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Nº 238 • Diciembre • 2009Capital Humano 44

DOSSIER: PREMIOS HUMAN-CAPITAL HUMANO

Premios Human-Capital Humano a la Estrategia Basada en PersonasBarcelona, capital de la innovación

Damm, EGA Master, Ferrocarrils de la Generalitat Valenciana y el Departament de Governació i Administraciones Públiques de la Generalitat de Catalunya han sido las empresas e instituciones galardonadas con los Premios Human-Capital Humano a la Estrategia Basada en Personas.

Redacción CAPITAL HUMANO

El acto de entrega de esta primera edición tuvo lugar en el auditorio de Esade Business School, de Barcelona,

el pasado 15 de octubre. El evento estuvo presidido por Enric Aloy, Secretari General del Departament d´Innovació, Universitats i Empresas de la Generalitat de Catalunya, que entregó los premios de Innovación. Mercedes de Pablo, directora general de

Port Aventura, otorgó el galardón de Inter-nacionalización y Francisco Longo, profesor de Esade, los de Administraciones Públicas.

Los Premios Human-Capital Humano han sido instituidos con el objetivo de reconocer y destacar las mejores estrategias, iniciativas y actuaciones de todo tipo de empresas y organizaciones en el ámbito de la estrategia, basándose en las personas. Se entregarán anualmente en tres categorías: Innovación, Internacionalización y Administración Públi-ca. Cuentan con el apoyo de Esade Business School y Deusto Business School.

La compañía cervecera Damm ha sido la em-presa ganadora en la categoría de Innova-ción, por el desarrollo del Proyecto Delta, un plan global de mejora que ha logrado crear una empresa de alto rendimiento, sobre la base del desarrollo profesional, la reorgani-zación de equipos y los procesos de trabajo previstos en su Plan Industrial. Según Marcial Navarro, Director de Recursos y Servicios del Grupo Damm, que recogió el galardón, “este premio es un reconocimiento a todas las per-sonas de la empresa porque el Proyecto Delta no es un proyecto de Recursos Humanos, sino de toda la compañía”.

Autor: REDACCIÓN CAPITAL HUMANO.

Título: Premios Human-Capital Humano a la Estrategia Basada en Personas.

Fuente: Capital Humano, nº 238, pág. 44, Diciembre, 2009.

Resumen: Los Premios Human-Capital Humano han sido instituidos con el objetivo de reconocer y destacar las mejores estrategias, iniciativas y actuaciones de todo tipo de empresas y organi-zaciones en el ámbito de la estrategia, basándose en las personas. Se entregarán anualmente en tres categorías: Innovación, Internacionalización y Administración Pública. Cuentan con el apoyo de Esade Business School y Deusto Business School. Los galardonados en esta primera edición han sido Damm, EGA Master, Ferrocarrils de la Generalitat Valenciana y el Departament

de Governació i Administraciones Publiques de la Generalitat de Catalunya.

Descriptores: Premios Human-Capital Humano / Estrategia de Personas.

FICHA TÉCNICA

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En la categoría Internacionalización, el pre-mio ha sido entregado a EGA Master, fabri-cante de herramientas, por llevar a cabo un modelo de gestión personal y profesional de las personas, proporcionando ventajas com-petitivas que permiten afrontar los retos del mercado internacional.

Ferrocarrils de la Generalitat Valenciana ha recibido el premio en la categoría de Ad-ministración Pública por alcanzar un clima laboral de confianza y compromiso, conjun-tamente con el Departament de Governació i Administraciones Públiques de la Generalitat de Catalunya. Según José Antonio González, Director de Recursos Humanos, que recogió el galardón, “en FGV consideramos a las personas palancas estratégicas para apoyar la gestión de la organización, por eso dedi-camos un especial esfuerzo al desarrollo de los mandos y directivos que son los líderes del mañana”.

El Departament de Governació i Administra-ciones Públiques de la Generalitat de Cata-lunya ha recibido el premio en la categoría de Administración Pública, junto con Ferrocarrils de la Generalitat Valenciana, por el programa de mejora de la adecuación de las perso-nas en el puesto de trabajo en el contexto de la Administración Pública. Según Jaume Oliveras, Secretari General de Governació y Administracions Públiques de la Generali-tat de Catalunya, “el premio avala la visión

estratégica de la Administración catalana y reconoce el esfuerzo por poner en la valor a las personas, que son el principal activo de la Generalitat de Catalunya para dar el mejor servicios a todos los ciudadanos”.

Además de los premios en las tres candidatu-ras citadas anteriormente, se otorgaron sen-das menciones especiales a Synthon Hispania y S21SEC, en la categoría de Innovación. La primera, por convertir la compañía en una empresa moderna en la que las personas es-tán más comprometidas logrando alcanzar mejores resultados, y la segunda por poner a disposición de la organización herramientas innovadoras que consiguen motivar y rete-ner el talento que necesita la empresa para alcanzar los objetivos corporativos.

El jurado que ha dictaminado los ganadores estuvo constituido por: Jon Zárate Oleaga, director general de Human Management Systems; Jordi Vilá Giménez, socio director de Human Management Systems; Fernando Avello Garelly, socio director de Human Ma-nagement Systems; José María de la Villa, director de Relaciones Institucionales de ESADE Business School; David Ruiz Olano,

Todos los galardonados posaron al final del acto. De izda. a dcha.: José Antonio González (Ferrocarrils), Iñaki Garmendia (Ega), Jaume Oliveras y Juliana Vilert (Generalitat de Catalunya), Marcial Navarro (Damm),

Mª Carmen Córdoba (Sunthon) y Ricardo Vea (S21Sec).

Tras los premios subyace el convencimiento de que las

estrategias de éxito se logran mediante prácticas de

gestión de alto rendimiento con las personas



director de Relaciones Institucionales de Deustco Business School, y José Antonio Carazo, director de CAPITAL HUMANO.

Jon Zárate, director general de Human Ma-nagement Systems, explicó que “tras la con-vocatoria de estos premios subyace el con-vencimiento de que las estrategias de éxito

se logran cuando llevan a cabo prácticas de gestión de alto rendimiento con las perso-nas”. Por su parte, José Antonio Carazo, director de Capital Humano, recordó que la publicación que dirige siempre ha demos-trado su compromiso con la función de Re-cursos Humanos y sus profesionales promo-viendo iniciativas como esta “que permiten descubrir las mejores experiencias puestas en prácticas por personas altamente cualifi-cadas y equipos de trabajo implicados en los proyectos empresariales”. “Los profesionales de RR.HH. trabajan día a día para mejorar las condiciones de trabajo y la eficacia y com-petitividad de sus organizaciones, no para ganar premios; pero los mejores, además, los ganan”, dijo.

Enric Aloy cerró el acto felicitando a los ga-lardonados y resaltando “la dura labor de los Departamentos de Recursos Humanos, máxime en los tiempos que corren, con especial énfasis al trabajo que están desa-rrollando las Administraciones Públicas en el desarrollo profesional de las personas”. Aloy dijo que “hay que tener a la gente preparada para enfrentar los cambios que se avecinan. Es la única forma de alcanzar los tres retos que plantea Gary Hammel: ganara credibilidad, fomentar la innovación y aportar valor a la organización”. Cerró sus palabras señalando que “más que la formación o los medios disponibles, es la actitud es lo más importante para lograr resultados extraordinarios”.

Enric Aloy durante su intervención.

Mesa presidencial del evento. De izda. a dcha.: Jordi Vilá (Human), Mercedes de Pablo (Port Aventura), Francisco Longo (Esade), Enric Aloy (Generalitat de Catalunya), Jon Zárate (Human) y José Antonio Carazo (Capital Humano).



Damm es un grupo líder en el sector de bebidas, que ofrece una com-pleta gama de productos a través

de una amplia red de compañías y plantas de producción que se extienden por todo el territorio nacional. Su actividad principal es la elaboración de cervezas, pero también esta presente en otras actividades y sectores: aguas y zumos, marcas de distribución y ac-tividades de distribución y logística.

En la actualidad el Grupo cuenta con cinco fábricas de cerveza ubicadas en Cataluña (2), Valencia, Murcia y Madrid; tres plantas embotelladoras de agua mineral en Huesca (2) y Cuenca; una planta de refrescos en Va-lencia y una de maltería en Bell-Lloc (Lleida). Produce más de 12,4 millones de hetólitros y cuenta con 2.300 colaboradores.

El Grupo apuesta por la Creatividad e Innova-ción como sus valores corporativos. Por ello, desde 2004 concentra la mayoría de sus in-versiones en la Fábrica del Prat de Llobregat, con el fin de doblar su producción, desarro-llar y capacitar a todo su capital humano y convertirse en un referente. Este cambio se articula a través del Proyecto Delta, un plan de mejora global que permite, a través de una estrategia basada en personas, convertirla en una organización de alto rendimiento bajo dos grandes ejes: el desarrollo profesional y la reor-ganización de equipos y procesos de trabajo.

¿QUÉ ES EL PROYECTO DELTA?

