GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS DEL PROYECTO

1. Se le ha asignado como Gerente de proyecto en lo que podría ser un proyecto "apuesta de la empresa". Te das cuenta de que para tener éxito necesita ejercer el máximo control sobre los recursos del proyecto. ¿Cuál forma de organización del proyecto se debe establecer para este?a. Matriz fuerteb. Proyectizadosc. Coordinador del proyectod. Matriz débil

2. ¿Cuál de las siguientes es una regla básica para la formación de equipos de proyecto?

a. Realizar evaluaciones de desempeño frecuentesb. Asegúrese de que cada miembro del equipo informa a su gerente funcional,

además del director del proyectoc. Comience tempranod. Trata de resolver los problemas políticos del equipo

3. Proyecto A se está administrando mediante un formulario de la matriz de la organización. El director del proyecto informa a un Vicepresidente que proporciona apoyo visible al proyecto. En este escenario, ¿cuál de las siguientes afirmaciones que mejor describe el poder relativo de la gestora?

a. El director del proyecto probablemente no será impugnado por los interesados del proyecto.

b. En esta matriz sólida, el equilibrio de poder se desplaza a los gerentes de línea funcionales.

c. En esta matriz apretada, el equilibrio de poder se desplaza hacia el director del proyecto.

d. En esta matriz sólida, el equilibrio de poder se desplaza hacia el director del proyecto.

4. Usted conduce un equipo a recomendar una recompensa equitativa y el sistema de reconocimiento para jefes de proyecto. Antes del ultimar el plan, usted quiere asegurar que los ejecutivos entienden el objetivo básico de sistemas de recompensa. Este objetivo es:

a. Sea comparable con el sistema de adjudicación establecido para los gerentes funcionales para indicar paridad y se mostrará la importancia de la gestión de los proyectos de la empresa

b. Hacer que el vínculo entre el desempeño del proyecto y la recompensa clara, explícito y alcanzables

c. motivar a los gerentes de proyecto para trabajar hacia la consecución de los objetivos comunes y objetivos definidos por la compañía

d. atraer a la gente a unirse a la organización de carrera gestión de proyectos

5. . ¿Cuál de los siguientes factores contribuye más al equipo de comunicación?a. retroalimentación externab. Las evaluaciones del desempeñoc. Suavizar los conflictos del equipo por el director del proyectod. Colocación

6. Usted está gestionando un equipo virtual. El proyecto ha estado en marcha desde hace varios meses, y cree que sus miembros del equipo no se ven a sí mismos como un equipo o un grupo unificado. Para ayudar a rectificar esta situación, usted debe -a. Asegúrese de que todos los miembros del equipo de proyecto utiliza e - mail en forma de comunicaciónb. Mandato que el equipo sigue la declaración de la visión y la misión de su organizaciónc. Mejorar la planificación de las comunicacionesd. Proporcionar los miembros del equipo con lo último en tecnología de comunicaciones y exigir su utilización

7. Las principales dificultades surgen cuando varios proyectos deben ser gestionados en la estructura organizativa funcional debido a -a. El nivel de autoridad del director del proyectob. Los conflictos sobre las prioridades relativas de los diferentes proyectos en competencia por los recursos limitadosc. Los miembros del equipo del proyecto que se centran en su especialidad funcional más que en el proyectod. La necesidad de que el director del proyecto para utilizar las habilidades interpersonales para resolver los conflictos de manera informal

8. 8. El equipo que ha organizado para su nuevo proyecto consiste en tres personas que van a trabajar a tiempo completo y cinco personas que apoyarán el proyecto sobre una base a tiempo parcial. Todos los miembros del equipo se conocen entre sí y han trabajado juntos en el pasado. Para asegurar el éxito del proyecto puesta en marcha, el primer paso debe ser la de -a. Reúnase con cada miembro del equipo de forma individual para discutir las asignacionesb. Preparar una matriz de asignación de responsabilidad y lo distribuirá a cada miembro del equipoc. Distribuya el plan y WBS proyecto al equipod. Celebrar una reunión de inicio del proyecto

9. Su organización se caracteriza por estructuras organizativas jerárquicas con las normas y políticas rígidas de control y supervisión estrictos. No se espera que los miembros del equipo a participar en la resolución de problemas o utilizar enfoques creativos para planear y ejecutar el trabajo; que gestión que. ¿Su organización se caracteriza por que una de las siguientes teorías?a. Teoría de Ouchib. De McGregor Teoría Xc. Nivel de autoestima de Maslowd. Teoría de las Expectativas de Vroom

