PRESENCIAL lIDERAZGO (1)
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ESCUELA
POLITÉCNICADEL EJÉRCITO
LIDERAZGO
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LIDERAZGO
¿Qué es un Líder?
Escuela Politécnica del Ejercito
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La multitud por sí sola nunca llega a nada si no tieneun líder que la guíe
La multitud por sí sola nunca llega a nada si no tieneun líder que la guíe
Hermann KeyserlingHermann Keyserling
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¿Por qué es importante el Liderazgo?
Adquiere mayor importancia ensituaciones de crisis
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En las rganizaciones
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!ipos de Lideres
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"altrato
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#e$nici%n de Liderazgo
Principios y pr&cticas m&s importantes se atri'uyen(
Ejércitos
)glesia
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Liderazgo*El liderazgo es el proceso de infuencia de
líderes y seguidores para alcanzar losobjetivos de la organización mediante el
cambio”
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Líderes y +eguidoresL)#E,-.E/E0
+)!1A2)34+E51)#,E+
+16,#)4A#+E4!,478"6)!
2alle de do'le sentidoProceso de )n9uencia ,eciproca
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Liderazgo E m p re s a s
5u'ernamental
4o Lucrati:a
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Administradores-#irectores; 5erentes o .e<es0
Plani$caci%nrganizaci%n
#irecci%n2ontrol
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+eguidor,eci'e la )n9uencia de un líder=Puede ser administrador o su'ordinado=4o son los que dicen *si a !odo>
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L í d e r c o m u n i c a s u s i d e a s ; l o s s e g u i d o r e s l a s a c e p t a n ; s e m o t i : a n p a r a
r e s p a l d a r l a s y e < e c t u a r e l c a m ' i o =
Los líderes e$cacessa'en cu&ndo guiar
y cu&ndo seguir
6uena parte de las
in:estigaciones enliderazgo se centraen la relaci%n entrelíderes y seguidores=
L a i n 9 u e n c i a e s p a r t e m e d u l a r d e l l i d e r a z g o
)n9uencia
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2am'io
)n9uir yesta'lecero'jeti:os=
"odi$caci%n 2ontinua
"ejorar eldesempeo=
)n9uir enlos
seguidorespara
generar elcam'io
í
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¿El Líder nace o seHace?
4ace +e Hace
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/unciones Administrati:as del Liderazgo
/unciones )nterpersonales=
/unciones )n<ormati:as=
/unciones #ecisorias=
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FuncionesInterpersonalesFuncin !e Representacin"
Legales 2eremoniales
+im'%licasActi:idades( /irmar #ocumentos= ,eci'ir 2lientes= Asistir ,euniones Presidir ciertas ,euniones
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Funcin !e L#!erLa'ores Administrati:as=
*#esempeo del Líder en otras /unciones>Escuc@ar y Entrenar)nstrucciones y 2apacitar
E:aluar #esempeo
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Funcin !e Enlace")nteracci%n Eterna=
2rea red de 2ontactos/ormar 2omisiones,euniones con Asociaciones2on:ocar a ,euniones
i
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FuncionesIn$or%ati&asFuncin !e Super&isin"'tener )n<ormaci%n#etectar pro'lemas y oportunidades
"emorandos; )n<ormes; Pu'licaciones2omunicaci%n'ser:aci%n
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Funcin !e Di$usin(En:iar )n<ormaci%n al resto de personal=
"anera ral"anera Escrita
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Funcin !e Porta&o'
,inden )n<ormes a personas eternas de su1nidad=,epresentantes ,elaciones Pu'licas de su
1nidad=,eunirse con el .e<e=,esponder 2artas= )n<ormaci%n al 5o'ierno=
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Funciones DecisoriasFuncin !e E%pren!e!or)nno:ar e )niciar "ejoras=,eci'en ideas de la /unci%n +uper:isi%n=
2reaci%n de 4ue:os Productos )deas de Procesar ProductosEquipo 4ue:o=
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Funcin !e (ane)o !e Pro*le%asAcciones correcti:as en situaciones de crisis=
+e suele dar prioridad a esta <unci%n=Huelgas +indicales#escomposturas en las "aquinas#emora en la entrega de "ateriales=
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Funcin !e Asi+nacin !e Recursos,Acti:idades Presupuestarias=
#ecidir que :a a @acerse a@ora; después o no@acerse=
Quien merece tiempo etra o mejor salario=Programar utilizaci%n de "aterial=
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Funcin !e Ne+ocia!or"!ransacciones rutinarias y etraordinarias
-#eterminar precios; pagos; etc=0 #isear paquete +alarial4egociar contratos con +indicatos2ontratos clientes=
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4i:eles de An&lisis de la !eoría deLiderazgo=
• ,elaci%n dellíder con cadaseguidor=
• Proceso#i&dico
• )n9uencia,eciproca
• )n9uye el
comportamiento la'oral=4i:el deAn&lisis)ndi:idual
• ,elaci%n delLíder con
conjuntoseguidores=• Proceso 5rupal• 2ontri'uci%n
del Líder @aciael grupo=
4i:el deAn&lisis5rupal
• 2oncentrarganizaci%n
•Procesorganizacional
• #esempeo dela organizaci%na largo plazo=
4i:el deAn&lisisrganizacional
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)nterrelaciones de los 4i:eles de An&lisis
)ndi:idual
• En la 'ase deltriangulo esta elni:el indi:idual; yaque el grupo yorganizaci%n est&n'asados en elindi:iduo=
• La interacci%n de
estas unidadesllegan a<undamentar deuna manera m&s
completa
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Paradigmas de la !eoría del Liderazgo
Planteamiento
compartido
,epresenta<orma
<undamental Pensar= Perci'ir=
Estudiar=in:estigary entenderel liderazgo=
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Paradigma de la !eoría de ,asgos
Pensamiento 2la:e( *Los lideres nacen; no se@acen>Esta teoría intenta determinar características
distintivas que expliquen la efcacia del
liderazgo,asgos/ísicos
Energía
Apariencia)ndependencia
#ominio
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Paradigma de la teoría de comportamiento
!rata de eplicar yasea los estilos
distinti:os de loslideres o 'ien de
de$nir la naturaleza
de su la'or
Las BC /uncionesadministrati:as de
"intz'erg 'uscan <ormasde clasi$car el
comportamiento para<acilitar nuestra
comprensi%n del liderazgo
,asgos a las accionesconcretas
-2omportamientos0 quedesempea el líder en el
tra'ajo
+e intento identi$car las di<erenciasentre el proceder de los 'uenoslíderes y el de los ine$caces
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Paradigma del Liderazgo por 2ontingencia
Tratan de explicar el estilo adecuado deliderazgo con base en el Líder, losseguidores y la situación
Destaca la i%portancia !e $actoressituacionales
