más precisa las fortalezas existentes y potenciales ventajas competitivas así como comprender mejor los costes incurridos y su comportamiento, se trata esencialmente de maximizar la creación de valor y minimizar los costes. Para ello divide sus actividades empresariales en dos grandes grupos: las primarias o de línea y las de apoyo o de soporte.

Las actividades primarias o de línea se relacionan directamente con la producción y comercialización y en ellas se incluye la logística interior (recepción, almacenaje, inventariaje, embalaje, o distribución de insumos), operaciones (transformación de materia prima en producto), logística exterior (almacenamiento y distribución del producto a los clientes), mercadotecnia y ventas (difundir, promocionar y vender el producto) y servicios postventa (instalación, reparación, mantenimiento, actualización..).

Por lo que hace a las actividades de apoyo o de soporte, las que estructuran

las actividades primarias, se distingue entre: Infraestructura organizacional (gerencia, planeación, finanzas, contabilidad…), administración de recursos humanos (reclutamiento, contratación, formación, remuneración del capital humano…), desarrollo tecnológico (I+D, innovación, diseño de los procesos y productos…) y aprovisionamiento (compras).

Las ventajas competitivas proceden del tratamiento óptimo de esas actividades

de manera que procuren la mayor rentabilidad a la empresa en forma sostenible en el tiempo.


En esta dirección se han identificado (Porter, 1985) diez factores relacionados con los costes que pueden procurar ventajas en la cadena de valor y cuyo análisis resulta de interés para las empresas:

1. Economías de escala 2. Aprendizaje 3. Utilización de la capacidad instalada 4. Mecanismos de articulación entre actividades 5. Relaciones entre unidades de negocio 6. Grado de integración vertical 7. Sincronización de la entrada al mercado 8. Política estratégica empresarial en términos de costes o diferenciación 9. Localización geográfica 10. Factores institucionales (regulación, agentes sociales, fiscalidad,..)

Las ventajas del análisis de valor radican en que permite identificar las

funciones distintivas de las actividades, las actividades ineficientes, las actividades que aportan valor a los clientes, y la relación entre el coste y el valor de las actividades.

Dada la naturaleza sectorial del trabajo, es necesario referirse al modelo

holístico diseñado por Porter (1980) para identificar y evaluar las fuerzas que operan dentro y alrededor de una empresa que compite en una industria específica en términos de rentabilidad. En este sentido la atención se ha de centrar en la rivalidad con los competidores que viene determinada por cuatro fuerzas:

1. poder de negociación de los clientes –diversificación, precios, calidad,

dependencia, información… -, 2. poder de negociación de los proveedores –diversificación, precios, alternativas

de producto, facilidades…-, 3. amenaza de nuevos entrantes –barreras de entrada, economías de escala,

requerimientos de capital, mejoras en tecnología…-, y 4. amenaza de productos sustitutivos - Propensión del comprador a sustituir,

precios relativos de los productos sustitutos, nivel de percepción de la diferenciación de producto…-

La combinación de estas fuerzas genera una quinta que es la propia rivalidad

entre los competidores, relacionada con el poder de los compradores, de los proveedores, sobrecapacidad industrial, valor de la marca, barreras de salida…

Por otro lado, la globalización y el cambio tecnológico están cambiando las

reglas de la competencia en muchos sectores, claramente en el automotriz, siendo la internacionalización un componte fundamental para sobrevivir en los mercados devenidos continentales y mundiales. Por tanto, la posición de las plantas españolas en la cadena de valor del sector de fabricantes de equipos y componentes de automoción en un entorno crecientemente global, va a venir muy determinada tanto por los factores recogidos anteriormente como por las posibilidades de internacionalización. VII.3. ENCUESTAS Y ENTREVISTAS EN PROFUNDIDAD. CONTENIDOS

En consecuencia las dos herramientas metodológicas utilizadas en el trabajo: la encuesta y la entrevista en profundidad, han sido preparadas para dar respuesta a


estas cuestiones recogiendo aspectos básicos relacionados con las compras, ventas, producción, I+D, formación, financiación, relaciones laborales… en las que se indaga la proyección internacional, cuya posición es objeto de un tratamiento más profundo.

La encuesta realizada se compone de cuatro partes o secciones diferenciadas,

aunque interrelacionadas, con la finalidad común de ofrecer una valoración de la posición competitiva de las plantas del sector español de equipos y componentes de automoción, indagando en sus causas explicativas, de modo que puedan plantearse posibles medidas de actuación desde la órbita de la política sectorial, pero también desde la propia estrategia empresarial.

La primera parte recoge información identificativa y descriptiva de la planta, la

empresa y el grupo de pertenencia:

• Su localización geográfica, el tamaño de su plantilla, el volumen de su producción, sus ventas y su capital, el número de proveedores y de clientes...

• Aspectos cualitativos, como la temporalidad en el empleo o la cualificación laboral para la I+D, la participación de bancos, fondos de inversión o multinacionales del sector de fabricantes de automóviles en el accionariado de la empresa...

• La iniciativa propia y autónoma en materia tecnológica y de formación continua. • El grado de internacionalización de la empresa, en relación con todos los

elementos anteriormente destacados: el empleo, la producción, las ventas, el capital, los proveedores, los clientes, la tecnología, la formación, etc.

En la segunda se profundiza en dos cuestiones de gran trascendencia en la

posición competitiva de las empresas del sector; se quiere obtener una valoración de su grado de internacionalización de la actividad y de independencia en la toma de decisiones. En ambos casos, en la valoración se pone en relación la empresa con el sector, tomando como elemento de referencia el valor máximo entre las empresas del sector, es decir, la empresa líder en cada una de las cuestiones destacadas:

• El máximo grado de internacionalización en ventas, producción, capital, tecnología, formación, localización...

• El máximo nivel de autonomía o independencia en la adopción de decisiones de inversión, las relaciones con clientes y proveedores, la presión de los agentes sociales, la intervención de las ayudas públicas, la competencia externa...

La tercera parte pretende profundizar en detalle en las cuestiones previamente

identificadas. Para ello, entra a desgranar diversos parámetros relativos al empleo y las relaciones laborales, la producción, las ventas, el capital y la financiación, la tecnología, la formación, la localización y la internacionalización. Se recoge una valoración de cada uno de esos parámetros, en una escala de ventaja competitiva que va de cero a cinco, siendo cinco el valor representativo de la mayor ventaja posible identificada con el aspecto en cuestión a valorar. Se pide además ilustrar cada uno de dichos aspectos con ejemplos que supongan buenas prácticas generadoras de ventajas competitivas y/o malas prácticas responsables de desventajas competitivas.

Finalmente, la cuarta y última parte profundiza en los aspectos relativos a la

internacionalización de la empresa, como gran elemento explicativo de su posición competitiva en el sector. Se plantea, para ello, un sistema de valoración de los distintos aspectos a considerar, conforme a una escala de cero a cinco, correspondiendo cero a un aspecto irrelevante, nada importante, y cinco a un aspecto muy importante, trascendental. Con tal fin, la información se presenta agregada por


temas de interés: el propósito de la internacionalización, las limitaciones y obstáculos encontrados, los factores de éxito y los factores de fracaso.

Las encuestas se complementas con entrevistas para profundizar en los

aspectos más señalados recogidos en las entrevistas, tratando de perfilar y ampliar las informaciones aportadas. El análisis se ha realizado considerando distintos tipos y tamaños de empresa aunque básicamente pueden concretarse dos grandes grupos las PYMEs y las empresas multinacionales, dentro de ellas, se ha segmentado por nacionalidad.

Las características de la muestra de empresas analizadas, todas ellas del

sector de componentes de automoción, responden al siguiente perfil: se trata de 35 empresas de diferentes tamaños, correspondiendo el 20% a PYMEs de entre 10 y 130 empleados, y el 80% a plantas de multinacionales de diferentes nacionalidades (españolas, francesas, norteamericanas y alemanas) con plantillas de entre 270 y 1050 trabajadores.

VII.4. ENCUESTAS Y ENTREVISTAS EN PROFUNDIDAD. RESULTADOS VII.4.1. EMPRESAS

A) Las pequeñas y medianas empresas (PYMES)

La posición de las PYMEs automotrices en la cadena de valor del sector se percibe con una autonomía razonable, y un grado de internacionalización creciente, frente a la percepción en la literatura del sector que indica una posición con escasos márgenes de libertad en materia de gestión de precios y serias limitaciones en la internacionalización.

Las pequeñas empresas en general basan su estrategia sectorial en alguna

ventaja comparativa entre las que siempre aparece algún destello tecnológico más o menos brillante.

Suele ser importante la I+D incorporada a través de compras de maquinaria

que además de sustituir trabajo por capital, aportan mejoras de calidad en la producción final. La I+D de proceso también se presenta muy ajustada para favorecer la flexibilidad. La formación suele tener carácter segmentado, reforzada entre los cuadros técnicos y la requerida legalmente por riesgos o la imprescindible para hacer funcionar la maquinaria para los empleados de base.

Las relaciones con los proveedores suelen ser jerárquicas en dirección al logro

del mejor precio, siendo las condiciones y plazos relativamente flexibles. Con los clientes, las relaciones se presentan con mayor diversidad de situaciones, aunque de modo general puede decirse que existe menor grado de imposición que respecto de los proveedores, siendo la explicación la elevada diversificación que a este nivel presentan las compañías y la positiva valoración por los ensambladores de la fiabilidad de estos proveedores y la calidad de su producto.

Las relaciones laborales son fundamentalmente las exigidas por ley y muy

centradas en el convenio y su aplicación, acordándose generalmente las necesidades de enfrentar picos de trabajo. Los salarios siguen a los precios sin que se hayan introducido exigencias de productividad aunque se la observa con una creciente


atención por parte de los agentes sociales. La cultura de relaciones laborales presenta tendencias claras al autoritarismo y no satisface las expectativas de los trabajadores si bien el descontento no se torna en conflictividad lo que se explica por la difícil situación laboral y el temor a perder el puesto de trabajo. El empleo temporal no es elevado y constituye un mecanismo para enfrentar incrementos de producción por contrato de determinados componentes con una duración temporal precisa u otras circunstancias excepcionales de producción (suplencias).

El capital es español perteneciente a una familia, y normalmente se vehicula a

través de sociedades limitadas o anónimas, donde en todo caso el control se mantiene en manos de los fundadores. Las posibilidades de autofinanciación se ven fortalecidas por esta situación, lo que no impide acudir a una financiación externa (básicamente préstamos bancarios). En todo caso, existen dificultades de inversión asociada a la variabilidad de la demanda de los ensambladores o megaproveedores para los que trabajan, producto de la creciente volatilidad que acompaña la comercialización de los nuevos modelos. La crisis también dificulta el esfuerzo inversor, cada vez más exigente, por la sequía de crédito que acompaña a la mala situación del sector financiero y la incertidumbre sobre la recuperación económica. Pueden tener lugar procesos de concentración dirigidos a robustecer bien una parte o el conjunto empresarial, lo que redunda en todo caso en una empresa más fuerte.

La localización es adecuada en relación a la accesibilidad a las grandes redes

de transporte, favoreciendo la logística externa. Esa ubicación favorece también la proximidad a sus mercados fundamentales que tienen aún una vocación mayoritaria regional y/o continental.

Las ayudas públicas tienen un carácter complementario en la estrategia de

estas empresas, de manera que solicitan las que otorgan los poderes públicos, especialmente a la contratación, la formación, y la I+D+i pero no constituyen un factor relevante en su toma de decisiones.

La internacionalización de las PYMEs avanza decididamente gracias a la

mayor presencia en ferias internacionales o al desarrollo de herramientas de contacto y comercialización (esencialmente ligadas a las TIC) para captar nuevos clientes con una potenciación en el uso de lenguas extranjeras, especialmente el francés, alemán o ingles que son las lenguas vehiculares de la comunicación en el sector. Ello se traduce en una mayor importancia de las exportaciones en su actividad, mayor que la de las importaciones de insumos. El propósito de esa creciente internacionalización es superar las limitaciones del mercado interior donde el mayor obstáculo encontrado ha sido el conocimiento de las lenguas y el entorno social e institucional siendo la paz social y la existencia de contactos previos los factores de éxito más relevantes, mientras que la imagen de empresa y país han sido los factores más relevantes de fracaso cuando se ha producido.

B) Las plantas multinacionales

Las empresas multinacionales de componentes en España presentan una posición articuladora de la cadena de valor, en tanto que megaproveedores del sector de automoción con una elevada internacionalización de sus operaciones.

Las plantas, sin embargo, denotan un papel subsidiario dentro de sus propios

grupos multinacionales cuya expresión es la percepción de una muy escasa autonomía y unas funciones muy rígidas y especializadas.


En temas de I+D las multinacionales presentan un perfil de grandes realizaciones pero en sus centros tecnológicos específicos normalmente muy cercanos a las matrices, de manera que las plantas ponen de manifiesto la falta de esfuerzo innovador en el ámbito de los productos. Por el contrario, la apuesta de I+D en las plantas se dirige a los procesos a la búsqueda de su máxima eficiencia. Hay al respecto una clara especialización de las unidades productivas que se enfrenta a la idea de la innovación como cultura total en la empresa.

La formación es una expresión más de esa cultura incompleta y segmentada

de la innovación. La formación para la especialización profesional se concentra en los cuadros técnicos y no alcanza la intensidad deseable entre el conjunto de los trabajadores para los que se deja la formación preceptiva, sobre temas de seguridad y riesgos laborales, o el aprendizaje a pie de máquina para hacer posible su utilización.

Las relaciones industriales aparecen mucho más exigentes hacia los

proveedores que las establecidas con los clientes. La explicación estriba en el poder alcanzado por los megaproveedores con capacidad para condicionar las decisiones de los ensambladores. A escala de planta, los clientes en general vienen dados por las matrices siendo mayores los márgenes de decisión sobre los proveedores a los que normalmente se imponen condiciones de precios crecientemente ajustadas al igual que en materia de plazos y condiciones de entrega.

Las relaciones laborales, sujetas a convenios de empresa, han perdido fluidez

en relación con el diálogo entre las partes y se observa una tensión creciente en el tiempo sin transformarse en conflicto. La situación de los salarios es comparativamente buena.

Se negocian en relación con la inflación aunque están emergiendo criterios de

productividad. La contratación temporal es menor que la existente a nivel nacional y son bastantes las plantas donde la estabilidad es muy elevada. Un elemento específico de las relaciones laborales en las empresas multinacionales radica en la disponibilidad de comité de empresa europeo cuya escasa capacidad de acción se ve compensada por sus posibilidades de aportar información sobre la situación del grupo o de otras plantas, así como, por la generación de formas de solidaridad primaria intercentros.

El capital de las empresas corresponde a distintas fórmulas societarias detrás

de las que suele estar una familia, una empresa constructora o distintas sociedades financieras. La perspectiva desde las plantas en cuanto a la composición del consejo de administración es muy diferente: más centrada en un cierto equilibrio entre el corto y largo plazo cuando el dominio corresponde a familias o empresas del sector mucho más dirigida al corto plazo cuando domina el sector financiero.