10. 10. Mientras prepara su plan de recursos humanos, es necesario determinar la habilidad y la capacidad necesaria para completar las actividades del proyecto. Esto debe ser documentado en el -a. Sección Roles y responsabilidadesb. Plan de gestión de personalc. Sección adquisición Personald. Sección cumplimiento

11. El resultado principal de desarrollo en equipo eficaz es -a. Mejora el desempeño del proyectob. Un equipo eficaz, sin problemas corriendoc. La comprensión de los miembros del equipo del proyecto que el director del proyecto es el responsable último de desempeño del proyectod. Mejora de la capacidad de las partes interesadas a contribuir como individuos y miembros del equipo

12. Los miembros del equipo en el proyecto se han quejarse de que no tienen ningún sentido de identidad como equipo, ya que están situados en diferentes zonas del edificio. Para poner remedio a esta situación, se ha desarrollado un proyecto logotipo y había que tiene que ser impresa en camisetas para promover el proyecto, pero esta acción no ha funcionado. El siguiente paso es –a. Hacer circular un boletínb. Crear un aire de misterio sobre el proyectoc. Establecer una "sala de reunión del equipo"d. Directrices sobre cómo los miembros del equipo deben interactuar con otras partes interesadas

13. ¿El directorio de equipo del proyecto es resultado de cuál de los siguientes procesos?a. Desarrollar equipo del proyectob. Adquirir equipo de proyectoc. Desarrollar un plan de gestión de recursos humanosd. Administrar equipo del proyecto

14. Te das cuenta que el liderazgo sin gestión o administración sin liderazgo probablemente producirá pobres resultados de los proyectos. ¿Cuál de las siguientes responsabilidades clave representa mejor dirección del proyecto?a. El desarrollo de una visión y estrategia, y motivar a la gente para alcanzarlosb. Hacer las cosas a través de otras personasc. Usando el poder carismático de motivar a otras personas, aunque no les gusta el trabajod. El uso de todo tipo de poder, en su caso, como herramientas de motivación

15. Teniendo en cuenta que son vecinos, usted y el CEO de su compañía ha establecido una relación personal amable. Recientemente su compañía nombró a usted director de proyecto para un nuevo proyecto que es crucial para alcanzar los objetivos financieros del año que viene. ¿Qué tipo de energía disponible para los gerentes de proyecto podría usted ser capaz de confiar en ella?a. Referenteb. Recompensac. Formald. Experto

16. Ha sido un gerente de proyecto de siete años. Usted ahora está gestionando la construcción de una nueva instalación que debe cumplir con las normas ambientales de nueva emisión del gobierno. Usted quiere asegurarse de que los miembros de su equipo son capaces de seleccionar los métodos para completar diversas actividades en el proyecto sin necesidad de involucrar a usted en cada situación. Mientras prepara su plan de gestión de recursos humanos, se debe documentar esta información en la cual de los siguientes -a. Sección Roles y responsabilidadesb. Matriz de asignación de recursosc. Estructura de desglose de recursosd. Plan de gestión de personal

17. Es importante en todos los proyectos para determinar cuándo y con qué recursos humanos se reunió. Suponga que usted está manejando un proyecto para evaluar métodos para agilizar el proceso de aprobación de los reguladores para los nuevos dispositivos médicos en su agencia de gobierno. Debido a que la agencia ha sido objeto de reducción durante los últimos tres años, expertos en la materia de Asignaturas son escasos. Usted debe determinar si los expertos en la materia necesarios se pueden adquirir desde el interior del organismo o si debe utilizar contratistas. Esta información debe ser documentada en el -a. Haz tu propia o compra de decisiones en el plan de gestión de las adquisicionesb. Plan de gestión de contratosc. Plan de gestión de personald. Plan de gestión de recursos

18. En las débiles y fuertes estructuras de organización matriz, la condición primaria que conduce a conflictos es- a. Las barreras de comunicaciónb. Los intereses en conflictoc. Necesidad de consensod. Jurisdicciones ambiguas

19. Como director del proyecto, que son los principales responsables de la ejecución del plan de gestión de proyectos, autorizando la ejecución de las actividades del proyecto. Debido a que usted no trabaja en una organización orientada a proyectos, usted no tiene acceso directo a las actividades administrativas de recursos humanos. Por lo tanto usted necesita -a. Externalizar estas funcionesb. Prepare una carta del equipo de proyecto que está firmado por un miembro del departamento de recursos humanos para delimitar responsabilidadesc. Asegúrese de que su equipo es lo suficientemente conscientes de los requisitos administrativos para garantizar el cumplimientod. Pregúntele al director de recursos humanos para aprobar su plan de recursos humanos del proyecto personalmente

