Posicionamiento estratgicoA. ConceptoKotler, P. y Keller, K. (2006) lo define como la accin de disear la oferta y la imagen de una empresa de tal modo que stas ocupen un lugar distintivo en la mente de los consumidores.El objetivo es ubicar la marca en la mente del gran pblico para maximizar las utilidades potenciales de la empresa. Un posicionamiento de marca adecuado sirve de directriz para la estrategia de marketing puesto que transmite la esencia de la marca, aclara qu beneficios obtienen los consumidores con el producto o servicio, y expresa el modo exclusivo en que se obtienen. Gracias al posicionamiento, se logra crear una propuesta de valor centrada en el cliente, una razn convincente por la cual el mercado meta debera adquirir el producto.El trmino posicionamiento se volvi de uso comn gracias a dos directivos del mundo de la publicidad, Ries, l. y Trout, J. (1991), quienes lo describen como un ejercicio creativo que se realiza con un producto existente: El posicionamiento comienza con un producto: una mercanca, un servicio, una empresa, una institucin o incluso una persona... Pero posicionamiento no es lo que se hace con el producto. Posicionamiento es lo que se construye en la mente de las personas. Es decir, se posiciona el producto en la mente del mercado meta.Porter, M. (1996) nos dice el propsito del posicionamiento estratgico es lograr la ventaja competitiva a travs de mantener lo que diferencia de una compaa de otra. Esto es, emular diferentes actividades de la competencia o ejecutar actividades similares de manera diferente.Tal nivel de competencia produce un nivel de evolucin en su efectividad operacional, pero esta mejora relativa no es la diferencia. La homologacin de los procesos frente a su efectividad, gracias a la actitud de colaboracin entre las compaas, logra una mayor convergencia competitiva.B. Principios claves del posicionamientoPorter, M. (1996) describe tres principios claves que se deben observar en el posicionamiento estratgico, son:B.1. La estrategia radica en la creacin de una posicin nica y de valor, que involucra la gestin de un conjunto de actividades significativas. La posicin estratgica emerge de tres fuentes distintas: Satisfacer pocas necesidades a una gran cantidad de clientes. Satisfacer una amplia gama de necesidades a unos pocos clientes. Satisfacer una amplia gama de necesidades a muchos clientes en un nicho del mercado.B.2. La estrategia necesita de buen juicio para competir,es decir, diferenciar lo que no se debe hacer. Algunas actividades son incompatibles; as, la meta de un rea puede ser realizada solo a expensas de otra.B.3. La estrategia est inmersa en los procesos de la compaa.Esta sintona se obtiene a travs de la interaccin de los procesos y la consolidacin de unos con otros.Ajustar la gestin de la ventaja competitiva y mantenerla: cuando los procesos mutuamente buscan su sinergia en su interaccin unos con otros, conlleva a que la competencia no logre con facilidad imitarlos.Los empleados necesitan el liderazgo sobre cmo interiorizar la estrategia de posicionamiento. Este trabajo de anlisis el cual identifica un grupo objetivo de clientes y sus necesidades de servicio necesita de la disciplina, de la habilidad de establecer lmites y de una comunicacin transparente. As claramente, la estrategia y el liderazgo estn ntimamente relacionados.C. La efectividad operacionalPorter, M. (1996) nos dice el posicionamiento alguna vez el corazn de la estrategia - fue relegada por ser muy esttico frente al dinamismo que demandan los mercados y frente a las nuevas tecnologas. Con nuevos dogmas, los rivales asimilan rpidamente, e incluso copian, cualquier posicin de mercado, asumiendo temporalmente una ventaja competitiva.El anterior paradigma se ha convertido en una riesgosa verdad que, desafortunadamente, conduce a medias a las empresas a una competitividad destructiva. Es verdad que las barreras del mercado cada vez son ms vulnerables frente a la fuerza de la globalizacin de los mismos mercados y tambin es cierto que los esfuerzos se concentran cada vez ms en ser ligeros y receptivos.La raz de todo el problema est en la confusin del trminoefectividad operacional-EOcon la estrategia. La bsqueda de mayor productividad, de calidad y de oportunidad, desarroll algunas herramientas gerenciales entre las que estn la administracin de la calidad total TQM, el benchmarking, la competitividad basada en mejores tiempos