En cuanto a las necesidades de financiación de los grupos, creciente por la

expansión hacia Asia y los países emergentes así como por el mayor esfuerzo en I+D, se cubren con autofinanciación y de manera cada vez más recurrente con apelación a los mercados. En algunos casos, las ayudas públicas a la financiación de algunas líneas de investigación es relevante.

La internacionalización de la actividad de las plantas multinacionales se

desarrolla en respuesta a la globalización de los mercados y la mayor presencia mundial de estos grupos, aunque la actividad sigue teniendo una orientación prioritariamente continental hacia la Europa occidental con una creciente importancia de las exportaciones en su actividad, bien sea por exigencia de sus clientes o buscando nuevos mercados.


VII.4.2. ASPECTOS ANALIZADOS A) Producción

La producción implica diferentes actividades internas y externas de la cadena de valor todas ellas relevantes y no siempre fáciles de desagregar por cuanto están estrechamente interrelacionadas. En todo caso, analizada ampliamente resulta una forma esencial para obtener ventajas competitivas.

Las actividades relacionadas con la producción son valoradas globalmente de

forma positiva, apreciándose todas las cuestiones planteadas dentro de una banda estrecha de valores medios.

En el análisis de los aspectos referidos a la producción tres son los ámbitos en

los que se ha centrado el trabajo de campo: proveedores, costes y capacidad instalada.

Justamente el parámetro más destacado es la estabilidad de los proveedores lo

que significa favorecer la continuidad a lo largo del tiempo de los suministros, indicando un elevado grado de satisfacción con la cantidad, calidad y precios obtenidos. Ello es sin duda la consecuencia de la adaptación progresiva de los proveedores a las continuas demandas de ajuste a la baja tanto de precios como de mejoras de calidad, en lo que existe práctica unanimidad entre los entrevistados con independencia de si son PYMEs o multinacionales de cualquiera de las nacionalidades planteadas. Se aprovecha la creciente competencia, más aguda conforme las empresas se alejan del núcleo duro del sector representado por los ensambladores y los proveedores de primer nivel, lo que permite imponer las condiciones de intercambio, afectando a los beneficios empresariales y a las condiciones de vida y trabajo de los restantes proveedores. Gráfico 7.2. Valoración de los distintos parámetros de producción

3,63,9

3,5 3,43,6 3,5 3,5 3,6

0

1

2

3

4

5

43. Relación con Proveedores

44. Estabilidad de los Proveedores

45. Grado de Diversificación de

los Proveedores

46. Política de Costes

47. Imposición a los Proveedores

de exigencias de «Producción

Flexible»

48. Aprovechamiento de la

Capacidad Instalada

49. Internacionalización de las

Compras y/o la Producción

Media "Producción"

Valoraciones

ítems

Producción

PYMEs

Mltnc Españolas

Mltnc Alemanas

Mltnc Francesas

Mltnc USA

TOTAL

Elaboración propia


De hecho, la imposición a los proveedores de exigencias de producción flexible

es el segundo aspecto globalmente más valorado en coherencia con las importantes posibilidades de incrementar valor que de ello se deriva. No obstante, esa alta valoración puede matizarse considerando los distintos tipos de empresa segmentados. Así, en las PYMEs este aspecto no consigue una valoración positiva lo que es expresivo del menor poder negociador de estas empresas.

También las relaciones con los proveedores y su grado de diversificación son

altamente valorados en conjunto, pero con matices según tipos de empresas. Así las relaciones con los proveedores se valoran menos en las multinacionales españolas y francesas, proyectando un trato más verticalizado. El grado de diversificación de los proveedores es apreciado en menor medida por las PYMEs y las multinacionales francesas, lo que podría de manifiesto una apuesta por la concentración y por tanto, mayor dependencia de los proveedores.

El aprovechamiento de la capacidad instalada y la internacionalización de las

empresas son del mismo modo objeto de valoraciones globales positivas que en las PYMEs no se comparten lo que se explica en el primer caso por la mayor intensidad los efectos de la crisis en este tipo de empresas donde se está operando por debajo de sus posibilidades, mientras que el segundo indica las mayores dificultades para su internacionalización como alternativa de mercado con que poder esquivar las consecuencias negativas de la falta de demanda interna. En las multinacionales, el grado de utilización de la capacidad instalada es mayor aunque en todo caso variable en función del ensamblador hacia el que dirigen su producción, siendo las empresas vinculadas a la producción de fabricantes alemanes las que disfrutan de una situación de elevada producción.

La política de costes tiene una importante repercusión en los resultados de la

empresa al afectar a todos los factores productivos y condiciona las estrategias gerenciales para maximizar valor. Sin embargo, obtiene la valoración mínima entre los ítems de producción, aunque alta, siendo esta valoración pareja entre todas las empresas seleccionadas, con la excepción de las multinacionales francesas donde se valora más bajo. Las entrevistas mantenidas ponen de manifiesto la existencia de una intensa actividad a favor de la reducción de costes con que procurar recursos adicionales con que enfrentar las crecientes necesidades de inversión derivadas de las exigencias de la I+D y los procesos de localización en mercados emergentes, así como para combatir las tendencias deflacionistas en los precios del automóvil y la situación de sobreoferta en el sector.

En relación con las prácticas destacables, señalar que las indicaciones del

justo a tiempo en relación con el logro del stock cero en cuanto a aprovisionamientos no se cumplen en las PYMEs, de manera que se mantiene un remanente de recursos para enfrentar las dificultades de aprovisionamiento de algunos materiales, lo que pone de manifiesto la importancia de la fiabilidad para este tipo de empresas por encima de los costes de almacenamiento, especialmente considerando que los contratos de suministro pueden llegar a abarcar de cuatro a seis años.

Desde las multinacionales se señala como buena práctica las exigentes

condiciones que se imponen a los proveedores cuyas listas son permanentemente actualizadas y a quienes se obliga a superar procesos de certificación exhaustivos. B) Ventas


Las ventas constituyen el fundamento de la actividad de una compañía, la concreción de las estrategias de producción y de gestión, la expresión más directa de la generación de valor del conjunto del sistema de actividades de transformación que es una empresa.

En general las estrategias de ventas son valoradas muy positivamente dentro

de una horquilla estrecha de valores indicativa de una escasa dispersión en las respuestas.

Al igual que en la producción, desde la perspectiva de las ventas el parámetro

más valorado es la estabilidad de los clientes, cuya continuidad es la clave de la estabilidad de los ingresos. De ahí su valor competitivo y su percepción como aspecto capital tanto en las PYMEs como en todas las multinacionales analizadas. La estabilidad supone, entre otras cuestiones, minimizar la rotación de los clientes e incrementar la antigüedad en su relación con la empresa, de la misma manera que es expresiva del nivel de calidad de la producción. A mayor satisfacción con el producto de una empresa, mayor estabilidad del cliente.

El aspecto menos valorado es el grado de diversificación de los clientes lo que

es de alguna manera coherente con la apreciación favorable de la estabilidad de los clientes. Ciertamente esta menor valoración otorgada se relativiza en todo caso enfatizando el alto grado de aceptación. Destaca la escasa consideración que obtiene en las multinacionales francesas muy volcadas en su ensambladora frente a la elevada importancia concedida por las PYMEs, que han hecho de la diversificación un elemento central en su estrategia competitiva. Gráfico 7.3. Valoración de los distintos parámetros de ventas

3,94,3

2,8

3,3

4,03,6 3,6

0

1

2

3

4

5

36. Relación con clientes

37. Estabilidad de los clientes

38. Grado de Diversificación de los

clientes

39. Política de Precios

40. Adaptación a las Exigencias de

«Producción Flexible»

41. Grado de Internacionalización

de las Ventas

Media "Ventas"

Valoraciones

ítems

Ventas

PYMEs

Mltnc Españolas

Mltnc Alemanas

Mltnc Francesas

Mltnc USA

TOTAL

Elaboración propia

Dentro de esta horquilla que representan los valores máximo y mínimo señalados se encuentran el resto de los parámetros, apareciendo muy bien valoradas la adaptación a las exigencias de la producción flexible que demandan las empresas ensambladoras y de componentes mejor situadas en la cadena de valor. Estas son


quienes dominan el sector tratando de imponer unas cada vez más exigentes condiciones de compra, de logística o de calidad, reduciendo el margen de maniobra de los proveedores en permanente adaptación como se pone de manifiesto en todas las empresas recogidas en este trabajo. Consecuentemente, la sincronización, la estandarización y la modularización son, entre otras, realidades crecientemente implantadas en el tejido empresarial del sector observado, aunque en mayor medida entre las multinacionales.

El grado de internacionalización de las ventas también presenta una valoración

muy positiva como fuente de creación de valor lo que se explica por la naturaleza global y continental del mercado automotriz. No obstante, se observan diferencias de manera que en algunas multinacionales la valoración de la internacionalización es muy baja habida cuenta de su concentración casi exclusiva en el aprovisionamiento de la compañías ensambladoras establecidas en el ámbito regional donde producen como ocurre con las francesas. A destacar en sentido inverso, la máxima valoración otorgada en las multinacionales españolas volcadas en su estrategia competitiva hacia el conjunto del mercado tanto mundial, como continental y nacional.

La relación con los clientes es objeto así mismo de una positiva valoración lo

que es coherente con la necesidad de intensificar las relaciones de colaboración y de sincronización dentro de la cadena de suministro para satisfacer los requerimientos del método de justo a tiempo y la eliminación de ineficiencias, lo que precisa la implicación de diferentes actores internos y externos en el proyecto productivo y por tanto de relaciones interindustriales más asociativas. La valoración positiva se da entre todos los tipos de empresas observadas, si bien en el caso de las PYMEs, el cliente es quien determina el ritmo de los cambios y adaptaciones productivas. Entre algunas multinacionales, con varias plantas en el territorio nacional, se pone de manifiesto la competencia que en algunos casos se da entre ellas para ganar proyectos y conseguir clientes.

La política de precios, finalmente, recibe igualmente una positiva valoración

aunque comparativamente mas baja que las anteriores. Los precios son la expresión cuantitativa de la relación con los clientes cuya aceptación avala la capacidad para satisfacer sus necesidades, lo que les confiere una importancia decisiva a la hora de fijar las estrategias competitivas. Su influencia es menos decisiva en las grandes empresas que tienen un gran poder de negociación y por tanto de reducir su impacto competitivo, lo que no impide señalar la importancia de su evolución en algunos insumos, especialmente las materias primas. Consecuentemente, son justamente las multinacionales en general y específicamente las españolas las que minusvaloran en mayor medida la política de precios frente a la más alta valoración que registran las PYMEs lo que sin duda es producto de su diferente estatus en la cadena de valor del sector de manera que el precio es un determinante claro de la estrategia competitiva de las empresas de menor tamaño.

En relación con las prácticas destacables, señalar que el entrenamiento al

cliente se maneja por parte de alguna planta de multinacional no solo como mecanismo de calidad e incluso mercadotecnia, sino como una forma de ganar grados de libertad en el seno del grupo y disfrutar de mayor independencia en sus estrategias de ventas.

No se observa sin embargo cambios inesperados de proveedores por parte de

los ensambladores como en general señala la literatura, hecho que afecta sustancialmente la gestión e incluso viabilidad de las PYMEs. C) Capital y financiación


La valoración de la composición accionarial de las empresas arroja respuestas

encontradas por parte de los encuestados. Las PYMEs y las multinacionales de capital español y de países comunitarios, esencialmente alemanas y francesas, presentan mayoritariamente un modelo de propiedad y control de tipo familiar, aun en el caso de grupos corporativos. En diversos grupos de capital alemán también son frecuentes fórmulas en las que la propiedad final recae en su práctica totalidad o en su mayor parte sobre fundaciones impulsadas en su día por las familias fundadoras, cuyos nombres adoptaron.

Por otro lado, en el caso de ciertos fabricantes de capital francés y alemán es

significativa la participación estratégica en el accionariado por parte de empresas constructoras de automóviles, ofreciendo un importante apoyo financiero y garantizando, como clientes, la actividad del fabricante de equipos y componentes. En cambio, en los grandes grupos norteamericanos del sector se evidencia un control mayoritario y creciente del capital social de las casas matrices por parte de grandes instituciones de inversión colectiva, por lo que, en definitiva, la propiedad final de las filiales españolas la ostentan mutual funds, cuyos criterios de negocio y rentabilidad responden a los intereses de las grandes firmas de inversión norteamericanas que los sustentan. Esta fórmula también ha comenzado a observarse en la estructura de propiedad de algunos grupos de capital europeo, aunque de forma más incipiente y minoritaria.

Así, las ventajas o desventajas competitivas de las plantas españolas debidas

al modelo de propiedad y control del grupo multinacional al que pertenecen, tienen que ver con sus repercusiones sobre la estrategia de negocio de aquellas, primando la estabilidad en la actividad y la búsqueda de rentabilidades a largo plazo en el caso de las multinacionales europeas, frente a las elevadas rentabilidades en el corto plazo perseguidas por los fondos de inversión que controlan los grupos de capital norteamericano y que son exigidas a las diferentes plantas controladas. Asimismo, la estructura de propiedad y control también es un factor relacionado con el grado de sensibilidad y compromiso con la actividad de las distintas empresas y plantas del grupo, en clave de empleo, inversión, innovación, formación..., Ello permite comprender una menor consideración de las particularidades y necesidades de una planta por parte de aquellos grupos en manos de fondos de inversión, especialmente en momentos de dificultad, por caída de la demanda. También resulta ilustrativo el hecho de que, en estos casos, las matrices concentren las actividades de I+D+i y de formación continua, cobrando a sus filiales por conceptos tales como el uso de patentes o la realización de cursos de formación y especialización. Gráfico 7.4. Valoración de los distintos parámetros de capital y financiación


3,9

2,4

0,8

2,1

3,5

2,7

1,9

2,5

0

1

2

3

4

5

51. Composición Accionarial

52. Ayudas y Subvenciones

Públicas

53. Financiación Externa a cargo

de Clientes

54. Facilidades Financieras

ofrecidas por Proveedores

55. Posibilidades de

Autofinanciación

56. Procesos de Concentración

Empresarial

57. Financiación Internacional

Media "Capial y Financiación"

Valoraciones

ítems

Capital y financiación

PYMEs

Mltnc Españolas

Mltnc Alemanas

Mltnc Francesas

Mltnc USA

TOTAL

Elaboración propia

Las ayudas y subvenciones públicas son esencialmente valoradas de forma positiva por las plantas de PYMEs y multinacionales españolas; también por algunas plantas filiales de grupos multinacionales europeos. Se reseña su importancia en forma de estímulos a la contratación laboral, la I+D+i y, en casos, la formación. Se destacan también las ayudas, en forma de subvenciones y préstamos, del Plan de Competitividad del Sector Automoción (2009), para "la optimización de los procesos y la reorientación de la producción hacia productos de mayor valor añadido, más sostenibles y más seguros, que son elementos clave de competitividad del sector" (MITYC, Orden ITC/21/2009, de 16 de enero, pág. 6901 BOE nº 17, 20 de enero de 2009). Las empresas de capital extranjero se muestran más críticas y escépticas respecto de las ayudas y subvenciones públicas, justificándose en la escasa cuantía económica de las mismas. Evidentemente la repercusión de las ayudas públicas es mayor para las PYMEs, de lo que se comprende su valoración más positiva. De cualquier modo, salvo en estos casos y en el de algunas plantas de grupos multinacionales, el importe de las ayudas y subvenciones públicas recibido no parece ser determinante de la ventaja o desventaja competitiva de una planta. Además, las ayudas públicas percibidas se han visto sensiblemente recortadas en el escenario de ajuste presupuestario dominante desde 2010, por lo que su papel en las ventajas o desventajas competitivas de las plantas del sector se ha visto incluso reducido en los últimos años.