El Proyecto Delta es un Plan de Mejora a nivel global que permite convertir y consolidar la

Damm: Una organización de alto rendimiento basada en el desarrollo profesional

Grupo Damm ha ganado el Premio Human-Capital Humano a la Estrategia basada en Personas, en la categoría de Innovación, por el desarrollo del Proyecto Delta, un plan de mejora a nivel global que ha permitido crear una empresa de alto rendimiento basada en el desarrollo profesional, la reorganización de equipos y los procesos de trabajo previstos en su Plan Industrial.



compañía en una organización de alto ren-dimiento, actuando en diferentes ámbitos:

• Plan de desarrollo profesional pa-ra los colaboradores de la planta. Mejora de las capacidades de los colabo-radores de la planta, convirtiéndolos en profesionales más polivalentes mejorando su empleabilidad.

• Plan de inversiones para impulsar el Plan Industrial. Mejora de las infra-estructuras y la tecnología, dotando de más recursos industriales a la planta.

• Reorganización de equipos indus-triales y procesos de producción. Mejora de la eficiencia de los trenes de envasado y de los procesos de producción en general para ser más productivos.

Ello ha consolidado un sistema de trabajo que permite la mejora continua. Esta estrategia del Plan Industrial que se basa en personas y en una nueva organización, han permitido con-vertir en una compañía capaz de:

• Mejorar la competitividad.• Mejorar las capacidades de las personas.• Mejorar la empleabilidad de las personas.• Mejorar la retribución.• Tener personas más motivadas y compro-

metidas con la organización.• Tener una garantía de futuro laboral.• Reducir las incidencias en las instalaciones.• Mejorar la seguridad.• Mejorar la calidad de vida laboral.

MODELO FORMATIVO DELTA

El Modelo Formativo Delta contempla una estudiada estructura de desarrollo de la ad-quisición de conocimientos, adecuándolos a los requeridos en cada momento. Así, la po-livalencia se organiza en dos planos (Básica y Avanzada) y para acreditarla hay que formar-se a nivel teórico y práctico. Su consolidación dará paso a las Habilidades, convirtiendo el proceso formativo en una verdadera carrera.

La Polivalencia Básica aglutina el conocimien-to mínimo imprescindible y legalmente exigi-ble que ha de disponer un colaborador para interactuar de manera segura y adecuada en su entorno de trabajo. Son los conocimientos que ha de tener para poder operar la maqui-naria de su entorno de trabajo en condiciones

de seguridad, medio ambiente e higiene, ga-rantizando la operatividad adecuada, la ca-lidad básica, el mantenimiento mínimo, así como la limpieza de su puesto de trabajo.

La Polivalencia Avanzada aglutina todos los conocimientos que garantizan que el colabo-rador dispone de la capacidad para operar en la totalidad de su área de trabajo controlar la calidad, realizar el mantenimiento de pri-mer nivel que se le indique, realizar las tareas auxiliares de su puesto de trabajo (limpieza, cambio de formatos, participar en actividades de mejora…) así como actuar en todo mo-mento respetando los estándares de calidad, seguridad, y medio ambiente del Grupo.

La consolidación de la Polivalencia Avanzada facilita poder desarrollar las Habilidades. Éstas constituyen bloques de conocimiento temáti-co ligados a determinadas áreas funcionales (envasado, mantenimiento, producción…) y reconocen el conocimiento experto (pro-fundidad) en un aspecto técnico así como la capacidad de trabajar en el conjunto del sistema productivo de la nave (amplitud). El número máximo de habilidades que un cola-borador podrá consolidar es de cuatro.

EL PLAN FORMATIVO

El Plan de Formación Delta se extiende a todos los colaboradores del centro produc-tivo de El Prat de LLobregat, que ocupan posiciones directa o indirectamente vincula-das con el proceso productivo. Mas de 450 colaboradores deben acreditar la formación en polivalencia.

Marcial Navarro (Damm) y Enric Aloy.



El Plan de Formación Delta está organizado por departamentos y estos a la vez en uni-dades organizativas de trabajo. Finalmente ámbitos, módulos y acciones formativas constituyen el desglose mas detallado de la composición del Plan de Formación para cada nivel de polivalencia.

La formación se estructura en dos tipos de Formación que se complementan: la for-mación teórica y la formación práctica. La formación teórica consiste en la impartición física de las acciones formativas, dentro de la jornada laboral, en un entorno de aula. La formación teórica se organiza bajo calenda-rio cerrado, en grupos de 10-15 personas que reciben la formación por parte de forma-dores internos y externos, (aproximadamente el 60 por ciento de la formación es impartida por formadores internos y el 40 por ciento por formadores externos).

Cuando el proceso teórico ha concluido, superadas las pruebas objetivas de cada ac-ción formativa e incorporado el colaborador a su puesto de trabajo, el tutor asignado, (no necesariamente se corresponde con la línea jerárquica), le facilita en un documento check list todas las funciones que debe co-

nocer y debe saber realizar para poder certi-ficar la polivalencia. Con este documento el colaborador y su tutor chequean el nivel de conocimientos y detectan aquellas funciones que deben ser reforzadas para su posterior evaluación. Corresponde a la figura del tutor velar por el aprendizaje de la formación prác-tica de cada colaborador y evaluar continua-mente haciendo el seguimiento del grado de adquisición de conocimientos, para llegado el caso proponer la certificación de la co-rrespondiente polivalencia a la Comisión de Evaluación de la Polivalencia.

La Comisión de Evaluación de la Polivalencia es el órgano que certifica los conocimientos adquiridos y los convalida en niveles de po-livalencia, según la evaluación de los aspec-tos actitudinales y aptitudinales. Se tienen en cuenta las diferentes evaluaciones de la formación teórica y práctica. El resultado es la certificación oficial del nivel de polivalencia.

CARRERA PROFESIONAL DELTA

Uno de los objetivos del Proyecto Delta es “Mejorar la retribución” y la certificación del nivel de polivalencia consolida la categoría del colaborador, por lo que se puede afirmar que el proceso de carrera se cierra ligando formación y conocimientos, categoría profe-sional y retribución, potenciando el esfuerzo y desarrollo profesional en contraposición a la evolución retributiva convencional vincu-lada a la antigüedad.

Algunos datos ilustran el resultado que se está obteniendo en el proceso formativo, en el periodo enero-junio de 2009:

• Más de 130 personas han participado en acciones formativas del Proyecto Delta.

• Han realizado más 180 acciones formativas.

• 20.000 horas de formación impartidas.

• 20 Formadores Internos han impartido acciones formativas.

• La Formación interna supone el 60% de la impartida.

• La Formación externa supone el 40% de la impartida.

• El índice de satisfacción de los cursos es superior a 7,5 sobre 10.

• Se estima que en el periodo 2009-2011, 450 personas podrán acreditar algún tipo de polivalencia (básica y/o avanzada).

LA CULTURA CORPORATIVA DEL GRUPO DAMM

MISIÓN. ¿QUÉ SOMOS?

El Grupo Damm es una organización cuya actividad se basa en la fabricación y dis-tribución de bebidas a nivel nacional, principalmente cerveza, y en la prestación de servicios. La satisfacción de consumidores, clientes, accionistas y colaboradores es la base sobre la que se sustenta la búsqueda de la competitividad y rentabilidad, brindando un producto de calidad y siempre con el máximo respeto al medio ambiente y a la seguridad de las personas.

VISIÓN. ¿QUÉ QUEREMOS SER?

Se propone ser el grupo nacional líder en el sector bebidas en aquellos productos que se potencian y que crezcan de forma sostenible y rentable en cada uno de los sectores en que esté presente, con la máxima eficiencia tecnológica y de calidad, con el máximo respeto al medioambiente y a la legislación vigente. La mejor garantía de la independencia es la rentabilidad.

VALORES CORPORATIVOS: LAS CINCO C DEL GRUPO DAMM

El Grupo Damm basa su actividad en cinco valores que definen la estrategia y el trabajo de todas las personas que forman el Grupo:

• El Compromiso, hacia un proyecto común y hacia nuestro trabajo.

• La Orientación al Cliente en cada una de nuestras acciones.

• La Colaboración para conseguir los objetivos comunes.

• La Creatividad Innovadora para seguir creciendo y mejorando de forma continua.

• La Corresponsabilidad Social, siendo responsables y respetuosos con el entorno y con la sociedad, empezando por las Personas Damm.


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La empresa española Synthon Hispa-nia, S.L. (SHIS) nació en noviembre de 1998, cuando el grupo adquirió a

la multinacional holandesa Akzo unas insta-laciones que utilizaba su filial farmacéutica Organon, conservando una plantilla de 62 personas. La filial del Grupo Synthon nació en Holanda en 1991. Jacques Lemmens (actual presidente) la fundó con el objeti-vo de desarrollar productos farmacéuticos en unas instalaciones que la Universidad de Nijmegen facilitaba en alquiler. En diez años esta incipiente actividad ha convertido a Synthon en un grupo multinacional con enormes perspectivas de crecimiento.

La actividad de Synthon se centró inicial-mente en productos genéricos, pero con el tiempo ha desarrollado un importante es-

fuerzo en I+D que ha permitido ir añadiendo cambios y mejoras en los productos (en este caso podríamos llamarlos súper-genéricos), dotándolos de un valor añadido mucho ma-yor. Actualmente Synthon desarrolla una in-tensa actividad en el terreno biotecnológico e incluso ha comenzado una incipiente acti-vidad en el campo de las nuevas moléculas, como resultado de su gran experiencia acu-mulada en la actividad investigadora.