de respuesta al cliente, el outsourcing y el partnering, el empoderamiento, e incluso, la reingeniera de los procesos. Los resultados de la operacin mejoraron; sin embargo, la mayora de las empresas no saben cmo interpretarlos o cuantificarlos y, lo ms importante, cmo volverlas sostenibles. Es as como paulatinamente, y en forma casi imperceptible, las nuevas herramientas administrativas tomaron el lugar de la estrategia, llevando a las empresas a perder sus posiciones de competencia.C.1. La efectividad operacional: Condicin necesaria pero no suficiente.Tanto la efectividad operacional como la estrategia son esenciales para obtener un mejor desempeo que, en ltimas, es la meta principal de cualquier organizacin. Pero las dos ltimas funcionan de manera distinta y con diferentes agendas.Una compaa puede superar a la competencia siempre y cuando establezca una diferenciacin que pueda mantener a largo plazo. Debe conceder gran importancia a los consumidores o tiene que crear un valor comparativo a menor precio; o realizar ambas. Consecuentemente, las ganancias sern mayores al dar mayor valor agregado a cada unidad de producto con menores costos operativos unitarios. Las diferencias que hoy se presentan tanto en costos como en precios se deben a las mltiples actividades requeridas para crear, fabricar, vender y despachar los productos y servicios, sin dejar de mencionar los esfuerzos complementarios en mercadeo, capacitacin continua del personal e investigacin. Los costos generales se obtienen a partir de la realizacin de las actividades mencionadas y los costos comparativos menores se generan por la realizacin de las mismas actividades pero eficientemente.Para diferenciarse de la competencia, se deben escoger adecuadamente las actividades a realizar dentro de toda la competencia y no de manera aislada.La efectividad operacional significa desempear actividades similares a la competencia pero de mejor forma, e incluye la eficiencia pero no se limita a sta. Ms bien se refiere a diferentes actividades que permiten, a manera de ejemplo, reducir desperdicios o fabricar en menor tiempo la misma produccin. En contraste, la estrategia significa desarrollar actividades diferentes a las de la competencia o, en el peor de los casos, desarrollar actividades similares pero mejor y de forma diferente.Las diferencias de la efectividad operacional entre las compaas son determinantes y algunas aprovechan ms el conocimiento interno que otras al eliminar esfuerzos intiles, utilizar tecnologas de punta, o motivar mejor a sus colaboradores mientras administran adecuadamente sus actividades. Lo anterior afecta directamente los costos del posicionamiento. Supongamos que existe la frontera de la productividad que es la suma de los mejores mtodos de trabajo conocidos. Entonces, cualquier mejoramiento de la efectividad operacional ya sea en actividades de toda la organizacin, de grupo de personas, conduce irremediablemente a la organizacin hacia otra frontera de la productividad. Desafortunadamente, hacerlo slo se puede mediante un capital de trabajo, unos cambios de personal o con toda una nueva administracin.En la ltima dcada la preocupacin de la alta gerencia ha sido la de mejorar la efectividad operacional con programas como el TQM, el outsourcing y con el nuevo concepto de la empresa virtual. Desafortunadamente existe un grado de dificultad para mejorar el funcionamiento de todas las actividades, dado su complejo grado de especializacin.Otra razn por la cual el slo mejoramiento de la efectividad operacional es insuficiente la encontramos en la gran utilizacin del benchmarking y del outsourcing, que masifica las actividades esenciales para liderar y hacer ms difcil la creacin de nuevas competencias diferenciadoras. La nueva ola de fusiones est de acuerdo con el contexto del mejoramiento de la efectividad operacional y la consecuente adquisicin de empresas rivales. Las nicas sobrevivientes son aquellas que logran mantenerse con algunas diferencias, por ms pequeas que sean. Como ya se indic, la efectividad operacional reemplaz a la estrategia entregando como resultado una menor capacidad de innovacin, los precios con tendencia a la estabilidad o a la baja y, lo ms grave, las presiones en los costos que reducen la inversin en el negocio a largo plazo.D. La estrategia se basa en procesos exclusivosPorter, M. (1996) nos dice la estrategia competitiva consiste en ser diferente. Significa