E)e%plos" A%*iente e-terno Tra*a)o Reali'a!o Caracter#sticas !e los se+ui!ores
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Paradigma de la !eoría )ntegral delLiderazgo
!ratan de com'inar las teorías de rasgos;del comportamiento y de contingenciaspara eplicar por que son <ructí<eras ciertasrelaciones de in9uencia entre líder yseguidores=
Las Acciones del líder tiene e<ectosdistintos en cada seguidor=
Paradigma de La Administraci%n al
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Paradigma de La Administraci%n alparadigma de la teoría de Liderazgo
#i<erencias entre Líder y Administrador=El administrador a!%inistra; el líder inno&a=El administrador es una copia; el líder es ori+inal=El administrador %antiene; el líder !esarrolla=El administrador se 'asa en el control; el líder en la
con.an'a=El administrador acepta la reali!a!; el líder la
in&esti+a=El administrador o'ser:a los resulta!os/ el líder el
0ori'onte, El administrador acepta el status 1uo; el líder lo
!esa$#a=El administrador @ace cosas correcta%ente; el líder
0ace lo correcto,
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2onclusiones"uc@os piensan que si alguien no es un
ejecuti:o; un general o un presidente;no puede ser un 'uen líder=
1n líder es todo aquel que dirige unequipo; aunque esté compuesto por unasola persona=
A pesar de considerarse un asunto
místico poco asociado con otras@a'ilidades; el liderazgo es; en realidad;la capacidad de sacar mayor partido deun equipo en cualquier circunstancia=
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CAP2TULO II
RASGOS 3 ÉTICADEL LIDERAZGO
AGENDA"
4, O5JETI6OS
7, LOS RASGOS DE LAPERSONALIDAD 3 EL
LIDERAZGO
8, RASGOS DE LOS
L2DERES EFICACES
9, PERFIL DE
PERSONALIDAD DE LOS
L2DERES EFICACES
:, ACTITUDES EN EL
LIDERAZGO
;, LIDERAZGO ÉTICO
<, CONCLUSIONES
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6.E!)D+
#ar a conocer el signi$cado de *rasgos depersonalidad> para entender cuales de ellosest&n implícitos en el liderazgo e$caz
)denti$car las semejanzas y di<erencias entrela teoría y la teoría F como teorías demoti:aci%n dentro del liderazgo=
!ener un auto7conocimiento de nuestrapersonalidad segGn los conceptos :istos en lapresente eposici%n
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L+ ,A+5+ #E LA PE,+4AL)#A#
F L)#E,A5¿Qué es un rasgo de personalidad?
Es el <undamento so're el que reposa el estudio delliderazgo
!eoría "étodo del 5ran Hom're
¿Por qué algunas personas son socia'les; otrastímidas; ruidosas o tranquilas; c&lidas o <rías?
“Los rasgos son características que distinguen a las personas, mientras que la personalidad es una
combinación de rasgos que defnen elcomportamiento de un individuo.
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Las cinco grandes dimensiones de laPersonalidad
Escrupulosid Apertura a la
AjusteEmocionalidad
Empatía
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L+ ,A+5+ #E LA PE,+4AL)#A# F L)#E,A5
Emocionalidad( -Liderazgo y etro:ersi%n0• Quieren siempre @acerse cargo de la situaci%n• Etro:ertidos :s= )ntro:ertidos
Empatía( -Lle:arse 'ien con la gente0• +ocia'les; de trato <&cil
"uc@os amigos
Ajuste( -Esta'ilidad Emocional0• ,esistir la presi%n Autocontrol y !ranquilidad
Escrupulosidad( -El logro0• ,esponsa'le y digno de con$anza :s )rresponsa'le ein<ormal
• Personas dispuestas a tra'ajar arduamente
Apertura a la Eperiencia( -#isposici%n a cam'iar0• Pro'ar cosas nue:as
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,A+5+ #E L+ LI#E,E+ E/)2A2E+
RASGOS#ominio
5ran Energía
2ontrol )nterno
)ntegridad
/lei'ilidad
2on$anza en sí mismo
Esta'ilidad )nteligencia Emocional
+ensi'ilidad @acia los dem&s
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PE,/)L #E PE,+4AL)#A# #E L+
LI#E,E+ E/)2A2E+Los líderes e$caces tienen rasgos especí$cos
de personalidad=
La teoría de la moti:aci%n del logro y la teoríaso're el per$l de la moti:aci%n del líder sonde gran importancia en la pr&ctica delliderazgo=
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!E,IA #E LA "!)DA2)34 #EL5,
La necesi!a! !e lo+ro =nL>" )nterésinconsciente por lograr la ecelencia mercedes<uerzos indi:iduales=
La necesi!a! !e po!er =nP>" )nterésinconsciente por in9uir en los dem&s y 'uscarposiciones de autoridad=
La necesi!a! !e a.liacin =nA>" )nterésinconsciente por crear; mantener yresta'lecer relaciones personales estrec@as=
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Esta trata de eplicar y predecir el éito en elliderazgo con 'ase en las necesidades delogro;poder y per$l de moti:aci%n dea$liaci%n=
El per.l !e %oti&acin !el L#!er =P(L> " comprende una marcada necesidad de poder; el cual
socializaJ lo que signi$ca que es mayor que sunecesidad de a$liaci%n y que su necesidad de logroes moderada=
TEOR2A DEL PERFIL DE(OTI6ACI?N DEL L2DER
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Po!er" +ir:e para in9uir en los dem&s=
Po!er Sociali'a!o" +e lo emplea para
ayudarse a sí mismo y a otros=Lo+ro" Para rendir 'uenos resultados; los
líderes de'en tener necesidad moderada delogro=
A.liacin" Los líderes e$caces tienen menornecesidad de a$liaci%n que de poder; así quesus relaciones no 'uscan in9uir en los dem&s=
TEOR2A DEL PERFIL DE(OTI6ACI?N DEL L2DER
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+on sentimientos positi:os o negati:os @aciala gente; las cosas y los asuntos=
Quienes tienen actitudes positi:as y sonoptimistas por lo general tienen un per$l depersonalidad 'ien adaptado; y los líderes
triun<adores mani$estan actitudes positi:as yoptimistas=
ACTITUDES EN ELLIDERAZGO
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!rata de eplicar y predecir el comportamiento y el desempeo en
el liderazgo con 'ase en la actitud del líder @acia los seguidores=
EL EFECTO PIG(ALI?N Este propone que las acti:idades de los líderes @acia los seguidores
y las epectati:as de éstos; y el trato que les dan; eplican ypredicen su comportamiento y desempeo=
AUTOCONCEPTO +e re$ere a acti:idades positi:as o negati:as que tiene la gente
so're sí misma=
TEOR2A @ TEOR2A 3
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L)#E,A5 !)2!)2A 2onjunto de normas que rige la conducta en
términos de lo que es o no correcto=
4o siempre es clara la di<erencia entre unproceder ético y otro que no lo es=
Los rasgos y actitudes de la personalidad; lamoral esta'lecida y la situaci%n in9uyen en elcomportamiento ético=
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2omo los rasgos y actitudes de
la personalidad; desarrollomoral y situacion a<ectan laconducta ética
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Ras+os actitu!es !e la personali!a!Esta relacionado con nuestras necesidades
indi:iduales y rasgos personales=
Desarrollo (oral+e re$ere a la di<erenciaci%n del 'ien y el malo y
a escoger el 'ien= !res ni:eles( preconvencional,convencional, postconvencional.