La financiación externa a cargo de clientes es una práctica inusual, según

refleja la inmensa mayoría de empresas consultadas, de modo que no se presenta como un factor de peso en la consideración de las ventajas o desventajas competitivas de las plantas de fabricación de equipos y componentes de automoción. No obstante, algunas empresas aisladamente han identificado buenas prácticas financieras a cargo de clientes constructores de automóviles que, con el objeto de dar respuesta a sus necesidades de aprovisionamiento y calidad, participan en la financiación de actuaciones para la ampliación o readecuación de las instalaciones del proveedor de equipos y componentes.

Las facilidades en el pago a proveedores tampoco desempeñan un papel de

importancia en forma de ventajas o desventajas competitivas. De hecho, las empresas


encuestadas destacan mayoritariamente que son ellas las que imponen a sus proveedores la forma y plazo para los pagos, que por lo general se ajustan al clásico esquema a 30, 60, 90 días.

Un problema que afecta especialmente a la PYMEs es la necesidad de

proceder a inversiones pesadas con riesgos importantes que provienen de las fluctuaciones en la demanda de los modelos de los ensambladores ya sea por la mayor frecuencia en su lanzamiento, renovación, o del aplazamiento de los lanzamientos de modelos o su éxito o fracaso, todo lo cual repercute en la estabilidad de los ingresos que a menudo quedan por debajo de las previsiones iniciales. Por otra parte, la sequía de crédito producto de la crisis actual dificulta en general enfrentar las necesidades de inversión.

Las posibilidades de autofinanciación, vía beneficios, son ampliamente

valoradas como elementos estratégicos generadores de ventajas competitivas, al poder disponer de recursos propios con los que invertir, sin coste financiero30, en la amortización del equipo capital, en I+D+i... En el caso de plantas filiales de multinacionales, muy frecuentemente la autofinanciación se produce con el refuerzo de las casas matrices, o bien la autofinanciación a partir de beneficios se realiza a escala general de grupo, no de manera individualizada a nivel de planta. Tal es el caso habitual, por ejemplo, de los grupos de capital norteamericano, aunque también de diversos grupos alemanes y franceses.

No obstante, esta situación es desigualmente percibida en sus valoraciones por

filiales de unos y otros. Así, las empresas participadas por el capital norteamericano lo valoran mayoritariamente como una desventaja, en forma de falta de autonomía en la decisión y la gestión y clara subordinación respecto de las decisiones adoptadas por las grandes firmas de inversión colectiva que las controlan, con arreglo a su premisa de elevada rentabilidad en el corto plazo. Debe considerarse que la reinversión de beneficios reduce, evidentemente, el montante total a distribuir entre los accionistas en forma de dividendos, lo que atenta contra el principio de actuación de los inversores institucionales que controlan la propiedad y gestión de estos grupos empresariales norteamericanos. Por esta razón, son menores las posibilidades de reinversión de los beneficios obtenidos en estas empresas que, a causa de su estructura de propiedad, priman la remuneración de los accionistas sobre la autofinanciación.

En cambio, las plantas integradas en multinacionales europeas valoran

positivamente esta circunstancia, lo que es un síntoma de la implicación de las casas matrices con las necesidades de las diferentes plantas que componen el grupo y la adopción por éste de una estrategia global y sistémica, en la que cada planta es una pieza esencial en la articulación del entramado empresarial que configura el grupo.

Los procesos de concentración empresarial y la consiguiente ganancia de

tamaño no son unánimemente percibidos como elementos determinantes de ventaja competitiva. Depende esencialmente del tipo de operación adoptado para la agrupación de las empresas o grupos involucrados, en forma de acuerdos, fusiones, adquisiciones, absorciones... En ocasiones la valoración es positiva, especialmente desde la óptica de la empresa dominante o, fundamentalmente, en las fusiones intragrupo de diversas plantas - empresas filiales. Sin embargo, otras veces, la valoración es negativa, al resultar una situación de pérdida de autonomía en la toma de decisiones por ejemplo en sus opciones de financiación, lo que -resulta evidente- es frecuente en el caso de empresas absorbidas o adquiridas. 30 Aunque lógicamente con un coste de oportunidad.


D) Investigación y Desarrollo Tecnológico

El conocimiento tecnológico constituye una base sólida para incrementar la generación de valor en las empresas. Las ventajas competitivas resultan esencialmente de la innovación y las continuas mejoras. Se trata de un proceso dinámico donde los logros alcanzados no son permanentes, de manera que pueden perderse si la empresa se estanca tecnológicamente o en la mejora continua.

En este sentido, la I+D, que constituye un componente estratégico en las

empresas de un entorno muy competitivo e internacionalizado tal cual es el automotriz, no se percibe globalmente como un esfuerzo elevado, de hecho recibe la valoración más baja junto con la formación entre todos los parámetros planteados. No obstante se observan diferencias entre los distintos tipos de empresas y plantas observadas. Así, se ve con mayor intensidad en las PYMEs que en las multinacionales lo que se explica porque la innovación de producto en estas últimas está en general radicalmente separada de los procesos productivos.

Las innovaciones de proceso, aspecto más valorado en la encuesta dentro de

la I+D, son por lo general mucho más visibles en la lógica de que resultan fundamentales para incrementar la productividad de las plantas y empresas al garantizar la coordinación de los procesos de funcionamiento internos y externos en coherencia con las necesidades impuestas por la desintegración vertical impulsada por la producción flexible en el sentido de combinar la autonomía en la realización de tareas especificas o elementos concretos, dentro o fuera de la empresa, con la eficiencia global que requiere el producto final. A destacar que se valoran positivamente tanto las innovaciones de proceso de alto coste (en línea con la automatización de los procesos a través de la robotización o el uso de maquinaria herramienta compleja) como las de bajo coste (relacionadas sobre todo con la eliminación de tiempos muertos y residuos que tienen que ver con una mejor organización del trabajo).

En cuanto a la innovación del producto, la percepción es mucho más evidente

en las pequeñas empresas donde existe un esfuerzo para innovar como palanca para incrementar la competitividad, resultado de lo cual es la emergencia de patentes propias que en algunos casos han sido objeto de compra para robustecer el posicionamiento competitivo de alguna multinacional. En estas últimas, sin embargo, las actividades de desarrollo tecnológico de productos se realizan en centros específicos fuera de las plantas y vinculados a la matriz lo que explica la baja valoración de las patentes, la más baja entre los aspectos de I+D, ya que normalmente pertenecen al grupo y, por tanto, resultan ser poco visibles en las plantas. Gráfico 7.5. Valoración de los distintos parámetros de tecnología


2,52,2

3,9 3,9

1,1

2,7

2,11,8

0

1

2

3

4

5

59. Esfuerzo inversor en I+D+i

60. Personal dedicado a I+D+i

61. Innovaciones de Bajo Coste e

Intensidad

62. Innovaciones de Alto Coste e

Intensidad

63. Desarrollo de Patentes

64. Compra de Tecnología

65. Ayuda Pública a la I+D+i

66. Importación de Tecnología

Media "Tecnología"

Valoraciones

ítems

Tecnología

PYMEs

Mltnc Españolas

Mltnc Alemanas

Mltnc Francesas

Mltnc USA

TOTAL

2,4

Elaboración propia

La compra de tecnología, bien valorada en la encuesta, presenta especial relevancia entre las PYMEs y en algunas plantas de grupos multinacionales lo que puede explicarse en este último caso por las diferentes estratégicas tecnológicas de las matrices.

El esfuerzo inversor, que expresa la capacidad de respuesta tecnológica de la

empresa, se valora como suficiente en la encuesta, gracias sobre todo a la aportación de la PYMEs donde mejor se califica en concordancia con algunos indicadores que así lo reflejan tal como el número de empleados dedicados a I+D que suele ser en este tipo de empresas elevado en proporción a las plantillas globales. Por el contrario, en las multinacionales, especialmente las norteamericanas, aparece como insuficiente.

Las ayudas públicas, en este contexto, no se ven globalmente como

determinantes y se valoran en términos de insuficiencia, si bien las multinacionales españolas y las PYMEs mejoran sustancialmente aquella valoración, viéndolas positivas.

Finalmente, la importación de tecnología (bien sea a través de patentes,

derechos o maquinaria) obtiene globalmente una valoración insuficiente aunque matizada según las empresas, siendo en la opinión recogida en las PYMEs positiva y negativa en las multinacionales, lo que se explica la menor necesidad y visibilidad de estos cauces para fortalecer el potencial tecnológico en estas últimas.

En todo caso se resalta la gran importancia de la tecnología incorporada a

través de la compra de maquinaria y de robots, donde se observa una creciente importancia de empresas españolas como proveedores.

Precisamente entre las buenas prácticas señaladas por las PYMEs, la

robotización ocupa un lugar central en las ganancias no solo de productividad sino también de fiabilidad para estas empresas. Ello combinado con el papel central de las innovaciones de proceso explica en buena medida la resistencia del tejido productivo interno especialmente frente al incremento de la competencia dentro y fuera de Europa.


Otra práctica relevante en I+D es la compra por grupos multinacionales de

aquellas PYMES que disponen de patentes propias al objeto de incorporarlas a su estructura productiva. Se trata de reducir el número de competidores más capaces y ganar ventajas competitivas las derivadas de la concentración y de la disponibilidad de tecnología.

También se recoge como buena práctica, especialmente por las PYMEs las

exigencias de certificación que permite reducir el nivel de incertidumbre en la relación con sus clientes.

La utilización de las TIC en las empresas y plantas aparece como solución

tecnológica en algunos procesos de I+D, especialmente en diseño y experimentación virtual, dentro de una mas amplia utilización en procesos de gestión (de stocks, clientes, proveedores, contable, seguridad, ventas, etc.). Ésta es otra buena práctica señalada aunque menos explicitada de lo que cabría esperar por la acelerada difusión de su uso. La menor visibilidad de la investigación de producto en las plantas y el menor potencial tecnológico de las PYMEs explicarían esa situación.

Es también destacable, en este caso como mala práctica, la falta de atención

prestada a la innovación de producto en la mayor parte de las multinacionales observadas lo que deja a las plantas sin tensión innovadora en este ámbito a pesar de la cercanía y relación intensa con el producto. E) Formación

La formación incrementa los activos intangibles depositados en los recursos humanos de la empresa y por tanto, su capacidad de conocimiento e innovación para generar valor. La generación de valor suele ser una consecuencia del conocimiento. Si no hay conocimiento, difícilmente se crearán soluciones con verdadero valor añadido.

Sin embargo, pese a esa posición estratégica, la formación recibe

comparativamente la valoración mas baja entre todos los aspectos observados. Dentro de la formación los ítems que reciben mayor valoración se refieren a

cuestiones colaterales cuando no marginales como son la formación continua según se concibe y las ayudas públicas a la formación. Así la formación continua que se ofrece afecta básicamente a dos cuestiones: la exigida por razón de prevención de riesgos laborales y la necesaria para manipular las máquinas y herramientas disponibles, siendo las multinacionales alemanas donde mejor se valora este aspecto en contraste con la baja valoración en las francesas. Por su parte las ayudas públicas a la formación son tratadas como un recurso complementario pero sin capacidad para soportar las exigencias de una formación integral para potenciar el conocimiento y la innovación. No obstante lo anterior, son recursos muy apreciados por las PYMEs

Las ayudas privadas procedentes de los clientes para la formación no parecen

la alternativa a la insuficiencia de las públicas por cuanto se erigen en el parámetro peor valorado de los propuestos. Su importancia es meramente marginal cuando existen.

En todo caso, en una empresa dirigida hacia la competitividad y conocedora

de los retos que impone la apertura económica, el mercado global y el comercio moderno es preciso un esfuerzo de recapitalización permanente de todos los recursos y específicamente de los humanos que es tanto como revalorizar el capital de la


organización e incrementar la posibilidades de generación de valor y ganar competitividad.

En este contexto, la formación para la especialización profesional, aparece

como un aspecto altamente valorado, si bien con muchas diferencias entre las empresas, mal valorada en las plantas francesas y mucho mejor en las españolas y alemanas. Las PYMEs también la aprecian. No obstante, en general, salvo alguna excepción, se ve como una actividad segmentada hacia los cuadros técnicos que margina a los operarios de base y donde no se da apoyo a la formación libre de los trabajadores. Tampoco la formación sirve para favorecer una cultura innovadora en las empresas. Gráfico 7.6. Valoración de los distintos parámetros de formación

2,8 2,7 2,8

0,3

1,5

2,0

0

1

2

3

4

5

68. Formación Continua en la

Empresa

69. Formación de Especialización

Profesional para la plantilla de la

Empresa

70. Ayudas Públicas a la

Formación

71. Ayudas privadas a la

Formación por parte de Clientes

72. Formación Internacional

Media "Formación"

Valoraciones

ítems

Formación

PYMEs

Mltnc Españolas

Mltnc Alemanas

Mltnc Francesas

Mltnc USA

TOTAL

Elaboración propia

Por lo que se refiere a la formación internacional es escasamente visible y muy selectiva, destinada a personal muy específico, técnico o directivo. No se aprecia en las PYMEs y es relevante en las multinacionales españolas y alemanas.

Desde el punto de vista de las experiencias prácticas, se constata como

negativo la ausencia de una estrategia de formación genérica en la empresa que no solo mejore los procesos sino que incida positivamente en la competitividad de sus productos. Así mismo, se constata como mala práctica la “externalización” de la innovación de producto a favor de los centros específicos que desaprovecha la experiencia acumulada en las plantas a lo largo de los años.

Como bien señala Porter (1985) la ventaja competitiva solo se entiende

completamente si se combinan todas estas disciplinas en una perspectiva holística de la empresa entera. Las fuentes potenciales de la ventaja están en todas partes de la empresa. Todos los empleados, sin importar su distancia con la formulación de estrategias, deben reconocer que contribuyen a alcanzar y sostener la ventaja competitiva. F) Relaciones Laborales


En cuanto al análisis de los aspectos referidos a las relaciones laborales son

dos los ámbitos en los que se ha centrado el trabajo de campo. El primer ámbito, de carácter instrumental, hace referencia, de un lado, al ambiente de las relaciones laborales colectivas e individuales –lo que se denomina en la encuesta “conflictividad laboral”- y, de otro lado, la existencia de mecanismos formales de interlocución de ámbito internacional –órgano de representación, información o participación-. Ambos ítems constituyen importantes sensores del nivel de interlocución y su influencia en la dimensión internacional de la empresa. El otro ámbito que suscita particular interés es el referido a dos aspectos básicos de las relaciones laborales y productivas: la ordenación de la jornada y los salarios. Y dentro de estos, las preguntas se han dirigido a las cuestiones neurálgicas: de un lado, los mecanismos de alteración del tiempo y las condiciones de trabajo, con particular referencia a la existencia o no de mecanismos pactados para su adopción y ejecución. De otro lado, se abordan dos aspectos fundamentales de la contraprestación salarial: la evolución del salario y la relación de sus cuantías con la productividad laboral. Todos estos aspectos son analizados desde el punto de vista de su influencia y colaboración en la determinación de la posición competitiva de las plantas españolas en un contexto más amplio, comunitario o multinacional.

