COMO POTENCIAR LOS RECURSOS HUMANOS EN LA EMPRESA

COMO POTENCIAR LOS RECURSOS HUMANOS EN LA EMPRESA

Consideramos que para potenciar los recursos humanos en la empresa se deben tener en cuenta lo siguiente:

1. INTEGRACIN DE PERSONAL

La funcin administrativa de integracin de personal consiste en ocupar y mantener as los puestos de la estructura organizacional. Esto se realiza mediante la identificacin de los requerimientos de fuerza de trabajo, el inventario de las personas disponibles y el reclutamiento, seleccin, contratacin, ascenso, evaluacin, planeacin de carreras, compensacin y capacitacin o desarrollo tanto de candidatos como de empleados en funciones a fin de que puedan cumplir eficaz y eficientemente sus tareas. Es evidente que la integracin de personal debe vincularse estrechamente con la funcin de organizacin, es decir, con el establecimiento de estructuras intencionales de funciones y puestos.

La integracin de personal es una funcin administrativa independiente, por varias razones. En primer lugar, integrar las funciones organizacionales implica enfoques y conocimientos que los administradores en ejercicio suelen pasar por alto, en la creencia de que organizar se reduce a instituir una estructura de funciones y prestan escasa atencin a quienes llevarn a cabo dichas funciones en segundo lugar, concebir a la integracin de personal como una funcin independiente que permite acentuar en una mayor medida el elemento humano en la seleccin, evaluacin planeacin de carrera y desarrollo de los administradores. En tercero, el rea de integracin de personal cuenta ya con un importante conjunto de conocimientos y experiencias propias. El cuarto motivo para la identificacin en particular de la integracin de personal es que los administradores tienden a de cuidar el hecho de que la integracin de personal es que los administradores tienden a descuidar el hecho de que la integracin de personal tambin forma parte de sus responsabilidades y de que no es responsabilidad exclusiva del departamento de personal. Este departamento presta indudablemente una valiosa asistencia, pero es deber de los administradores encargarse de que se ocupen los puestos de su organizacin y mantener en ellos a personas calificadas.

1.1 PRINCIPIOS BSICOS PARA LA INTEGRACIN DE PERSONAL

El propsito de la integracin de personal se resume en los siguientes principios.

1.1.1 PRINCIPIO DEL OBJETIVO DE LA INTEGRACIN DE

PERSONAL

El objetivo de la funcin administrativa de integracin de personal es garantizar que las funciones organizacionales sean desempeadas por personal calificado capaz de y dispuesto a ejercerlas.

1.1.2PRINCIPIO DE LA INTEGRACIN DE PERSONAL

Cuantos ms claros sean la definicin de las funciones organizacionales y sus requerimientos humanos y cuanto mejores sean las tcnicas que se empleen en la evaluacin y capacitacin de los administradores, tanto mayor ser la calidad administrativa de una empresa.

1.1.3PRINCIPIO DE DEFINICIN DEL PUESTO

Entre ms precisa sea la identificacin de los resultados que se espera de los administradores, mayor ser el nmero de dimensiones de sus puestos que puedan definirse

1.1.4PRINCIPIO DE EVALUACIN DE LOS ADMINISTRADORES

Mientras ms clara sea la identificacin de objetivos verificables y actividades administrativas requeridas, ms precisa podr ser la evaluacin de los administradores con base en esos criterios.

1.1.5PRINCIPIO DE COMPETENCIA ABIERTA

Cuanto mayor sea el compromiso de una empresa con el aseguramiento de la administracin de calidad, ms alentar la competencia abierta entre todos los candidatos a puestos administrativos.

1.1.6 PRINCIPIO DE ACAPACITACIN Y DESARROLLO DE LOS

ADMINISTRADORES

Cuanto mayor sea la integracin de la capacitacin y desarrollo de los administradores al proceso administrativo y los objetivos de la empresa, ms eficaces sern los programas y actividades de desarrollo.