En abril de 2007 empezó una nueva etapa en Synthon Hispania a partir del nombra-miento de un nuevo director general cuya misión fue la de convertir a la compañía en una empresa moderna, abierta, puntera en políticas de gestión de personas y capaz de alcanzar un círculo virtuoso de alto rendi-miento donde las personas estuvieran más

Synthon Hispania, el camino hacia el liderazgo excelente

Synthon Hispania ha obtenido una Mención Especial del Premio Human-Capital Huma-no a la Estrategia basada en Personas, en la categoría de Innovación, por convertir a la compañía en una empresa moderna, abierta y puntera en sus políticas de gestión de personas alcanzando un círculo virtuoso en el que las personas están más con-tentas, más comprometidas y logran mejores resultados.



contentas, más comprometidas y dieran mejores resultados, lejos de la mentalidad de “fabricante” y de liderazgo jerárquico y tradicional hasta entonces existente. Dicho círculo virtuoso se sintetiza en el siguiente proceso: 1. Ambiente de trabajo óptimo; 2. Las personas dan lo mejor de sí; 3. Resul-tados óptimos a través de las personas; 4. Se crea una relación e la que todos ganan.

DIRECTIVOS, HACIA EL LÍDER MODERNO

Para que el cambio tuviera éxito había que contar con un equipo de dirección conven-cido completamente de la necesidad del cambio y que además de compartir la vi-sión tuviera la habilidad de transmitirla al resto de la organización. Con sesiones de trabajo diversas, como “Crea el Plan Estra-tégico de tu Departamento”, los directores y jefes de Departamento llegaron a enten-der perfectamente hacia dónde quería ir la compañía y de qué forma y, a la vez, convertir su estilo de liderazgo autoritario en un liderazgo moderno y necesario para esta nueva etapa.

En este sentido se dedicaron los mayores esfuerzos en desarrollas entre otras compe-tencias la habilidad de comunicación (funda-mental para transmitir las políticas al resto de la organización) con algunas acciones como:

• Teatro: Todos los directivos asistieron a clases dirigidas por un profesional, donde trabajaron la comunicación no verbal.

• Team Building: Dos días de team buil-ding para los directivos en los que se combinaban pruebas más tradicionales con una noche de acampada y una fuga de un secuestro terrorista.

• Taller de Castellers: Aplicando las téc-nicas de los “castellers” en la construcción de sus castillos humanos, los directivos tu-vieron que hacer un “castell” fomentando el trabajo en equipo, la comunicación, el sentido de pertenencia, la autoconfianza y el rol de apoyo en una causa común.

• Taller de musicoterapia: Actúa co-mo motivación para el desarrollo de la au-toestima, con técnicas que provocan en el colaborador sentimientos de autorrea-lización, autoconfianza, autosatisfacción y mucha seguridad en sí mismo. El ritmo, elemento básico, dinámico y potente en

la música, es el estímulo orientador de procesos psicomotores que promueven la ejecución de movimientos controlados.

MANDO INTERMEDIOS, ASUMIENDO SU NUEVO ROL

El segundo paso fue trabajar este nuevo estilo de liderazgo necesario para la nueva cultura con los mandos intermedios (coor-dinadores y técnicos). Synthon había creci-do mucho y muy rápidamente. Este hecho había provocado de forma natural un des-plazamiento de niveles (los jefes hacían de mandos intermedios más de que líderes de Departamento, con lo que la posición de los mandos intermedios quedaba diluida dentro del staff). La idea era dotar de identidad a los mandos intermedios para que pudieran asumir su rol de traductores y transmisores de todas las políticas al staff, una posición clave en esta nueva etapa.

Con el objetivo de interiorizar la nueva cultura e incrementar el compromiso y el sentimiento de pertenencia al grupo se definieron todas una serie de acciones de comunicación dirigi-das a todos los colaboradores. En este senti-do cabe destacar la organización de eventos gestionados internamente para asegurar su eficacia. Dos acciones adquirieron especial relevancia: el Día de los Valores y la RCS y la fiesta del 10º Aniversario de la empresa.

Día de los Valores y la Responsabilidad Social Corporativa (RSC) fue una acción realizada en el marco del programa “syntonízate”, mediante el cual el objetivo era conseguir que todos los colaboradores se sintieran implicados en el proyecto de Synthon, lo

SYNTHON: MISIÓN, VISIÓN, VALORES

La definición de misión del Grupo Synthon es la siguiente: “Desarrollamos, fabricamos y vendemos alternativas de alta calidad a los fármacos originales. Nuestros productos son comercializados aprovechando la primera oportunidad posible para entrar en el mercado y vendidos a precios competitivos”. La visión de la firma aspira a que “En los próximos diez años extenderemos la integración vertical de nuestras actividades, entraremos en nuevos mercados y desarrollaremos nuevas clases de producto. Que-remos ser la mejor compañía para nuestros colaboradores, ofreciendo oportunidades para el crecimiento profesional en un entorno de trabajo estimulante y retador”.

Los valores corporativos, se dividen en tres apartados: Servicio al Cliente, Personas/Actitud y Profesionalidad. Dentro del primero está el valor “Orientados al Cliente”. Entre los valores definidos para el apartado de Personas/Actitud están: Orientados a las Personas, Comprometidos, Inquietos y Motivados. Por lo que respecta a los valores del epígrafe Profesionalidad se definieron: Alineados, Pragmáticos, Guiados por la Calidad, Enfocados al coste y Orientados a resultados.



entendieran y lo compartieran. Se sientan sintonizados con los valores y la responsabi-lidad social corporativa, y lleguen a alcanzar los objetivos de Synthon. El 10º Aniversario de la empresa consistió en una estancia de dos días en un castillo medieval para fo-mentar mejor el conocimiento mutuo y el sentimiento de comunidad.

UN NUEVO SISTEMA DE GESTIÓN

Para que el cambio se desarrollara de forma práctica y rápida era necesario contar con herramientas de gestión adecuadas, basa-das en el alineamiento estratégico. En este sentido se implementó un nuevo sistema de gestión que incluía, entre otros temas:

• Business Plan: Actualizando el Plan Es-tratégico, adaptándolo a los cambios del mercado y a la competencia del sector.

• Planes estratégicos por departa-mento: Cada directivo desarrolló en lí-nea con el Plan Estratégico de Synthon, el Plan Estratégico de su Departamento.

• Evaluación del Desempeño: Se ex-tendió a todos los colaboradores para que cada uno tuviera muy claro qué se esperaba de él y creara un plan de acción para corregir posibles gaps entre su perfil actual y el idóneo para ocupar su puesto.

• Cuadro de Mando: Una herramienta informática de gestión departamental que incluye múltiples indicadores, presupues-tos y proyectos.

• Políticas de Capital Humano: Se diseñaron 20 políticas orientadas a con-seguir el entorno de trabajo óptimo que para todos los colaboradores, de tal forma que puedan dar lo mejor de sí mismos para que los resultados sean excelentes, todo ello dentro del marco de la RSC.

ALGUNOS RESULTADOS OBTENIDOS

Se ha creado el entorno de alto rendimiento necesario para contar con el clima laboral perfecto. Para medir el clima se utilizan va-rios indicadores:

1. Cambio cultural.

• Satisfacción de los colaboradores: Se pasa una encuesta de clima a todos los colaboradores para que evalúen cada una de las políticas diseñadas y poder comparar el clima antes y después de la gestión del cambio cultural.

• Servicio CH: Semestralmente el Depar-tamento de Capital Humano pasa una encuesta a todos los colaboradores.

• Índice bajas voluntarias: es un input clave para valorar si realmente los co-laboradores se siente motivados y com-prometidos con la organización.

• Índice promociones: Las acciones de formación, selección y gestión del ta-lento tienen como uno de los indica-dores válidos el índice de promociones.

• Índice de rotación del personal: Dadas las condiciones laborales que se ofre-cen el índice de rotación es muy bajo.

2. Satisfacción del cliente interno y externo.

• Satisfacción del cliente externo. Se mide a través de encuesta, inversio-nes y extensión de buenas prácticas.

• Satisfacción del cliente interno. El indicador utilizado es la encuesta de valoración o satisfacción.

3. KPIs: El negocio de Synthon es la pro-ducción de genéricos y, para ello, se debe conseguir que cada uno de los colabora-dores tenga una conciencia de costes y esté orientado hacia la mejora constante del negocio.

Mª Carmen Córdoba (Synthon) recogiendo su galardón.


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Fundada en el año 2000, S21sec es la empresa líder en servicios de seguri-dad informática. Su vocación de con-

tribuir a la creación de una verdadera cultura de la seguridad en las organizaciones la ha convertido en el referente de la seguridad digital. Con oficinas en España (Pamplona, San Sebastián, Barcelona, Madrid, Valen-cia, Ourense, Sevilla y León), Reino Unido (Londres), México (México DF y Monterrey) y EE.UU. (Houston), y partners en Argentina (Buenos Aires) y Dubai (Emiratos Árabes), S21sec ofrece soluciones de seguridad digital 24 x 7 en todo el mundo. El mayor equipo en España es de 265 personas.

El Área de Gestión de Personas se orienta a proporcionar y desarrollar el mejor equipo para alcanzar los objetivos estratégicos de la compañía mediante la puesta a disposición

de la organización de herramientas innova-doras para atraer, motivar y retener el talento que necesita para tener éxito como empresa.

Como departamento de apoyo (Gestión de Personas) su objetivo es servir de ayuda al resto de los departamentos para la consecu-ción de las estrategias del negocio; en defi-nitiva, tratar de favorecer el desarrollo de los profesionales de la organización. Partiendo de la estrategia general, los objetivos estra-tégicos definidos por la empresa en los que se debe profundizar se sintetizan en:

• Explicitar valores organizacionales (cultura organizacional) S21secway.

