EMPOWERMENTIng. Juan Jos Valcarce Ortiz

LIDERAZGO TRADICIONAL V/S LIDERAZGO PARA EL EMPOWERMENTORGANIZACIN JERRQUICAestructura formal de arriba-abajoCULTURA BUROCRATICALIDERAZGO DEL PODER DE LA POSICIONautocrtico, dominado por el jefeORGANIZACIN PLANA Y FLEXIBLECULTURA PARTICIPATIVAinspirada, creativa, sensibleLIDERAZGO PARA EL EMPOWERMENTimpulsada por la sumisin, polticas y procedimientos.

equipos , alta tecnologa, redes de comunicacinResponsabilidad descentralizada,participacin del poder

DE LA PIRMIDE AL CRCULOLA ORGANIZACIN TRADICIONAL EST HECHA EN FORMA DE PIRMIDE, MIENTRAS QUE LA NUEVA ORGANIZACIN , CON EMPOWERMENT,PUEDE SER MS PARECIDA A UN CRCULO O A UNA RED

CARACTERSTICAS DE LA PIRMIDELas decisiones son tomadas por la alta direccin

Cada persona es responsable nicamente de su trabajo

Los cambios son muy raros y muy lentos y normalmente se generan desde arriba

Las comunicaciones y los movimientos entre las diferentes divisiones son mnimos

La atencin de la gente se dirige hacia arriba y la persona que est sobre Ud.es responsable de los resultados que Ud. alcance

Los gerentes dicen cmo deben ser hechas las cosas y qu es lo que se espera

No se espera que los empleados estn motivados, por lo que es necesario mantener un control muy estrecho sobre su comportamiento

Caractersticas del CrculoEl cliente est en el centro

La gente trabaja en forma conjunta cooperando para hacer lo que se debe

Se comparten responsabilidad,habilidad y autoridad

El control y la coordinacin viene a travs de comunicacin continua y muchas decisiones

Algunas veces el cambio es muy rpido,conforme van apareciendo nuevos retos

La habilidad clave de un empleado y de un gerente es su capacidad para trabajar con otros

Hay relativamente pocos niveles de organizacin

El poder viene de la habilidad de influir e inspirar a los dems,no de su jerarqua se espera que los individuos se manejen por s mismos y son juzgados por el total de su trabajo

Los gerentes son los que dan la energa, proveen las conexiones y dan empowerment a sus equipos

EmpowermentSer necesario reemplazar nuestro modelo anticuado ineficiente y jerrquico por el nuevo modelo de empowerment que consiste en confiar el pensamiento crtico y las destrezas para tomar decisiones en las manos de una fuerza laboral sumamente educadasJHON SCULLEYC.E.O. OF SPECTRUM INFORMATION TECHNOLOGIES

EL CAMBIO A EMPOWERMENTEl cambio de organizacin piramidal a circular y el de gerencia tradicional a empowerment, no es un simple juego de nuevas instrucciones, o un cambio menor, sino que es un cambio en todo lo relacionado con un grupo, desde el modo como la gente ve la organizacin a la forma de trabajar juntos

EMPOWERMENTNo podemos ofrecer todas las respuestas desde la cima necesitamos de la contribucin y de la creatividad de cada miembro de la organizacin,es decir,necesitamos del empowermentEn realidad corresponde a los lderes aunar el grupo, lograr lo mejor del grupo, hacer que piense acerca de las mejores posibilidades y que piense adems cmo puede contribuir como lder cada uno de ellos BILL GATES C.E.O. OF MICROSOFT CORPORATION

EMPOWERMENTEmpowerment no quiere decir darle poder a la gente,la gente ya lo tiene, tiene poder por sus conocimientos y motivacinEmpowerment es liberar ese poder que la gente ya tieneEmpowerment significa ensear a otros cosas que pueden hacer para depender menos de nosotrosEmpowerment significa que uno tiene libertad para actuar, pero significa que uno es responsable por sus actos