20. Constante riñas, ausentismo, y el rendimiento deficiente han caracterizado el comportamiento de algunos miembros de su equipo. Ha planificado un retiro fuera del sitio para el equipo para participar en una variedad de actividades. Tu objetivo principal de invertir tiempo y dinero en este evento es mejorar -a. La actuación del equipob. Moralc. De Calidadd. El rendimiento individual

21. Dos miembros del equipo en su proyecto a menudo no están de acuerdo.Es necesario un método de resolución de conflictos que proporciona una solución a largo plazo. ¿Usted decide usar el que uno de los siguientes enfoques?a. Confrontandob. La resolución de problemasc. Colaborandod. Suavizar

22. ¿Cuál de los siguientes es un factor ambiental de la empresa que pueden influir en el desarrollo del plan de gestión de recursos humanos?a. La estructura organizativa de la organización

b. Mala comunicación entre los miembros del equipo c. Ambigua necesidades de personal d. La moral del equipo

23. Como jefe de proyecto, que creen en el uso de un "toque personal" para un mayor desarrollo del equipo. Un enfoque que ha demostrado ser eficaz para lograr esta meta es -a. Crear un nombre de equipob. Proporcionar un tiempo de trabajo flexiblec. La emisión de una carta del proyectod. Celebrar ocasiones especiales

24. El proyecto se ha llevado a cabo desde hace algún tiempo, pero los indicadores muestran que se está en problemas. Se han observado los siguientes síntomas de un mal trabajo en equipo en el equipo encargado del proyecto EXCEPTO- a. Frustraciónb. Reuniones excesivasc. La falta de confianza o la confianza en el director del proyectod. reuniones improductivas

25. Usted es el director del proyecto para un proyecto de dos años que ahora comienza su segundo año. La mezcla de los miembros del equipo ha cambiado, y no hay confusión en cuanto a las funciones y responsabilidades. Además, varios de los paquetes de trabajo terminados no han recibido las aprobaciones finales requeridos, y tres paquetes de trabajo son cinco semanas de retraso. Para obtener el control de este proyecto, es necesario -a. Revalida su plan original de los recursos humanos con los requisitos actuales de recursosb. Cambie a una estructura organizativa proyectado para el máximo control sobre las asignaciones de recursosc. Trabaje con su equipo para preparar una matriz de asignación de responsabilidadd. Crear una nueva división del trabajo mediante la asignación de clientes potenciales técnicos para las actividades más críticas

26. Usted es parte de un equipo que está trabajando para desarrollar un nuevo dispositivo de implante médico. Su gerente de proyecto es un experto en dispositivos de implantación médicos, sin embargo, busca continuamente las opiniones del equipo acerca de una amplia variedad de problemas del proyecto y del producto. Los miembros del equipo a menudo corren las reuniones del proyecto, mientras que él se sienta en silencio a la cabeza de la tabla. ¿Cuál de los siguientes mejor caracteriza su estilo de liderazgo?a. Liberalismob. Equipo dirigidoc. Colaboraciónd. El liderazgo compartido

27. La diferencia más importante entre el coordinador del proyecto y el proyecto piezas con formas de organización es que- a. Un fuerte compromiso con el proyecto generalmente no existe en el proyecto piezas con forma de organizaciónb. El coordinador del proyecto no puede hacer personalmente o hacer cumplir las decisionesc. El expedidor proyecto actúa únicamente como intermediario entre la dirección y el equipo del proyectod. Los informes coordinador del proyecto a un gerente de alto nivel en la organización

28. ¿cuál de las siguientes representa una limitación en la adquisición de equipo de proyecto? a. Tarea previa del personal para el proyectob. Las prácticas de contratación de las organizaciones involucradasc. El uso de la subcontrataciónd. Requisitos de entrenamiento de los miembros del equipo

29. Según Herzberg Motivador-Higiene la teoría, cuando logro, el reconocimiento, la responsabilidad, y a la promoción, o la promoción, no están presentes, los empleados- a. Alienarse con la organización y dejarb. Carecen de motivación, pero no se está satisfecho con su trabajoc. Carecen de motivación y estar insatisfecho con su trabajod. Conviértase satisfecho sólo si no reciben aumentos salariales

30. Objetivos para la realización de evaluaciones de desempeño durante el curso de un proyecto pueden incluir todo lo siguiente, excepto -a. El establecimiento inicial de las funciones y responsabilidadesb. Descubrimiento de temas desconocidos y sin resolverc. Desarrollo de planes de formación individualesd. Establecimiento de metas para períodos futuros