• Atraer, formar y desarrollar talento.• Transmitir conocimiento.• Lograr el compromiso con la información,

compartirla e innovar.

S21sec, la retención del talento a través de una cultura innovadora

S21sec ha obtenido una Mención Especial del Premio Human-Capital Humano a la Estrategia basada en Personas, en la categoría de Innovación, por poner a disposición de la organización herramientas innovadoras que logren atraer, motivar y retener el talento que necesita la empresa para alcanzar los objetivos corporativos.



GESTIÓN POR COMPETENCIAS

El modelo elegido para la gestión integral de las personas es la Gestión por Competencias, considerando que puede ser el mejor siste-ma que permita alinear los comportamientos de los profesionales con la estrategia de la empresa. A través de este sistema podemos utilizar el desempeño de los mejores profe-sionales de la organización como criterio de referencia y aplicarlo a las diferentes fun-ciones de la gestión de personas (selección, formación y desarrollo, gestión del desem-peño, planes de carrera, identificación de potenciales, etc.).

La gestión del conocimiento y de la innova-ción son los dos pilares que la organización considera que debe seguir trabajando y, que desde el departamento debemos apoyar, son la gestión del conocimiento y de la innovación.

GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO

La gestión integral de personas debe tener como uno de los objetivos fundamentales, la gestión del conocimiento que poseen los profesionales de la organización. La gestión del conocimiento es la captura y utilización de toda aquella información, datos, conoci-miento estructurado y no estructurado, rela-tivo a la actividad de la empresa que permite mejorar la eficiencia de la misma y aumentar su competitividad.

GESTIÓN DE LA INNOVACIÓN

La implicación del personal se considera el factor clave del proceso de innovación, por la sencilla razón de que en las personas reside el “Saber Hacer” de la organización. En este sentido, la gestión del conocimiento será un pilar en el que se basa la innovación y por ende la mejora continua. Se podría decir que si la innovación es la meta, la gestión del conocimiento es la herramienta.

En resumen, se busca esa “Organización que Aprende” a través de la mejora continua y de la innovación de sus productos, servicios, llevando a sus clientes los mejores resultados posibles, es decir, conseguir superar las ex-pectativas de los clientes y su nivel de satis-facción. Todo este esquema les lleva a desa-rrollar toda una serie de políticas que ayudan en el día a día y son por ejemplo: política de puertas abiertas, política sobre reconoci-miento, igualdad, puestos vacantes, gestión del desempeño, desarrollo y formación, plan de carrera, conciliación, etc.

Las fases del Modelo de Gestión Integral de Personas son las siguientes:

Fase I: Modelo de Competencias.Fase II: Medición de las Competencias.Fase III: Desarrollo de las personas.Fase IV: Gestión Integrada de Personas y Colectivos.Fase V: Gestión Global del Talento.

FASE I: MODELO DE GESTIÓN INTEGRAL DE PERSONAS

Alinear el talento con la estrategia de la com-pañía y con sus procesos de creación de valor es la misión de los directivos. Para ello es necesario gestionar cualidades que antes pa-recían intangibles y que ahora se gestión por competencias. Esta habilidad para dotar a la empresa de una plantilla con un alto grado de motivación es indudablemente la llave del éxito en un mercado altamente competitivo.

El perfil de los profesionales debe encajar con los requerimientos actuales y futuros de la compañía, para asegurar la competitivi-dad a largo plazo. Las empresas necesitan conocer qué competencias necesitarán en el futuro y planificar de forma sistemática cómo construir sus fuentes de conocimiento, qué competencias desarrollar, en qué momento y con qué miembros de la organización.Ricardo Vea (S21Sec) con su mención especial.



Este enfoque se basa en la idea de que toda la organización está constituida por perso-nas, que darán a la organización su dimen-sión real, además de marcar las diferencias competitivas.

FASE II: MEDICIÓN DE LAS COMPETENCIAS. BÚSQUEDA Y SELECCIÓN.

El proceso de selección es uno de los más importantes y tener bien fundamental. En nuestro modelo candidato es el manager, ya que es el que tiene que componer su equipo de trabajo departamento de Gestión de Per-sonas competencias como una de las herra-mientas a utilizar y entre ambos adecuado.

FASE II: MEDICIÓN DE LAS COMPETENCIAS. SISTEMA DE GESTIÓN DEL DESEMPEÑO.

Una vez definidos los perfiles ideales (fun-ciones responsabilidades, conocimientos y competencias habilidades) de los puestos a desempeñar organización, con los dife-rentes niveles de exigencia y contribución, debemos conseguir que los profesionales se

adecuen a esos perfiles. El sistema empleado es el de evaluación, en nuestro caso de 180º, donde el profesional sobre cómo ha sido dirigido director. Este sistema nos va a per-mitir calibrar con gran exactitud cualidades que antes parecían intangibles de nuestros colaboradores.

FASE III: DESARROLLO DE PERSONAS. FORMACIÓN Y DESARROLLO.

¿Cómo ayudar a los profesionales en su desarrollo hacia la innovación? Descentra-lizando los conocimientos. ¿Cómo? Perso-nalizando las necesidades d formación y desarrollo que tienen los profesionales de la compañía. ¿Cómo? Buscando las formulas que permitan el aprendizaje de estos profe-sionales sobre los temas de su interés y del interés de la compañía. El último objetivo es que sean capaces de “saber hacer” en su día a día ante los problemas, los retos que los clientes nos proponen, que sirva de motivación, y de orgullo la resolución de estos retos. Que seamos competitivos e innovadores.



FASE III: DESARROLLO DE PERSONAS. DESARROLLO DIRECTIVO.

Siguiendo la estrategia de la organización res-ponsables de equipos, al menos dos veces al año, pasan por una formación de revisión de políticas, de definición del estilo de dirección.

El objetivo es que trabajen con su equipo en:

• Desarrollar y transmitir el compromiso con el Proyecto S21sec.

• Asegurar y mantener la eficiencia en el cumplimiento de los objetivos.

• Fomentar la calidad y la innovación en la organización, en términos de aportación de mayor valor.

• Conseguir la aportación de las personas comprometiéndolas con proyectos que aseguren la competitividad necesaria.

• Traducir la Reputación de la Empresa en acciones del día a día frente al cliente.

FASE IV: GESTIÓN INTEGRADA DE PERSONAS. PLAN DE DESARROLLO/CARRERA.

Trabajar por objetivos, negociados y partici-pados, supone una planificación estratégica de la empresa en su globalidad y una planifi-cación que asegura un acorde desarrollo del personal. El Plan de Carrera es un método aplicable al desarrollo de futuras aptitudes, que se fundamenta en la colocación del co-laborador en puestos de trabajo altos.

FASE IV: GESTIÓN INTEGRADA DE PERSONAS COMUNICACIÓN.

La misión de la comunicación es informar a la organización sobre lo que la propia or-ganización está haciendo, propiciando un mayor clima de implicación e integración de loos profesionales de la compañía, así como recoger las inquietudes de los profesionales en general.

FASE IV: GESTIÓN INTEGRADA DE PERSONAS. COM-PENSACIÓN Y BENEFICIOS. MODELO RETRIBUTIVO.

La política retributiva busca la equidad inter-na, el posicionamiento respecto al mercado y la vinculación con el rendimiento e impli-cación personal. Se busca un “Modelo de Compensación Total” para la organización que permita implicar al profesional en los objetivos de la empresa más allá de la nó-mina. El plan de compensación, por tanto, se estructura considerando el siguiente es-quema: Parte Retributiva Fija, Retribución de tipo Variable (planes a corto y a largo plazo, diferenciando personal clave, directivos, etc.) y Beneficios sociales pueden ser: cheques restaurante, cheques regalo, cheques guar-dería, cheques formación, seguro médico, Plan Previsión Asegurados, Parking, Progra-ma HCI (Hogar Conectado a Internet), etc.

El salario emocional es muy importante y se asocia con un concepto de retribución no económica diseñado de forma individualiza-da, a medida de las necesidades de cada pro-fesional, y denominado “salario a la carta”.

FASE V. GESTIÓN GLOBAL DEL TALENTO. GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO. INNOVACIÓN.

Las organizaciones más inteligentes se están dando cuenta de la realidad que se avecina y de que su valor aumenta cuando aumenta el valor de sus profesionales. Pero paralela-mente también crece su poder. El reconoci-miento de esta situación se pone de mani-fiesto en políticas que fomentan (sin miedo) el desarrollo profesional, que incluso facilitan la salida “sin traumas” hacia otras empre-sas o el énfasis en la creación de redes de antiguos profesionales. Así los trabajadores del conocimiento dejan de ser “empleados” para convertirse en “afiliados” y “colabora-dores”, y como tales esperan ser tratados. Esperan que la organización les facilite el entorno adecuado para poder desarrollar su potencial al máximo.

MOVIILIZANDO EL TALENTO DESDE LA ESTRATEGIA

La misión de S21Sec es “prevenir y gestionar el riesgo de las organizaciones y las personas en la vida digital” y su visión: “Ser líder mundial en innovación (I+D+i) en Gestión Integral de Seguridad Digital”.