Este principio seala la relacin existente en el enfoque de sistemas entre las acciones de capacitacin y desarrollo y las funciones administrativas, los propsitos de la empresa y las necesidades profesionales de los administradores.

1.1.7PRINCIPIO DE OBJETIVOS DE CAPACITACIN

Entre ms precisa sea la formulacin de los objetivos de capacitacin, ms posibilidades habr de cumplirlos.

El anlisis de las necesidades de capacitaciones la base para objetivos de capacitacin que den direccin al desarrollo y faciliten la medicin de la eficacia de las acciones de capacitacin. Este principio destaca la contribucin de la capacitacin al propsito de la empresa y el desarrollo de los individuos.

1.1.8PRINCIPIO DE DESARROLLO PERMANENTE

Mientras mayor sea el compromiso de una empresa con la excelencia administrativa, ms exigir de sus administradores la prctica del autodesarrollo permanente.

Este principio sugiere que en condiciones de competitividad y veloces cambios es imposible que lo administradores interrumpan su aprendizaje. Por el contrario, deben actualizar continuamente sus conocimientos administrativos, reevaluar sus enfoques de la administracin y mejorar sus habilidades y desempeo administrativos para alcanzar los resultados esperados por la empresa.

1.2 FACTORES SITUACIONALES QUE INFLUYEN EN LA INTEGRACIN DE PERSONAL

El proceso real de integracin de personal se ve afectado por muchos factores condicionales. Especficamente son factores externos el nivel de estudios, las actitudes imperante en la sociedad (como la actitud hacia el trabajo),, las numerosas leyes y reglamentaciones que afectan directamente a la integracin de personal, las condiciones econmicas y la oferta y demanda de administradores fuera de la empresa.

Tambin muchos factores internos influyen en la integracin de personal. Entre ellos pueden citarse, por ejemplo, las metas organizacionales, las tareas, la tecnologa, la estructura de la organizacin, los tipos de personas empleadas por la empresa, la demanda y oferta de administradores dentro de sta, el sistema de compensaciones y polticas de diversos tipos. Algunas organizaciones estn sumamente estructuradas, otras no. Para ciertos puestos (como el de gerente de ventas) es probable que la habilidad para las relaciones humanas sea de vital importancia, habilidad que en cambio puede ser menos decisiva para un investigador que trabaja en forma muy independiente en un laboratorio. En consecuencia, la eficaz integracin de personal supone el reconocimiento de muchos factores situacionales externos e internos.

1.2.1AMBIENTE EXTERNO

Los factores por las condiciones externas influyen en la integracin del personal en diversos grados. Estas influencias pueden agruparse en restricciones u oportunidades educativas, socioculturales, poltico-legales y econmicas. Por ejemplo, la alta tecnologa que se emplea en muchas industrias demanda una educacin formal a un tiempo extensiva e intensiva. Adicionalmente, en el futuro (aunque tambin desde ahora mismo) los administradores tendrn que considerar a la sociedad en mayor medida que antes, en respuesta a sus legtimas necesidades y mediante la adopcin de normas ticas ms estrictas.

Las condiciones econmicas (la situacin competitiva) determinan la oferta y demanda externas de administradores. Las restricciones legales y polticas exigen de las empresa el cumplimiento de leyes y normas establecidas por diversos niveles gubernamentales.

Por ahora nos detendremos en la igualdad de oportunidades de empleo y el papel de las mujeres en la administracin, as como en la integracin de personal de las empresas internacionales.

2.CAMBIO EN LA ADMINISTRACIN MEDIANTE EL DESARROLLO DE LOS ADMINISTRADORES.

Dirigiremos inicialmente nuestra atencin al cambio en los individuos, especficamente al desarrollo y capacitacin de los administradores. Luego haremos nfasis en los grupos de individuos y en las organizaciones.

Los ejecutivos de excelencia miran al futuro y se preparan para enfrentarlo. Uno de los medios ms importantes para lograrlo es el desarrollo y capacitacin de los administradores para que sean capaces de manejar nuevas demandas, nuevos problemas y nuevos retos. Es un hecho que los ejecutivos tienen la responsabilidad de ofrecer a sus subordinados oportunidades de capacitacin y desarrollo para que rindan su mximo potencial.