escoger en forma deliberada ciertas actividades (o procesos) que den al cliente una exclusiva combinacin de valor. D.1. El origen del posicionamiento estratgicoLas posiciones en la estrategia provienen de tres fuentes diferentes. La primera, es que el posicionamiento puede basarse de un conjunto de servicios o productos. Es muy conveniente para las empresas que pueden manejar adecuadamente productos nicos con actividades exclusivas. Llamemos a estoposicionamiento por variedad.El segundo principio para posicionarse es satisfacer todas las necesidades de un grupo determinado de clientes. Esto se llamaposicionamiento por necesidades.La tercera y ltima clase de posicionamiento es aquella que segmenta a los clientes que pueden ser atendidos con diferentes servicios. Aun cuando sus necesidades son similares a las de otros clientes, los procesos para lograr su satisfaccin son diferentes. Esto es unposicionamiento por acceso.El acercamiento al cliente puede ser debido a su localizacin geogrfica o por cualquier actividad que requiera actividades exclusivas para su servicio. Esta categora de posicionamiento por acceso es la menos practicada y la que tiene ms dificultades de interpretacin.Cualquiera que sea la base por la variedad, por la necesidad o por el acceso o incluso por la combinacin de los tres, el posicionamiento debe involucrar actividades que slo son propias de la empresa de forma exclusiva. Una vez definido cul es el posicionamiento, podemos entrar a responder cul es la estrategia. Sencillamente es la creacin de un posicionamiento de valor nico. Si slo existiera una posicin ideal, no habra la necesidad de poseer la estrategia. La esencia del posicionamiento estratgico es la de escoger actividades diferentes de la competencia.E. Un posicionamiento estratgico que perdure requiere asumir determinacionesElegir una posicin de liderazgo no garantiza una ventaja sostenible. Este nuevo posicionamiento cautiva la imitacin de la competencia de dos maneras. En primer lugar, la competencia puede reposicionarse por s sola. Es el caso de J.C. Penney que dej a un lado a Sears y se convirti en un mayorista ms orientado hacia las tendencias predominantes de la moda.La segunda forma de imitacin es la adaptacin. A travs de ella la competencia toma como suya una posicin exitosa ajena sin dejar la que posee, asimilando nuevos servicios y tecnologas. Para quien argumenta que cualquier posicionamiento es imitable, el mercado de las aerolneas es un perfecto caso de anlisis. Podra decirse que cualquier lnea area puede ofrecer los mismos planes que la competencia y ofrecer los mismos servicios en tierra y a bordo.Sin embargo, el diseo de la estrategia puede ser ms simple. Por lo general, cualquier actividad pierde su capacidad de generar valor si est sobre diseada. Analizando el caso de una compaa de ventas, que an cuando maneja una excelente capacidad de atencin con sus clientes y an as, no logra tenerla con algunos, su capacidad de atencin se encuentra desaprovechada. Es as como la productividad de una actividad aumenta cuando su realizacin es homognea y no se permiten excepciones.Al final, las determinaciones estratgicas se generan por limitantes en la coordinacin y en el control interno. Cuando un gerente decide competir, define sus prioridades. Aquellas organizaciones que tratan de hacer de todo y lograr todo para sus clientes, por lo general llevan a sus empleados a confundirse al momento de decidir en el da a da. Las determinaciones estratgicas obligan a tomar decisiones innovadoras y definen nuevos grados de libertad para las acciones que una compaa puede tomar, evitando las acciones repetitivas dadas por la costumbre y por el valor asociado de su estatus quo.Por lo general, los malos diseos de las estrategias entre calidad y precio dejan al descubierto las ineficiencias en la coordinacin y en la administracin, cuando hay un gran esfuerzo que no es eficaz. Cuando una organizacin se acerca al lmite de la productividad es porque de antemano asumi determinaciones que lograron xito y desarrollaron el conocimiento colectivo necesario, esto es el diseo de una estrategia adecuada.Afortunadamente en la ltima dcada los gerentes que disearon mejor sus estrategias lograron una mejor efectividad operacional. En el futuro las compaas que no sean capaces de disear adecuada y con ingenio sus estrategias, tendrn que trabajar cada vez ms duro para, al menos, conservar su posicin