Los valores corporativos son:

a. Valores externos: Profesionalidad/Vanguardia/Confianza.

b. Valores organizativos: Think big/Challenge, Eficacia/eficiencia, Trato personal y próximo.

c. Valores personales: Alineamiento, Compromiso y Proactividad.

Estos valores construyen su “Saber hacer” (competencias):

d. Dominio de uno mismo: Eficacia personal.

e. Dominio de las relaciones: Comunicación y Negociación, Cooperación y Trabajo en equipo.

f. Dominio del trabajo: Orientación a resultados, Visión Global.

g. Dominio del entorno: Orientación al cliente, Gestión del cambio, Iniciativa-Innovación.

h. Dominio de la gestión: Liderazgo, Desarrollo de personas.


PUBLIREPORTA

JE

Las cenizas del CONFLICTOH ace poco, nos topamos con uno de

los departamentos de una gran or-ganización reducido a cenizas. Lo

que había sido un equipo de trabajo mode-lo se había transformado en un hervidero de confl ictos donde ninguno de los miem-bros del equipo se soportaba, reduciendo a lo más básico la comunicación entre ellos.

Como última medida, antes de acometer otras más drásticas y dramáticas, los miem-bros del grupo convinieron asistir a una serie de sesiones de mediación propuestas por la dirección de Recursos Humanos. Con la ayuda de un profesional fueron capaces de reanudar, con pequeños logros, una co-municación rota años atrás. Poco a poco, fueron avanzando hacia las causas que ha-bían provocado el desastre y que no eran otras que una serie de malentendidos, ges-tos y frases malinterpretadas que habían desencadenado una traca de emociones negativas seguidas de acciones avivando las llamas del problema.

En concreto, una de las afectadas comentó en una de las reuniones que se había sen-tido herida y atacada por el comentario de un compañero acerca de su difi cultad para concentrarse en sus tareas. Por aquel tiem-po, ella se encontraba sumida en ciertos problemas familiares, algo que desconocía el resto de compañeros, que le impedían atender como hubiera querido su trabajo. El comentario desembocó en una actitud de alejamiento del grupo ante su percep-ción de nulo apoyo por parte del resto.

Una vez que cada uno de los miembros del equipo puso sobre la mesa las diferentes percepciones del confl icto, aceptaron su propia responsabilidad y pusieron la base para la reconciliación, como Ave Fénix, el grupo renació de sus cenizas y volvió a ser lo que solía, uno de los departamentos con mayor productividad de la empresa.

El confl icto en las organizaciones hipnotiza igual que lo hace el fuego de la hoguera a todos los que se sientan a su alrededor. No sabemos qué tiene pero nos vemos atraí-dos por su magnetismo, llega un momento en que nos acomodamos al calor que des-prende, colaboramos entre todos echando más leña, para, al fi nal darnos cuenta que, si no podemos remedio, el fuego se exten-derá para hacerse incontrolable.

Por el humo sabréis dónde está el fuego

Ante los síntomas de un confl icto, segura-mente tomaremos medidas a la manera en que un extintor trata de contener un peque-

ño fuego, pero sin medidas de prevención, implantando en la organización una cultu-ra de detección y resolución de confl ictos, poco podremos hacer para enfrentarnos a los posibles daños. El camino obliga a cam-biar la forma de ser ante el confl icto y pasa por cambiar la forma de actuar.

Según nos cuentan en el libro “Resolving Con-fl icts at Work”, podemos diseñar ocho estra-tegias para prevenir, resolver y transformar el confl icto en el lugar de trabajo y hacer de éste un espacio libre de materiales infl amables.

Un ambiente libre de humos y con medidas de prevención

Solemos ver el confl icto como algo negativo y subrayamos su signifi cado con todo un len-guaje hostil, donde el ganar y perder adquie-re un protagonismo estelar. Conseguir que los integrantes de una organización vean el confl icto como una oportunidad es un reto apasionante pero plagado de difi cultades.

Sin embargo, las difi cultades se superan desarrollando habilidades de comunica-ción, especialmente de escuchar activa y responsable, donde la interpretación y los prejuicios se superan dando paso a una comunicación honesta, abierta y efectiva, empezando, por ejemplo, por el reconoci-miento de las diferencias.

Envueltos en lasllamas de la emoción

Una estrategia efectiva se desarrolla en el entorno de las emociones, un potente com-bustible, donde el reconocimiento mutuo de los sentimientos se integra en la búsqueda de la solución. Ser conscientes y revelar nuestras emociones, alejándonos de los mitos que es-tigmatizan esta habilidad, gestionarlas y, asi-mismo, reconocer y legitimar las emociones de los demás forma parte de una estrategia

que nos permite asumir y contrarrestar con-ductas guiadas por la ira, por ejemplo, que llevan a resultados impredecibles.

Habitualmente, nos vemos envueltos en las llamas de la emoción, en lo que vemos y sen-timos, pero un confl icto no sólo se compone de sentimientos. Si profundizamos encontra-remos el signifi cado real donde los intereses, las diferentes identidades, las percepciones o episodios del pasado no resueltos se conec-tan añadiendo complejidad al asunto.

La estrategia de ataque a la base del fuego

Ante este punto, la estrategia debería di-rigirse a la descomposición del confl icto, separando lo importante de lo accesorio, las posturas de las partes de sus verdaderos intereses, estimulando a trabajar en el pro-blema conjuntamente, separando el pasa-do del futuro y la emoción de la razón.

Para un completo éxito es vital identifi car el problema y saber separarlo de las personas que están en su ámbito de infl uencia. Es moneda corriente relacionar a las personas con el problema, “el problema es él” o “tie-ne una personalidad difícil” son expresiones familiares, lo que lo acrecienta y hace más difícil su resolución, ya que implica que para solucionarlo debemos cambiar formas de ser o actitudes. El objetivo no es cambiar a las personas sino entender su comportamiento y, si es necesario, estimular su cambio hacia conductas más constructivas, lo que segura-mente obligará a fomentar las habilidades de resolución conjunta de las diferencias, donde la negociación es una de los instru-mentos de mayor efi cacia y solvencia.

Ignacio Martínez MayoralBusiness Development Manager

ENE :: Escuela de Negociaciónwww.enegociacion.es

Frases para encender la mecha

A menudo, lo que desencadena el confl icto se encuentra oculto en nuestras palabras. Una simple frase puede llevar al desastre por lo que estaría bien buscar expresiones que no se perciban como altamente infl amables. Un ejemplo es la forma de empezar las frases:

Ordenar: “Tienes que…” “Deberías hacer…” Amenazar: “Si no haces…” “Más te vale que…” Culpar: “Tú eres el culpable” “El problema eres tú” Sermonear: “Lo que deberías hacer…” “Tu obligación es…” Diagnosticar: “Lo que necesitas es…” “Tu problema es que…” Etiquetar: “Esto es típico de ti” “Estás siendo …”

El riesgo es que el oyente fi je su atención más en el inicio de la frase que en su sentido llevando la situación a un confl icto potencial.



Ega Master, situada en Vitoria-Gasteiz, fue fundada por Iñaki Garmendia en 1990 –una época especialmente

difícil para el sector por la creciente com-petencia exterior y por la situación de crisis económica mundial– como fabricante de herramienta de mano de alta calidad para uso profesional/ industrial. Nacida en su día como especialista en herramienta para tu-bo, Ega Master ha adoptado con éxito un proceso de diversificación de productos con-tando en la actualidad con más de 10.000 referencias en su catálogo. Ega Master se ha convertido igualmente en líder destacado en exportación, vendiendo cerca del 80 por ciento de su producción a más de 145 paí-ses de los 5 continentes, siendo la empresa del sector que traslada y difunde el made in spain a mayor número de países.

La firme apuesta por la innovación ha permi-tido desarrollar más de 150 patentes o mo-delos registrados, muchos de ellos como pa-tente mundial consecuencia de una inversión en I+D+i del 7% respecto a la facturación total. El Proyecto Ega Master lo hacemos po-sible un Equipo Humano de 102 personas capaz de comunicarse con el mercado en 17 idiomas (13 europeos además de Árabe, Japonés, Chino y Twin), joven (la media de edad no sobrepasa los 31 años), plural (60% de la plantilla compuesta por mujeres, 21% por trabajadores de otras nacionalidades, etc.) bien formado, con capacidad y deseos de aprender y que comparte los Valores de la organización. Su implicación, motivación y compromiso han hecho posible situar a Ega Master como una empresa internacional, innovadora y líder en su sector.

Ega Master: Un modelo de gestión capaz de generar ventajas competitivas

Ega Master ha sido la empresa ganadora del Premio Human-Capital Humano a la Es-trategia basada en Personas, en la categoría de Internacionalización, por desarrollar un modelo de gestión innovador basado en el desarrollo personal y profesional de las personas proporcionando ventajas competitivas que permiten afrontar los retos del mercado internacional.



Todo ello desde un innovador Modelo de Gestión basado en las personas y en su ple-no desarrollo personal y profesional, genera-dor de ventajas competitivas fundamentadas en el Capital Humano que proporcionan a la organización una mayor capacidad para afrontar los retos del mercado internacional. Un sistema basado en:

• una apuesta clara y firme por la detección y captación de jóvenes talentos, colabo-rando con la Universidad durante su pe-riodo de formación,

• un modelo de liderazgo orientado al desa-rrollo de un sistema completo de expectati-vas, capacidades y habilidades que permi-ten identificar, descubrir, utilizar, potenciar y estimular al máximo la fortaleza y energía de todo el equipo humano, elevando el punto de mira de las personas hacia los ob-jetivos y metas planificadas más exigentes, que incremente la productividad, la creati-vidad y la innovación del trabajo,

• la implantación de un eficaz sistema pa-ra el desarrollo personal y profesional de nuestras personas que mejore su satisfac-ción, implicación y motivación, para lograr el éxito organizacional.