UN LUGAR DE TRABAJO CON EMPOWERMENT SE CARACTERIZA POR:Mejorar constantemente la calidad del trabajoAmpliar las habilidades y tareas que se utilizan en un puestoPromover la innovacin y creatividadTener ms control sobre las decisiones acerca del trabajoEjecutar tareas enteras en vez de llevar a cabo,parte de ellasSatisfacer al clienteTener orientacin al mercadoEl empleado toma decisiones,no es slo un seguidorTodos tienen un sentido de propiedad acerca del trabajo en generalSe habla de sociosLas personas pueden contar con las otras personas,en vez de trabajar para s mismasGrupo de gente coordinada

GERENCIA PARA EL EMPOWERMENTEl gerente debe aprender a cambiar de un estilo de accin directiva a uno de colaboracin. Los miembros de un grupo necesitan aprender a resolver juntos los problemas y a compartir la autoridad, el control, la responsabilidad yla recompensa

GERENCIA PARA EL EMPOWERMENTEl nuevo lder es responsable del proceso, no del resultado, es responsable de crear un ambiente de alto desempeo, manejando el contexto ms que produciendo resultados

LDER FACILITADOREst a cargo del desarrollo personal de los miembros del equipo,crea el ambiente de trabajo para lograr resultados, aprendizaje y desarrollo.

Es un maestro, un animador y un entrenador.

El nuevo lder debe aprender a dar un paso atrs y crear un ambiente de trabajo que permita a los individuos aprender, crecer, desarrollarse, contribuir y alcanzar la excelencia

LIDERAZGO PARA EL EMPOWERMENTLiderazgo es ms tribal que cientfico,es ms un tejido de relaciones que una acumulacin de informacin.Liderazgo es dar libertad a la gente para que haga lo que se requiere de ellos de modo ms efectivo y humano posible, quita obstculos, ayuda a los seguidores a alcanzar su potencial completo

CAMBIOS EN LA FORMA DE PENSAR

ESPERAR RDENESHACER LAS COSAS CORRECTAMENTEREACTIVOCONTENIDOCANTIDADJEFE RESPONSABLEBUSCAR CULPABLESTOMAR ACCIONESHACER LO CORRECTOCREATIVO Y PROACTIVOPROCESO Y CONTENIDOCALIDAD Y CANTIDADTODOS RESPONSABLESRESOLVER PROBLEMASDESDESIN EMPOWERMENTHACIACON EMPOWERMENT

CAMBIAR A EMPOWERMENT DE UNA ORGANIZACIN TIPO PIRMIDE A UNA CIRCULAR,REQUIERE UNA SERIE DE CAMBIOS DE MENTALIDAD

LOS CAMBIOS MENTALES FUNDAMENTALES DEL EMPOWERMENT PONER ATENCIN AL PROCESO TOMAR RESPONSABILIDADES BUSCAR EL APRENDIZAJE

CAMBIOS MENTALES FUNDAMENTALESHACIA EL PROCESO: Adems de alcanzar sus objetivos, un grupo de trabajo debe analizar la forma de alcanzarlos. debe ser capaz de lograr sus objetivos otra vez y hacer las cosas mejor la prxima vez. debe desarrollar una conciencia propia de cmo se hacen las cosas y este entendimiento debe ser compartido

CAMBIOS MENTALES FUNDAMENTALESHACIA LA RESPONSABILIDAD: En un equipo de trabajo con empowerment todos comparten la responsabilidad que tradicionalmente slo tena el lder.si cualquier empleado ve un problema o tiene una idea,es responsable de traerlo a la atencin del grupo.la idea debe ser respetada y todo el mundo debe participar en la bsqueda de las formas necesarias para que el grupo crezca y se desarrolle.no es suficiente que el lder del grupo sea el nico que se preocupe por ello.

CAMBIOS MENTALES FUNDAMENTALESHACIA EL APRENDIZAJE: La organizacin tradicional era reactiva ,ya sea hacia los planes de la alta gerencia o al ambiente del negocio.en la organizacin con empowerment el personal est deseando accin,buscar y resolver problemas,tomar riesgos y expresarse y trabajar en conjunto.no esperan a que les digan las cosas y no estn paralizados ni por miedo ni por precaucin.