La Situacin
Las situaciones altamente competiti:as y sinsuper:isi%n incrementan la pro'a'ilidad de unaconducta no ética=
23" .1+!)/)2A LA 5E4!E EL
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23" .1+!)/)2A LA 5E4!E EL2"P,!A")E4! 4 !)2
La justicación moral
,einterpretar una conducta inmoral en términos deun prop%sito mas ele:ado=
Desplazamiento de responsabilidad en el proceso
2ulpar a otros por la conducta inescrupulosa de uno=
Dilución de la responsabilidad
5rupo se comporta de manera no ética y ninguno desus miem'ros asume la responsa'ilidad=
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Comparación ventajosa
Es el proceso de compararse con otros que sonpeores=
Desatención o indierencia a las consecuencias
"inimizar el dao causado por un comportamiento noético=
tribución de culpa
Pretender que el comportamiento no ético <uecausado por la conducta de otra persona=
Designación euemística
*maquillar> las pala'ras para que el comportamientosuene acepta'le=
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4ormas simples para una conducta
éticaRe+la !e Oro*4o @agas a los dem&s lo que no quisieras que
ellos te @icieran>*#irige a otros en la <orma que te gustaría ser
dirigido>
La prue*a cuB!ruple2onsta de preguntas(
Es Derdad? Es justo para todos los interesados? /omentara la 'uena :oluntad y mejorara la amistad? 6ene$ciara a todos los interesados?
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242L1+)4E+
La personalidad y rasgos de un indi:iduoin9uencia su comportamiento y desempeocomo líder o en el tra'ajo=
El 'uen líder desea ocupar puestos directi:osy asumir responsa'ilidades; sin ser autoritarioni intimidatorios=
La con$anza en si mismo es una cla:e del'uen líder para <omentar con$anza y ganarseel respeto de sus seguidores=
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1n líder de'e adquirir conocimientos en loscampos a los que :a a dirigir=
Las decisiones que se toman en el liderazgoson :istas desde el punto de la ética=
!odos somos conscientes de los actos que@acemos sean 'uenos o malos=
La personalidad; el desarrollo moral y lasituaci%n en la que nos encontramos in9uyenen la conducta ética que tengamos=
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CO(PORTA(IENTO 3(OTI6ACION EN EL LIDERAZGO
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Co%porta%iento !e un l#!er"+e 'asa en lo que dicen y @acen loslíderes; esto in9uye @acia los empleados osu'ordinados(La 'uena relaci%n con el je<e6uen am'iente la'oralEl 'uen trato que reci'en los empleados2aso contrario esto lle:aría a la renuncia
del mismo
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Estilo !e li!era'+oEs la com'inaci%n de rasgos; destrezas ycomportamiento que los lideres usancuando interactGan con sus seguidores=
Algunas in:estigaciones se realizaron en Muni:ersidades(
UNI6ERSIDAD DE IOA
UNI6ERSIDAD DE OIO
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Uni&ersi!a! !e IoaKurt LeNin y sus cola'oradores realizaron:arios estudios(
Estilo de liderazgo autocr&tico=7 tomadecisiones; in<orma lo que tienen que @acer ylos super:isa muy de cerca=
Estilo de liderazgo democr&tico=7 alienta a laparticipaci%n de los tra'ajadores en lasdecisiones; no super:isa de cerca y tra'ajacon los empleados para determinar que @ayque @acer
Centra!os En el tra*a)oCentra!os En lose%plea!os
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UNI6ERSIDAD DE OIOPor ,alp@ +togdill; comenzaron los estudiosen esta uni:ersidad(
Estructura De Inicio" +in%nimo del estilocentrado en el tra'ajo; se en<oca para quecumpla su tarea
Estructura !e Consi!eracin" preocuparasatis<acer las necesidades de los indi:iduos y<omentar las relaciones interpersonales=
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Re)illa !el Li!era'+oEsta une las dos partes de importancia de unliderazgo su tra'ajo y las personas=L#!er E%po*reci!oL#!er !e autori!a! o*e!iencia L#!er clu* ca%pestreL#!er !e %e!io ca%inoLi!er !e e1uipo
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(oti&acin Li!era'+o"
Es todo aquello que in9uyen en elcomportamiento cuando se 'usca o'tenercierto resultado
Proceso de moti:aci%n( la gente pasa de lanecesidad de moti:ar un comportamientopara logar la satis<acci%n o insatis<acci%n=
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TEORIA DE CONTENIDO DE LA
(OTI6ACION+e en<ocan en eplicar y anticipar el
comportamiento con 'ase en las necesidadesde la gente=
Propone que la gente se siente moti:ada en<unci%n de cinco ni:eles(
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4ecesidades $siol%gicas
4ecesidades deseguridad
4ecesidad sociales
4ecesidades de estima
4ecesidad deautorrealizaci%n
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Teor#a *i$actorial/redericO Herz'erg 2lasi$co las necesidadesde las personas y las de orden in<eriordenomino mantenimiento y las de orden
superior <actores de moti:aci%n/actores de mantenimiento( est&n el salario;
la seguridad en el empleo= Estas son lasnecesidades de las ordenes in<erior=
/= de moti:aci%n( El placer de realizar algoque nos agrada y @acerlo 'ien; donde lapersona se siente moti:ada @acerlo
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Teor#a !e las necesi!a!es
a!1uiri!asPara la moti:ation de la 5ente
NECESIDAD DE LOGRONECESIDAD DE PODERNECESIDAD DE AFILIACION
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TEORIA DEL PROCESO DE LA
(OTI6ACION 3 DE EUIDADLa moti:aci%n +e en<ocan en entender la
<orma que la gente elige comportarse parasatis<acer sus necesidades; se llega a la
conclusi%n de identi$car y entender lasnecesidades de las personas=
En el otra teoría propone que los empleadosse sienten moti:ados cuando perci'en que
@ay igualada entre lo que aportan y lo queo'tienen
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!E,)A #E LA+ EPE2!A!)DA+(+egGn Dictor Droom su <ormula L( moti:aci%n
