Preparándose para gestionar y entender los nuevos escenarios de riesgos

Webcast series EY

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Marcelo Carlos

Daremos 10 minutos al final de la charla para responder tus dudas.

Para hacer preguntas, escríbela a través de Q&A:

• Debes dirigirte a la parte inferior de la pantalla, hacer clic en Q&A y escribirla

• Así las preguntas que hagas las podrán ver todas las personas que estén conectadas

Algunas instrucciones

Horario Detalle

9:30 a 9:35 horas Bienvenida y presentación

9:35 a 9:40 horas Introducción al marco de trabajo de empresas resilientes

9:40 a 10:00 horas Nuevos desafíos que plantea el Covid-19 para la función de Riesgo

10:00 a 10:20 horas Gestión de riesgos de terceras partes

10:20 a 10:30 horas Preguntas y cierre

Agenda

Pregunta 1

a) 0 a 3 meses

b) 3 a 6 meses

c) 6 a 12 meses

d) Más de 12 meses

¿Cuánto tiempo estimas que será la duración de la crisis del Covid-19?

Pregunta 2

¿En una escala de 1 a 5, en qué medida crees que los modelos de negocio y realidad de las organizaciones cambiarán después de la crisis del Covid-19?

1Nada

cambiaráHabrá cambios significativos y

profundos

5

The Global Risks Landscape

Atención a los cisnes negros

The Global Risks Report 2020

Infectious diseases

NOW NEXT BEYONDSalvaguardar la continuidad del negocio a través

de un adecuado Plan de Gestión de CrisisComenzar la recuperación a través de la

adaptación del modelo operacional y una mayor resiliencia empresarial

Creación de valor a largo plazo reformulando y transformando negocios

Shock & re-start

Continuación de la crisis y lenta recuperación

La “nueva normalidad”

SOCIEDADGenerar confianza en los mercados de capitales y

tener un verdadero impacto social y ambiental.

FINANZASAsegurando el crecimiento de largo plazo a

través de optimización de márgenes y costos.

CONSUMIDORMantener la reputación y confianza cubriendo

la nueva demanda con ofertas innovadoras.

PERSONASCrear una cultura inclusiva de

desarrollo personal y de propósito.

Creando valor en el largo plazo

Responder y Continuar► Proteger las personas y la fuerza laboral

► Asegurar la estabilidad financiera

► Continuar las operaciones

Adaptar las operaciones► Adaptar la cadena de suministro

► Reiniciar la producción

► Garantizar el acceso del cliente

► Reducir costos

► Racionalizar estructuras, cartera de iniciativas, proyectos

Mejorar la resiliencia► Lograr mejores costos y agilidad

► Flexibilidad de la fuerza laboral

► Optimizar cadena de suministro

► Riesgos geopolíticos

► Potenciar canales digitales

► Mejorar automatización y ciberseguridad

Transformarse► Aprovechar nuevas oportunidades de crecimiento

► Redefinir el propósito

► Repensar relaciones comerciales y alianzas

► Balancear fuerza de trabajo presencial vs remota

► Reinventar soluciones comerciales

► Explorar diferentes canales de crecimiento del mercado

► Acelerar la transformación digital

Marco de resiliencia corporativa

Gobierno y Políticas Públicas

Cadena de Suministro

Salud y bienestar de los empleados

Talento y Fuerza Laboral

Seguros y Contratos

Clientes y Marca

Tecnología y Ciberseguridad

Finanzas e Inversionistas

Gestión de Riesgos

NOW, NEXT & BEYOND

¿Cómo el

COVID-19 está

disrumpiendo

las

organizaciones

globalmente?

Ciberseguridad

Capital de

Trabajo

Demanda

Responsabilidad

Social

Obligaciones

Legales

Fuerza de

Trabajo

Salud y

Seguridad

79% de los miembros del Directorio

afirman que sus organizaciones no están preparadas para enfrentar un crisis de grandes dimensiones

Cadena de

Suministros

EY Global Risk Survey 2020

¿Cuáles son algunas de las responsabilidades legales y contractuales que podrían activarse debido a este evento? ¿Cómo estamos respondiendo a nuevos requisitos de cumplimiento normativo?