El trmino desarrollo del administrador se refiere a programas a largo pallo orientados al futuro y a los avances conseguidos por una persona en el aprendizaje de la administracin. La capacitacin administrativa atae por su parte a los programas que facilitan el proceso de aprendizaje y es, en esencia, una actividad a corto plazo para contribuir a que los individuos desempeen de mejor manera sus labores.

2.1 ENFOQUES PARA EL DESARROLLO DEL ADMINISTRADOR:

CAPACITACIN EN EL CENTRO DE TRABAJO

En los centros de trabajo existen muchas oportunidades de desarrollo, al mismo tiempo que aprenden, los aprendices pueden contribuir al cumplimiento de los propsitos de la empresa. Sin embargo, dado que este enfoque requiere de competentes administradores de alto nivel capaces de ensear y asesorar a sus aprendices, la capacitacin en el centro de trabajo resiente ciertas limitaciones.

2.1.1AVANCE PLANEADO

El avance planeado es una tcnica que da clara idea a los administradores de su trayectoria de desarrollo. Los administradores saben dnde estn y a dnde van. Un administrador de nivel inferior, por ejemplo, puede disponer de un esbozo de la trayectoria a seguir para pasar de supervisor general a gerente de operaciones y finalmente a gerente de produccin. Esto significa que conoce los requisitos que debe cumplir para ascender y los medios para lograrlo. Lamentablemente, cabe la posibilidad de que se exagere el inters en el siguiente puesto y se descuide por lo tanto el buen desempeo de las tareas del momento. Es probable que los aprendices vean en el avance planeado un camino seguro a la cima, cuando en realidad se trata de un mtodo que debe seguirse paso a paso y que implica el correcto desempeo de las tareas propias de cada nivel.

2.1.2ROTACIN DE PUESTOS

El propsito de la rotacin de puestos es enriquecer los conocimientos de los administradores, reales o en potencia. Os empleados en capacitacin aprenden lo relativo a las diferentes funciones de una empresa mediante el hecho de rotar en distintos puestos. La rotacin puede aplicarse a 1) labores que no implican el ejercicio de la supervisin, 2) tareas de observacin (para saber qu hacen los administradores, en lugar de asumir directamente sus funciones), 3) diversos puestos de capacitacin administrativa y 4) puestos de asistente de nivel intermedio, aunque tambin existe 5) la rotacin indeterminada a puestos administrativos de diferentes departamentos, como produccin, ventas y finanzas.

2.1.3CREACIN DE PUESTOS DE ASISTENTE

El motivo de que se creen puestos de asistentes es con frecuencia la ampliacin de la perspectiva de los aprendices al permitrseles trabajar muy de cerca con administradores experimentados capaces de conceder atencin especial a las necesidades de desarrollo de los empleados en capacitacin. Entre otras cosas, los administradores pueden hacer selectas asignaciones a los aprendices para poner a prueba su juicio. Al igual que la rotacin de puestos, este enfoque puede ser muy eficaz cuando los superiores son instructores calificados capaces de guiar y desarrollar a empleados en capacitacin hasta que puedan asumir plena responsabilidad como administradores.

2.1.4ASCENSOS TEMPORALES

Es comn que a ciertos individuos se les nombre administradores interinos cuando, por ejemplo, el administrador titular est de vacaciones, se encuentra enfermo o realiza un extenso viaje de negocios, o incluso cuando un puesto est vacante. As, los ascensos temporales son tanto un instrumento de desarrollo como un recurso til para las empresas.

Si el administrador interino roma decisiones y asume plena responsabilidad, la experiencia puede ser muy valiosa. Si, por el contrario, es sencillamente una figura representativa, no toma decisiones y en realidad no administra, el beneficio de desarrollo es mnimo.