epectati:a instrumentalidad :alencia=Propone que la gente se siente moti:adacuando cree que puede realizar la tarea; quereci'ir& la recompensa correspondiente y quedic@a recompensa justi$cara el es<uerzo= Epectati:a cuanto mayor sea la epectati:a
mayor ser& la pro'a'ilidad de moti:aci%n= )nstrumentalidad o'tener una recompensa;
siempre y cuando se sientan seguros caso
contrario sus dudas se re9ejaran en su tra'ajo Dalencia cuanto mayor sea el :alor del resultadomayor ser la moti:aci%n
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!E,)A #E E+!A6LE2)")E4! y
,E/,A")E4!(Al $jar o'jeti:os ejerce positi:o en lamoti:aci%n y el desempeo; los indi:iduosmoti:ados y con gran necesidad de logro se
$jan metas continuamenteEn caso del re<orzamiento( Propone que las
consecuencias del comportamiento moti:arana las personas para actuar de a una
determinara manera=
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242L1+)4E+Es importante equili'rar el &m'ito pro<esional y personal ya que sees<uerzan por satis<acer las necesidad de la gente=
Para que eista una moti:aci%n se de'e de$nir los o'jeti:os arealizar; el desempeo del empleado de'e ser compensado
El líder de'e mostrar 2redi'ilidad quiere decir que sus pala'ras secon:ierten en @ec@osEl dinero es una <uente de moti:aci%n pero se de'e tomar en cuenta
que es un recurso limitado= Aunque si in9uye en las decisiones de laspersonas en quedarse en una empresa o renunciar a una que leso<rece mas dinero=
Para utilizar cualquiera de estos métodos el líder de'e conocer ysatis<acer las necesidades de sus su'ordinados
1n 'uen liderazgo "uestra gran interés por la producci%n y la gente;el líder se es<uerza por lograr el desempeo y la satis<acci%nm&imos de los empleados=
I i P !
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Inuencia" Po!er/
Pol#tica/Re!es Ne+ociacin
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LiderazgoEs el proceso de in9uirpor parte de líderes yseguidores para lograro'jeti:os de laorganizaci%n por mediodel cam'io
)4/L1), E4!,+
4egociaci%n
Poder
Política
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)n9uenciaEs el poder que se ejerce en las actitudes ycomportamiento de otros con el $n de alcanzarun 6.E!)D
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Po!erEs la in9uencia potencial de un líder so're susseguidores
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/uentes de PoderEisten M tipos de /uentes de Poder(
Por Posici%n
Personal
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Poder por Posici%n5eneralmente este poderlo podemos encontrar en la
jerarquía de las empresas;
donde eiste un tra'ajadory sus superiores2uanto "AF, es el ni:el
jer&rquico; "AF, es el
grado de poder so're lasotras personas=
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Poder PersonalLos líderes carism&ticos cuentan con poderpersonal
En la actualidad; los61E4+ lideres se'asan menos en elpoder del puesto y m&s
en el poder personalpara in9uir en losdem&s; y est&na'iertos a la in9uenciaque tienen susem leados
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!ipos de Poder !ipo
Legítimo#e,ecompensa
2oerciti:o
2ontactos
)n<ormaci%n
Eperto#ere<erencia
!&ctic
as
+e 'asaen elpoder porposici%n;es decir;@a'lamosde lagenteque es el je<e y lostra'ajadores
)n9uyeen lasepectati:as deldesempeo; ylogro=+Eemplea(elogios;reconocimientos=Etc=
+ere$ere alacapacidad decastigar; todo serealizaportemor;suspensi%n odespidos;=
Es unrecursopolítico;personautilizaamigosocontactos; parapoderin9uirso're lasdem&spersonas
+e 'asaenposeerin<ormaci%nquedeseanlosdem&s;=
+e 'asaen ladestrezayconocimiento delque lotiene@ace quelaspersonasdependan de uno=
+e 'asaen larelaci%npersonalcon losdem&s ;tam'iénen lalealtad yen laamistad
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Adquisici%n y Perdida de Poder
Poder personal indi:idual ypoder por posici%n en unaorganizaci%n=
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!eoría de la contingencia
estratégica=
Eplica como las unidadesorganizacionales o'tienen ypierden poder al in9uir en
las decisiones estratégicas=
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Política organizacionalLas @a'ilidades políticas son<undamentales para alcanzar los
o'jeti:os propios= "uc@aspersonas con poder personal yposici%n @an <racasado por su
ineptitud política=
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2ultura organizacional y "iem'ros
poderosos En una organizaci%n el je<e es muy
importante para sus su'ordinados yencontrar la <orma de llegar a el conmayor <acilidad <a:orece en gran
medida al desarrollo del tra'ajo y aldesen:ol:imiento en la organizaci%n
2ultura organizacional y
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2ultura organizacional y"iem'ros poderosos
+i por el contrario la relaci%n con el je<e es mala no trate de acudir a entes
superiores para resol:er pro'lemas;porque puede empeorar la relaci%ncon el je<e=
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Acciones políticas en las
rganizaciones(,ed de contactos=7 Es el proceso que tiene
como $n socializar=,eciprocidad=7 Esta'lecer o'ligaciones y
alianzas para lograr o'jeti:os=2oaliciones=7 En si es el proceso de acoplar o
integrar un ente cuyo apoyo se necesitaen:és de competir con este=
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5ane ,econocimientoEl reconocimiento y conocer a miem'rospoderosos son aspectos que :an de la mano=
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"A4E. #E ,E#E+Permiten el acceso a la administraci%n demayor ni:el=
,epresentan la <orma m&s e<ecti:a de
descu'rir oportunidades de empleo=+e en<oca a la construcci%n de relaciones
pro<esionales y amistades mediantecomunicaciones e<ecti:as=
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,ealice una E:aluaci%n de sí mismo
y <íjese metasAyuda a aclarar las @a'ilidades;competencias y conocimientos=Logros( son lo que lo distingue y constituye
prue'a de sus destrezas y @a'ilidades=Dincule sus logros con la entre:ista de empleo(