31. Su organización está adoptando un enfoque basado en proyectos de negocio, que ha sido difícil. Aunque se han creado equipos de proyectos, que son poco más que una colección de expertos funcionales y técnicas que se centran en sus especialidades. Usted está gestionando el proyecto más importante de la compañía. Al comenzar este proyecto, debe colocar una alta prioridad en -a. Creación de un equipo eficazb. La identificación de los recursos necesarios para terminar el proyecto a tiempoc. La mejor manera de comunicar el estado del CEOd. El establecimiento de los requisitos del proyecto en firme

32. En la organización de un proyecto, un gerente de proyecto debe lidiar con el conflicto. ¿Qué afirmación es verdadera con respecto a los conflictos en los proyectos?a. Una forma de matriz de organización puede producir una falta de definición de roles claros y llevar a jurisdicciones ambiguas entre y entre los líderes funcionales y administradores de proyectosb. Las fuentes de conflicto son las prioridades del proyecto, horarios PERT / CPM, los procedimientos administrativos de contrato y tipo de contratoc. El conflicto es que hay que evitar siempre que sea posibled. Gerentes de proyecto matriz fuertes tienen pocos conflictos de recursos humanos, ya que pueden dictar sus necesidades a gerentes funcionales

33. Las posibilidades de la finalización con éxito de un proyecto multidisciplinario se aumentan si los miembros del equipo del proyecto son-a. problema orientadab. Políticamente sensible a las necesidades de la alta direcciónc. Centrado en las actividades de proyectos individualesd. Centrado en las demandas del cliente

34. Los términos de la matriz sólida, la matriz equilibrada, y de la matriz débil cuando se aplica a la estructura de la matriz en la organización del proyecto se refieren a la-a. Capacidad de la organización para lograr sus objetivosb. La proximidad física de los miembros del equipo del proyecto a otros y al

director del proyectoc. Grado de la autoridad del jefe de proyectod. Grado en que los miembros del equipo se unen

35. La forma clave de un jefe de proyecto para promover un óptimo rendimiento del equipo en los equipos de proyecto cuyos miembros no están colocados es-a. Generar confianzab. Establecer un sistema de recompensas y reconocimientoc. Obtener el apoyo de los gerentes funcionales en las otras localidadesd. Ejercer su derecho a controlar todos los aspectos del proyecto

36. Tablas de tipo jerárquicas son una herramienta y la técnica para su uso en la planificación de los recursos humanos. ¿Cuál de los siguientes es útil en el seguimiento de los costos del proyecto y puede alinearse con el sistema contable de la organización?a. RACIb. RAMc. RBSd. OBS

37. Al elegir la forma más adecuada de la organización del proyecto, el primer paso es -a. Crear la EDT y se deja determinar la estructura organizativa del proyectob. Elaborar un plan de gestión del proyecto y determinar las áreas funcionales responsables de cada tareac. Consulte la carta del proyecto desarrollado por la alta direcciónd. Desarrollar un cronograma del proyecto, incluyendo un diagrama de flujo de arriba hacia abajo, e identificar las áreas funcionales para realizar cada tarea

38. ¿Son los conflictos en los que estas tres áreas representan la mayoría de todos los conflictos del proyecto?a. Personalidades, objetivos de costos y horariosb. Objetivos de costos, procedimientos administrativos, y los escasos recursosc. La escasez de recursos, las prioridades de programación, y estilos de trabajo personalesd. Estilos de trabajo personal, las prioridades del proyecto, y los objetivos de costos

39. ¿Cuál de las siguientes calificaciones es el más importante para un gerente de proyecto?a. experiencia en supervisiónb. habilidades de negociaciónc. La educación en un ámbito técnicod. Capacidad para trabajar bien con los demás

40. Determinar el método y el momento de la liberación de los miembros del equipo deben ser incluidos en el -a. Plan de adquisición de Personalb. Plan de Recursos Humanosc. Plan de gestión de personald. Plan de formación del Proyecto

CLAVE DE RESPUESTAS

1. b. proyectizadoEn una estructura organizativa proyectizado, todo proyecto los miembros del equipo se presenten directa y únicamente al jefe de proyecto. Él o ella tienen el control total sobre estos recursos y, por lo tanto, ejerce más autoridad sobre ellos que cuando en cualquier otra estructura organizativa del proyecto. [Planificación]PMI®, PMBOK® Guide, 2013, 25

2. c. Comience tempranoInicio del proceso de formación de equipos al principio del proyecto es crucial para establecer el tono adecuado y la prevención de los malos hábitos y patrones de desarrollo. [En ejecución]Adams et al. 1997, 137PMI®, PMBOK® Guide, 2013, 514