En primer lugar, por lo que se refiere a los niveles de conflictividad laboral, la

encuesta arroja un dato promedio de una tendencia a la baja conflictividad –no excluyente de ciertos niveles de tensión-, que se visualiza particularmente en las empresas de carácter multinacional –cualquiera que sea su nacionalidad matriz-.

Ésta es una característica altamente destacable en sí misma, pero más aún en

el contexto en que se ha desenvuelto el sector analizado en los últimos años. Efectivamente el sector ha experimentado una importante contracción en el empleo como consecuencia de la crisis económica y en particular de la crisis del sector de la fabricación de automóviles de modo que se han sucedido medidas muy traumáticas que, sin embargo, han contando, en la mayoría de las ocasiones con procesos de interlocución adecuados y, con resultado de acuerdos sociales para afrontar la situación31.

Gráfico 7.7. Valoración de los distintos parámetros de relaciones laborales

31 Precisamente en el periodo de elaboración de las encuestas para este trabajo una de las empresas seleccionadas culminaba un Acuerdo sobre un Expediente de Regulación de Empleo suspensivo de 100 días para 234 trabajadores durante 2012. El acuerdo contempla la reducción de la suspensión a un máximo de 80 días laborables por trabajador, con compensación en salario y pagas a cargo de la empresa en dos tramos: de hasta el 85 % del salario durante los primeros 60 días y del 91 % desde el día 61º hasta el 80º de suspensión. El acuerdo contempla además otras mejoras como creación de una Comisión de Seguimiento, exclusión del ERE a algunos colectivos, no afectación a devengo ni pago de vacaciones, etc. Vinculado a este acuerdo se ha suscrito un Pacto de Empresa que contempla un incremento salarial, para todos los conceptos salariales fijos, del 1,75 % en 2011 y del 2 % en 2012, cantidades que son consolidables en tablas y no sujetas a revisión, así como el mantenimiento de las pagas de objetivos.


3,03,4 3,4

1,8

2,7 2,9

0

1

2

3

4

5

81. Escasez de Conflictividad

Laboral

82. Mecanismos pactados de

Alteración del Tiempo y las

Condiciones de Trabajo

83. Evolución de los Salarios

84. Relación de los Salarios con la

Productividad Laboral

85. Disponibilidad de un Órgano

de Representación a nivel

Internacional

Media "Relaciones laborales"

Valoraciones

ítems

Relaciones laborales

PYMEs

Mltnc Españolas

Mltnc Alemanas

Mltnc Francesas

Mltnc USA

TOTAL

Elaboración propia

Ello se debe, de un lado, a la evidencia y objetividad de las causas alegadas en general por las empresas, por otro lado se debe a la importante presencia sindical que obliga a desarrollar una intensa labor de interlocución a la empresa. Otra importante explicación se encuentra en los procedimientos e instrumentos utilizados para afrontar la crisis, menos traumáticos que en el sector de fabricantes de automóviles y con soluciones más imaginativas32.

También, finalmente, ha de mencionarse la existencia de múltiples referencias

en las encuestas a lo que podría denominarse buenas prácticas gerenciales, estos es, mecanismos que facilitan la interlocución (dar información, buen trato, permitir circular por las distintas plantas a la representación de los trabajadores, etc.) y, por tanto a la negociación. A destacar la mala práctica puesta de manifiesto en algunas multinacionales en relación con la designación de directores no autóctonos para sus plantas nacionales, lo que suele generar problemas de entendimiento y comunicación especialmente cuando no conocen la lengua y la cultura del entorno en que se mueven.

Siendo, pues, característica general la baja conflictividad, ello no es así en

todas las empresas. Se presentan altos niveles de conflictividad en algunas empresas de carácter multinacional aunque son supuestos particulares que se explican, en gran parte, por encontrarse en momentos álgidos de procesos de reestructuración.

Más significativo es, por afectar a todo el ámbito, el incremento de la

conflictividad en el ámbito de la pequeña y la mediana empresa. Ello es consecuencia, en parte, por la menor implantación de los sindicatos más representativos, así como por la presencia de mayor empleo precario. Ello da lugar a lo que se ha destacado en las encuestas como malas prácticas empresariales: individualización y fijación unilateral de más condiciones de trabajo y lo que se ha denominado una cultura gerencial prepotente.

32 Véase, AAVV, Los efectos de los procesos de reestructuración en el empleo y las condiciones de trabajo en el Sector de fabricantes de Equipos y Componentes de automoción, Observatorios industriales 2010. Ministerio de Industria, Turismo y Comercio.


Directamente relacionado con este aspecto, en la encuesta se ha abordado la

cuestión de la existencia en las empresas consultadas de órganos de representación de nivel internacional. Con carácter previo ha de indicarse que la pregunta se refiere no solo a los órganos con reconocimiento legal (los comités de empresa europeos, singularmente) sino a cualquier instancia representativa en la que participen representantes de los trabajadores de plantas de distintos países y la empresa, tengan las competencias y facilidades que tengan (información, consulta, representación, negociación, etc.).

La respuesta es afirmativa en buena parte de las empresas multinacionales

(excluidas obviamente de esta cuestión las pequeñas y medianas empresas). Ha de destacarse, no obstante que una parte significativa –en torno a un tercio- de dichas empresas multinacionales manifiestan no tener ningún instrumento de interlocución de ámbito internacional.

Dicha información, no obstante requeriría complementarse con el papel

cualitativo de dichos órganos. En efecto, la puesta en marcha de los Comités de Empresa Europeos –de presencia generalizada en el sector- no ha venido acompañada necesariamente de la mejora de los niveles de interlocución en el ámbito de las decisiones internacionales. Las estrategias generales, las que tienen que ver con las inversiones en medios, en I+D, la promoción de determinadas plantas en lugar de otras, etc., constituyen el núcleo duro de la política empresarial y no entran no solo en el ámbito de la negociación sino ni siquiera en el de la información. En la mayoría de las ocasiones la información se traslada en el momento de la puesta en marcha de las correspondientes operaciones y muy excepcionalmente con antelación suficiente para que la representación de los trabajadores pueda hacer efectiva su participación.

Otro dato de relevancia que se destaca en las encuestas y que afecta de

manera particular a las multinacionales españolas es la ausencia de circulación de información en la planta española (que en un caso coincide, además, con la inexistencia de mecanismos internacionales de interlocución).

El otro ámbito de indagaciones se refiere a las condiciones de trabajo, pero no

a un examen extensivo del conjunto de condiciones de empleo sino particularmente de los aspectos ligados más directamente con la competitividad de las plantas españolas: flexibilidad en la ordenación del tiempo de trabajo y determinación de los salarios: evolución y vinculación a la productividad.

Como ya se adelantó, con carácter general, el marco jurídico –legal y

convencional-del sector de componentes ofrece importantes niveles de flexibilidad en la determinación de las condiciones de empleo, de modo que -salvo alguna excepción con un modelo de regulación que se podría calificar de rígido- las empresas cuentan con importantes instrumento de adaptación y flexibilización de las condiciones de trabajo para afrontar situaciones sin tener que acudir a medidas más traumáticas. Por otro lado, como se indicaba, los procesos de reestructuración no solo ni necesariamente se han saldado con medidas traumáticas sino que, en muchas ocasiones las medidas adoptadas han tenido más que ver con la introducción de elementos de flexibilización en la regulación de las relaciones labores y las condiciones de empleo, que con la suspensión o extinción de contratos.

El cuanto al primero de los aspectos analizados, la flexibilidad del tiempo de

trabajo, la indagación se concentra en la existencia de mecanismos pactados de alteración del tiempo de trabajo. Se trata, por tanto, de poner de manifiesto no solo la


existencia de mecanismos de adecuación del tiempo de trabajo sino también de su naturaleza pactada previamente.

La respuesta arroja que la gran mayoría de las empresas estudiadas cuentan

con mecanismos pactados para la modificación de las condiciones de empleo en general y del tiempo de trabajo en particular.

Resultan llamativos por su excepcionalidad dos supuestos: de un lado, la

existencia de un porcentaje de en torno al 10-15 por 100 de las empresas multinacionales que dicen no contar con dichos instrumentos. Ello no significa, sin embargo que no cuenten con ningún instrumentos sino que no han pactado específicamente ninguno, contando sin embargo de modo supletorio con los procedimientos reconocidos en los convenios sectoriales aplicables a dichas empresas.

De otro lado, la gran mayoría de las pequeñas y medianas empresas declaran

la inexistencia de dichos instrumentos. Al igual que en el caso de las empresas multinacionales se supone que pueden contar con los procedimientos supletorios de los convenios sectoriales. Sin embargo, en el caso de las pequeñas y medianas empresas puede también intervenir el factor gerencial individualista y unilateral que se ponía de manifiesto anteriormente, de modo que el desarrollo y el fortalecimiento de las facultades empresariales individuales propio del ámbito de la pequeña y mediana empresa –ya sea con cobertura jurídica o simplemente por la vía de hecho- hace innecesario el establecimiento de mecanismos pactados con los interlocutores sociales.

En cuanto a la descripción de los instrumentos pactados en los convenios de

las empresas analizadas, sus contenidos son variados, dentro de los cuales se pueden distinguir, entre otros, los siguientes aspectos:

• Los mecanismos ordinarios o habituales de modificación de horarios o turnos

Varios de los convenios de las empresas analizadas cuentan con sistemas de cambios en la asignación de turnos. En primer lugar cuando se trate de atender necesidades puntuales de fabricación en cuyo caso se “procurará que dicha modificación se lleve a cabo de mutuo acuerdo entre las partes, previéndose, para cuando ello no sea posible un período máximo de obligatoriedad de 10 días hábiles, circunstancia que requerirá un preaviso de 48 horas y quedará limitada a una sola vez por empleado y año natural”. En este sentido, es destacable la existencia en un convenio colectivo que prevé la posibilidad de cambio de turno por petición e iniciativa del empleado, en cuyo caso se prevé que “la Dirección procurará atenderla siempre que ello sea posible y las circunstancias productivas lo permitan”. En otro de los convenios analizados se prevé un curioso mecanismo de flexibilidad mediante la remisión a los horarios –y por tanto a las modificaciones y las técnicas de flexibilidad- de la jornada de la empresa cliente33. En otro, la facultad de fijar horarios queda directamente

33 Es la denominada técnica del reenvío a la regulación de otros sectores o empresas como consecuencia del fenómeno de la subcontratación de actividades y servicios, que supone la adaptación a las condiciones de empleo de las empresas clientes mediante la aproximación cuando no de remisión directa a la propia regulación de la empresa principal, como ponen de manifiesto algunos convenios colectivos. Unas técnicas que varían en función de cada convenio y que va desde modelos prácticamente subordinado (dependencia de horarios de la empresa principal o cliente) hasta modelos de relativa independencia en la organización del tiempo, pasando por modelos que acogen mecanismos de adaptación puntuales a la organización del trabajo y la actividad de las empresas clientes.


delegada en la dirección de la empresa, aunque con la obligación de su razonamiento.

• Instrumentos o procedimientos de modificación de horarios para afrontar situaciones más excepcionales o específicas (ampliaciones de carga de trabajo, normalmente, o tareas de mantenimiento, etc.). Gran parte de los convenios analizados cuentan, además de los procedimientos ordinarios para introducir algunas variaciones de jornada, con procedimientos especifico de modificación extraordinaria de la jornada. De un lado se refieren a incrementos de la carga de trabajo. A este respecto, algunos de los procedimientos aún pactados, otorgan importantes poderes a la empresa (por ejemplo, en uno de los convenios, en virtud del cual la empresa puede exigir que se trabaje un máximo de 12 sábados al año al año a cambio de 1 día de fiesta por cada uno de los sábados trabajados, que se incluirán en una bolsa para su gestión y administración). Pero en todo caso estos procedimientos están altamente procedimentalizados y cuentan con reglas muy detalladas sobre la aplicación –voluntaria o no, los límites, la retribución, etc.34 Pero también se prevén

34 Por su interés ejemplificativo se reproduce uno de los artículos referidos a la flexibilidad voluntaria. “Medidas para equilibrar la carga de trabajo superior y/o inferior a la capacidad de personal y modificación de líneas. Cuando las circunstancias de producción lo aconsejen, se podrán adoptar las siguientes medidas definidas entre la Dirección y el Comité de Empresa:

1. Se acordará el establecimiento de trabajar los días necesarios (+56 horas) con personal con carácter voluntario, debidamente capacitado, y/o la realización de horas extraordinarias voluntarias legalmente establecidas.

1.1 En caso de carga de trabajo superior a la capacidad personal: se trabajarán los días necesarios para equilibrar la carga de trabajo, en las siguientes condiciones: Comunicación al Comité de Empresa, mediante acta firmada por ambas partes de los días a trabajar indicando línea y número de personas, si es posible se planificarán los días de disfrute. Si no hubiera posibilidad de disfrute hasta el final del año natural o como máximo durante 6 meses, se abonarán las horas trabajadas como horas festivas. Los trabajadores que voluntariamente decidan no trabajar en todos o algunos días, lo comunicarán a su mando correspondiente. Se creará una comisión paritaria de seguimiento para que en los casos en que haya puestos de trabajo no cubiertos por parte de voluntarios, busquen la solución adecuada. 1.2 En caso de carga de trabajo inferior a la capacidad de personal: se establecerán días de fiesta laborables, debiendo realizar la recuperación de estos mismos días disfrutados, definiéndose la forma y fecha de su recuperación. Si no hubiera posibilidad de recuperación en los próximos 9 meses de haberlos descansado, estos días no se recuperarán. 1.3 Se establece una compensación económica de 58,08 euros por día, que se abonará en la nómina del mes que se disfrute el día o se recupere. 1.4 Realización de horas extraordinarias voluntarias legalmente establecidas. 1.5 Estas operaciones se comunicarán con 1 mes de antelación y como mínimo cuando el cliente lo comunique a la empresa y ésta decida su aceptación.

2. Cuando la carga de trabajo sea superior a la capacidad de 15 turnos/semana y la duración superior a 2 meses, se realizarán contrataciones a tiempo parcial. Estas operaciones, se apoyarán con el personal con carácter voluntario que sea necesario. 3. Los días de disfrute correspondientes al punto 1.1, se fijarán en el 50% por la Dirección y el 50% a la elección del trabajador. La posible acumulación de peticiones individuales en fechas concretas, será motivo de acuerdo con los interesados, y si las peticiones repercuten en la producción, se definirán con el Comité de Empresa. 4. En lo posible, no se habilitarán días de trabajo para estas operaciones, en víspera de vacaciones, Semana Santa y Navidad. 5. Los días de descanso individual se establecerán preferentemente en fechas conectadas a fines de semana, y en cuanto a peticiones individuales se actuará según lo indicado en el punto 3. 6. El seguimiento para el cumplimiento de lo previsto corresponderá a una comisión constituida por los representantes de ambas partes firmantes de este acuerdo. 7. La Dirección facilitará a la representación sindical, la relación completa del personal afectado por estas operaciones.


mecanismos extraordinarios de modificación del tiempo de trabajo en determinadas tareas específicas como mantenimiento35.