¿Cuáles son las funciones críticas, los procesos y las dependencias críticas de terceras partes, especialmente en ubicaciones afectadas?

¿Cuál es el impacto en su gente: cuarentenas, evacuaciones, viajes y métodos de trabajo alternativos? ¿Cómo se ven afectados sus clientes, proveedores y capacidades de producción?

¿Se estableció un equipo de gestión de crisis que está facultado para aprobar excepciones y actual con agilidad?

¿Cuál es el impacto financiero y cómo se ven impactadas las necesidades de capital a corto y largo plazo?

NOW Focalizarse en los nuevos riesgos emergentes y una adecuada comunicación con todas las partes involucradas

Mantener contacto regular y cercano

con la fuerza laboral (trabajando de forma remota), el Directorio, alta administración y

otras partes interesadas

Analizar el impacto de la volatilidad del

mercado y sus implicancias en los riesgos de negocio, riesgo de crédito y liquidez, seguros,

etc.

Identificar a clientes y sectores

afectados y la relación con el

riesgo de crédito y las medidas de

tolerancia / umbrales

Alineación de la estrategia, planes

de inversión y operaciones con

una nueva evaluación de

riesgos

NOW Focalizarse en los nuevos riesgos emergentes y una adecuada comunicación con todas las partes involucradas

Proporcionar información oportuna y

consistente a las partes interesadas internas y externas

¿Se están actualizando las políticas y procedimientos para un nuevo escenario con un ecosistema más distribuido y colaborativo que mejore la productividad?

¿Se está adaptando la infraestructura y tecnología existente para apoyar la nueva normalidad?

¿Se están adoptando estrategias para mitigar rápidamente brechas de capacidad productiva y activar canales alternativos para atender la demanda de los clientes?

¿Están operando adecuadamente, y de manera confiable y transparente, los canales de comunicación con todas las partes interesadas, incluidos empleados, clientes, reguladores y proveedores?

¿Se están creando planes de contingencia en base a modelos de riesgos y distintos escenarios de ingresos y costos?

NEXT Adaptación y agilidad en la estrategia, las operaciones, la gestión de riesgos y las comunicaciones

Centrándose en la gestión de riesgos basada en nuevos escenarios de disrupciónNEXT

Asegurarse de que las operaciones sean sostenibles

durante más tiempo si el escenario se

profundiza o vuelve a ocurrir en poco

tiempo

Seguimiento periódico de la

posición de capital y liquidez, medidas

de coberturas y otras medidas de preservación de

capital

Apoyar en el rediseño de procesos,

procedimientos, roles y cambios de

TI

Análisis de las transacciones

internas y externas por posible fraude

Asegurarse que los límites de riesgo

sean adecuados las condiciones únicas y atípicas de esta

crisis

¿Se han considerado cambios en su modelo operacional como consecuencia de la respuesta a los riesgos de la crisis de COVID-19?

¿Tiene su organización un modelo de inteligencia de riesgos para detectar e identificar futuros escenarios de riesgo?

¿En caso que no se hiciere anteriormente, se prueban periódicamente los procesos y controles críticos para determinar su efectividad operativa?

¿Necesitamos adaptar la función de gestión de riesgos de nuestra organización como consecuencia de la crisis del Covid-19?

¿Necesitamos actualizar los planes de continuidad operacional y los escenarios de pruebas de stress incorporando los aprendizajes de la crisis COVID-19?