3. d. En esta matriz sólida, el equilibrio de poder se desplaza hacia el director del proyecto.La capacidad del director del proyecto para influir en las decisiones del proyecto aumenta cuanto más alto que él o ella, y la persona a quien él o ella informan-se coloca en la organización. En la matriz sólida, la autoridad del jefe de proyecto varía de moderada a alta. [Planificación]PMI®, PMBOK® Guide, 2013, 22Verma 1995, 156-157

4. b. Hacer que el vínculo entre el desempeño del proyecto y la recompensa clara, explícita, y recompensa alcanzable y sistemas de reconocimiento son las acciones de gestión formales que proporcionan un incentivo para comportarse de una manera particular, por lo general con respecto a la consecución deCiertas metas. Tales sistemas se describen en el plan de gestión de contratación de personal. Una buena práctica es dar el reconocimiento equipo durante todo el ciclo de vida [En ejecución] PMI®, PMBOK® Guide, 2013, 266 y 277

5. d. De la colocación, la colocación de los miembros del equipo en la misma ubicación física para mejorar su capacidad de funcionar como un equipo, principalmente mediante el aumento de la comunicación, así como la mejora de las relaciones de trabajo y la productividad. [En ejecución] PMI®, PMBOK® Guide, 2013, 277, 532

6. c. Mejorar la planificación de las comunicaciones Debido a que el equipo del proyecto dispersa no comparte el mismo espacio físico cada día, la posibilidad de malentendidos, el aislacionismo, la dificultad en el intercambio de información, y el costo de la tecnología puede ser temas clave. El director del proyecto debe

mejorar las comunicaciones de planificación en el equipo virtual como se requiere aún más la comunicación de los equipos con ubicación compartida.El tiempo adicional también puede ser necesaria para establecer las expectativas, determinar la mejor manera de resolver los conflictos, involucrar a la gente en la toma de decisiones, entender las diferencias culturales, y compartir el crédito por el éxito. [En ejecución] Kostner 1994, 53-54 y 170 PMI® , Guía PMBOK ®, 2013, 271

7. b. Los conflictos sobre las prioridades relativas de los diferentes proyectos en competencia por los recursos limitadosCuando un grupo finito de los recursos debe ser distribuido a través de múltiples proyectos, se producirán conflictos en las asignaciones de trabajo. [En ejecución]PMI®, PMBOK® Guide, 2013, 282-283, 518

8. d. Celebrar una reunión de inicio del proyectoUna herramienta indispensable en la gestión de proyectos, la reunión inicial o de lanzamiento se realizó en el inicio del proyecto y se ha diseñado para conseguir el balanceo de proyecto. La reunión ofrece la oportunidad no sólo para presentar la carta del proyecto y discutir las metas y los objetivos del proyecto, sino también para establecer una buena relación entre los miembros del equipo. [En ejecución]Kerzner, 2009, 421-422Meredith y Mantel, 2012, 224-225

9. b. De McGregor Teoría XMcGregor observado dos tipos de gestores y los clasificó por sus percepciones de los trabajadores. Gerentes Teoría X pensaban que los trabajadores eran perezosos, es necesario para ser vistos y supervisados de cerca, y fueron irresponsables. Los gerentes de la Teoría Y pensaron que, dadas las condiciones correctas, los trabajadores se podía confiar en promover la responsabilidad y trabajar duro en sus puestos de trabajo. [En ejecución]McGregor 1960, 33-35Verma 1996, 70-71PMI®, PMBOK® Guide, 2013, 263 10. a. Sección Roles y responsabilidadesRoles y responsabilidades se enumeran en el ser humano plan de recursos. Esta sección describe las funciones y autoridad, la responsabilidad y la competencia o la habilidad y la capacidad necesarios para completar las actividades del proyecto. Cuando los miembros del equipo no tienen las competencias necesarias, el desempeño del proyecto puede ser jeopar- ciones que sean y el director del proyecto debe tener respuestas proactivas para manejar estas situaciones. [Planificación]PMI®, PMBOK® Guide, 2013, 264

11. a. Mejora el desempeño del proyecto

Mejora el desempeño del proyecto no sólo aumenta la probabilidad de cumplir con los objetivos del proyecto, sino que también crea una experiencia de equipo positivo que contribuye a la mejora de las capacidades del equipo. Esto resulta en un mejor trabajo en equipo, habilidades y competencias gente mejorada, los empleados motivados, reducidas tasas de rotación del personal y la mejora de rendimiento general del equipo. [En ejecución]PMI®, PMBOK® Guide, 2013, 273