en<oca a listar resultados cla:es que se @ayaalcanzado al resol:er un pro'lema=
/íjese metas de <ormaci%n de redes( epresar lasmetas con claridad=
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2ree la :enta de usted mismo en
un minutoLa presentaci%n de la :enta de uno mismoen un minuto es una declaraci%n inicialusada en el manejo de redes; que resume
r&pidamente su @istorial y plan de carreray @ace una pregunta=Historial( síntesis de carrera=Planes( metas pro<esionales=Pregunta( @aga unapregunta para alentar la comunicaci%n de dos :ías=
7/23/2019 PRESENCIAL lIDERAZGO (1)
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#esarrolle su ,edEmplee categorías(2ontactos Pro<esionales-colegas ; organizaciones
Pro<esionales; :endedores;pro:eedores02ontactos Personales -<amilia; amigos; :ecinos0
2lu'es; organizaciones cí:icas; son cla:espara desarrollar la red con personas que noconozca=
7/23/2019 PRESENCIAL lIDERAZGO (1)
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,ealice entre:istas para <ormar sus
redes1na entre:ista le permitir& acercarse a sumeta=Pasos en la entre:ista( Esta'lezca Empatía
Haga la :enta de ustedmismo en un minuto Haga preguntas preparadas
pre:iamente 2onsiga contactos adicionales
para su red
Pregunte a sus contactos dequé <orma puede usted ayudarlos=
/omente la relaci%n en:iando unanota de agradecimiento y unin<orme de a:ances
"antenga su red de
7/23/2019 PRESENCIAL lIDERAZGO (1)
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"antenga su red de
2ontactosEs importante que mantenga in<ormada desus a:ances pro<esionales a su red decontactos=
Agradecer a quienes lo ayudaron en latransici%n alentar& las relaciones de negocios=
Ayude a otrosespecialmente a los
miem'ros de su red=
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4E52)A2)34Es un @erramientaimportante en elliderazgo por loque usted de'edesarrollar suestilo de negociaci%n=
Es un proceso en que dos o mas partes encon9icto tratan de llegar a un acuerdo=
7/23/2019 PRESENCIAL lIDERAZGO (1)
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2omo 4egociar? !odas las partes de'encreer que @an llegadoa un 'uen acuerdo(la negociaci%n se relaciona con o'tener lo queuno desea y al mismo tiempo <ortalece lasrelaciones eistentes; eponer las ideas ycon:encer a la otra parte de que dé lo quedesea=
7/23/2019 PRESENCIAL lIDERAZGO (1)
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Las @a'ilidades para la negociaci%n sepueden desarrollar( aunque los negociadoresno nacen pueden @acerse; esto le permitir&
desarrollar las @a'ilidades correspondientes=
7/23/2019 PRESENCIAL lIDERAZGO (1)
http://slidepdf.com/reader/full/presencial-liderazgo-1 96/231
Proceso de 4egociaci%n
7/23/2019 PRESENCIAL lIDERAZGO (1)
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Planeaci%n)n:estigue a la-s0 parte-s0El mayor conocimiento de la personaspermitir& generar m&s posi'ilidades de
acuerdo
/ije 'jeti:os
7/23/2019 PRESENCIAL lIDERAZGO (1)
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!,A!E #E PLA4!EA, P2)4E+ E )4!E,2A"6)P,EDE45A+E A4!E P+)6LE+ P,E514!A+ F 6.E2)4E+; F P,EPA,ELA+ ,E+P1E+!A+#e'emos @a'lar en segunda y primera personas del plural -ustedes;
nosotros0
'jeti:o )nicial BRCC'jeti:o que se esperaBMCC
/ije 'jeti:osFi)e un li%ite *a)o/ un o*)eti&o un o*)eti&o inicial ,
a> Esta*le'ca un li%ite in$erior espec#.co estH!ispuesto a %o!i.carlo
*> Fi)e un o*)eti&o !e lo 1ue consi!ere un acuer!oe1uitati&o
c> Esta*le'ca un o*)eti&o para su o$erta inicial/ %aor!e lo 1ue se espera
7/23/2019 PRESENCIAL lIDERAZGO (1)
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Las 4egociaciones+e negocia el acuerdo Esta'lezca una 'uena comunicaci%n y concéntrese en los o'st&culos
no en la persona
La gente 'usca cosas( 7 inclusion S control S seguridad S respeto= #eje que la otra parte @aga la primera o<erta=
Escuc@e y <ormule preguntas concentr&ndose en
7/23/2019 PRESENCIAL lIDERAZGO (1)
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satis<acer las necesidades de la otra parte
4o ceda con demasiada rapidez; consiga algo acam'io=
APLAA")E4!A21E,##E+A21E,#
La ética y la in9uencia
7/23/2019 PRESENCIAL lIDERAZGO (1)
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La in9uencia es el poder que ejerce en lasactitudes y comportamientos de otros en el $nde alcanzar un o'jeti:o/,"A+ #E )4/L1E42)A El poder La política La <ormaci%n "anejo de redes de contacto
7/23/2019 PRESENCIAL lIDERAZGO (1)
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TEORIA 3 (ODELO DELCONTINUO DE LIDERAZGO
Daria'les del modelo del continuo liderazgo en el esquemad l lid ti i
7/23/2019 PRESENCIAL lIDERAZGO (1)
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+E51)#,E+ L)#E, +)!1A2)4
+16,#)4A#
+
.E/E !)E"P
E+!)L+ #E L)#E,A5
del liderazgo por contingencia
7/23/2019 PRESENCIAL lIDERAZGO (1)
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E+!)L+ #E L)#E,A5El líder toma decisiones que anuncia a losseguidores de manera indi:idual o en gruposin discutirla
El líder toma la decisi%n; y mediante unapresentaci%n con:ence a los seguidores deque su idea es 'uena
El líder presenta sus ideas y pide a sus
seguidores que le @agan preguntas
7/23/2019 PRESENCIAL lIDERAZGO (1)
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El líder presenta propuestas de medidas paratomar que est&n sujetas a modi$caci%n
El líder plantea el pro'lema; o'tienepropuestas de soluciones y toma la decisi%n
El líder de$ne los límites y pide a losseguidores que tomen la decisi%n
El líder permite a los seguidores tomardecisiones so're la marc@a dentro de loslímites de$nidos
7/23/2019 PRESENCIAL lIDERAZGO (1)
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Para escoger el tipo de liderazgo se de'e teneren cuenta las tres :aria'les
El je<eLos su'ordinadosLa situaci%n
!E,IA F "#EL #EL L)#E,A5
7/23/2019 PRESENCIAL lIDERAZGO (1)
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!E,IA F "#EL #EL L)#E,A5