• Modificación o variación de otras condiciones temporales (descansos y particularmente vacaciones). En prácticamente todos los convenios analizados las posibilidades de variación de jornada también alcanzan a las vacaciones mediante el establecimiento de mecanismos de variación de las fechas de vacaciones previamente pactados36. O mediante su coincidencia con los periodos de vacaciones de la empresa cliente y sus modificaciones37. En el segundo de los aspectos analizados –el salario- se aborda dos aspectos básicos: de un lado, la evolución salarial y de otro su vinculación a la productividad.

En cuanto a la evolución salarial ha de destacarse un importante grado de

satisfacción. Con carácter general se pone de manifiesto que los ajustes y la reestructuración en este ámbito ha tenido más que ver con el ajuste en términos de empleo –eliminación de contrataciones temporales, reducciones de jornadas y expedientes de suspensión o extinción de contratos- más que en términos salariales –reducción salarial, sustitución de salario fijo por variable e incremento de las exigencias productivas, etc.-. De modo que, en términos generales las empresas analizadas no solo han mantenido los salarios actualizándolos respecto del IPC anual sino que en gran parte de las ocasiones –salvo momentos y situaciones especialmente críticos- han incrementado, aunque fuese levemente, los salarios.

Este dato tiene una presencia general, independientemente del tamaño y el

origen de la empresa. En este sentido, salvo un pequeño porcentaje –en torno al 10 por 100- la mayoría de las empresas encuestadas valoran positiva o muy positivamente la evolución salarial. En este aspecto se ratifican los datos generales de evolución salarial general del sector.

El otro aspecto relevante es el relativo a la vinculación del salario a la

productividad. Y en esta materia sí se revelan importantes matices en función del tamaño y tipo de empresa: En las pequeñas y medianas empresas la pauta es que los salarios se establecen fundamentalmente el camino de los precios sin que se introduzcan prácticamente exigencias de productividad. En el ámbito de las empresas 35 Así por ejemplo, se regula el Plus de disponibilidad de mantenimiento, que tiene por objeto establecer en este departamento una “disponibilidad de personal para atender las urgencias y trabajos planificados de mantenimiento y reparación de máquinas, útiles e instalaciones fuera de la jornada normal de trabajo o fuera de la jornada establecida como laborable en el calendario laboral del centro” “cuando sean requeridos para ello”. En este caso la retribución se articula a través del mecanismo de las horas extraordinarias. 36 Se prevé, en concreto que “Si por pacto individual entre el trabajador y empresa se modificasen las fechas de disfrute establecidas en el calendario laboral, el pacto se realizará por escrito y se entregará copia del mismo al trabajador afectado. En este caso, la empresa se compromete a comunicar el cambio en cuestión a la representación legal de los trabajadores con anterioridad a su disfrute, poniendo a su disposición el referido escrito”. Se añade que “Para atender aquellos trabajos a realizar con las instalaciones paradas, como puedan ser los propios de los equipos de mantenimiento, o para cubrir necesidades puntuales de suministro a clientes, la empresa podrá desplazar a otras fechas y con efectos exclusivamente para el personal que considere necesario el disfrute de su periodo vacacional, fijado en el calendario laboral. Esta circunstancia deberá ponerse en conocimiento de los afectados y de la representación legal de los trabajadores con una antelación mínima de 2 meses”. 37 En ese sentido, el mencionado convenio establece que “Las vacaciones serán coincidentes, en cuanto a su duración y fecha de disfrute, con las del calendario de nuestro cliente”. “Aquellos trabajadores que tengan que prestar servicios durante los períodos colectivos de vacaciones, por indicación de la Empresa, podrán disfrutar de un período de días consecutivo de vacaciones idéntico al del resto de los trabajadores de la Empresa. Será el trabajador, de común acuerdo con la Empresa, el que marque la fecha de disfrute de sus vacaciones”.


multinacionales la determinación de los salarios tiene que ver también de manera fundamental con la recuperación frente al impacto de la inflación, aunque se abren paso, poco a poco, elementos de flexibilización y de vinculación de cada vez más porcentaje del salario a la producción –objetivos, etc.-. En este sentido, la encuesta arroja un dato llamativo cual es la inexistencia de elemento de flexibilidad salarial en las multinacionales españolas analizadas38.

Un análisis más detallado de los convenios o pactos que rigen las condiciones

de empleo de las empresas analizadas pone de manifiesto que la mayoría de las empresas cuentan con una estructura salarial clásica en las que destacan los pluses fijos vinculados a la antigüedad, al puesto de trabajo, etc. Ello no significa que no existan partes variables del salario, pero ellas son, de un lado, cuantitativamente limitadas y, cualitativamente vinculadas a modelos clásicos de primas por cantidad o calidad de trabajo, etc. G) Relaciones industriales

Las relaciones industriales en un contexto de una amplia descentralización productiva como la existente en el sector de automoción, afectan directamente a la creación de valor a través de optimizar la integración de las actividades implicadas en la cadena que son realizadas por diferentes empresas y unidades productivas.

Considerando la estructura piramidal del sector, y el papel preponderante de

las grandes empresas que definen el contenido de las relaciones entre las empresas, la relaciones industriales se plantean en términos de las exigencias de los clientes sobre sus proveedores entendiendo que ello es suficientemente indicativo del carácter que tienen y del modo en que influyen en la cadena de valor, básicamente contribuyendo a la máxima eficiencia de los procesos de externalización mediante el sometiendo de su gestión bajo la presión de una incrementada competencia.

En general, las exigencias de los clientes en conjunto son elevadas para los

encuestados, hasta el punto de erigirse en el aspecto que alcanza mayor valoración global de entre todos los propuestos.

El parámetro donde se apunta una exigencia mayor por parte de los clientes se

refiere a los productos tanto desde la perspectiva del volumen, precio y plazos como específicamente de la calidad. Además, el resultado es muy uniforme en todos los tipos de empresa. Parece implícito a esta situación, según se desprende de las entrevistas, la existencia de unas relaciones muy estrechas con una gran implicación de los actores todos los cuales sienten la presión que el cumplimiento de tales exigencias produce ya se trate de plantas de multinacionales, sometidas a la competencia interna por los productos dentro de sus grupos, o PYMEs en pugna por los clientes.

38 Así, por ejemplo, el último pacto de acuerdo alcanzado en la planta de una de las multinacionales norteamericanas, contempla, como se cita anteriormente, un incremento salarial, para todos los conceptos salariales fijos, del 1,75 % en 2011 y del 2 % en 2012, cantidades que son consolidables en tablas y no sujetas a revisión, así como el mantenimiento de las pagas de objetivos.


Gráfico 7.8. Valoración de los distintos parámetros de relaciones industriales (exigencias de los clientes)

4,4 4,4 4,24,1

3,63,3

4,0

0

1

2

3

4

5

87. Exigencias de Volumen, Precio

y Plazos

88. Exigencias de Calidad e

Innovación

89. Exigencias de una Logística

ajustada

90. Exigencias de Duración y

Condiciones del Contrato

91. Exigencias de Uso de TIC e

Información Codificada

92. Internacionalización Comercial

y/o Productiva

Media "Relaciones

interindustriales con clientes"

Valoraciones

ítems

Relaciones industriales (exigencias de clientes)

PYMEs

Mltnc Españolas

Mltnc Alemanas

Mltnc Francesas

Mltnc USA

TOTAL

Elaboración propia

No obstante, se recuerda que el tipo de relación a escala de empresas es asimétrico, de manera que los grandes grupos multinacionales operan dentro de márgenes amplios de cooperación con los ensambladores, diferente según según sus nacionalidades o estructuras organizacionales más o menos volcadas a la producción o la comercialización, dado el poder acumulado sobre la cadena en los procesos de descentralización productiva, mientras que las medianas y pequeñas empresas están sometidas a una mayor jerarquización dependiendo del grado de diversificación de los clientes, que en la empresas observadas, según se ha visto, es relevante en una parte de ellas. La fidelización por parte de los clientes parece elevada en todos los casos, aunque más entre las multinacionales. La crisis, en todo caso, ha tensado las relaciones.

Parámetros igualmente percibidos con elevada exigencia, solo ligeramente

menor que los anteriores, son los referidos a la logística, para hacer efectiva la sincronización requerida por el justo a tiempo, a la duración del contrato y otras condiciones, para garantizar en el tiempo la producción pactada, así como del uso de las TIC e información codificada que favorecen la comunicación dentro de la reservas necesaria a la protección de la propiedad industrial. Hay matices según las empresas observadas que apuntan especialmente a la menor importancia de algunos de estos aspectos. los dos últimos mencionados, en las PYMEs y multinacionales americanas. Todos ellos refuerzan las relaciones interindustriales en el sentido expresado en el párrafo anterior.

La exigencia de internacionalización comercial o productiva por los clientes es

el menos valorado de los ítems planteados lo que se puede justificar en el hecho de que ninguna de las plantas observadas ha estado inmersa en estos procesos. En todo caso, la exigencia de internacionalización es vista con temor en términos productivos en un doble proceso, la competencia con otras plantas por la producción y el riesgo de deslocalización hacia otros países con costes más baratos. Desde las PYMEs, la menor valoración puede ser consecuencia del proceso aún incipiente de su internacionalización.


H) Localización

En materia de factores de localización, la proximidad a clientes y proveedores es un aspecto por lo general bien valorado por las empresas de componentes como elementos de ventaja competitiva. En cuanto a la proximidad a clientes, lo es desde luego en el caso de plantas con un cliente principal, que concentre una parte importante de las ventas. Sin embargo, otras plantas, sin un cliente mayoritario y una estructura de negocio muy internacionalizada, con múltiples clientes en el extranjero, otorgan una importancia evidentemente menor a esta cuestión, no asignándole valor como estrategia competitiva. Es, fundamentalmente, el caso de plantas muy especializadas de grandes grupos multinacionales con una estructura muy consolidada a escala internacional. Las PYMEs con una o, a lo sumo, dos o tres plantas constatan la importancia de la proximidad a su principal cliente, mostrando las limitaciones, frente a un gran grupo internacional, para dar respuesta, en su caso, a una demanda diversificada y debiendo responder integrando la logística en una estrategia competitiva en precio y plazos. La proximidad a proveedores es menos valorada como factor determinante, entendiendo de forma mayoritaria que ya se ocupan las empresas proveedoras de satisfacer sus exigencias de aprovisionamiento, bien a través de la proximidad, bien de una logística eficaz. En casos, la gran diversidad de proveedores con que cuentan algunas grandes plantas de componentes de nivel 1 hace sencillamente irrelevante la proximidad de las instalaciones de proveedores.

Gráfico 7.9. Valoración de los distintos parámetros de Localización

3,2

2,7

4,2

1,4

3,8

1,4

2,8

0

1

2

3

4

5

74. Proximidad a Proveedores y/o

Clientes

75. Búsqueda de Nuevos

Mercados

76. Disponibilidad de

Infraestructuras

77. Estímulos Públicos a la

Implantación de Negocio

78. Existencia de un Entorno

Regional Favorable

79. Apertura de una Nueva Sede

Internacional

Media "Localización"

Valoraciones

ítems

Localización

PYMEs

Mltnc Españolas

Mltnc Alemanas

Mltnc Francesas

Mltnc USA

TOTAL

Elaboración propia

La búsqueda de nuevos mercados es evidentemente un elemento de peso como factor de ventaja competitiva, a través de la ganancia de cuota de mercado. Es fundamental la captación de nuevos clientes, especialmente en mercados emergentes, como el asiático, en los que se implantan las grandes firmas fabricantes de vehículos. Es preciso, por ello, contar con una estrategia logística que dé respuesta a las exigencias JIT y de coste de los fabricantes de vehículos. Las PYMEs españolas lo


valoran positivamente, aunque su prioridad es conservar los clientes nacionales que concentran la mayor parte de la demanda de sus productos, para lo cual la proximidad resulta determinante. En el caso de algunas plantas de grandes grupos multinacionales se destaca la falta de autonomía en las decisiones, al responder esta cuestión a la estrategia global del grupo, de manera que es la matriz la que asigna a cada planta el producto a fabricar, el volumen esperado de producción y el mercado regional a cubrir. Incluso, en ocasiones, la propia matriz, en una estrategia de apertura de mercados “a medida”, implanta los centros de producción para abastecer a un único cliente -de gran envergadura- por planta.

Se observa una valoración muy positiva y homogénea, sin distinciones apreciables entre diferentes tipos de empresas consultadas, de la disponibilidad de infraestructuras de transporte, comunicaciones y logística, como elemento generador de ventajas competitivas. Lo es porque permite agilizar el funcionamiento de la cadena de producción del sector automoción y reducir las limitaciones inherentes a la distancia, lo que en un escenario global, con acceso a nuevos mercados y proveedores a escala internacional, resulta ciertamente clave. Así, se entiende que el factor de proximidad antes referido deje de resultar prioritario para muchas de las plantas del sector, ocupando su lugar el factor de accesibilidad espacial, que implica la cercanía, no en distancia, sino en tiempo. Las exigencias de aprovisionamiento JIT de los fabricantes de automóviles hacen del transporte y la logística factores estratégicos para la industria de sistemas y componentes en sus diversos niveles. Es, por tanto, determinante el papel desempeñado por una red de infraestructuras de transporte de condición intermodal, que provea de las condiciones de eficiencia que precisan los intercambios comerciales de inputs y outputs del sector. También lo es la presencia de operadores logísticos y de transporte especializados que, sobre dicha red de infraestructuras, presten un servicio adecuado en coste y plazos. Por su parte, el constante intercambio de información en las relaciones comerciales, el desarrollo colaborativo y la integración informática de la gestión de las diferentes etapas de la cadena de fabricación del sector de automoción, involucrando a los sucesivos proveedores y al fabricante de vehículos, precisan de unas infraestructuras y servicios de telecomunicación modernos, avanzados y crecientemente especializados.

En la gran mayoría de casos consultados las infraestructuras y servicios de transporte, logística y comunicación disponibles por las plantas españolas obtienen una buena calificación, valorándose en diversos casos, no obstante, de forma negativa el tráfico ferroviario, por las consabidas debilidades y limitaciones operativas, de coste, capacidad, continuidad, velocidad... de este modo de transporte en el actual esquema nacional de transporte de mercancías interno y con la Europa continental, lo que viene a reclamar la apuesta nacional y comunitaria por nuevos corredores ferroviarios europeos de mercancías, como los recientemente aprobados en la propuesta presentada por la Comisión Europea en octubre de 2011. También en las respuestas se destaca la acusada dependencia de la carretera en los tráficos internos e intracomunitarios, que resultan mayoritarios en el comercio exterior (exportaciones e importaciones) del sector automoción. De ello se deduce, aparte de la escasa opción ferroviaria comentada, las limitaciones del transporte marítimo en un marco comercial exterior eminentemente intracomunitario, ante el aún escaso desarrollo de las autopistas del mar y los servicios de short sea shipping en la Unión Europea.