12. c. Establecer una "sala de reunión del equipo"Ubicar juntos a los miembros del equipo, incluso de forma temporal, mejora las comunicaciones, por lo tanto contribuyendo Ing. a un mejor desempeño del proyecto. Además, la "sala de reunión del equipo" (a menudo llamado "cuarto de guerra") proporciona un sentido de identidad al equipo del proyecto y aumenta la visibilidad del proyecto dentro de la organización. Creación de un boletín de noticias es simplemente la aplicación de otro activo proceso de organización, que por lo general ha demostrado ser ineficaz. [En ejecución]

13. b. Adquirir equipo de proyectoEl directorio del equipo de proyecto es parte del personal del proyecto asignaciones, una salida del proceso del equipo de proyecto de adquirir. Otras salidas son los calendarios de recursos y actualizaciones del plan de gestión del proyecto. [En ejecución]PMI®, PMBOK® Guide, 2013, 272

14. d. El desarrollo de una visión y estrategia, y motivar a la gente para alcanzarlosEl liderazgo implica el desarrollo de una visión de futuro y las estrategias para alcanzar esa visión, el posicionamiento de las personas para llevar a cabo la visión, y ayudar a las personas energizan a sí mismos para superar los obstáculos al cambio. [En ejecución]PMI®, PMBOK® Guide, 2013, 284, 513-514

15. a. ReferentePoder referente se basa en la identificación de una persona menos potente con una persona más poderosa. Este tipo de energía es útil en términos de la persuasión y la ayuda al proyecto gerente ejercen influencia sobre individuos de los que él o ella necesita apoyo. [Planificación]Adams et al., 1997, 174-180 Levin, 2010, 162-163

16. a. Sección Roles y responsabilidadesAutoridad aplicará el derecho de aplicar el proyecto recursos, tomar decisiones, y firmar aprobaciones. Los ejemplos incluyen la selección de métodos para completar las actividades, la aceptación de la calidad, y respondiendo a las variaciones en el proyecto. La autoridad individual de cada miembro del equipo debe coincidir con sus responsabilidades individuales. Esto está documentado en

la sección de funciones y responsabilidades en el plan de gestión de recursos humanos. [Planificación]PMI®, PMBOK® Guide, 2013, 264

17. c. Plan de gestión de personalEl plan de gestión de personal es parte del plan de gestión de recursos humanos. Una sección de la misma implica la adquisición personal. Entre otras cosas, esta sección incluye si los recursos humanos vendrán desde dentro de la organización o de fuentes externas, contratadas. Estos datos luego ayudar a planificar la adquisición de los miembros del equipo del proyecto. [Planificación]PMI®, PMBOK® Guide, 2013, 265

18. d. Jurisdicciones ambiguasExistir jurisdicciones ambiguas cuando dos o más partes tengan responsabilidades relacionadas, pero sus límites de trabajo y definición de roles están claros. Esta situación se encuentra con frecuencia en las organizaciones débiles y fuertes de la matriz por el concepto de "dos jefe". [En ejecución]Filley 1975, 9Meredith y Mantel, 2012, 148-151PMI®, PMBOK® Guide, 2013, 23

19. c. Asegúrese de que su equipo es lo suficientemente conscientes de los requisitos administrativos para asegurar el cumplimiento Un ambiente de trabajo orientada a proyectos es inusual porque los directores de proyectos rara vez tienen todas las funciones bajo su control. Pero el cumplimiento de los requisitos administrativos, regulaciones gubernamentales, las disposiciones del contrato sindical, y otras restricciones es una consideración en la gestión de recursos humanos. [Planificación] PMI®, PMBOK® Guide, 2013, 22, 267

20. a. El desarrollo del equipo rendimiento conduce a rendimiento mejorado equipo, que finalmente resulta en un mejor desempeño de los proyectos. Las mejoras en el rendimiento del equipo pueden provenir de muchas fuentes y pueden afectar muchas áreas de desempeño del proyecto. Por ejemplo, la mejora de los niveles de habilidad individuales, tales como la competencia técnica mejorada puede permitir a los miembros del equipo para llevar a cabo sus actividades asignadas de manera más efectiva. Esfuerzos de desarrollo del equipo tienen un mayor beneficio cuando se realiza temprano, pero debe llevarse a cabo durante todo el ciclo de vida del proyecto. [En ejecución] PMI®, PMBOK® Guide, 2013, 274, 278