#E 2A")4 "E!A,o'ert House trato de eplicar la in9uencia delcomportamiento del líder en el desempeo y lasatis<acci%n de los seguidores=
El modelo del liderazgo camino7meta se utilizapara determinar el estilo de liderazgoadecuado a la situaci%n para maimizar tanto eldesempeo como la satis<acci%n del tra'ajo
Daria'les del modelo camino7meta en esquema del liderazgo
7/23/2019 PRESENCIAL lIDERAZGO (1)
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por con:ergencia
/A2!,E+
7/23/2019 PRESENCIAL lIDERAZGO (1)
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/A2!,E+
+)!1A2)4ALE++u'ordinado( sus características situacionalescomprenden
B= Autoritarismo
M= El locus de controlT= La @a'ilidad
7/23/2019 PRESENCIAL lIDERAZGO (1)
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7/23/2019 PRESENCIAL lIDERAZGO (1)
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Entorno ; sus <actores situacionales a'arcanLa estructura de la tareaLa autoridad <ormalEl grupo de tra'ajo
Estilos de liderazgo
7/23/2019 PRESENCIAL lIDERAZGO (1)
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Estilos de liderazgoDirecti&o" este liderazgo es adecuado
cuando los seguidores desean un líder conautoridad; poseen un locus de control eternoy tienen 'aja capacidad
De apoo" es con:eniente cuando los
seguidores no desean un líderautocr&tico;poseen un locus de control internoy tienen 'aja capacidad
7/23/2019 PRESENCIAL lIDERAZGO (1)
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Participati&o" este liderazgo es adecuadocuando los seguidores quieren que se losincluya ; poseen un locus de control interno yalta capacidad
Orienta!o al lo+ro" el líder esta'leceo'jeti:os di<íciles ; pero alcanza'les ; esperoque los seguidores se desempeen a su ni:elm&imo y los recompensa por @acerlo
!E,IA F "#EL+ #EL
7/23/2019 PRESENCIAL lIDERAZGO (1)
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!E,IA F "#EL+ #EL
L)#E,A5 4,"A!)D
8r'ol de decisiones impulsadas por el tiempoy por el desarrollo que permite que el usuarioelija uno de los cinco estilos de liderazgo;adecuados para la situaci%n
7/23/2019 PRESENCIAL lIDERAZGO (1)
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Estilos de participaci%n en el liderazgoDecisorio" el líder toma la decisi%n y la
anuncia o promue:e entre los seguidores
Consulta in!i&i!ual" el líder plantea elpro'lema en <orma indi:idual a los seguidoresConsulta al +rupo" El líder reGne al grupo y
plantea el pro'lema
7/23/2019 PRESENCIAL lIDERAZGO (1)
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Facilita!or" El líder reGne al grupo y actGacomo <acilitador para de$nir el pro'lema y loslímites dentro de los cuales se de'e tomar ladecisi%n
Dele+a!or" El líder deja que el grupodiagnostique el pro'lema y tome la decisi%n
dentro de los límites esta'lecidos
7/23/2019 PRESENCIAL lIDERAZGO (1)
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PREGUNTAS DEL (ODELO PARA DETER(INAREL ESTILO ADECUADO DE LIDERAZGO
4, I%portancia !e la !ecisin" ¿Qué tanimportante es la decisi%n para el éito del
proyecto u organizador?¿La decisi%n es muyimportante -"0 o poco importante-P0 para eléito?
7, I%portancia !el co%pro%iso" ¿Qué tan
importante es el compromiso del seguidorpara lle:ar la decisi%n al terreno de los @ec@os?
7/23/2019 PRESENCIAL lIDERAZGO (1)
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8, Pericia !el l#!er= 2u&nto conocimiento y pericia
posee el líder en relaci%n con esta decisi%nespecí$ca?= +u pericia es muc@a -"0 o poca -P0?=2uanto mas pericia tenga el líder; menos necesidad@a'r& de participaci%n de los seguidores=
9, Pro*a*ili!a! !e co%pro%iso, +i el líder <uera atomar la decisi%n solo; la certeza de que losseguidores se sentir&n comprometidos con taldecisi%n es muc@a -"0 poca o P?= 2uando se toman
decisiones que les gustan a los seguidores y lascuales desean ejecutar=
:, Apoo !el +rupo a los o*)eti&os, Losseguidores apoyan muc@o " o poco P a las metas
7/23/2019 PRESENCIAL lIDERAZGO (1)
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g p y pdel equipo u organizacionales para resol:er elpro'lema?= Los altos ni:eles de participaci%n son
acepta'les con altos ni:eles de apoyo;, Pericia !el +rupo, 2u&nto conocimiento y pericia
poseen los seguidores indi:iduales ante estadecisi%n especí$ca?= +u pericia es muc@a " o poca
P? cuanto mas pericia posean los seguidores; mayorpuede ser la participaci%n indi:idual o grupal<, Co%petencia !el e1uipo, La capacidad de los
indi:iduos para tra'ajar juntos en la soluci%n de unpro'lema es muc@a " o poca P?= 2uando @ay altacompetencia en el equipo se puede utilizar masparticipaci%n=
7/23/2019 PRESENCIAL lIDERAZGO (1)
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Eleccin !el %o!elo i%pulsa!opor el tie%po o i%pulsa!o por
el !esarrollo !e la situacin
7/23/2019 PRESENCIAL lIDERAZGO (1)
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El primer paso es elegir uno de los M modelos'asados en la situaci%n que se quieremanejar; ya sea impulsado por la importanciadel tiempo o por el desarrollo de los
seguidores= Las características de la decisi%nson el en<oque; el :alor y la orientaci%n=
"#EL )"P1L+A# P, EL
7/23/2019 PRESENCIAL lIDERAZGO (1)
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"#EL )"P1L+A# P, EL
!)E"PE4/Q1E= El modelo ser re$ere a la toma de'uenas decisiones a un costo mínimo= Eltiempo cuesta; ya que tomar las decisiones en
grupo se lle:a mas tiempo del que se lle:acuando las toma el líder=DAL,= +e asigna :alor al tiempo; y no se
asigna ningGn :alor al desarrollo de los
seguidores,)E4!A2)4= El modelo tiene un @orizonte a
corto plazo=
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INTEGRACION DE LAS TEORIASDEL CO(PORTA(IENTO 3 DEL
LIDERAZGO POR CONTINGENCIA
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+e repasan las distintas pala'ras que se usanpara descri'ir los M conceptos relacionadoscon el comportamiento de los líderes= +eincluye el nGmero de estilos de liderazgo