LA INTERNACIONALIZACIÓN EN EGA MASTER

Cuatro son los pilares estratégicos sobre los que se basa el proyecto de Ega Master: el Equipo Humano, joven, preparado y moti-vado; la Internacionalización como fuente clave de aprendizaje y mejora continua; la Integración Horizontal como sistema de fabricación; y la Innovación partiendo del convencimiento de que un presente, por es-pléndido que sea, lleva impresa la huella de su caducidad. Es una organización eminen-temente internacionalizada: exportan cerca del 80 por ciento de la producción a más de 145 países en todo el mundo.

La internacionalización fue una apuesta es-tratégica de Ega Master desde su fundación. Teníamos la convicción de que exportar más que una venta añadida supone la oportuni-dad de competir con los mejores (incluso en las condiciones de mayor desventaja, como es el caso del tener que hacerlo en sus pro-pios mercados domésticos) y por lo tanto una fuente de inspiración continua para la mejora. La Internacionalización aporta siempre infor-

mación esencial sobre las tendencias y nece-sidades del mercado a nivel global, así como vigilancia constante sobre los movimientos de la competencia, tanto la conocida como la emergente, en cualquier lugar del mundo.

Constituye por tanto una herramienta fun-damental para el aprendizaje y proceso de mejora continua puesta en marcha por la organización, permitiendo conocer en tiem-po real y en cualquier zona del mundo lo que sucede en el mercado, lo que permite reducir al máximo el tiempo de respuesta a los nuevos retos y anticiparse a los cambios que se están produciendo, siendo esto una fuente interna de progreso y motivación que permite mantenerse al más alto nivel de competencia y competitividad.

No obstante, a pesar de haber empezado a abordar el mercado nacional de manera sólida, se considera un factor crítico de éxi-to fundamental el crecimiento diversificado de la organización para minimizar el riesgo. De este modo, la propia Estrategia de Ega Master formula la diversificación en las ventas realizadas por países, así por ejemplo ningún país debe suponer más de un 15 por ciento de la facturación total ni la suma de los 3 principales debería superar el 30 por ciento.

LA POLÍTICA DE RR.HH. DE EGA MASTER

La política de Recursos Humanos de la organización busca potenciar el com-promiso de las personas que trabajan con Ega Master independientemente de su ideología, religión, sexo o raza, asegu-rando que nuestros proyectos se llevan a cabo mediante la presencia de personas comprometidas con los objetivos globa-les de la organización, prevaleciendo la promoción interna sobre la contratación externa y siendo la valía individual el úni-co criterio de selección adoptado en las nuevas incorporaciones.

Para fomentar este compromiso, Ega Master se preocupa de que el trabajo en la organización sea profesionalmente estimulante y ofrezca perspectivas de futuro para todas nuestras personas. Para ello ofrece vías de participación en el desarrollo organizativo, programas de formación continuada y hace un se-guimiento de las personas que permita detectar el potencial de asunción de futuras responsabilidades. Nuestra idea

es que trabajar con Ega Master no sea una etapa en la trayectoria profesional de cada uno, sino una etapa completa que permita desarrollar nuevas capacidades dentro y fuera de la organización. En es-ta línea, también de busca el aprovecha-miento del potencial del personal tanto nacional como internacional y favorecer la incorporación de jóvenes y mujeres a nuestro proyecto para construir una orga-nización más plural y acorde a la filosofía de mejora continua.

El principal objetivo es lograr la motiva-ción y satisfacción del equipo humano a través del desarrollo y aprovechamiento de las capacidades y potencialidades de las personas que integran la organiza-ción mediante la autonomía de gestión y confianza en las personas y equipos, que favorezcan la autorrealización y la participación en proyectos innovadores e ilusionantes como activo principal y medio para el logro y la mejora de las metas de la organización.



Otra decisión estratégica para limitar riesgos es determinar que la facturación del mayor cliente sea inferior al 10 por ciento de la fac-turación total. La estrategia de Internaciona-lización extrema permite cumplir todos estos objetivos cada año.

CAPITAL HUMANO: FACTOR CLAVE EN LA COMPETITIVIDAD INTERNACIONAL

De nada valen las grandes estrategias como la que acabamos de exponer si no se cuen-ta con las personas que las hacen posibles. Ega Master trabaja en un proyecto basado en personas donde el equipo humano, 102 personas, es el principal capital y activo de la organización, entendiendo el desarrollo del mismo como algo inseparable de su desa-rrollo personal y profesional.

Es por ello que dentro de los cuatro pilares estratégicos sobre los que basa la organiza-ción, el equipo humano ocupa la primera posición, considerándolo el principal activo de Ega Master. Son las mentes creativas de las que depende todo el proceso industrial y el cumplimiento de las estrategias: diseñan el producto, gestionan los aprovisionamientos, planifican la producción, controlan el proceso y la calidad, comercializan los productos y establecen los objetivos y estrategias de la organización. Por ello en Ega Master están convencidos de que de la calidad del equi-po y de su desarrollo, tanto a nivel personal como profesional, va a depender la eficacia y capacidad competitiva de la organización,

siendo la Internacionalización un aspecto cla-ve para lograrlo.

Por ello creen en su desarrollo e implicación como activo principal para la consecución de nuestras metas, facultando a las personas pa-ra que desarrollen su iniciativa, autonomía y creatividad a través de una organización hori-zontal y participativa que permita liberar todo su potencial a fin de mejorar la competitivi-dad. Así, tanto en la formulación de la política de RR.HH., como en la definición de misión y en la concreción de los valores, se identifica el equipo humano como uno de los elementos clave para el desarrollo de la empresa.

La organización cuenta con un Proceso de Desarrollo de las Personas considerado como clave que contempla los subprocesos: “For-mación”, “Valoración”, “Reconocimiento y “Satisfacción” del Equipo Humano. Esto se complementa con el Proceso de Apoyo “Gestión de las Personas” donde se regulan los subprocesos: “Selección”, “Control de la Situación Laboral”, y “SGPRL/SL” (Sistema de Gestión en Prevención de Riesgos/Salud Laboral) cuyas informaciones son decisivas en la orientación de las Políticas y Estrategias y para la ejecución del Proceso de Desarrollo de las Personas.

La colaboración, en coherencia con la estra-tegia de Internacionalización, va más allá del territorio nacional, colaborando también en este sentido con Universidades de todo el mundo. Así, además de la colaboración con la Universidad del País Vasco (Escuela Superior de Ingenieros Industriales de Bilbao, de Em-presariales de Vitoria, Sarriko, Deusto, etc.), la Universidad Autónoma de Madrid, la Escuela de Negocios IESE de Barcelona y de Madrid, etc., colabora también con la Universidad de Strathclyde, en Glasgow; la Universidad de Boise de EE.UU.; el Politécnico Innovazione, de Milán; la Escuela Politécnica, de Trbovije (Eslovenia), etc. Asimismo, cabe destacar que se opta siempre por la incorporación de per-sonas de otras nacionalidades a la organiza-ción en caso de total igualdad en cuanto a méritos de los candidatos (la política de igual-dad queda recogida en la política de RR.HH. y garantizada en la composición de nuestra plantilla con más mujeres que hombres inclu-so en los puestos directivos). Se estima que en esos casos y dada la internacionalización es más positivo y enriquecedor la incorporación de personas con puntos de vista diferentes a los habituales.

Iñaki Garmendia (Ega Master) y Mercedes de Pablo (Port Aventura).


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Ferrocarrils de la Generalitat Valen-ciana (FGV) es una empresa pública dependiente de la Conselleria de In-

fraestructures i Transports de la Generalitat Valenciana. Explota y gestiona las líneas de ferrocarril y servicios complementarios que discurren íntegramente dentro de los límites de la Comunidad Valenciana, que en estos momentos operan con las marcas: Metro-valencia, que cubre gran parte del área me-tropolitana de la ciudad de Valencia y pobla-ciones de comarcas limítrofes y TRAM, que incluye el servicio a la ciudad de Alicante y la línea hasta Denia.

La plantilla está formada por 1.694 personas con contrato fijo, de las que 378 son mujeres

y 1.316 hombres. En la actualidad en FGV existe una acción estratégica que se concre-ta en el llamado “Movimiento Estratégico 2007-2011”, que se está aplicando con una metodología de Cuadro de Mando Integral a través de las cuatro perspectivas clásicas del modelo: valor, cliente, procesos y estructura.

En la definición formal de la estrategia se recoge expresamente a las personas que forman la organización. Esto se refleja en la definición de las cuatro Líneas Estratégicas que interaccionan con las perspectivas para el establecimiento del mapa estratégico de FGV:

• Orientación al cliente. “Excelente experiencia de viaje”.

Las personas como palanca de cambio en Ferrocarrils de la Generalitat Valencia

Ferrocarrils de la Genaralitat Valenciana ha compartido el Premio Human-Capital Humano a la Estrategia basada en Personas, en la categoría de Administración Pú-blica, junto al Departament de Governació i AA.PP de la Generalitat de Catalunya, por considerar a las personas como una palanca estratégica de gestión actuando en dos aspectos, alcanzar un clima laboral de confianza y compromiso y desarrollando a los líderes del mañana.