BEYOND Una función de riesgo centrada en los riesgos de alto impacto, apalancada en tecnología y nuevas competencias

BEYOND

Revisar el apetito de riesgo y la capacidad

de respuesta operativa como consecuencia de

las lecciones aprendidas

El uso de nuevas tecnologías y analítica

de datos para implementar alertas

tempranas que permitan anticiparse a posibles interrupciones

futuras

Apoyar en el diseño de nuevos productos o

iniciativas tendientes a cubrir las nuevas

necesidades de los clientes y en coherencia con los nuevos riesgos

de negocio

Supervisión del GRC para las iniciativas del negocio tendientes a

revisar la fuerza laboral, la ubicación, las

operaciones y las estrategias de negocio

Una función de riesgo centrada en los riesgos de alto impacto, apalancada en tecnología y nuevas competencias

¿Están sus terceros críticos preparados para apoyar a su organización durante la crisis de COVID-19?

EY Third-Party Risk Management (TPRM) responde a la pandemia

1 de 5 organizaciones

está usando Data Analytics,

y aún menos están usando

IA, robótica o blockchain.

1 de 3 espera

comenzar a usar Data

Analytics en los próximos

dos o tres años

42%

de las organizaciones confían

en sus terceros para

monitorear y evaluar a sus

proveedores.

de las organizaciones tienen

una plataforma tecnológica

TPRM. Más de la mitad de

ellos tienen enlaces a datos

de inteligencia de amenazas

externas o datos de

proveedores.

76%

Ciberseguridad

Modelo Operativo

50%

39%

de las organizaciones

informaron tener una

estructura

centralizada,

de las organizaciones

informaron tener una

estructura híbrida

de las organizaciones

esperan usar más

servicios gestionados

para ejecutar su

programa TPRM en

dos o tres años.

Servicios Gestionados

68%

Gestión de cuartas partes

de las organizaciones que

recopila información de las

cuartas partes lo hace mediante

una evaluación de riesgos y

controles.

36%

56%

Evaluación de

Riesgos

TecnologíaLos proveedores con

infracciones o incidentes se

informan al Directorio en

menos de una cuarta parte de

las organizaciones; sin

embargo, la alta gerencia

está involucrada en más del

60% de las organizaciones.

60%

36%de las organizaciones

tuvieron una violación de

datos causada por un

tercero durante los últimos 2

años

de las organizaciones

reevalúan (evaluación de

riesgo / control) a terceros

críticos anualmente.

Desafios claves relacionados con la gestion de riesgos de terceras partes

El 94% de las compañías

Fortune 1000 están viendo

interrupciones en la cadena de suministro debido al

COVID-19.

• Aumento de las preocupaciones sobre la seguridad de los datos o la fuga de datos debido a que terceros hacen trabajo remoto

• Incapacidad para llevar a cabo evaluaciones de riesgos y actividades de aseguramiento adecuadas a terceros (por ejemplo, no poder realizar visitas in situ, los terceros tienen disponibilidad limitada)

• Dificultades para comprender la visión holística de las dependencias y vulnerabilidades entre terceras y cuartas partes

• Capacidad de terceros críticos para continuar operando bajo un estrés significativo durante un período prolongado de tiempo

• Incapacidad para cumplir con los plazos legales o contractuales existentes o en curso

EY Gestión de Riesgos de Terceras Partes (TPRM) Respuesta a la pandemia

Identifique terceros críticos que soporten las funciones y operaciones esenciales de su organización

Evaluar a terceros críticos para identificar vulnerabilidades y dependencias, y revisar los planes de contingencia existentes / estrategias de salida

Mapear las concentraciones de actividad con terceras y cuartas partes críticas. Realizar un análisis de ubicación a medida que todos los países entren en escenarios de bloqueo

Revisar el alcance de las pruebas de resiliencia realizadas actualmente con terceros

Reforzar los protocolos de seguridad de la información en nuevos escenarios de trabajo (por ejemplo, trabajar desde el modelo de casa)

NOW Respuesta de EY TPRM ante la pandemia

Definir protocolos continuos de monitoreo y soporte a terceros, enfocándose en áreas tales como salud financiera, ciberseguridad, riesgo geopolítico y operacional

Desarrollar o refinar un plan de contingencia o estrategias alternativas de proveedores

Desarrollar y ejecutar escenarios de pruebas de estrés para terceros críticos

Realizar evaluaciones de riesgo por parte de terceros para dichas terceras partes críticas