en el mercado. La estrategia es disear un adecuado balance de la compaa para competir, escogiendo con acierto qu es lo que no debe hacerse ni lo que no debe ofrecerse al cliente. Sin este equilibrio no habra estrategia y, entonces, cualquier buena idea sera inmediatamente replicada por la competencia. As, un buen desempeo depende exclusivamente de la efectividad operacional alcanzada por un proceso de madurez administrado.F. El buen balance conduce a la ventaja competitiva sostenibleLa oportunidad de plantear diferentes posiciones presenta la ventaja de poder asumir la responsabilidad de escoger cules son las actividades para realizar; pero ms importante an es integrarlas. Mientras la efectividad operacional consiste en lograr la excelencia de las actividades individuales, la estrategia consiste en balancear e integrar idneamente sus esfuerzos con la experiencia y la situacin de la compaa.El xito radica en que todas las actividades engranan y se refuerzan unas con otras para crear, constantemente, un mayor valor econmico real. El manejo de lo adecuado, es una barrera para la imitacin al crear una cadena de actividades exitosas difciles de reproducir. El costo de una actividad se ve disminuida por el apalancamiento de otra actividad. Es as como la integracin estratgica genera ventaja competitiva sostenible a largo plazo.F.1. Tipos de integracionesLa importancia de la sinergia en las virtudes y deficiencias de la operacin es una de las primeras aproximaciones en la definicin de la estrategia. Sin embargo, paulatinamente ha sido reemplazada. Ms all de un enfoque holstico de ver a la organizacin como un todo, la administracin actualmente incorpora otros elementos igualmente importantes como los factores claves del xito, recursos crticos y elementos de competitividad. En consecuencia, el ingenio y la habilidad de integrar las sinergias es uno de los componentes ms importantes que debe utilizarse para lograr estructurar lo que ser la ventaja competitiva.La programacin de las actividades o tareas es algo que la mayora de las organizaciones maneja rutinariamente, pero no para el caso de integracin de la estrategia con las actividades, el cual se deriva de la definicin de la generacin de valor.Existen tres tipos de definicin que no necesariamente son excluyentes entre s.

El primero tiene que ver conla consistencia entre las actividades y la definicin de la estrategia, lo cual permite que sea alcanzable en los diferentes escenarios de la organizacin frente a sus clientes, empleados y socios de negocios. El segundo caso de definicin de la estrategia ocurrecuando las actividades se refuerzan unas con otras. Por ltimo, la tercera definicin de integracin va de la mano de lo que llamola excelencia por esfuerzo. En cualquiera de los tres casos, la integracin ser el aspecto ms relevante por encima del funcional o particular. La ventaja competitiva nace de un nico sistema de actividades que aproveche y comprometa los valores individuales de cada actividad al servicio de la estrategia corporativa. Para lograr este propsito es mejor la aproximacin entorno a temas especficos como precios competitivos, servicio personalizado o mejor calidad en la entrega del producto terminado. Son temas, que como una red se conectan con todas las actividades de la organizacin.F.2. La sinergia y la subsistenciaLa armona estratgica entre las actividades es fundamental no slo para lograr la ventaja competitiva sino para asegurar la sobre vivencia de la organizacin. Es muy difcil, sino imposible, que la competencia imite una buena combinacin en el diseo tecnolgico, la calidad en la mano de obra, la eficiencia en los procesos de manufactura y la capacidad de gestin de la fuerza de ventas. El posicionamiento basado en un sistema de actividades es ms duradero que aquel basado en actividades particulares.Si una compaa basa su estrategia de posicionamiento en la sinergia y el valor agregado dado por la combinacin de sus esfuerzos y habilidades de un segundo y tercer nivel de procesos, garantizar de mejor manera su permanencia en el futuro. Estos se convierten en productos y servicios difciles de imitar y aunque la competencia identifique las relaciones importantes, tendr gran dificultad en reproducirlas. Para lograr la armona idnea se requiere de una adecuada integracin en la toma de decisiones y acciones en todas las actividades por independientes que parezcan.Un competidor que logre con su mayor