• Crecimiento sostenible. “FGV de todos y para todos”.

• Eficiencia y competitividad. “FGV empresa referente”.

• Mediante la contribución de Per-sonas. “FGV el mejor sitio para trabajar”.

Además del efecto transversal y de palanca de la línea estratégica relativa a la contribu-ción de las personas sobre el resto de líneas, en el mapa de objetivos estratégicos se han definido dos directamente relacionados con una estrategia basada en las personas situa-dos, ambos, en la perspectiva de estructura, es decir, de nuevo en la base de toda la es-trategia de FGV:

• Alcanzar un clima laboral de confianza y compromiso en FGV.

• Desarrollar a los líderes del mañana.

Estos objetivos dan lugar a lo que se deno-minan iniciativas estratégicas para su desa-rrollo. En este caso la Iniciativa Estratégica lleva por nombre Personas y Conocimiento y sus acciones se centran en materias como: formación, desarrollo profesional, integra-ción personal y profesional, participación y comunicación, gestión del conocimiento, beneficios sociales, condiciones de trabajo, etc., desglosándose a medida que se concre-tan en nuevas acciones y objetivos.

Cuando FGV se plantea gestionar personas, no se pierde de vista que dar un servicio públi-

co de calidad al ciudadano se consigue cuando las personas que deben ofrecerlo se encuen-tran satisfechas e implicadas con su trabajo y orgullosas de pertenecer a la empresa.

A finales de 2008 se llevó a cabo una en-cuesta interna de satisfacción. Los tres fac-tores mejor valorados por el personal de FGV han sido:

• La relación directivos/as, jefes/as y emplea-dos/as.

• Los horarios, turnos y vacaciones.

• La preocupación por el bienestar de los empleados/as.

Del resultado de la encuesta se desprende que FGV es una empresa con un gran orgullo de pertenencia, donde nos identificamos y nos valoramos como grupo, señalándose también como muy positivas las posibilidades de con-ciliar la vida laboral y personal y la atención a las situaciones personales desfavorables.

PRINCIPALES ACCIONES DE GESTIÓN DE PERSONAS

A continuación se exponen algunos aspectos concretos relativos al trabajo realizado en FGV para materializar o consolidar lo señalado.

1. Plan de Igualdad.

Recientemente se ha pactado el primer Plan de Igualdad de oportunidades entre muje-res y hombres de FGV. En él se establecen una serie de áreas donde implantar medidas concretas de comunicación, acceso al em-pleo, conciliación, clasificación profesional y promoción interna, formación, retribuciones y salud laboral; objetivos a conseguir y me-didas a tomar para conseguir esos objetivos.

Se articula también un protocolo de ac-tuación en supuestos de acoso sexual y por razón de sexo y se crea la Comisión de Seguimiento de Plan de Igualdad como ór-gano paritario encargado de dinamizar el Plan. Dentro del protocolo de actuación en supuestos de acoso sexual y por razón de sexo se contempla el nombramiento de me-diadores/as internos que intervienen en los procedimientos. A estas personas se les ha formado sobre habilidades en mediación y sobre este tipo de acoso. Así mismo, para reforzar la idea de ‘tolerancia cero’, el acoso sexual y por razón de sexo se contemplan José Antonio González (Ferrocarrils) junto a Francisco Longo.



como faltas muy graves en el sistema disci-plinario de la empresa.

En las actuaciones previstas en el Plan de Igualdad se está haciendo especial hincapié en las medidas de sensibilización y difusión. Con periodicidad trimestral se editan unos cuadernillos, denominados cuadernos para la igualdad, en los que se aborda algún tema vinculado a la misma. Paralelamente se ha programado un ciclo de conferencias que refuerzan el contenido de estos cuadernos.

2. Medidas para mejorar la eficiencia

Las medidas de tipo social pueden entender-se, en ocasiones, como un factor de coste contrario a la eficiencia económica. A nivel tangible, sin embargo, un paquete equilibra-do de mejoras sociales para los trabajadores influye, por ejemplo, en la reducción de las tasas de absentismo y de rotación. Así, por ejemplo, el absentismo en FGV ha dismi-nuido desde 2007 considerablemente y la rotación es casi inexistente.

Y a nivel intangible, se derivan mejoras en materia de satisfacción laboral, implicación y compromiso, calidad del servicio, etc. que, aun siendo difíciles de evaluar, existen. Gra-cias al nivel de compromiso con la misión de la Empresa, también se han obtenido acuer-dos concretos con la Representación Social para la mejora de la eficacia, en especial en materia de flexibilidad para la atención de la demanda normal y, sobre todo, de la ex-traordinaria (festividades, eventos, etc.), que

permiten ajustar la oferta de servicio públi-co de FGV a tales requerimientos, de forma que en momentos puntuales de afluencia multitudinaria de clientes, podemos atender esta situación con el personal propio, lo que supone una evidente eficiencia organizativa y una mejora de la productividad, respetando en todo caso los límites legales en materia de vacaciones, duración máxima de la jornada, límite de horas extras y descanso mínimo entre jornadas de los trabajadores.

3. Medidas para la integración y la socialización. Iniciativas lúdicas y culturales

En FGV existe un Plan de Acogida a los nuevos agentes, que incluye un seguimiento duran-te el primer año. Asimismo, existe una gran oferta de de ventajas comerciales a través de acuerdos con empresas y entidades de todo tipo que permiten obtener descuentos en la adquisición de bienes o servicios de muy di-versa índole por parte de los agentes de FGV.

Se está consolidando también un programa de voluntariado, que este año ha tenido una experiencia muy exitosa y que proporciona a los agentes la posibilidad de hacer efectivos sus conocimientos y experiencia con un fin cooperativo y de compromiso con la socie-dad, en línea con una de las líneas estraté-gicas de la empresa. En la misma línea, de forma regular, cada cuatrimestre se realizan campañas y actos de donación de sangre, en colaboración con el Centre de Transfusions de la Comunitat Valenciana, que cuentan con un buen índice de participación.

4. Política de Prevención de Riesgos Laborales

Al margen de cumplir con lo legalmente exi-gible por la normativa de Prevención de Ries-gos Laborales, FGV trata de lograr un valor añadido a las actividades en esta materia y que presenten la prevención no sólo como un conjunto de medidas técnicas y legales que deben cumplirse, sino como una ‘ma-nera de estar’ en la Empresa.

Así, se ha lanzado el programa ProSalud de acuerdo con la Representación Social, que in-corpora acciones divulgativas, formativas e in-formativas de promoción de la salud (vacuna-ciones, charlas y distribución de información relativa a problemáticas socio-laborales como los consumos de alcohol, drogas, tabaco, etc.)

MISIÓN, VISIÓN Y VALORES DE FERROCARRILS DE LA GENERALITAT

Misión: “Movemos a la Comunidad Valenciana hacia un futuro sostenible”.

Visión: “Somos una empresa orientada al cliente, eficiente y competitiva que crece de forma sostenible mediante la contribución de todos sus trabajadores/as”.

Valores:

• Orientación a resultados. Lo que no se mide no sirve como resultado.

• Iniciativa/proactividad. Quienes integramos FGV conocemos lo que se hace. Se fomenta la participación. Compartimos entorno y ejecución.

• Seguridad. Damos máxima prioridad a la seguridad. Es un principio permanente de trabajo. La evaluación y prevención de riesgos es asunto de todos. Queremos destacar. Ser referentes.

• Compromiso. De todos.

• Proximidad. Al ciudadano, con atención, escucha y decisión. Al trabajador/a y sus necesidades personales.

• Foco en la sostenibilidad. Hacia el exterior creamos valor y hacia nosotros mismos fortaleza.



y que incorpora el Club de Ocio Saludable, del que hablábamos anteriormente.

5. Promoción profesional y movili-dad interna

En FGV se considera importante que los trabajadores ocupen aquellos puestos que, estando cualificados, deseen ocupar. Exis-tiendo una amplia variedad en nuestra or-ganización, las posibilidades de movilidad interna son amplias y ésta se ordena a tra-vés de procedimientos que permiten ejer-cerla combinando de forma equilibrada las necesidades organizativas y las aspiraciones o preferencias de los trabajadores.

6. Formación

En FGV todos los años se realiza formación que alcanza a casi la totalidad de la plantilla. Con ello se logra mantener las competencias técnicas de las personas, bien en lo que tiene que ver con el perfeccionamiento profesio-nal o con las nuevas tecnologías que se van aplicando en una empresa como la nuestra, altamente tecnificada.

Pero más allá del mantenimiento o adquisi-ción de competencias técnicas, la línea de trabajo actual se basa en alinear la formación con la estrategia, buscando generar actitu-des a través del desarrollo de habilidades y competencias relativas a la atención al clien-te, los sistemas de explotación seguros, la sostenibilidad, la calidad, el compromiso con la sociedad, etc., que se derivan de las líneas estratégicas de FGV.

7. Participación y comunicación

La participación y la Comunicación Interna son aspectos muy importantes en cualquier organización y, en general, muy vinculados a la materia de gestión de personas. En FGV es, además, una premisa expresa del Mo-vimiento Estratégico. Tradicionalmente han sido una organización en la que las relacio-nes entre los trabajadores y sus responsables han sido factibles y fluidas. Así lo recoge la encuesta de satisfacción, que valora de ma-nera muy positiva este aspecto. Sin embargo, la encuesta señala una percepción de falta de Comunicación Interna y participación.