'asados en estos conceptos y los di<erentesnom'res que se dan a dic@os estilos=
"#EL P,E+2,)P!)D+ F
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"#EL P,E+2,)P!)D+ F#E+2,)P!)D+
Los %o!elos !e li!era'+o prescripti&osindicati:o al usuario eactamente que estiloutilizar en una determinada situaci%n=
Los %o!elos !e li!era'+o !escripti&o
identi$can las :aria'les de contingencia y losestilos de liderazgo=
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TEOR2A DE LOS SUSTITUTOSDEL LIDERAZGO
Las cuatro teorías del liderazgo que @emos
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Las cuatro teorías del liderazgo que @emospresentado suponen que @ay un cierto estilo
de liderazgo e$caz en cada situaci%n=
Los sustitutos de liderazgo incluyen lascaracterísticas del su'ordinado; de la tarea yde la organizaci%n que eliminan la necesidadde un líder o neutralizan su comportamiento
+ustitutos y
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neutralizadores
Hacen que sea innecesario o redundante uncierto estilo de liderazgo=
Los neutralizadores reducen o limitan lae$cacia del comportamiento del líder=
Daria'les de liderazgo por
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Daria'les de liderazgo porcontingencia
Caracter#sticas !e los se+ui!ores,2apacidad; conocimiento; eperiencia;
capacitaci%n= 4ecesidad de independencia=rientaci%n pro<esional= )ndi<erencia @acia lasrecompensas que podría otorgar laorganizaci%n=
Caracter#sticas !e la tarea, 2laridad yrutina= "etodología in:aria'le= #isponer de
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rutina= "etodología in:aria'le= #isponer deretroalimentaci%n relacionada con la
consecuci%n= +atis<acci%n intrínseca
Caracter#sticas !e la or+ani'acin,/ormalizaci%n; )n9ei'ilidad; /unciones del
personal y de asesoría muy especí$cas yacti:as= 5rupos de tra'ajo co@esionando eintegrados= #istancia especial entre líder yseguidores
Estilo !e li!era'+o, Los líderes puedenanalizar su situaci%n y entender mejor la
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analizar su situaci%n y entender mejor la<orma en que estas tres características
sustituyen o neutralizan su estilo de liderazgoCa%*io en la situacin, Los líderes pueden
modi$car las situaciones m&s que su estilo deliderazgo= Así; en las organizaciones pueden
idearse sustitutos de liderazgo de manera queéstos complementen el liderazgo eistente;actué en ausencia de liderazgo=
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DIFERENCIAS ENTRE UN JEFE 3 L2DER"
Eiste por la autoridad =
2onsidera la autoridad unpri:ilegio de mando=
)nspira miedo= +a'e como se @acen las
cosas=
Le dice a uno U:ayaV "aneja a las personas como
$c@as= Llega a tiempo= Asigna las tareas=
Eiste por la 'uena :oluntad= 2onsidera la autoridad un
pri:ilegio de ser:icio= )nspira con$anza= Ensea como @acer las
cosas= Le dice a uno U:ayamosV 4o trata a las personas como
cosas= Llega antes=
#a el ejemplo
.e<e Líder
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LIDERAZGO DEEUIPO
EUIPO
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¿ Que es un equipo?
Es una unidad <ormada por dos o mas
personas con @a'ilidades complementarias;que se comprometen en un prop%sito comGn y$jan o'jeti:os y epectati:as de desempeocomunes; de los cuales se responsa'ilizan=
EUIPO
GRUPOS 6S, EUIPOS
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!odos los equipos son grupos; pero no todos losgrupos son equipos=
Los equipos tiene una mentalidad colecti:a que seen<oca en(
B= 2ompartir in<ormaci%n; elementos de juicio y
perspecti:asM= !omar decisiones que apoyan a cada indi:iduoT= ,e<orzar mutuamente las normas de desempeo
nta)as Des&enta)as !el tra*a)o en E1u
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Dentajas(
La +inergia comprende una cooperaci%n creati:a degente que tra'aja junta para alcanzar una meta comGn=
Los miem'ros del equipo e:alGan a menudo lo quepiensan los unos y otros; lo que aumenta lapro'a'ilidad de que no se cometan errores=
Los equipos pueden contri'uir para el mejoramiento einno:aci%n continuos=
nta)as Des&enta)as !el tra*a)o en E1u
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#es:entajas(
Los miem'ros sometidos a la presi%n de
ajustarse a las normas del equipo=
El pensamiento grupal opaca la opini%n de unindi:iduo que no este acorde a la mayoría=
CARACTERISTICAS DE LOS EUIPOSEFECTI6OS
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Nor%as !el E1uipo" 4ormas de conductaacepta'les que son compartidas por losmiem'ros del quipo=
Li!era'+o !e E1uipo" Las organizaciones'asadas en equipos necesitan lideres queestén <amiliarizadas con el proceso del tra'ajo
en equipo; que puedan ayudar en laseigencias interpersonales de los equipos=
EFECTI6OS
CARACTERISTICAS DE LOS EUIPOSEFECTI6OS
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Co0esin e inter!epen!encia !el e1uipo""edida en que los miem'ros se agrupan y
permanecen comprometidos para alcanzar las
metas del equipo=
Co%posicin !el E1uipo" Los equipose<ecti:os de'en tener la mezcla correcta de
destrezas; conocimientos y @a'ilidadescomplementarias para poder desempear sutra'ajo=
EFECTI6OS
CARACTERISTICAS DE LOS EUIPOSEFECTI6OS
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Estructura !el E1uipo" +e re$ere a las<ormas en que este se relaciona; las cualesdeterminan la distri'uci%n de tareas;
responsa'ilidades y autoridad=
Apoo Or+ani'acional" Los equipose<ecti:os son los que tienen un <uerte apoyo
de parte de las autoridades de laorganizaci%n; es decir; apoyo desde la cGspidede la organizaci%n=
EFECTI6OS
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EQ1)P /142)4AL5rupo de empleados que pertenecen a la
misma &rea <uncional=El líder <uncional inter:iene en todos en todos
los aspectos de unidad de tra'ajo=1n grupo en<ocado en las metas de las &reas=,estar importancia la misi%n glo'al de la
empresa=