2.1.5COMITES Y DIRECTIVOS ASOCIADOS

Los comits y Directivos asociados, tambin conocidos como direccin colectiva, se utilizan en ocasiones como tcnicas de desarrollo. Esta modalidad de capacitacin les ofrece a los empleados la oportunidad de interactuar con administradores experimentados. Adems, permite a los principiantes (miembros por o general del nivel intermedio, aunque en ocasiones del inferior) familiarizarse con una amplia variedad de asuntos referentes a la organizacin en su conjunto. Esto hace posible que conozcan las relaciones entre diferentes departamentos y los problemas generados por la interaccin d estas unidades organizacionales. Los aprendices pueden contar con la oportunidad de presentar informes y propuestas a los comits o grupos de directivos para mostrar sus habilidades analticas y conceptuales. No obstante, pueden recibir un trato paternalista de los altos ejecutivos; aunque integrados a comits o nombrados directivos asociados, quiz no se les d la oportunidad de participar, omisin que puede frustrarlos y desalentarlos. De ser as, este programa obrara en demrito de su desarrollo.

2.1.6ENTRENAMIENTO

La capacitacin en el centro de trabajo es un proceso sin fin. Un buen ejemplo de capacitacin en el centro de trabajo es el entrenamiento deportivo. Para ser eficaz, el entrenamiento (responsabilidad de todo administrador de lnea) debe realizarse en un ambiente de seguridad y confianza entre el superior y los aprendices. Los superiores deben hacer gala de paciencia y sensatez, as como se capaces de delegar autoridad y de brindar elogios y reconocimiento a las valores correctamente efectuadas. Los entrenadores eficaces desarrollan las fortaleza y potencialidades de sus subordinados y les ayudan a superar sus limitaciones. El entrenamiento implica tiempo, pero si se le lleva a cabo con aptitud, a la larga ahorrar tiempo y dinero e impedir que los subordinados cometan errores costo; as, a largo plazo beneficiar a todos: superior, subordinados y empresa.

3.MOTIVACIN DE LOS TRABAJADORES

3.1TCNICAS MOTIVACIONALES

Tras analizar las teoras sobre la motivacin, cabe preguntarse qu significado tienen para los administradores, Qu tcnicas motivacionales pueden emplear los administradores? Aunque la motivacin es tan compleja e individualiza que puede haber muchas respuestas a esta pregunta, es posible identificar algunas de las principales tcnicas motivacionales.

3.1.1DINERO

El dinero nunca debe ser pasado por alto como motivador. Ya sea bajo la forma de salario, pago a destajo (pago por unidades producidas a cierto nivel de calidad), cualquier otro pago de incentivo, bonos, opciones de acciones, seguro pagado por la compaa o todo lo dems que se le puede dar a la gente a cambio de sus desempeo, el dinero es importante. Por o dems, y tal como lo han comentado algunos autores, el valor concedido al dinero bien puede exceder su estricto valor monetario, pues tambin puede significar categora o poder.

3.1.2PARTICIPACIN

Una tcnica que ha merecido slido apoyo como resultado de las teoras e investigaciones sobre la motivacin es la creciente conciencia y uso de la participacin. Es muy extrao que una persona no se sienta motivada por el hecho de que se le consulte respecto de accione que le afectan, de que se le tome en cuenta. Adems, la mayora de las personas que se encuentran en el centro mismo de las operaciones de una empresa estn al tanto de los problemas y sus soluciones. En consecuencia, el tipo correcto de participacin produce la misma motivacin que conocimientos tiles para el xito de las compaas.

3.1.3CALIDAD DE LA VIDA LABORA

Uno de los mtodos de motivacin ms interesante es el representado por el programa de calidad de la vida laboral (CVL), el cual consiste en un enfoque de sistemas del diseo de puestos y en un promisorio avance en el amplio terreno del enriquecimiento del puesto, combinado con una profundizacin en el enfoque de sistemas sociotcnicos de la administracin. La CVL no es slo un mtodo de grandes posibilidades para el enriquecimiento de puestos, sino tambin un campo interdisciplinario de investigacin y accin en el que se combinan la psicologa y sociologa industrial y organizacional, la ingeniera industrial, la teora y desarrollo de las organizaciones, las teoras sobre motivacin y liderazgo y las relaciones industriales.