RELACIONESESTRUCTURAORGANIZACIONALRESOLUCIONESNIVELES DE CAMBIOPARA CREAR UN CAMBIO REAL CADA UNO DE LOS NIVELES DE LA ORGANIZACIN DEBE EXPERIMENTAR CAMBIOS RADICALESEMPOWERMENT

NIVELES DE CAMBIOResoluciones: Los empleados ven sus trabajos con un enfoque de automanejo y responsabilidad

Relaciones: Las relaciones en el equipo se convierten en un asunto vital y se enfocan tanto al proceso como a su contenido, envuelven comunicacin dando y recibiendo retro-alimentacin

Estructura organizacional: Se adoptan polticas, prcticas e incentivos, que vayan de acuerdo al valor de empowerment

CLAVE PARA CREAR UN LUGAR DE TRABAJO CON EMPOWERMENT

VALIDACIN Respeto a los empleados como personas

Flexibilidad para cubrir las necesidades personales

Fomentar el aprendizaje, el crecimiento y habilidades nuevas

INFORMACINConocer porqu se hacen las cosas

Obtener informacin interna acerca de la empresa

PARTICIPACIN Empleados con control sobre la forma de hacer su propio trabajo

Intervencin en las decisiones que los afectan

LDER FACILITADOREst a cargo del desarrollo personal de los miembros del equipo, crea el ambiente de trabajo para lograr resultados,aprendizaje y desarrollo.Es un maestro, un animador y un entrenador.El nuevo lder debe aprender a dar un paso atrs y crear un ambiente de trabajo que permita a los individuos aprender, crecer, desarrollarse, contribuir y alcanzar la excelencia

EL PAPEL DEL LDER FACILITADORGua con visin, no con tradicinAprendiz , no maestroEnfoca el proceso, no el contenidoFacilitador , no controladorEntrenador, no expertoUnifica , no acumulaToma en cuenta las emociones y las habilidades tcnicas

EL PAPEL DEL LDER FACILITADORGUA CON VISIN NO CON TRADICIN (ALINEAR A LA GENTE CON UNA VISIN DE LO QUE QUIERE SER, ESTA VISIN ES GENERADA POR TODOS, ES INSPIRADORA Y SIGNIFICATIVA)APRENDIZ NO MAESTRO (EST CONSCIENTE DE LO QUE NO SABE Y EST DESEOSO DE APRENDERLO, NO PIENSA QUE LA NICA FORMA DE HACER LAS COSAS ES COMO SIEMPRE SE HA HECHO) ENFOCA EL PROCESO NO EL CONTENIDO(SE PREOCUPA DE QUE EL PROCESO CONTINE EN VEZ DE TRATAR DE DETERMINAR CMO TRABAJA EL GRUPO)FACILITADOR NO CONTROLADOR (NO TRATA DE MANTENER EL CONTROL, DELEGA Y DEJA QUE LA GENTE SEA LIBRE PARA HACER LAS COSAS A SU MODO, COMPARTE LA RESPONSABILIDAD Y LA AUTORIDAD DE ACTUAR)ENTRENADOR NO EXPERTO(AYUDA A LA GENTE A APRENDER Y A DESARROLLAR SUS HABILIDADES, SIEMPRE ESPERA MS DE LA GENTE) UNIFICA NO ACUMULA(COMPARTE LA INFORMACIN ENTRE LOS GRUPOS Y UNIFICA PROYECTOS EN COMN, PASA TIEMPO BUSCANDO INFORMACIN Y UNIFICANDO EL TRABAJO DEL EQUIPO CON EL DE LOS OTROS GRUPOS)TOMA EN CUENTA LAS EMOCIONES Y LAS HABILIDADES TCNICAS (ENTIENDE QUE EL CAMBIO ES DIFCIL Y QUE LA GENTE TIENE SENTIMIENTOS DIFCILES, ANIMA AL GRUPO A MANTENERSE UNIDO Y A CRECER)