El Estatut d’Autonomia de Catalunya aprobado en agosto del 2006, en su artículo 136, establece que la Ge-

neralitat tiene competencia exclusiva, entre otras materias, sobre la ordenación y orga-nización de la función pública. Este título competencial permite pues, a la Generalitat de Catalunya, regular tanto los instrumen-tos de ordenación de la ocupación públi-ca como la creación de cuerpos, escalas o estructuras similares de la función pública propiamente dicha, competencia que puede se proyectar, además, a todas las adminis-traciones públicas catalanas.

En este contexto, en abril del 2007 se publica la Ley 7/2007, del Estatuto Básico del Emplea-

do Público (en adelante EBEP) que representa un cambio sustancial del marco normativo vigente hasta hoy en materia de ocupación pública. El EBEP deja un amplio margen de configuración a las Comunidades Autónomas sobre todo, entre otros aspectos, en aquello que afecta a los elementos estructurales, or-ganizativos, y los que se ocupan de la carrera profesional y del sistema retributivo.

En cualquier caso, esta normativa básica in-troduce en el sistema de ocupación pública importantes innovaciones que permiten es-tablecer las bases de lo que tiene que ser la ocupación pública del siglo XXI; y eso es así también en cuestiones relacionadas con la estructura y ordenación.

La mejora de la adaptación del personal a las exigencias de los puestos de trabajo en la Administración Pública catalana

El Departament de Governació i Administración Públiques de la Generalitat de Cata-lunya ha compartido el Premio Human-Capital Humano en la categoría de Adminis-tración Pública, con Ferrocarrils de la Genaralitat Valenciana, por el “Programa de Mejora de la Adecuación de las Personas en el puesto de trabajo en el contexto de la Administración Pública. Los ámbitos funcionales”.



UN NUEVO MODELO DE ORDENACIÓN: LOS ÁMBITOS FUNCIONALES

La implementación del nuevo modelo ha implicado los siguientes procesos:

a) La elaboración y tramitación de la normativa en que se sustenta esta fi-gura organizativa

b) El diseño del mapa de ámbitos funcio-nales

c) La definición de cada uno de los ámbitos funcionales en términos de funciones y perfiles profesionales.

A) ELABORACIÓN Y TRAMITACIÓN DE LA NORMATIVA

El 14 de octubre de 2008, se aprobó el De-creto 202/2008, por el cual se regulan los ámbitos funcionales en la administración de la Generalitat de Catalunya. El decreto ha nacido, en el ámbito de la potestad organiza-tiva, de la doble necesidad de racionalizar la estructura y mejorar la asignación de las per-sonas a los puestos de trabajo. Entendemos que avanzar hacia una mejor adaptación del personal a las exigencias de los puestos de trabajo es necesario tanto para la mejora de la prestación de los servicios públicos, como para una mayor adecuación de las expecta-tivas de los empleados sobre el puesto de trabajo que tienen que ocupar y respecto a sus itinerarios profesionales.

El contenido del decreto establece el ámbito y objeto de aplicación, el concepto de ámbito funcional, la forma de creación, modificación y supresión de los ámbitos funcionales –que será por Acuerdo de Gobierno a propuesta del departamento competente en materia de función pública–, la adscripción de puestos de trabajo y sus efectos con respecto a la selección y la movilidad.

En el decreto se definen los ámbitos fun-cionales como “agrupaciones de puestos de trabajo que tienen asignadas finalidades y funciones homogéneas para cuya ocupa-ción se requiere de un perfil de competencia profesional determinado por un conjunto de conocimientos, destrezas o actitudes comu-nes”. Los acuerdos de creación de ámbi-tos funcionales tendrán que determinar el nombre y la definición del ámbito, tendrán que identificar las funciones genéricas de los puestos de trabajo que agrupan, el conjunto de conocimientos, habilidades y actitudes, es

decir, el perfil de competencias del ámbito funcional y, cuando sea necesario, las fun-ciones específicas derivadas de las diferentes titulaciones que concurren.

B) DISEÑO DEL MAPA

Este proceso se ha planteado en dos fases. Por un lado, respecto a los subgrupos A1 y A2 y, por el otro, respecto a los subgrupos C1 y C2.

1. Para los grupos A1 y A2, se planteó la pro-puesta provisional de un mapa de trece ámbitos, fruto del análisis de la misión y funciones principales de las unidades di-rectivas de la Administración de la Genera-litat, y también del estudio de otros mode-los de administraciones públicas que han incorporado en su organización el concep-to de ámbito funcional. La validación de este mapa provisional se fundamenta en el análisis previo de algo más de 10.000 puestos de trabajo, que han sido asigna-dos por las unidades de recursos humanos de los diferentes Departamentos, a cada uno de los trece ámbitos propuestos.

2. Se ha iniciado también el proceso de aná-lisis de los puestos de los subgrupos C1 y C2, identificándose hasta el momento un mapa de cinco ámbitos funcionales.

C) DEFINICIÓN DE ÁMBITOS FUNCIONALES

La creación de un ámbito funcional, tal co-mo se recoge en el texto del Decreto, tiene que responder a una estrategia organizativa que, bajo criterios de transversalidad, impac-to cuantitativo e identificación de perfiles de competencias profesionales específicos, se oriente a una mejor adecuación de las per-sonas a los puestos de trabajo que se ocupan y a las necesidades de los servicios.

Para la definición de los ámbitos funcionales para los subgrupos A1 y A2, de acuerdo con los requisitos del Decreto, la Dirección General de Función Pública ha establecido una meto-dología de trabajo en Comisiones, donde el consenso en los resultados se plantea como prioridad. Dichas comisiones están formadas por representantes de los Departamentos, re-presentantes de las organizaciones sindicales, la Escola d’Administració Pública de Catalunya (EAPC) u otros centros de formación de la ad-ministración, y la Direcció General de Funció Pública. La metodología está recogida en un documento marco (ver anexo) que debe ser el



referente para cada una de las comisiones, de forma que el trabajo colaborativo y participa-tivo que se propone, no se contravenga con los principios de homogeneidad que deben regir en la definición de los ámbitos.

ACTUACIONES REALIZADAS

Hasta el momento se han concluido los tra-bajos técnicos por parte de las Comisiones designadas a tal efecto y se han aportado las memorias de los ámbitos: ejecución penal; económico; comunicación, atención a la ciu-dadanía y gestión del conocimiento; jurídico; gestión del medio y análisis, planificación y estadística.

• El primero de ellos, ejecución penal, y tal como prevé el Decreto que regula los ámbitos funcionales en cuanto a su crea-ción, se aprobó por Acuerdo de Gobierno el pasado 24 de marzo. En estos momen-tos se está trabajando en la adecuación de los procesos de selección y provisión a los perfiles profesionales definidos en este ámbito de responsabilidad.

• Posteriormente, el 26 de mayo, el Gobier-no aprobó la creación del ámbito funcio-nal económico, que agrupa alrededor de 500 puestos de trabajo y tiene carácter transversal en toda la administración de la Generalitat. De esta manera, se pretende incidir en la mejora del servicio en el mar-co de la actuación económica y, al mismo tiempo, mejorar las expectativas del per-sonal respecto a su desarrollo profesional y al reconocimiento de su expertisse.

Actualmente se está procediendo a la cons-titución de las comisiones que tendrán como misión definir los ámbitos: RR.HH. y Orga-nización; Políticas Sociales y de Igualdad, y Gestión Documental/Patrimonial/Cultural.

Por otro lado se ha iniciado también el pro-ceso de análisis de los subgrupos C1 y C2. La metodología diseñada prevé el estudio de los colectivos incluidos en estos grupos y la identificación de funciones. Posterior-mente se procederá a la elaboración de cuestionarios para la recogida de informa-ción sobre cada uno de los ámbitos funcio-nales identificados, que se completarán con la realización de entrevistas y focus Group con personas designadas por los Departa-mentos. La información resultante será vali-dada por los participantes y los responsables de las unidades.

GESTIÓN DEL CAMBIO ORGANIZATIVO: ACTIVIDADES

La implantación de este nuevo modelo no es un proyecto que empieza y acaba en una aplicación técnica; la implantación en sí misma es una intervención que pretende provocar cambio. Por eso hay que cuidar el proceso y potenciar la comunicación puntual y transparente, así como la participación de todos los afectados, pues todos son elemen-tos tan importantes como el propio sistema técnico de gestión.

Las resistencias son muchas y lógicas, supe-rables tan solo con la voluntad decidida de la dirección y la perseverancia de las perso-nas convencidas de la bondad del sistema. También hay que ir generando complicida-des, demostrando coherencia, constancia y disponibilidad y proximidad a las personas.

Con la intención de mantener informado al personal de la Generalitat de Catalunya y a la ciudadanía en general, así como a usuarios externos, se hace difusión de éste a través de diversas noticias, publicadas tanto en la revista Funció Publicació como en el boletín electrónico públicAcció de la Secre-taria de Funció Pública i Modernizació de la Administració, de acceso para todos los funcionarios de la Generalitat de Catalunya. También a través del banner disponible en el portal ÉPOCA, así como en la página web del Departament de Governació i Adminis-tracions Públiques. Jaume Oliveras y Juliana Vilart, recogieron el premio de la Generalitat.


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