21. c. Colaboración Colaborar o la resolución de problemas es una técnica eficaz para la gestión de conflictos cuando un proyecto es demasiado importante para ser comprometida. Implica incorporación múltiples ideas y puntos de vista de personas con diferentes perspectivas y ofrece una buena oportunidad para

aprender de los demás. Proporciona una solución a largo plazo. [En ejecución] PMI®, PMBOK® Guide, 2013, 283, 518 Verma 1996, 119-120

22. a. La estructura organizativa de la organización ejecutante factores ambientales de la empresa puede influir en el desarrollo de proceso del plan de gestión de recursos humanos. La estructura organizativa de la organización realizando determina si el papel del gerente de proyecto es un fuerte (como en una matriz sólida) o uno débil (como en una matriz débil). Otros ejemplos de factores ambientales premio Enterprise son la cultura de la organización, la dispersión geográfica de los miembros del equipo, los recursos humanos existentes, las funciones de administración de personal, y las condiciones del mercado. [Planificación] PMI®, PMBOK® Guide, 2013, 260

23. d. Celebrar ocasiones especiales gerentes de proyecto pueden mostrar interés en sus miembros del equipo celebrando ocasiones como cumpleaños, aniversarios con la organización y logros especiales. Otros enfoques incluyen ser apoyos, ser claro, aprender un poco de información acerca de cada miembro del equipo, y ser accesible. A través de la observación y la conversación, el equipo de gestión del proyecto monitorea indicadores tales como el progreso hacia los entregables del proyecto, los logros que son una fuente de orgullo para los miembros del equipo y los problemas interpersonales. [En ejecución] PMI®, PMBOK® Guide, 2013, 277, 282, 514

24. b. Reuniones excesivasEl problema no son demasiadas reuniones, pero sin protección los productivos. El propósito de las reuniones del proyecto es centrarse, las competencias y los recursos del equipo del proyecto en el desempeño del proyecto. Las reuniones que se consideran "sesiones de quejas" o un tiempo para que el gerente de proyecto para "establecer la ley" se desmoralizar al equipo. [En ejecución]Adams et al. 1997, 131Meredith y Mantel, 2012, 448-449

25. c. Trabaje con su equipo para preparar una matriz de asignación de responsabilidadLa matriz de asignación de responsabilidad define las funciones y responsabilidades del proyecto en términos de paquetes de trabajo y actividades. Se puede utilizar para mostrar que es un participante, que rinde cuentas, que se encarga de la revisión, que proporciona la entrada, y que debe firmar en paquetes de trabajo o fases de proyectos específicos. [Planificación]PMI®, PMBOK® Guide, 2013, 262

26. d. El liderazgo compartido

El liderazgo compartido es más que la gestión participativa o colaboración; se trata de dejar que el equipo del proyecto asumirá el cargo de gran parte de la función de liderazgo, ya que aceptará. [En ejecución]Verma 1997, 159Kerzner, 2009, 224PMI®, PMBOK® Guide, 2013, 294, 513-514 27. d. Los informes coordinador del proyecto a un gerente de alto nivel en la organizaciónLa posición relativa del coordinador del proyecto en la organización se cree que conducen a un mayor nivel de autoridad y responsabilidad. [En ejecución]Adams et al. 1997, 15-17Verma 1995, 153-156PMI®, PMBOK® Guide, 2013, 23

28. b. Las prácticas de contratación de las organizaciones involucradasAsignaciones de personal en las organizaciones se rigen por las políticas, procedimientos o directrices de los componentes individuales. Estas políticas restringir las acciones del jefe de proyecto en la adquisición de un equipo de proyecto. El más familiar el director del proyecto es con este tipo de políticas, más fácil será para él / ella para formar un equipo. Tales prácticas de contratación son ejemplos de políticas de administración de personal; una empresa del medio ambiente del factor, que es una entrada para adquirir equipo de proyecto. [En ejecución]PMI®, PMBOK® Guide, 2013, 268

29. c. Carecen de motivación y estar insatisfecho con su trabajo Herzberg la teoría de que los factores de higiene, tales como la mala actitud de un supervisor, el plomo se descarguen satisfacción pero no suele ser a la disminución de la motivación. Cuando motivadores, como la responsabilidad y el reconocimiento, se carece, conducen a la insatisfacción laboral, pero cuando esos motivadores están presentes, tienden a motivar a una persona en el desempeño de su trabajo. [En ejecución] Verma 1996, 64-65 Kerzner, 2009, 196 PMI®, PMBOK® Guide, 2013, 263