esfuerzo imitar con xito una actividad, gana muy poco si no logra imitar todo el sistema de actividades; es ms, su desempeo puede verse perjudicado.Cuando las actividades son complementarias, la imitacin por terceros de todo el sistema es casi imposible. Es ms recomendable para las empresas crear su propio posicionamiento que ser los segundos o terceros en una cadena de imitacin.Los mejores sistemas de actividades son aquellos que son difciles de reproducir por su elevado nmero de interrelaciones implcitas. Al analizar la estrategia en trminos de sistemas de actividades, se aclara por qu las estructuras organizativas, sus sistemas y sus procesos van de lo estratgico a lo especfico. As, repensar la organizacin en funcin de la estrategia, es la base para la permanencia en el futuro.Es importante aclarar que el horizonte para el posicionamiento estratgico debe ser al menos una dcada. La continuidad y la disciplina permiten reforzar el desempeo de las actividades y fortalecer la identidad de la organizacin. Contrariamente, los cambios continuos slo provocan sobrecostos por la reconfiguracin del sistema de actividades en funcin portafolio de productos y servicios. Adems, el riesgo de inconsistencia y discrepancias en la organizacin es cada vez ms elevado.Qu es estrategia? Ahora estamos en condiciones de responder esta pregunta.La estrategia consiste en lograr la mejor integracin de todas las actividades de la Empresa.El xito de la estrategia depende en hacer lo ms consistente posible una serie de actividades e integrarlas, para asegurar su existencia a largo plazo. Entonces, la gestin es una tarea ms simple al supervisar algunas funciones independientes, y la efectividad operativa ser el factor que determine el mayor valor agregado para la empresa.G. Redescubriendo la estrategiaG.1. El fracaso de la seleccinLa definicin de la estrategia nace de elementos externos a la organizacin como cambios en la tecnologa o en los hbitos de comportamiento del mercado o del consumidor. Una buena estrategia se puede echar a perder si se tiene una visin errnea del mercado y de la competencia o por la imprudencia de crecer a cualquier costo.ltimamente los gerentes se sienten confundidos por la necesidad de tomar decisiones frente a la complejidad de las actividades de la organizacin. Estos mismos gerentes deben tener claro que entre ms lejos est su compaa de la frontera de la productividad, definir estrategias resulta nefasto. Desgraciadamente en el otro lado los gerentes que no requieren trabajar integralmente, piensan que serlo en el futuro sera un sntoma de debilidad. La obsesin de lograr la efectividad operativa, ha llevado a los gerentes, a decidir bajo la presin del desarrollo de la competencia, a entrar en la era de la imitacin de las mejores prcticas del mercado y de adoptar cualquier nueva tecnologa por estar de moda. La tentacin reside en el proceso definido y de gran aplicacin. Desafortunadamente los gerentes sumidos en la bsqueda de una mejor efectividad operativa se confunden con la gran cantidad de informacin acadmica y de nuevos programas para mejorar la eficiencia, ellos estn olvidando la esencia de la estrategia.Las compaas de alguna manera tambin evitan tomar decisiones estratgicas por otras razones. Algunos gerentes slo consideran como vital lograr la flexibilidad de su empresa para responder, errneamente, a todas las necesidades de los clientes o a todas las solicitudes de su canal de distribucin. As, la realidad organizacional est en contra de la estrategia. Definirla representa asumir riesgos, luego por la incertidumbre es mejor no asumirlos y no perder quienes fueron buenos directores frente a un error predecible. Lo mismo sucede con las buenas intenciones de los nuevos empleados que tratan de mejorar la efectividad operacional de su nueva empresa.G.2. El sofisma del crecimientoEntre otras muchas consecuencias, el deseo de crecer puede resultar en detrimento de la organizacin y de su estrategia. Esta puede afectar el crecimiento, si al servir a sus clientes con exclusividad, abandona a otros creando un resentimiento y discriminacin. Por ejemplo, definir una estrategia en precios bajos puede afectar el comportamiento de los clientes, que son sensibles a estos cambios. Los gerentes por lo general estn tentados a tomar decisiones que permitan a sus compaas mejorar su posicionamiento y, en consecuencia, amplan sus portafolios de productos, crean nuevas