Los administradores han visto en ella un prometedor instrumento para la solucin del estancamiento de la productividad. Trabajadores y dirigentes sindicales tambin la han reconocido como un medio para el mejoramiento de las condiciones de trabajo y la productividad, as como para justificar salarios ms elevados.

4. LIDERAZGO

Liderazgo es la influencia, esto es el arte o proceso de influir en las personas para que se esfuercen voluntaria y entusiastamente en el cumplimiento de metas grupales. Lo ideal sera que se alentara a los individuos a desarrollar no slo disposicin a trabajar, sino tambin a hacerlo con ahnco y seguridad en s mismo. El ahnco es pasin, formalidad e intensidad en la ejecucin del trabajo; la seguridad es reflejo de experiencia y capacidad tcnica. Los lderes contribuyen a que un grupo alcance sus objetivos mediante la mxima ampliacin de sus capacidades. No se colocan a la zaga de un grupo para empujar y aguijonar, se colocan frente al grupo para facilitar el progreso e inspirarlo a cumplir metas organizacionales. Un buen ejemplo de lder es el director de orquesta, cuya funcin consiste en producir u sonido coordinado y un tempo correcto integrando el esfuerzo de los msicos. La orquesta responder dependiendo de la calidad de liderazgo del director.

5.LA COMUNICACIN

En las empresa de hoy la comunicacin debe influir ms velozmente que antes. Incluso una breve interrupcin en una lnea de produccin de movimiento acelerado puede resultar muy costosa en trminos de prdidas de produccin. Por lo tanto, es esencial que los problemas de produccin sean comunicados rpidamente para que sea posible aplicar acciones correctivas. Otro elemento importante es la cantidad de informacin, la que ha aumentado enormemente en el transcurso del tiempo, provocando las ms de las veces sobrecargo de informacin. Pero lo que se requiere por lo general no es ms informacin, sino informacin pertinente. S preciso determinar qu tipo de informacin necesita un administrador para la eficaz toma de decisiones. La obtencin de esta informacin suele implicar la consulta tanto de superiores como de subordinado, as como de otros departamentos y personas de la organizacin.

5.1NECESIDAD DE LOS ADMINISTRADORES DE ESTAR BIEN INFORMADOS

Para ser eficaz, un administrador precisa de la informacin necesaria para la ejecucin de las funciones y actividades administrativas. Sin embargo, incluso una mirada casual a los sistemas de comunicacin revela que los administradores carecen a menudo de informacin vital para la toma de decisiones o que, por el contrario, padecen de un exceso de informacin, lo que resulta en sobrecargas. Es evidente que los administradores deben discriminar en la seleccin de informacin. Un sencillo punto de partida es que se pregunten: Qu es lo que realmente debo saber para realizar mi trabajo?, o Qu sucedera si no obtengo esta informacin con seguridad?. Lo que un administrador necesita no es mayor informacin, sino informacin pertinente. Es obvio que no existe un sistema de comunicacin de aplicacin universal; todo sistema de comunicacin debe hacerse a la medida de las necesidades del administrador.

5.2TIPOS DE COMUNICACIN

5.2.1COMUNICACIN DESCENDENTE

La comunicacin descendente fluye de personas en los niveles superiores a personas en los niveles inferiores de la jerarqua organizacional. Este tipo de comunicacin existe especialmente en organizaciones de atmsfera autoritaria. Entre los tipos de medios empleados para la comunicacin descendente oral estn instrucciones, discursos, reuniones, el telfono, altavoces e incluso las redes naturales de comunicaciones.

5.2.2COMUNICACIN ASCENDENTE

La comunicacin ascendente circula de subordinados a superiores y contina su ascenso por la jerarqua organizacional. Por desgracia, este flujo suele verse obstaculizado por administradores de la cadena de comunicacin que filtran los mensajes y no transmiten a sus jefes toda la informacin, especialmente noticias desfavorables. No obstante, la transmisin objetiva de informacin es esencial para efecto de control. La alta direccin debe conocer especficamente los datos de desempeo de produccin, la informacin de comercializacin, los datos financieros, las opiniones de los empleados de los niveles inferiores, etctera.