30. a. El establecimiento inicial de las funciones y responsabilidades del proyecto evaluaciones de desempeño son una herramienta y técnica de para el proceso de gestión del equipo del proyecto y se utilizan, entre otros objetivos, para aclarar los roles y responsabilidades. Es muy importante que los miembros del equipo reciben retroalimentación positiva en lo que podría ser un ambiente agitado. [En ejecución] PMI®, PMBOK® Guide, 2013, 282

31. a. Creación de un equipo eficaz Un equipo eficaz es fundamental para el éxito del proyecto, pero un equipo tan no nace espontáneamente. En las fases iniciales de los proyectos, es de vital importancia para el director del proyecto para colocar

una alta prioridad a iniciar y ejecutar el proceso de formación de equipos. [En ejecución] PMI®, PMBOK® Guide, 2013, 273-274 Verma 1997, 137

32. a. Una forma de matriz de organización puede producir una falta de definición de roles claros y conducir a las jurisdicciones ambiguas entre y entre los líderes funcionales y gestores de proyectos de gestión de Matrix es útil, pero compleja, que implica una comunicación difícil debido a la utilización de los recursos a menudo a tiempo parcial en préstamo y que se extendió por toda la organización. [En ejecución] Adams et al. 1997, 189-194 Guía PMBOK ®, 2013, 22-23

33. a. Orientada a las personas con problemas Problema orientada tienden a aprender y utilizar cualquier técnica de resolución de problemas parecen útiles. Aunque el director del proyecto debe ser políticamente sensible, los miembros del equipo no tienen por qué han desarrollado esta habilidad en la medida requerida del director del proyecto; y en lugar de centrarse en las actividades individuales, los miembros del equipo deben tener un enfoque de sistemas se centra en todo el proyecto. [En ejecución] Meredith y Mantel 2012, 102-103

34. c. Grado de la autoridad del jefe de proyecto en una organización matricial fuerte, el equilibrio de poder se desplaza hacia el director del proyecto. En una organización matricial débil, el equilibrio de poder se desplaza hacia el gerente funcional o línea. [Planificación] PMI®, PMBOK® Guide, 2013, 22

35. a. Generar confianzaLos miembros del equipo que están físicamente separados entre sí tienden a no conocerse bien. Tienen pocas oportunidades para desarrollar la confianza en la manera tradicional, y tienden a comunicarse mal con otros. Confianza entonces debe convertirse en la base sobre la cual se construyen todas las actividades de formación de equipos. [En ejecución] PMI®, PMBOK® Guide, 2013, 271, 517-518

36. c. RBS La estructura de desglose de recursos (RBS) es una variación de la estructura de desglose de la organización (OBS) y se usa para mostrar qué elementos de trabajo son asignado a los individuos y las otras categorías de recursos. A modo de ejemplo, se puede mostrar todos los operadores de grúas y grúas a pesar de que pueden ser esparcidos pasantes la OBS y la EDT, que puede ayudar a realizar un seguimiento de los costos del proyecto. [Planificación] PMI®, PMBOK® Guide, 2013, 261

37. b. Elaborar un plan de gestión del proyecto y determinar las áreas funcionales responsables de cada tareaTodo esfuerzo en un proyecto se inicia a partir del plan de gestión del proyecto, que detalla el trabajo que debe llevarse a cabo. Es un insumo clave como el ser humano plan de manejo de los recursos se desarrolla [Planificación]Meredith y Mantel 2012, 221-224 PMI®, PMBOK® Guide, 2013, 259

38. c. La escasez de recursos, las prioridades de programación, y estilos de trabajo personales Aunque todas las áreas enumeradas contienen posibles conflictos, la mayoría de todos los conflictos en un entorno de proyecto es causada por la escasez de recursos, las prioridades de programación, y estilos de trabajo personales. [En ejecución] PMI®, PMBOK® Guide, 2013, 282

39. d. Capacidad para trabajar bien con la gestión de otros proyectos requiere hacer las cosas a través de las personas que generalmente no informan directamente al jefe de proyecto. La capacidad de influir en los miembros del equipo del proyecto, así como otras partes interesadas clave, es crucial para el éxito. [En ejecución] PMI®, PMBOK® Guide, 2013, 16-17, 513

40. c. Plan de Gestión de Personal El plan de gestión de personal es un documento que describe cuándo y cómo los recursos humanos pasarán a formar parte del equipo del proyecto y cuándo van a regresar a sus unidades organizativas. Se trata de cómo se adquirirán los miembros del personal, cuánto tiempo van a permanecer en el proyecto, cómo y cuándo van a ser liberados, las necesidades de formación y otros aspectos importantes de la creación y disolución del equipo. [Planificación] PMI®, PMBOK® Guide, 2013, 265-266