Los estímulos públicos a la implantación de negocio no son considerados como

elementos de importancia en la generación de ventajas competitivas para las plantas productoras del sector, aunque entre los encuestados se reconoce que en su día tuvieron cierta importancia en la toma de decisión para la localización de la actividad. La consolidación de las plantas españolas las aleja de este tipo de ayudas, propio de las etapas iniciales de la actividad, tras la implantación de la misma, especialmente en


el caso de diversas plantas nacionales que, tiempo después de su establecimiento, fueron adquiridas e integradas en grupos internacionales. En algún caso, entre las plantas consultadas se refiere, sin embargo, la obtención de ayudas recientes a la implantación, por ejemplo para actuaciones de ampliación de las instalaciones. De cualquier modo, frente a otros factores de localización, estratégicos en la generación de ventajas competitivas, las ayudas e incentivos públicos a la implantación en un territorio específico no dejan de ser un elemento secundario, máxime en un escenario de globalización de los mercados, con nuevos actores, tanto proveedores como clientes, que surgen en nuevos rincones de la economía internacional.

La existencia de un entorno regional favorable, con una adecuada dotación de

centros oficiales de la Administración, universidades, centros tecnológicos, infraestructuras sanitarias y educativas, oferta residencial, espacios de calidad medioambiental y, en definitiva, el conjunto de elementos que definen las economías de urbanización que ofrece una determinada localización, es valorada muy positivamente en la generación de ventajas competitivas y de modo uniforme por las plantas consultadas, casi al mismo nivel que la disponibilidad de infraestructuras y servicios de transporte, comunicaciones y logística. Lo es, por el efecto positivo que tiene para la propia actividad productiva; en cuanto a la facilidad de realización de muy diversos trámites administrativos y fiscales, las posibilidades de colaboración con otras entidades en actividades y proyectos de I+D+i, la cercanía a centros de decisión administrativa y financiera... También lo es como forma de garantizar unas mejores condiciones de vida de los recursos humanos de la empresa, tanto del cuerpo directivo, como del personal de plantilla, lo que juega un papel relevante en su productividad y puede ser un factor de peso para la captación de los profesionales más preparados. Asimismo, se pueden considerar importantes los efectos positivos para la imagen de la empresa, que se derivan de su ubicación en espacios de calidad y prestigio ambiental, tecnológico, social, empresarial...

La apertura de una nueva sede internacional por parte de la empresa o el

grupo es una cuestión que suscita distintas respuestas. Por un lado, no se valora en clave negativa por algunas plantas operativas, siempre y cuando la apertura no implique, evidentemente, la deslocalización de la actividad existente en las plantas en funcionamiento. Sin embargo, por otro lado y mayoritariamente se considera, en todo caso, una desventaja, al menos, potencial, al reconocer que la apertura de una nueva filial a escala internacional implicaría un aumento de la competencia en el seno del grupo, con el reto implícito que ello plantea, con vistas a no perder cuota de participación en la cifra de negocios corporativa, elemento determinante de la viabilidad futura de las plantas pertenecientes a grupos internacionales, incluso de aquéllos de capital nacional. I) Internacionalización

La globalización de los mercados ha significado un replanteamiento y aceleración del desarrollo de estrategias de internacionalización en las empresas. La internacionalización en un mundo crecientemente integrado y globalizado supone sobre todo la expresión de la viabilidad de las empresas, de su competitividad tanto de forma general como específicamente para el sector de componentes de automoción.

En este sentido, la internacionalización en términos generales presenta una

percepción positiva en el conjunto de las empresas observadas en coherencia con la estrategias desarrolladas dentro del sector que, en un contexto de mercados globales, tratan con los procesos de internacionalización de incrementar la generación de valor


a través de su actividad exportadora en lo que resulta ser una contrastación empírica de tales estrategias. Gráfico 7.10. Valoración de los distintos parámetros de Internalización

3,6

1,9

4,0

3,2

1,5

3,6

2,9

3,8

3,0

0

1

2

3

4

5

94. Búsqueda de Nuevos Clientes

95. Búsqueda de Nuevos

Recursos, Socios, Sedes...

96. Demandas Comerciales a

Contacto

97. Asistencia a Ferias, Congresos

y Otros Eventos

98. Apoyo Público a la

Internacionalización

99. Exigencia del Cliente para la


100. Importaciones de Insumos

101. Exportaciones de Productos

Media "Internacionalización"

Valoraciones

ítems


PYMEs

Mltnc Españolas

Mltnc Alemanas

Mltnc Francesas

Mltnc USA

TOTAL

Elaboración propia

En muchos de los casos se trata de una exigencia del cliente, parámetro muy valorado, que busca que le suministren los componentes en sus factorías, tanto en España como fuera del país. Esta exigencia está en relación directa también con la actividad internacional de la propia empresa y de sus clientes. A la vez, los encuestados consideran que la salida al exterior de la empresa es una necesidad para la búsqueda de más negocio, y muy especialmente en momentos críticos como los actuales. No obstante, la percepción es diferente según se trate de empresas multinacionales o PYMEs. Así, este último grupo de empresas es el que en un porcentaje de hasta tres cuartas partes del total justifica su salida al exterior en la búsqueda de nuevos mercados, es decir, se trata de un mecanismo que busca ya no solo ampliar, sino también mantener el negocio.

Donde hay un acuerdo general y unánime de las empresas encuestadas,

independientemente de tratarse de PYMEs o de empresas multinacionales, tanto españolas como extranjeras, es en el hecho de marcar como muy importante la aportación de la I+D+i. Esta percepción general supone un apoyo positivo a la generación de valor de los productos fabricados por las empresas españolas del sector. También el convencimiento de la fabricación de productos de calidad reconocida redunda en esa idea de aportación de valor a los productos de las empresas encuestadas, ligado a la idea de que una buena relación calidad precio es una buena aportación al valor del producto. Así del trabajo de campo realizado mismo la fiabilidad aporta otro elemento imprescindible en la medida que hace posible el cumplimiento de las condiciones pactadas y, por tanto, favorece la sincronización de los procesos fundamental para procesos productivos descentralizados. Ambos aspectos, calidad y fiabilidad, están intrínsecamente relacionados con la innovación y el desarrollo tecnológico entendidos en sentido amplio como la aplicación a la generación de valor del conocimiento y por tanto, expresan un mejor hacer de las plantas y empresas en este ámbito que apoya la internacionalización.


Asociado a la idea general de la necesidad de internacionalizarse, en las empresas encuestadas, se asume mayoritariamente como una buena práctica el uso y dominio de idiomas extranjeros. Y es precisamente, el desconocimiento de idiomas lo que según la encuesta aparece como un obstáculo para internacionalizarse. Como es lógico, este problema observado sobre todo en las PYMEs, pasa desapercibido en las empresas multinacionales que ya hace muchos años que asumieron e incorporaron el dominio de lenguas extranjeras como un requisito básico y necesario para sus estrategias de internacionalización.

En su relación con los mercados internacionales, y sobre todo en las PYMEs,

se usan todos los sistemas para atender a los clientes y sus pedidos. Las demandas comerciales a contacto, a través de cualquier medio como fax, teléfono, carta, correo electrónico o página web, son sistemas muy utilizados. También para este tipo de empresas, la asistencia a ferias y congresos internacionales se percibe como una actividad con mayor importancia que para las empresas multinacionales, puesto que esto les da visibilidad en los diferentes mercados que las multinacionales ya tienen.

Por el contrario, y en general para todo tipo de empresas, tanto los apoyos

públicos como la búsqueda de nuevos socios o de nuevos recursos no representan para los encuestados factores relevantes que hayan estimulado su proceso de internacionalización.

En las pequeñas empresas del sector de componentes de automoción, resalta

la importancia concedida como factor de internacionalización al uso de las TIC y a la ventana abierta a los mercados que ofrece Internet a través de sus páginas web. También se observa cómo los principales idiomas europeos recogen sus contenidos en la red.

Superar las limitaciones del mercado interno se percibe como el propósito más

importante en la internacionalización de la empresa, especialmente en el caso de las PYMEs. Ello, junto con la disponibilidad de una base en un mercado potencial, claramente en las multinacionales son los dos factores más relevantes. La búsqueda de economías de escala o de variedad se refleja con una importancia ligeramente menor aunque está en el origen de la larga trayectoria en la búsqueda de esas economías por parte de las empresas multinacionales.

Por último, hay que resaltar que los factores principales de éxito que identifican

los encuestados son la buena localización de sus centros de trabajo, el detentar una I+D propia y de alta calidad y la paz social que se vive en los centros de trabajo. Además, también hay una percepción positiva de la imagen de marca-país, entre las industrias del sector de componentes de automoción con una doble lectura en el sentido de que las empresas multinacionales conocen ya la larga trayectoria de España en el sector como proveedor europeo lo que ayuda a internacionalizarse en el continente, mientras que fuera de Europa, se echa en falta ese reconocimiento de marca país especialmente por la ausencia de una marca nacional que abra las puertas como les ocurre a otros países especialmente a Alemania, Francia e Italia.


VII.5. BASES DEL POSICIONAMIENTO DE LAS PLANTAS ESPAÑOLAS EN LA CADENA DE VALOR DEL SECTOR DE EQUIPOS Y COMPONENTES: SÍNTESIS

Conforme al análisis realizado previamente, en la cadena de valor del sector de fabricación de equipos y componentes de automoción, la posición de las plantas españolas globalmente consideradas se presenta, conforme a las distintas actividades generadoras de valor y determinantes del grado de ventaja competitiva, en los términos descritos a continuación.

Respecto de la producción, viene explicada por muy diversos parámetros de

modo singularmente uniforme39. Destaca, aunque muy levemente por encima del resto, la estabilidad de los proveedores, elemento en gran medida garante de la seguridad de aprovisionamiento exigida por el sistema organizativo just in time. No pueden considerarse, sin embargo, menos importantes otros aspectos relativos a las relaciones con los proveedores: el grado de diversificación de los mismos o la imposición de las exigencias de los sistemas producción flexible, que vienen marcadas por el cliente final, o la creciente internacionalización de las compras de insumos. Igualmente positiva se presenta la contribución de variables como el correcto aprovechamiento de la capacidad instalada y la política de costes adoptada.

En relación con la dotación de capital y el sistema de financiación, viene

esencialmente explicada por la composición accionarial y la estructura de propiedad de las plantas, cuestión que influye claramente en su modelo de negocio y en los criterios de rentabilidad exigidos a la explotación de las mismas. También resultan un elemento determinante de la posición de las plantas españolas sus opciones y posibilidades de autofinanciación -vía beneficios-, para el mantenimiento e incremento de sus inversiones, lo que, entre aquellas plantas que son filiales de grupos multinacionales, está supeditado a la decisión final de la casa matriz.

En cuanto al factor trabajo y las relaciones laborales, se manifiesta

fundamentalmente en la evolución de los salarios (y por tanto de los costes laborales) y la existencia de mecanismos pactados para las alteraciones del tiempo y condiciones de trabajo, como mecanismo de estabilidad en las relaciones laborales, a través de la determinación previa y consensuada de las «reglas de juego». Finalmente es también relevante el papel del grado de conflictividad laboral, contribuyendo de forma muy positiva su ausencia o, al menos, escasez.

Con respecto a la creación y uso de tecnología, se sustenta principalmente

en las innovaciones (de proceso), tanto de aquellas de elevado coste y alta intensidad, caso de la robotización de los procesos o la fabricación de módulos propios, como de las de bajos coste e intensidad, caso de la mejora de diseños o la eliminación de tiempos «muertos» o no productivos. Aunque en menor medida, es también estratégico el papel desempeñado por las compras de tecnología y el esfuerzo inversor en I+D.

En relación con la formación y cualificación del capital humano, descansa

en esencia sobre las ayudas públicas a la formación y los planes de formación continua y de formación profesional. No obstante, por las bajas valoraciones medias obtenidas en estos parámetros, se vienen a destacar limitaciones y carencias en la

39 Entre las empresas participantes en la encuesta y las entrevistadas son muy positivas y homogéneas las valoraciones medias de los diferentes parámetros de producción, no observándose un claro predominio de uno o un reducido número de ellos frente al resto.


aplicación y desarrollo de estos importantes elementos generadores de productividad y valor.

A propósito de la localización de las plantas, se explica muy destacadamente

por la disponibilidad de infraestructuras y servicios de transporte, comunicaciones y logística eficientes, que respondan adecuadamente a los criterios de accesibilidad, coste, desarrollo colaborativo e integración informática reclamados por los principales agentes que operan en los sectores de fabricación de equipos y componentes y de fabricación de automóviles, especialmente para el cumplimiento de las exigencias del sistema JIT. Es importante también la aportación de las economías de urbanización, esto es, las condiciones ofrecidas a la planta, sus directivos y plantilla por un entorno regional favorable.

Respecto de la internacionalización de la actividad de la planta, se manifiesta

principalmente en las demandas comerciales a contacto y las exportaciones de sus productos. Resulta también de interés el papel desempeñado por las exigencias de internacionalización por parte de los clientes y por la búsqueda de nuevos clientes, abriéndose a nuevos mercados

En lo que se refiere a las relaciones interempresariales con clientes, viene

explicada ampliamente por diversos elementos, y de manera muy equilibrada; principalmente por las exigencias de calidad e innovación y por las de volumen, precio y plazos, aunque también por las exigencias de una logística ajustada a las necesidades del cliente, la duración y condiciones de los contratos y las exigencias de uso de las TIC e información codificada.

Finalmente, en relación con las ventas, se expresa principalmente a través de

la diversidad de clientes, al garantizar la independencia de la actividad de la planta, fragmentando, incluso atomizando, el riesgo que implica depender de un cliente único o mayoritario, y pudiendo así equilibrar sus fuerzas con las de los clientes y evitar posiciones de fuerza por parte de éstos. También se explica generosamente por el grado de adaptación de la planta a las exigencias de producción flexible demandadas por los clientes, así como por la consolidación y solidez de las relaciones con éstos.

No obstante, esta posición general de las plantas españolas muestra ciertas

variaciones, en función los distintos tipos de plantas analizadas, conforme a los elementos que los caracterizan.

Así, la posición de las plantas de pequeños y medianos fabricantes nacionales

presenta ciertas diferencias respecto del patrón medio del conjunto del sector y que se concentran concretamente en los siguientes aspectos:

• En términos de producción, por la menor relevancia de elementos como la

internacionalización de las compras, el aprovechamiento de la capacidad instalada y el grado de diversificación de los proveedores.

• En cuanto al capital y la financiación, por la especial importancia otorgada a su estructura de propiedad y las posibilidades de autofinanciación,

• Respecto de las relaciones laborales, por la reducida valoración de la escasez de conflictividad laboral y la existencia de mecanismos pactados de alteración del tiempo y condiciones de trabajo, poniendo de relieve la existencia de frecuentes tensiones entre el equipo gerencial y la plantilla y la consiguiente dificultad para llegar a acuerdos.

• En lo relativo a la tecnología, por el destacable papel de las compras e importaciones de tecnología y de las ayudas públicas a la I+D+i.


• En términos de internacionalización, por la especial atención prestada a canales como la asistencia a ferias, congresos y eventos similares.

• En las relaciones con los clientes, por las menores exigencias para el uso de las TIC e información codificada.

• En cuanto a las ventas, lógicamente por la menor importancia otorgada a la internacionalización de sus operaciones, dada su orientación mayoritaria hacia el mercado nacional.