5.2.3COMUNICACIN CRUZADA

La comunicacin cruzada incluye el flujo horizontal de informacin, entre personas de iguales o similares niveles organizacionales, y el flujo diagonal, entre personas de diferentes niveles sin relaciones directas de dependencia entre s. Este tipo de comunicacin sirve para acelerar el flujo de la informacin, procurara una mejor comprensin y coordinar esfuerzos para el cumplimiento de los objetivos organizacionales. Buena parte de la comunicacin no sigue la ruta marcada por la jerarqua organizacional, sino que atraviesa de un costado a otro la cadena de mando.

5.2.4COMUNICACIN ESCRITA

La comunicacin escrita tiene la ventaja de proporcionar registros, referencias y protecciones legales. Un mensaje puede ser cuidadosamente preparado y enviado despus a un extenso pblico mediante el correo. La comunicacin escrita tambin promueve la uniformidad de polticas y procedimientos y en algunos casos puede reducir costos.

5.2.5COMUNICACIN ORAL

Gran cantidad de informacin se comunica oralmente. La comunicacin oral puede ocurrir en un encuentro frente a frente entre dos personas o en la exposicin de una administrador ante un pblico numeroso: puede ser formal o informal, y puede ser planeada o accidental.

La principal ventaja de la comunicacin oral es que hace posible un rpido intercambio con retroalimentacin inmediata. La gente puede hacer preguntas y aclarar ciertos puntos. En una interaccin frente a frente, el efecto es visible. Adems, una reunin con el superior puede concederle al subordinado una sensacin de importancia. Obviamente las reuniones, ya sean informales o planeadas, pueden contribuir enormemente a la comprensin de toda clase de asuntos.

6.EVALUACIN DEL DESEMPEO

La evaluacin es esencial para una administracin eficaz. En ella debe medirse el desempeo tanto en el cumplimiento de metas y planes como de los administradores en cuanto tales, esto es, qu tan aceptablemente ejercen las actividades administrativas ms importantes. Los mtodos de evaluacin tradicionales con los que se pretende medir rasgos de la personalidad padecen graves limitaciones.

Un mtodo eficaz consiste en evaluar a los administradores con base en objetivos verificables. Este mtodo es operativo, se asocia directamente con la labor de los administradores y es relativamente objetivo. Sin embargo, una persona puede desempearse bien (o mal) debido a la suerte o a factores fuera de su control. Por lo tanto, el mtodo de administracin por objetivos debe complementarse con la evaluacin de los administradores como administradores, es decir, del grado de aceptabilidad con el que desempean sus actividades administrativas esenciales.

Existen tres tipos de revisiones: 1) la evaluacin exhaustiva formal, 2) las revisiones peridicas o de avances y 3) la vigilancia permanente. El programa de evaluacin que se sugiere aplicar consiste en la presentacin de las actividades administrativas clave bajo la forma de una lista de preguntas de comprobacin agrupadas en las categoras de planeacin, organizacin, integracin del personal, direccin y control.

Dadas las grandes diferencias entre los administradores, cada uno de ellos persigue diferentes recompensas, entre las que suelen estar el ofrecimiento de oportunidades y los ingresos. Sin embargo, la labor de los administradores tambin es tensionante, lo que puede tener efectos, lo mismo en el individuo que en la organizacin. A ello se debe que se hayan desarrollado ya varios medios para el control de la tensin.

La planeacin del desarrollo profesional puede integrarse eficazmente con la evaluacin del desempeo. Aunque los pasos especficos para el desarrollo de una estrategia de desarrollo profesional pueden variar , el proceso es similar al del desarrollo de estrategias organizacionales. En vista de la proliferacin de las parejas de profesionistas, una estrategia para el desarrollo profesional eficaz debe incluir la consideracin de la trayectoria profesional del cnyuge.