ELEMENTOS QUE DEBEN SER COMPARTIDOS POR UN EQUIPO CON EMPOWERMENT

PROPIEDADRESPONSABILIDADAUTORIDADPODERRECOMPENSAENERGA

ELEMENTOS DE UN EQUIPO CON EMPOWERMENT RESPETO INFORMACIN CONTROL Y TOMA DE DECISIONES RESPONSABILIDAD HABILIDADES

ELEMENTOS DE UN EQUIPO CON EMPOWERMENTRespeto: hay respeto cuando la gente espera lo mejor de los dems y cuando asume que los dems tienen motivaciones constructivas, cada persona tiene necesidades personales, agendas y preferencias que deben ser negociadas la organizacin no puede estar siempre primero.Informacin: la gente que trabaja junta necesita informacin completa, el gerente necesita informar a su personal en forma clara y completa, y dejar que saque sus propias conclusiones, la informacin debe fluir libremente y no ocultarla a cierta gente ni a ciertos niveles de empleados.Control y toma de decisiones: la gente quiere tomar decisiones acerca de cmo alcanzar sus metas y la mejor manera de hacer un trabajo, los gerentes con empowerment no asumen que ellos saben cmo hacer las cosas, sino que le piden a la gente les ayude a decidir cmo hacerlas, puede tomar ms tiempo al principio, pero genera un completo acuerdo y un mayor compromiso para lograr mejores resultados

ELEMENTOS DE UN EQUIPO CON EMPOWERMENTResponsabilidad: significa que la responsabilidad no est toda sobre los hombros del gerente, este puede estar seguro de contar con ayuda y compartir la recompensa y el crdito con los dems.Habilidades: la gente necesita nuevas habilidades y requiere seguir aprendindolas para mantenerse en lnea con las necesidades de la organizacin, los empleados necesitan tener la oportunidad de aprender para convertirse verdaderamente en socios.

NIVELES DE TOMA DE DECISIONES

NIVEL 1 :DIRECCINUD. LES DICE LO QUE DECIDI

NIVEL 2 :COOPERACINPIDE INFORMACIN ANTES DE TOMAR UNA DECISINESCUCHA LOS COMENTARIOS

NIVEL 3: DILOGOSE DISCUTEN PROFUNDAMENTE LOS TEMAS ANTES DE QUE UD. DECIDA,TODO EL MUNDO ACEPTA SU DECISIN

NIVEL 4 :COLABORACINSE TOMA UNA DECISIN QUE LES GUSTE A TODOSCADA QUIN TOMA COMPLETA RESPONSABILIDAD

NIVEL 5 :DELEGACINUD. LES PIDE QUE DECIDANELLOS TOMAN EL CONTROL

PASOS HACIA LA COLABORACINLA COLABORACIN SE PRESENTA CUANDO UN GRUPO DE GENTE COMPARTE LA PLANEACIN,IMPLEMENTACIN Y LOS FRUTOS DE UNA ACTIVIDAD PASO 1: PATERNALISMO , CUIDAR DE LA GENTE SIN DECIRLE NADA

PASO 2: COMUNICACIN , DECIR A LA GENTE PORQU SE TIENEN QUE HACER LAS COSAS Y MANTENERLOS INFORMADOS

PASO 3: PARTICIPACIN, PEDIR A LA GENTE SUS IDEAS Y COLABORACIN

PASO 4: COLABORACIN, COMPARTIR LA PLANEACIN, IMPLEMENTACIN, EVALUACIN Y RECOMPENSA

AHORAESTAMOSAQUTEMOR A LODESCONOCIDOMANTENCIONDE LOSHBITOS

FALTA DECOMPRENSIN Y CONFIANZADEFENSA DE LOS PROPIOSINTERESESPREFERENCIAPOR LAESTABILIDADESCASATOLERABCIAHACIA LOS CAMBIOSPOCA CREDIBILIDADDEL AGENTEDE CAMBIOEMPOWERMENTCAMINO HACIA EL EMPOWERMENT

EMPOWERMENTCompartir informacin con todos.Crear autonoma por medio de fronteras.Reemplazar la jerarqua con equipos autodirigidos.