Definir la estrategia de gestión de riesgos para los hallazgos clave identificados

NEXT Respuesta de EY TPRM ante la pandemia

Gestionar cualquier requisito regulatorio o legal y las fechas límite

Revise los convenios y los contratos con terceros críticos y de primer nivel

Movilizar capacidades en ubicaciones alternativas si es necesario

NEXT Respuesta de EY TPRM ante la pandemia

Realizar análisis de causa raíz en fallas conocidas

Refinar la estrategia y el enfoque de TPRM

Actualizar el plan continuidad del negocio y de pandemia con enfoque en terceros

Desarrollar ejercicios de escritorio de alto nivel con los aprendizajes de la pandemia

Evaluar la alineación estratégica de la organización con los proveedores externos

BEYOND Respuesta de EY TPRM ante la pandemia

Ampliar el alcance de la resiliencia más allá del riesgo cibernético

Revisar la estrategia del modelo operativo, por ejemplo, centralizado versus descentralizado

Aumentar el uso de datos y tecnología para establecer un enfoque automatizado basado en datos para TPRM

Implementar las modificaciones necesarias a convenios y contratos con terceros

BEYOND Respuesta de EY TPRM ante la pandemia

Descripcón del Riesgo: Capacidad de COMPAÑÍA DE ENERGÍA A para retener, administrar y supervisar a terceros / proveedores según lo establecido en los términos contractuales con el fin de garantizar que los servicios de terceros funcionen según lo necesite la empresa.

• Un enfoque fragmentado para la gestión de terceros dificulta la comprensión de todos los riesgos que presentan los terceros. También es más difícil de agregar, escalar y tomar medidas oportunas.

• Debido al entorno actual de “trabajo desde casa” impulsado por la cuarentena, las relaciones con terceros pueden ser cada vez más importantes. Es probable que las actividades comerciales normales de terceros estén limitadas o reducidas debido al bloqueo.

• El impacto negativo para la economía y los cierres de negocios generan una gran tensión financiera en los negocios de terceros en los que COMPAÑÍA DE ENERGÍA A podría confiar para las operaciones comerciales.

• Los servicios de proveedores externos que realizan auditorías, evaluaciones o mantenimiento en el sitio pueden verse interrumpidos o limitados debido a la Pandemia.

• La competencia por los servicios y contratistas EPC alineados con actividades esenciales se intensificará, ejerciendo más presión sobre los costos y la disponibilidad de recursos en toda la red de

proveedores.

• El cumplimiento de terceros con COMPAÑÍA DE ENERGÍA A, los protocolos de salud y seguridad deberán ser monitoreados y verificados utilizando formas convencionales / no tradicionales.

• Las evaluaciones de riesgo de proveedores tradicionales pueden no cubrir el alcance completo de la exposición / impacto de riesgo que la pandemia ha tenido en la red de proveedores de terceros.

Principales Consideraciones Consideraciones o ideas adicionales

• Considerar si la base de la oferta admite requerimientos de demanda cambiantes y requerimientos empresariales alterados.

• El lenguaje del contrato afectará la forma en que una organización puede responder durante una pandemia, por ejemplo:

• Tarifas- ¿cómo se definen las tarifas y si es que se ajustarán? ¿Qué se considera justo versus explotador?

• Exclusividad – las negociaciones iniciales pueden haber asegurado un derecho exclusivo de suministro a cambio de tarifas razonables.

• Clausula de terminación – Podrían las cláusulas de terminación y los rangos de tolerancia exponerlo a aumentos de precios más adelante, y puede mitigarlos ahora a través de la planificación anticipada?

• Fuerza mayor – si existe tal cláusula, esto puede significar que los proveedores no pueden rendir cuentas por el desempeño.