Gráfico 7.11. Distintos perfiles de empresa en parámetros de producción

0

1

2

3

4

5

PYMEs

Mltnc Españolas

Mltnc Alemanas

Mltnc Francesas

Mltnc USA

TOTAL

Valoraciones

Tipos de empresa

Producción

43. Relación con Proveedores

44. Estabilidad de los Proveedores

45. Grado de Diversificación de los Proveedores

46. Política de Costes

47. Imposición a los Proveedores de exigencias de «Producción Flexible»48. Aprovechamiento de la Capacidad Instalada

49. Internacionalización de las Compras y/o la Producción

Elaboración propia Gráfico 7.12. Distintos perfiles de empresa en parámetros de capital y financiación

0

1

2

3

4

5

PYMEs

Mltnc Españolas

Mltnc Alemanas

Mltnc Francesas

Mltnc USA

TOTAL

Valoraciones

Tipos de empresa

Capital y financiación

51. Composición Accionarial

52. Ayudas y Subvenciones Públicas

53. Financiación Externa a cargo de Clientes

54. Facilidades Financieras ofrecidas por Proveedores

55. Posibilidades de Autofinanciación

56. Procesos de Concentración Empresarial

57. Financiación Internacional

Elaboración propia


Gráfico 7.13. Distintos perfiles de empresa en parámetros de relaciones laborales

0

1

2

3

4

5

PYMEs

Mltnc Españolas

Mltnc Alemanas

Mltnc Francesas

Mltnc USA

TOTAL

Valoraciones

Tipos de empresa

Relaciones laborales

81. Escasez de Conflictividad Laboral

82. Mecanismos pactados de Alteración del Tiempo y las Condiciones de Trabajo

83. Evolución de los Salarios

84. Relación de los Salarios con la Productividad Laboral

85. Disponibilidad de un Órgano de Representación a nivel Internacional

Elaboración propia

Por su parte, la posición de las plantas de multinacionales de capital español, en relación con el patrón medio sectorial, muestra también algunas particularidades, relativas a:

• Respecto de la producción, el singular esfuerzo de internacionalización

realizado. • En cuanto al capital y la financiación, la importancia otorgada a los procesos de

concentración empresarial y a la financiación ajena procedente del exterior del país.

• En términos de las relaciones laborales, la significativa importancia concedida a la evolución de los salarios, así como su nula relación con la evolución de la productividad laboral.

• A propósito de la tecnología, el nivel más alto de de innovaciones de proceso y producto de cuantos tipos de empresas se consideran, y la prácticamente nula realización de importaciones de tecnología.

• En relación con la información, la mayor apuesta por la formación de especialización de las plantillas.

• En clave de internacionalización, la importancia máxima otorgada a la asistencia a ferias, congresos y otros eventos y a las demandas comerciales a contacto, frente a una escasa presencia de operaciones de importación de insumos y exportación de productos desde suelo español.

• Respecto de la localización, su esfuerzo de búsqueda de nuevos mercados. • En lo relativo a las relaciones industriales con los clientes, la especial atención

prestada a las exigencias de calidad e innovación y de uso de las TIC y la modesta internacionalización comercial y productiva de las plantas localizadas en territorio español, lo que vendría explicar su especialización en clientes nacionales recurriendo a la apertura de filiales extranjeras, para dar cobertura a los clientes internacionales.


Gráfico 7.14. Distintos perfiles de empresa en parámetros de tecnología

0

1

2

3

4

5

PYMEs

Mltnc Españolas

Mltnc Alemanas

Mltnc Francesas

Mltnc USA

TOTAL

Valoraciones

Tipos de empresa

Tecnología

59. Esfuerzo inversor en I+D+i

60. Personal dedicado a I+D+i

61. Innovaciones de Bajo Coste e Intensidad

62. Innovaciones de Alto Coste e Intensidad

63. Desarrollo de Patentes

64. Compra de Tecnología

65. Ayuda Pública a la I+D+i

66. Importación de Tecnología

Elaboración propia Gráfico 7.15. Distintos perfiles de empresa en parámetros de formación

0

1

2

3

4

5

PYMEs

Mltnc Españolas

Mltnc Alemanas

Mltnc Francesas

Mltnc USA

TOTAL

Valoraciones

Tipos de empresa

Formación

68. Formación Continua en la Empresa

69. Formación de Especialización Profesional para la plantilla de la Empresa

70. Ayudas Públicas a la Formación

71. Ayudas privadas a la Formación por parte de Clientes

72. Formación Internacional

Elaboración propia

Las plantas de multinacionales europeas, fundamentalmente alemanas y francesas, ofrecen escasos rasgos peculiares frente a la media global del sector, que pudieran explicar una posición diferenciada en la cadena de valor del mismo. Ello se debe a su importante presencia en la estructura productiva del sector en España, tanto en número de instalaciones, como en volumen de producción. Caso de destacar algún elemento, se observa, respecto de las relaciones laborales, la importante vinculación de los salarios con la productividad laboral, superior al resto de tipos de empresas.


Gráfico 7.16. Distintos perfiles de empresa en parámetros de localización

0

1

2

3

4

5

PYMEs

Mltnc Españolas

Mltnc Alemanas

Mltnc Francesas

Mltnc USA

TOTAL

Valoraciones

Tipos de empresa

Localización

74. Proximidad a Proveedores y/o Clientes

75. Búsqueda de Nuevos Mercados

76. Disponibilidad de Infraestructuras de Transporte, Comunicaciones, Logística...

77. Estímulos Públicos a la Implantación de Negocio

78. Existencia de un Entorno Regional Favorable

79. Apertura de una Nueva Sede Internacional

Elaboración propia Gráfico 7.17. Distintos perfiles de empresa en parámetros de internaciolización

0

1

2

3

4

5

PYMEs

Mltnc Españolas

Mltnc Alemanas

Mltnc Francesas

Mltnc USA

TOTAL

Valoraciones

Tipos de empresa


94. Búsqueda de Nuevos Clientes

95. Búsqueda de Nuevos Recursos, Socios, Sedes...

96. Demandas Comerciales a Contacto

97. Asistencia a Ferias, Congresos y Otros Eventos

98. Apoyo Público a la Internacionalización

99. Exigencia del Cliente para la Internacionalización

100. Importaciones de Insumos

101. Exportaciones de Productos

Elaboración propia

Por último, las plantas filiales de multinacionales norteamericanas se muestran en determinados aspectos como un colectivo específico, con singulares diferencias respecto de la media global del sector y ocupando, por tanto, una posición especial en la cadena de valor. Las diferencias más importantes se refieren a:

• Respecto del capital y la financiación, las dificultades derivadas de una

estructura de la propiedad dentro de grandes grupos multinacionales controlados por instituciones de inversión colectiva. También, la singular importancia de la financiación internacional, a través de los fondos recibidos de las casas matrices, y la reducida consideración de los procesos de concentración empresarial.

• En términos de tecnología, el escaso personal dedicado a tareas de I+D+i y el menor desarrollo de innovaciones de alta intensidad, al recaer estas


actividades sobre centros específicos, dependientes de la matriz internacional, y no de las plantas nacionales.

• En cuanto a la internacionalización, la relevancia de las importaciones de insumos, respondiendo en gran medida a operaciones intragrupo, y la escasa recurrencia a la asistencia a ferias, congresos y otros eventos, como manera de darse a conocer a nivel internacional, lo que resulta lógico y evidente, pues dicha tarea ya fue abordada en su día y pertenecen a grupos cuyas siglas son referentes mundiales del sector.

• En las ventas, la diferencial atención prestada a la política de precios, en la satisfacción de los criterios de rentabilidad a corto plazo exigidos por las casas matrices.

Gráfico 7.18. Distintos perfiles de empresa en parámetros de relaciones industriales - exigencias de clientes

0

1

2

3

4

5

PYMEs

Mltn

c Españo

las

Mltn

c Alem

anas

Mltn

c Francesas

Mltn

c USA

TOTAL

Valoraciones

Tipos de empresa

Relaciones industriales (con clientes)

87. Exigencias de Volumen, Precio y Plazos

88. Exigencias de Calidad e Innovación

89. Exigencias de una Logística ajustada

90. Exigencias de Duración y Condiciones del Contrato

91. Exigencias de Uso de TIC e Información Codificada

92. Internacionalización Comercial y/o Productiva

Elaboración propia Gráfico 7.19. Distintos perfiles de empresa en parámetros de ventas

0

1

2

3

4

5

PYMEs

Mltn

c Españo

las

Mltn

c Alem

anas

Mltn

c Francesas

Mltn

c USA

TOTAL

Valoraciones

Tipos de empresa

Ventas

36. Relación con clientes

37. Estabilidad de los clientes

38. Grado de Diversificación de los clientes

39. Política de Precios

40. Adaptación a las Exigencias de «Producción Flexible»

41. Grado de Internacionalización de las Ventas

Elaboración propia


Para completar el análisis anterior, los cuadros 7.1 y 7.2 presentan aquellos parámetros que dentro de los diferentes aspectos observados han resultado ser sobresalientes, entendiendo por ello los que han sido puntuados por encima de cuatro, o deficientes, los que han obtenido menos de uno.

Globalmente se observa que los parámetros valorados con sobresaliente

doblan a los deficientes, lo que expresa una percepción de una buena situación general del sector que se apoyaría para todos los tipos de empresas en la disponibilidad de infraestructuras, la estabilidad de los clientes que plantean elevadas exigencias de calidad, innovación, volumen, precios plazos, de logística, duración y otras condiciones contractuales.

Por el contrario, los aspectos señalados como deficientes se concretan en la

ausencia de financiación externa por parte de los clientes y en la falta de ayuda de estos para la formación, lo que pone de manifiesto la ausencia de unas relaciones cooperativas en la cadena de valor a pesar de su interdependencia, explicable por la decantación del poder de negociación del lado de los clientes en coherencia con las elevadas exigencias que plantean. Cuadro 7.1. Aspectos sobresalientes de los distintos tipos de empresas observados

ASPECTOS SOBRESALIENTES MULTINACIONALES PYMES ESPAÑA ALEMANIA FRANCIA USA

TODO TIPO DE EMPRESA

PRODUCCIÓN

- Estabilidad proveedores

- Internacionalización compras

- Imposición a proveedores de producción flexible

- - Estabilidad proveedores -

CAPITAL Y FINANCIACIÓN

- Composición accionarial

- Concentración empresarial

- Composición accionarial - - -

RELACCIONES LABORALES - - - - - -

TECNOLOGÍA - Innovación alto coste

- Innovación alto coste - Innovación bajo coste

- Innovación alto coste - Innovación bajo coste - - -

FORMACIÓN - - - - - -

LOCALIZACIÓN - Disponibilidad

infraestructura - Entorno regional

favorable

- Disponibilidad infraestructura

- Entorno regional favorable

- Búsqueda nuevos mercados

- Disponibilidad infraestructura - -

- Disponibilidad infraestructura

RELACCIONES INDUSTRIALES

- Exigencias volumen precio y plazos

- Exigencia calidad innovación



- Exigencias logística - TIC e información

codificada



- Exigencias logística - Exigencias de

duración y condiciones de los contratos


- Exigencias volumen

precio y plazos - Exigencias

logística - Exigencias de

duración y condiciones de los contratos

- TIC e información codificada

-



- Exigencias logística

- Exigencias de duración y condiciones de los contratos

VENTAS - Relaciones con clientes

- Estabilidad clientes - Internacionalización

ventas - Relación clientes - Adaptación

producción flexible

- Estabilidad clientes - Internacionalización

ventas

- Estabilidad clientes

- Política de precios

- Estabilidad clientes

INTERNACIONALIZACIÓN

- Asistencia a ferias y similares

- Demandas comerciales a contacto

- Asistencia a ferias y similares

- Demandas comerciales a contacto

- Exportaciones de producto

- Exigencia del cliente para Internacionalización

- - Importaciones de insumos -

Elaboración propia

Por tipos de empresas, la mejor relación entre parámetros sobresalientes y deficientes se muestra en las multinacionales alemanas con un resultado de 13 a 1 muy expresivo de la posición sólida de estas empresas en el sector de componentes español. Su buena posición se apoya en las relaciones industriales desde su


capacidad para responder a las exigencias de los clientes en términos de calidad, innovación, volumen, precios, plazos, logística, y contractuales de tiempo y cláusulas de entrega, así como en la producción desde la imposición de condiciones de producción flexible a los proveedores, en capital y condiciones financieras desde una composición accionarial favorable a la empresa, en una estrategia tecnológica de innovaciones de alto y bajo coste, en unas ventas con estabilidad de clientes e internacionalización y, finalmente, en una adecuada internacionalización basada en la exportación de su producto y en la réplica adecuada a las exigencias de internacionalización de sus clientes.

En sentido contrario, las deficiencias recogidas se concretan en el ámbito

formativo y en relación a la insuficiencia de ayudas de sus clientes a la formación. Cuadro 7.2. Aspectos deficientes de los distintos tipos de empresas observados

ASPECTOS DEFICIENTES MULTINACIONALES PYMES ESPAÑA ALEMANIA FRANCIA USA

TODO TIPO DE EMPRESA

PRODUCCIÓN - - - - - -

CAPITAL Y FINANCIACIÓN

- Financiación internacional - - -

- Financiación externa por clientes

- Ayudas y subvenciones Públicas

- Concentración empresarial

- Financiación externa por clientes

RELACCIONES LABORALES

- Salarios a productividad laborales

- Organizaciones Representación Internacionales

- Salarios a productividad laboral - - - -

TECNOLOGÍA - Formación internacional

- Importación de tecnología -

- Desarrollo de patentes

- Personal dedicado a I+D

- Ayuda pública a I+D

- Personal dedicado a I+D -

FORMACIÓN - Formación

internacional - Ayudas clientes a

formación

- Ayudas clientes a formación


- Formación internacional




LOCALIZACIÓN - Apertura nueva sede internacional

- Apertura nueva sede internacional - - Búsqueda nuevos

mercados

- Estímulos públicos implantación negocio

-

RELACCIONES INDUSTRIALES - - - - - -

VENTAS - - - - Grado de

internacionalización ventas

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INTERNACIONALIZACIÓN - - - - - -

Elaboración propia

La peor relación entre parámetros sobresalientes y deficientes se presenta en las multinacionales norteamericanas con un resultado de 3 a 6 con claro predominio de las malas calificaciones denotadoras de una posición menos confortable. A ello contribuyen los déficit en capital y financiación referidos a financiación externa por parte de los clientes, las ayudas y subvenciones públicas y el nivel de concentración empresarial, junto con una estrategia tecnológica con insuficiencia de personal dedicado a I+D y una localización deficiente en estímulos públicos a la implantación. No obstante debe matizarse esta valoración señalando que se refiere muy predominantemente a aspectos extraempresariales que pondrían el acento en los déficit de entorno y que encaja con el perfil cortoplacista de las multinacionales norteamericanas.

A la inversa, sobresalen la estabilidad de los proveedores en producción, la

política de precios en ventas y las importaciones de insumos en internacionalización.