COMPARTIR INFORMACIN CON TODOSEs la primera llave para facultar a las personas y las organizaciones.Permite a los colaboradores entender la situacin actual en trminos claros.Es la manera de crear confianza en toda la organizacin.Acaba con el modo de pensar jerrquico tradicional.Ayuda a las personas a ser ms responsables.Estimula a actuar a los colaboradores como si fueran dueo de la organizacin.

CREAR AUTONOMA POR MEDIO DE FRONTERASSe basa en informacin compartida.Aclara la visin (cuadro grande) con retroinformacin de todos.Ayuda a traducir la visin en papeles y metas(cuadros pequeos).Define valores y reglas que sustentan las acciones deseadas.Desarrolla estructuras y procedimientos que facultan a las personas.

REEMPLAZAR LA JERARQUA CON EQUIPOS AUTODIRIGIDOSEquipos facultados pueden hacer ms que individuos facultados.Los colaboradores no empiezan sabiendo como trabajar en equipos autodirigidos.Todos tienen que entrenarse en destrezas de equipo.Compromiso y apoyo tiene que venir desde la cumbre.Equipos con informacin y destrezas pueden reemplazar la vieja jerarqua.

QU ES UN EQUIPO AUTODIRIGIDO?Consta de un grupo de colaboradores que tienen la responsabilidad de todo un proceso o producto.Planifican, ejecutan y dirigen el trabajo desde el principio hasta el fin.

CARACTERSTICAS DE UN EQUIPO AUTODIRIGIDONo se sabe quin es el jefe.Todos comparten por igual las responsabilidades.El liderazgo del equipo puede rotar, pero el grupo decide como.Todos actan como gerentes.

REGLAS QUE GOBIERNAN LA OPERACIN DE UN EQUIPO AUTODIRIGIDOPoner a los clientes primero y ante todo en nuestras acciones.Velar por los intereses financieros de la empresa.Ser flexibles al tomar decisiones de calidad.Mantener a los dems de la compaa informados.

PLAN DE EMPOWERMENTCOMPARTIR INFORMACIN CON TODOS

COMPARTIR INFORMACIN SOBRE EL RENDIMIENTO DE LA EMPRESAAYUDAR A LOS COLABORADORES A ENTENDER EL NEGOCIOCREAR CONFIANZA COMPARTIENDO INFORMACINESTABLECER POSIBILIDADES DE AUTOCONTROLVER LOS ERRORES COMO OPORTUNIDADES DE APRENDERTERMINAR CON EL MODO DE PENSAR JERRQUICOAYUDAR A LOS COLABORADORES A PORTARSE COMO PROPIETARIOS

CREAR AUTONOMA MEDIANTEFRONTERASREEMPLAZAR LA VIEJA JERARQUACON EQUIPOS AUTODIIGIDOSACLARAR EL CUADRO GRANDE Y LOSCUADROS PEQUEOS.

ACLARAR METAS Y PAPELES

DEFINIR VALORES Y REGLAS QUE SUSTENTENLAS ACCIONES

CREAR REGLAS Y PROCEDIMIENTOS QUEAPOYEN LAS FACULTADES

PROVEER EL ENTRENAMIENTO NECESARIO

RESPONSABILIZAR A LOS COLABORADORES DELOS RESULTADOSPROVEER DIRECCIN Y ENTRENAMIENTO ENDESTREZAS PARA EQUIPOS FACULTADOS

PROVEER SUSTENTO Y ESTMULO PARA ELCAMBIO.

UTILIZAR LA DIVERSIDAD COMO UN ACTIVO DE UN EQUIPO

DAR GRADUALMENTE EL CONTROL A LOS EQUIPOS

RECONOCER QUE HABR ALGUNOS TIEMPOS DIFCILES.