presentaciones, reproducen las mejores prcticas y realizan nuevas adquisiciones.Una bsqueda inconsistente en el crecimiento puede erosionar lo conseguido con la virtud y originalidad de la estrategia de una compaa. Tratar de competir simultneamente en diferentes frentes ocasiona la desmotivacin de toda la organizacin. Continuamente los rivales en un mismo segmento del mercado tratan de superarse unos a otros hasta que el ciclo es roto y regresa al posicionamiento original de cada uno.G.3. El crecimiento y la rentabilidadMuchas compaas despus de reestructurarse y ajustar sus precios, colocan su meta en el crecimiento. Es comn que este cambio afecte las ventajas competitivas sobresalientes y reduce la sinergia. De hecho, el crecimiento obligado es peligroso para mantener la estrategia.Cules son los caminos al crecimiento que mantienen y fortalecen la estrategia? Muchas veces se est ms preocupado por profundizar en un posicionamiento estratgico que en comprometerse con ste. Una forma de evitarlo es buscar ampliar la estrategia que soporta la existencia del sistema de actividades mediante la oferta de nuevos productos y servicios que la competencia encuentra difcil de imitar. En otras palabras, los gerentes deben preguntarse cules son las actividades o formas de competir menos costosas y ms aceptables para sus organizaciones; pero hay que tener en cuenta las actividades complementarias que ya desarrollan con xito. Especializar su posicionamiento requiere hacer ms exclusivas las actividades que desempea una compaa, fortalecer la sinergia y difundir su estrategia entre sus clientes principales. Cualquier adicin mal realizada a la estrategia, puede afectar la subsistencia de la organizacin, para luego realizar con cuidado el proceso de crecimiento en funcin del xito.La globalizacin de los mercados permite un crecimiento consistente con la estrategia al abrir oportunidades que se pueden manejar con la expansin de la identidad de una organizacin. Dentro de este proceso, una empresa puede evitar que la estrategia se afecte al reforzar puntualmente cada unidad de negocio con sus respectivas marcas y actividades.G.4. El rol del liderazgoEl reto de desarrollar o establecer una estrategia es un asunto de cultura organizacional. Con tantas decisiones sobre cuales desarrollar y moldear sus cambios, se requiere de un lder que lleve a buen trmino el proceso que en principio es de por si abstracto.En muchas compaas el liderazgo se ha convertido slo en realizar mejoramientos operacionales y en lograr acuerdos internos de cooperacin. Pero el papel del lder debe ser otro: la estrategia. As, se tiene que definir claramente el posicionamiento de la organizacin y trabajar en la integracin y la sinergia de sus procesos. El lder debe definir cules son los cambios que se requieren y cuales las necesidades de los clientes. Debe orientar a los mandos medios en el cumplimiento de la estrategia y en el proceso de toma de decisiones y, si se requiere, aprender sobre las mismas.Pero tambin el liderazgo debe establecer los lmites que no pueden ser traspasados por la organizacin, decidiendo cul es el nicho de mercado en el que se trabajar y con cules productos y servicios se contar. Para lograrlo, el lder debe mantener una estricta disciplina y una excelente comunicacin interna en el da a da.Mejorar la efectividad operacional es una responsabilidad de la administracin, pero no es necesariamente la estrategia. Si ambas se confunden, las directivas deben llevar a sus organizaciones a una competitividad convergente en donde se mezclan la estrategia y la misma efectividad operativa. Pero las agendas de cada una son diferentes. La operacional es una agenda para el mejoramiento en todas las partes donde no se presenten definiciones de estrategias. Incluye cambios continuos y una mayor flexibilidad para lograr las mejores prcticas de trabajo.La agenda estratgica, por su parte, es el escenario para definir, con disciplina, el posicionamiento, la definicin de la sinergia e introducir la colaboracin necesaria entre las reas funcionales. Lo dinmico de la visin estratgica impide mirar estticamente a la competencia. La organizacin debe continuamente retar sus logros en la productividad, para prepararse y ajustarse a los grandes cambios en el sector productivo al que pertenece, as la gerencia debe cambiar y ajustar tambin su estrategia, pero debe hacerlo garantizando su ventaja competitiva ya ganada.