VIII. CONCLUSIONES, RECOMENDACIONES Y NUEVOS DESARROLLOS VIII.1. CONCLUSIONES

El sector de fabricantes de componentes de automoción está ampliamente globalizado y resulta altamente competitivo. Representa un sector importante en la economía española con el 1,1% del empleo (datos EPA) y el 1,2% del Valor Añadido Bruto (datos 2007). Y todo ello a pesar de no existir un ensamblador nacional entre las 18 plantas de producción de automóviles que sitúan a España en el segundo lugar de los países europeos en producción total de automóviles, el primero en vehículos industriales.

Actualmente, es un sector afectado por la recesión, como resultado, entre

otros, de la reducción de producción de vehículos de pasajeros del 11,5% (datos para España, variación 2008-2007). La fuerte reducción de demanda producida en el sector ha sido ampliamente recogida en los capítulos 1 a 6, del documento.

En este marco de referencia y tal como se muestra en el capítulo 6, los retos y

dificultades para el sector son extraordinarios no solo por las crisis general y sectorial, sino sobre todo por el cambio de paradigma tendente a la movilidad que terminará por imponerse.

Resultado de todo lo anterior, la posición del sector presenta incertidumbres a

pesar de las muestras de solidez y adaptación en la crisis que está teniendo lugar. Solidez y adaptación que ya fueron mostradas en situaciones críticas anteriores como fueron la integración en el mercado único interior, la globalización de los mercados o la emergencia de nuevos competidores por hacia el Este de la UE.

En todo caso, las principales conclusiones derivadas y contrastadas en una

encuesta realizada al 20% de las PYMEs españolas (que cuentan entre 10 y 130 empleados) y el 80% de las multinacionales establecidas en España (que cuentan entre 270 y 1050 empleados) de nacionalidad española, francesa, norteamericana y alemana, ponen de manifiesto en términos generales los siguientes resultados:

• La insuficiencia de las actividades de formación e I+D, • La presión elevada de las exigencias de los clientes con cierto deterioro de las

relaciones interindustrales • Una dinámica de relaciones laborales suficientemente satisfactorias aunque

con tensiones crecientes • Un proceso de internacionalización creciente pero mejorable • Una estructura de capital y fórmulas de financiación altamente valoradas para

el funcionamiento de la empresa • Unas estrategias de producción y ventas de elevada aceptación.

Particularizando esas conclusiones por tipos de empresa, las PYMEs valoran

los datos referidos a I+D en términos mucho más positivos, aunque se considera que la innovación tiene un alto coste y se requiere una formación de ámbito internacional (datos recogidos en la tabla de aspectos sobresalientes y deficientes). Por su parte la valoración de las relaciones laborales se considera deficitaria o insuficiente y en concreto hacen referencia a los salarios y a la productividad laboral y a la representación en organizaciones internacionales. Por último, y respecto a los temas


relativos al capital y la financiación estos no son considerados validos para sus características empresariales en concreto en todo lo referente a la financiación internacional.

Por lo que se refiere a las empresas multinacionales, mejora su visión respecto

de la formación que llega a ser suficiente, y sobre todo en las relaciones laborales y en capital y financiación, percibidos ambos como muy satisfactorios. Ambas imágenes encajan a grandes rasgos con los perfiles dibujados en la literatura referida al sector. Por lo que se refiere a las empresas multinacionales, mejora su visión respecto de la formación que llega a ser suficiente, y sobre todo en las relaciones laborales y en capital y financiación, percibidos ambos como muy satisfactorios. Ambas imágenes encajan a grandes rasgos con los perfiles dibujados en la literatura referida al sector.

Entrando en los diferentes factores analizados, puede concluirse en los

siguientes puntos:

• I+D: o La I+D desarrollada en las empresas y plantas analizadas se basa

principalmente en las innovaciones de proceso incorporadas como elemento sustancial al servicio de la producción flexible, y por tanto, en dirección al incremento de la eficiencia productiva.

o Destaca el esfuerzo en innovación de producto de las PYMEs, escasamente visible en las grandes plantas ensambladoras por llevarse a cabo en centros específicos separados de los centros productivos.

o Destacar el importante esfuerzo por incorporar la tecnología en las PYMEs, en beneficio de los procesos, en algunos casos la tecnología tiene procedencia nacional.

• Formación: o La formación es el otro gran déficit que pone de manifiesto el trabajo de

campo. La formación tiene un carácter muy selectivo hacia los cuadros técnicos, salvo en los aspectos legalmente exigibles referidos a riesgos laborales o la instrucción básica para operar una maquinaria o herramienta. La formación no sirve al desarrollo de una cultura general generadora de innovación. Cabe destacar que la formación se valora de una forma ligeramente más positiva entre las multinacionales.

• Relaciones Industriales, ventas, clientes: o Las exigencias de los clientes, en el conjunto de las empresas, son

elevadas, siendo el instrumento que contribuye a la máxima eficiencia de los procesos de externalización. Todo ello mediante el sometimiento de su gestión bajo la presión de una competencia creciente. Esta situación genera la existencia de unas relaciones muy estrechas, más tensas por la crisis, con gran implicación de los actores, bien se trate de plantas de multinacionales, sometidas a la competencia interna por los productos dentro de sus grupos, o PYMEs en pugna por los clientes.

o Las relaciones de las multinacionales con sus clientes son más cooperativas sobre la base de su mayor poder de negociación, aunque dependen de las matrices y, por tanto, el papel de las plantas es meramente marginal.

o Las medianas y pequeñas empresas están sometidas a una mayor jerarquización dependiendo del grado de diversificación de los clientes,


que en las empresas observadas, según se ha visto, es relevante en una parte de ellas.

o Desde la perspectiva de las ventas el parámetro más valorado es la estabilidad de los clientes, cuya continuidad es la clave de la estabilidad de los ingresos.

o La fidelidad de los clientes es elevada. No se observa cambios inesperados de proveedores por parte de los ensambladores como se señala por algunos autores, hecho que afecta sustancialmente la gestión e incluso viabilidad de las PYMEs.

• Producción, proveedores: o En las actividades relacionadas con la producción el parámetro más

destacado, tanto en las PYMEs como en las multinacionales, es la estabilidad de los proveedores que significa favorecer la continuidad a lo largo del tiempo de los suministros lo que indica un elevado grado de satisfacción con la cantidad, calidad y precios obtenidos.

o A señalar, la mayor exigencia en el trato con los proveedores que las recibidas de los clientes y la caída en los niveles de utilización de la capacidad instalada especialmente en las PYMEs y, en menor medida, en las plantas de multinacionales que no trabajan para ensambladores alemanes.

• Relaciones laborales: o En el ámbito laboral, se detecta un nivel bajo de conflictividad. La paz

social se considera un bien esencial para mantener los clientes. o Sin embargo, los centros no están exentos de tensiones y de carencias

en materia de interlocución social. De un lado, en el ámbito de la PYMEs se pone de manifiesto la existencia de unas prácticas gerenciales prepotentes. De otro lado, en las empresas de carácter nacional o multinacional se pone de manifiesto la ausencia de un adecuado nivel de comunicación e información en las plantas analizadas.

• Internacionalización: o La internacionalización de la actividad de las empresas y plantas se

desarrolla a impulsos de sus clientes, bien sea como exigencia o bien como necesidad de ampliar el mercado.

o La internacionalización de las PYMEs avanza gracias a la mayor presencia en ferias internacionales o al desarrollo de herramientas de contacto y comercialización (esencialmente ligadas a las TIC) para captar nuevos clientes con una potenciación en el uso de lenguas extranjeras. La paz social y la existencia de contactos previos son los factores de éxito más relevantes, mientras que la imagen de empresa y país han sido los factores más relevantes de fracaso cuando se ha producido.

o La internacionalización de la actividad de las plantas multinacionales, que depende de las decisiones de las matrices, se desarrolla en respuesta a la globalización de los mercados y la mayor presencia mundial de estos grupos, aunque la actividad sigue teniendo una orientación prioritariamente continental hacia la Europa occidental con una creciente importancia de las exportaciones en su actividad, bien sea por exigencia de sus clientes o buscando nuevos mercados. A menudo la planta multinacional tiene una vocación regional, en función


de la proximidad al ensamblador, de manera que la internacionalización pierde buena parte de su sentido.

A continuación se desarrollan una serie de recomendaciones y desarrollos

futuros para teniendo en cuenta todas las conclusiones anteriores poder maximizar las fortalezas y oportunidades del sector, reduciendo en la medida de lo posible las debilidades y amenazas mostradas en el capítulo 6 del documento.

VIII.2. RECOMENDACIONES

A la vista de las conclusiones extraídas del trabajo de campo se plantean las siguientes recomendaciones:

• Potenciar la actividad de innovación y desarrollo tecnológico en el conjunto del

sector especialmente en relación con los productos y considerando la evolución de la demanda y los requerimientos de la sostenibilidad. En tal dirección se debe:

o Profundizar y generalizar las estrategias de integración para la innovación entre fabricantes ya sea de componentes o ya de componentes y de automóvil.

o Generar las condiciones para mejorar la innovación de producto en las plantas.

o Potenciar la cultura de la ecoinnovación en las PYMEs (hacer visibles esos esfuerzos, reconocerlos a todos los niveles, lógica de la excelencia, difundir los resultados, incidir en el efecto demostración…)

o Seguimiento y evaluación de la innovación y sus planes por comisiones paritarias en los centros productivos

o Adaptación y desarrollo en cada empresa, según sus posibilidades, de las líneas estratégicas marcadas en las políticas de I+D en todos sus ámbitos

o Evaluar el potencial tecnológico para enfrentar los cambios en el sector hacia un transporte sostenible y ecoeficiente y las posibilidades de reconducir algunas trayectorias tecnológicas de menor futuro hacia otros sectores.

• Formación profesional en las empresas asociada a la innovación de proceso y producto y a la cultura del cambio estructural

o Gestión del capital humano como fundamento de la economía del conocimiento

o Organización e implementación fórmulas de formación continua con: Conocimientos de los procesos y productos y de su trascendencia

en la cadena de valor. Competencias adecuadas y prácticas internas Potenciación de los idiomas vehiculares internacionalmente para el

sector Concretar anualmente la oferta formativa

• Potenciar la concertación social o Ampliar cauces de comunicación o Favorecer mayor implicación en la gestión de las políticas internas o Abordar de manera conjunta la flexiseguridad, empleabilidad y conciliación o Evaluación sostenida de las políticas de recursos humanos

• Acelerar los procesos de concentración de empresas o Mejorar el entorno jurídico y fiscal para una mayor concentración de las

PYMEs, el desarrollo de fórmulas asociativas


o Intensificar el acercamiento de las PYMEs a los planes del sector e insertarlas en mayor medida en las vías de financiación

• Desarrollo de planes estratégicos de salida interregional e internacional. Dar un paso más allá del mero suministro en tiempo, forma y calidad de un producto, lo importante es poder convertirse en un socio tecnológico del cliente, lo que implica no sólo asumir riesgos, también compartir los beneficios.

o Aumentar o diversificar la cartera de clientes y/o proveedores exteriores. o Gestionar e insertar la deslocalización en esos planes o Búsqueda de nuevas formas de presencia internacional a través de

distintas fórmulas societarias compartidas con empresas locales o Desarrollo de negocio en nuevos mercados nacionales e internacionales,

reduciendo la dependencia de los mercados eurooccidentales o Establecimiento de protocolos específicos que permitan la participación,

consulta y, eventualmente, la negociación, en aquellos ámbitos y materias que tienen que ver con la posición de las plantas en el ámbito de las empresas multinacionales.

o Presencia continuada en ferias internacionales directa e indirectamente relacionadas con línea de productos

• Desde las administraciones públicas o Liderar la cultura del cambio innovador, utilizar su presencia en el sistema

como reactivo y orientador de las tendencias. o Profundizar en las estrategias de emprendidas de fomento de la

competitividad e innovación y de incremento de la participación en los programas europeos.

o Adaptaciones locales y sectoriales hacia las PYMES. Intensificación de las de las transferencias tecnológicas y orientación en las tendencias hacia estas empresas para garantizar su competitividad.

o Fomentar la cooperación entre las administraciones, agentes del sistema de ciencia y tecnología: hacia la cogestión de la innovación

o Potenciar los sistemas locales de I+D+i. Planes y agentes locales de innovación coordinados con las estrategias regionales y nacionales.

o Asociar intensamente a los agentes sociales en esos planes con participación directa en los proyectos.

o Modelo de programación, partenariado, adicionalidad y cofinaciación para esos planes locales.

o Coherencia en la aplicación descentralizada de la política de competencia. Hacer bajar esa gestión al territorio y sus sectores productivos

o Seguimiento integral de la externalización o Políticas de calidad en la contratación y el empleo: modelo de empleo o Capilarización del tejido productivo con redes de innovación o Potenciación de la internacionalización: Difusión, demostración y

penetración. Acercamiento al territorio de los instrumentos y mecanismos o Favorecer la adaptación y desarrollo en cada empresa, según sus

posibilidades de las líneas estratégicas de I+D y comercio internacional marcadas por la Unión Europea

o Contribuir a la mejora de los costes logísticos y favorecer la internalización de todos ellos.


VIII.3. DESARROLLOS FUTUROS

Sobre las base de las conclusiones obtenidas y de las recomendaciones realizadas, se plantean los siguientes desarrollos futuros:

El primero consistiría en explorar las posibilidades de integrar los objetivos de

las multinacionales operando en España con los objetivos sectoriales. Se parte de la hipótesis de que en un contexto mucho más competitivo, dentro del mercado interior europeo o en su entorno directo y en los mercados globales, la pervivencia del sector de componentes de automóviles español se ha basado en:

a) Su eficiencia productiva, fruto del saber hacer acumulado en más de tres

décadas, lo que ha permitido integrar con éxito los nuevos procesos exigidos por la producción flexible.

b) La renta de situación que procura la localización de la Península Ibérica en la cercanía de las plantas occidentales y en la trayectoria casi obligada en su momento para la expansión de esos mercados.

Sin embargo, esa ventaja competitiva se ve amenazada por la emergencia de

nuevos productores dentro y fuera del mercado interior, en sus proximidades o más lejanos, cuyo saber hacer crece aceleradamente. También por el potencial de los mercados de los países emergentes, donde se presenta un amplio recorrido en sus necesidades de motorización. Ello está desplazando el centro de gravedad de la industria del automóvil hacia el Pacífico. La crisis económica actual que azota con más fuerza a los países desarrollados, los problemas de congestión y la necesidad de una movilidad sostenible son también amenazas para el futuro del sector cuya viabilidad pasa por el desarrollo de una política industrial específica y europea.

El segundo pretendería investigar el grado de adaptación de la industria de

componentes a los requerimientos de la movilidad sostenible. Se parte de la hipótesis de que la necesidad de luchar contra el cambio climático y reducir los impactos sociales y ambientales de la contaminación, directa o indirectamente ligados a la congestión urbana, acelerará los cambios hacia un transporte más ecoeficiente. Así, la industria de fabricación de vehículos deberá abordar e introducir grades modificaciones y esta exigencia se acelerará con el tiempo. Es por ello necesario conocer el grado de adaptación de las empresas y plantas del sector de componentes a los requerimientos de los ensambladores de los «nuevos vehículos», en qué aspectos se está desarrollando y hasta qué punto son acertados.


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Posición de las Plantas Españolas en la Cadena de Valor“N DE LAS PLANTAS ESPAÑOLAS EN LA CADENA...

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