Ejemplo Gestión de Riesgos de Terceras Partes –Causas y consideraciones

1. Revisar las dependencias y vulnerabilidades críticas, incluidas las posibles interconexiones y puntos de falla

2. Desarrollar un programa eficaz de gestión de riesgos de terceros para proporcionar información más significativa sobre terceros e impulsar la toma de decisiones basada en riesgos

3. Seguir los pasos a continuación para abordar el riesgo de terceros durante la pandemia:• Elaborar lista de proveedores y realice la segmentación de proveedores para priorizarlos e identificar proveedores críticos

• Realizar evaluaciones internas de riesgo a terceros críticos considerando el poder de compra, la viabilidad financiera / probabilidad de supervivencia, fuerza laboral, logística, desempeño e historial de confiabilidad

• Llevar a cabo encuestas o evaluaciones con los proveedores para verificar su preparación ante una pandemia e identificar a terceros en los casos en que se requieran intervenciones

• Determinar los esfuerzos de mitigación para abordar los riesgos identificados• Monitorear el desempeño continuo y la exposición al riesgo y mantener un nivel aceptable

• Revisar contratos / solicitudes de terceros y revisar incentivos para atraer / retener recursos prioritarios.• Mantener un nivel adecuado de supervisión ya que los incidentes relacionados con terceros podrían ser más propensos a materializarse• Extender los recursos de capacitación sobre salud / seguridad pandémica y PPA a terceros que los necesiten

Controles y Actividades de Control Propuestas

Impacto a corto plazo

• La complejidad aumentará a medida que los protocolos de salud y seguridad se extiendan a terceros

Impacto a mediano palzo

• Las relaciones con los proveedores son tensas debido a una reducción en la fuerza laboral dado el distanciamiento social y los requisitos de permanencia en casa.

• Es posible que sea necesario adquirir / identificar nuevos proveedores a medida que los proveedores / terceros alcanzan su capacidad.

Impacto a largo plazo

• Puede haber una mayor necesidad de incorporar nuevos contratistas en números más altos de lo habitual.

• Aumento del potencial de fraude y otras fallas en la calidad del servicio.

Ejemplo Gestión de Riesgos de Terceras Partes –Plazos y mitigación

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¿Sabes qué servicios no puedes permitirte perder?

¿Conoces a tus terceros críticos y de nivel 1?

¿Tienes un cuestionario de divulgación de COVID-19 para sus terceros y quién está

revisando sus respuestas?

¿Sabes cómo tus terceros proporcionan continuamente servicios de calidad de forma

remota, manteniendo los datos seguros de su organización?

¿Están sus terceros críticos y de nivel 1 (incluidas las dependencias con cuartas partes)

preparados para apoyar las funciones y operaciones esenciales de su organización

durante la pandemia de COVID-19?

Reflexiones a considerar

Reflexiones a considerar

¿Tiene un método para comprender las cadenas de suministro de sus terceros y dónde

puede surgir el efecto de segundo orden?

¿Puede identificar cuántos contratos, terceros, empleados y otras relaciones clave

podrían verse afectados?

¿La clausula de "Fuerza mayor" en sus términos y condiciones de contratos clave se

aplican a esta crisis?

Al evaluar terceros alternativos, ¿existen cláusulas de exclusividad en los contratos

actuales que puedan complicar el cambio?

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¿Puede determinar la viabilidad financiera o la actitud de sus terceros ante la crisis que

enfrenta su organización?10

¿Cómo liderar desde la función de riesgos?

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Cómo liderar desde la función de riesgos

Establecer y mantener protocolos para evaluar y comprender los nuevos

riesgos y sus posibles impactos

Diseñar y participar en la planificación de escenarios según lo exijan los

hechos y las circunstancias

Identificar los nuevos desafíos crediticios que podrían afectar los escenarios actuales y los modelos de riesgo

Establecer y mantener canales y protocolos de comunicación efectivos

coordinados con un equipo de gestión de crisis

Impulsar el pensamiento estratégico de la organización para prepararse para lo

inesperado

Marcelo ZanottiSocio Consultoría Risk Transformation marcelo.zanotti@cl.ey.com

Carlos HammekenGerente Senior Consultoría Risk Transformation carlos.hammeken@cl.ey.com

Contactos

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