"ala calidad de decisiones=En grupos grandes S desarrollo de tareas
estandarizadas
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EQ1)P !,A4+/142)4AL5rupos <uncionales <ormen equipos con otros
con el $n de alcanzar o'jeti:os en comGn="iem'ros de di<erentes especialidades
<uncionales dentro de una organizaci%n=)nteracci%n; in:estigaci%n; coordinaci%n;participaci%n de la in<ormaci%n=
Puede ser adiciones temporales o permanentes =
!rans<uncionales :irtualesEquipo en que los miem'ros est&n separados
por tiempo y espacio=
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+uelen tener lideres designados por ladirecci%n de la organizaci%n=
/uncionalidad( 2ada integrante entienda el
o'jeti:o del equipo; <unciones y resultados=1tilizar equipos trans<uncionales es una mejorcalidad de los nue:os productos y tiempos dedesarrollo mas cortos=
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EUIPO DE TRA5AJOAUTOAD(INISTRADO
EAA
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#E/)4)2)4Equipos aut%nomos cuyos miem'ros comparteno se rotan las responsa'ilidades del liderazgo yque se @acen mutuamente responsa'les de una
serie de metas de desempeo asignadas por ladirecci%n de la organizaci%n=
l
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Los EAA suelen tener(
Amplia discrecionalidad en &reas de decisi%n=Planeaci%n y programaci%n de tra'ajo=#e$nici%n y ejecuci%n de acciones para
resol:er pro'lemas=
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#E2)+)4E+ #E PE,A2)34 #E EAA
2%mo $jar metas de desempeo=Asignaci%n y programaci%n de tareas=E:aluaci%n del desempeo del equipo="anejo de con9ictos=
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242L1+)4E+ #E L+ EAA
Los EAA crean un am'iente la'oral queestimula a la gente a sentirse moti:ada=
Acelerar toma de decisiones e inno:aciones=)nspirar a los empleados para :incularse en
una <orma especial con la :isi%n de lacompaía=
Den a la empresa como el medio paradesarrollar sus @a'ilidades de liderazgo=
,E+1"E4
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,E+1"E4El equipo <uncional representa el agrupamiento deindi:iduos por @a'ilidades y acti:idades comunesdentro de la estructura jer&rquica tradicional=
El liderazgo se 'asa en mando y control=En los equipos trans<uncionales; los miem'ros noest&n tan su'ordinados a las jerarquías; pero elequipo normalmente sigue centrado en el líderdirigido por este="ientras que los miem'ros autoadministrados soncentrados y dirigidos m&s por los miem'ros delequipo que por el líder=
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2,EA!)D)#A# #EL EQ1)PLas empresas @an pro'adoW4umerosas estrategias para <omentar la
creati:idad=
,eestructuraci%n del tra'ajo=Elecci%n de la gente segGn sus capacidades;
atri'utos y eperiencia=+in o'tener resultados pro:ec@osos; por lo quepre$eren la <ormaci%n de equipos aut%nomosde tra'ajo=
#E/)4)2)34
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#E/)4)2)34La creati:idad en un equipo es la creaci%n deun producto; ser:icio; idea; proceso oprocedimiento :alioso; Gtil y no:edoso
mediante el descu'rimiento paso a paso;predeterminado por indi:iduos que tra'ajan juntos en un sistema social complejo=
PA,8"E!,+ 5E4E,ALE+
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PA,8"E!,+ 5E4E,ALE+
Las inno:aciones aumentan cuando @ay altosni:eles de disentimiento de las minorías=
Estimular la creati:idad y pensamiento=La participaci%n se mani$esta como inno:aci%n=
La planeaci%n es <undamental para el éito de lacreati:idad del equipo=/actores de calidad medidos en(
7 Anotomía del equipo
7 +istemas de medici%n y desempeo deincenti:os=7 6onos para el equipo=7 ,ecursos=
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PAPEL DE LA DIRECCI?NDE LA ORGANIZACI?N
2rear una estructura y un climaorganizacionales que apoyen y alienten lacreati:idad=
/,"A+ Q1E +E P,P4E4 PA,A#E+A,,LLA, LA 2,EA!)D)#A# E4 14A,5A4)A2)4
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,5A4)A2)4
Proporcionar recursos adecuados y de 'uena calidad(
!ra'ajadores con alto grado de moti:aci%n=,endimiento de alta calidad=,ecursos de alta calidad y de :anguardia=
,econocimiento y recompensas adecuadas(S "odalidades de moti:aci%n=S "ayor moti:aci%n y creati:idad con recompensas
intrínsecas -sentimiento de realizaci%n0; que conrecompensas etrínsecas -salario0=
S Hallar equili'rio entre recompensas intrínsecas yetrínsecas=
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/lei'ilidad y mínima cantidad de estructura(
Estructura jer&rquica a@oga la creati:idad= XEstructuraY signi$ca normas y
reglamentaciones= Apro'aciones
2%digos de :estimenta estrictos= Horario de o$cina $jos= Asignaciones rígidas de tareas=
Por lo que la organizaci%n de'e es<orzarse para(S <recer gran 9ei'ilidad=S Estructura mas descentralizada
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Proporcionar clima y cultura de apoyo( Empleados necesitan eperimentar y pro'ar
sus ideas= /omentar el tiempo li're para acti:idades no
o$ciales=
íd
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PAPEL #EL Líder #EL EQ1)P
Las acciones de un líder pueden matar lacreati:idad de un equipo=
Por lo que de'e( Asignar tareas correctas #ar autonomía #ar tiempo necesario
Proporcionar dinero y recursos adecuados= Prestar atenci%n en el diseo de los equipos
de tra'ajo=
,E+P4+A6)L)#A#E+
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,E+P4+A6)L)#A#E+
/14#A"E4!ALE+ #EL Líder(
Asignaci%n a los integrantes de tareascorrectas(S "iem'ros con capacidades y destrezas
di<erentesS Asignar las tareas que correspondan a la
capacidad de cada quien=S Líder de'e realizar an&lisis de tareas;
e:aluaci%n de necesidades e in:entario de@a'ilidades de los integrantes del grupo=
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#ar autonomía a los integrantes del grupo( "iem'ros necesitan li'ertad para pensar y
entregarse a procesos creati:os=Proporcionar tiempo; dinero y otros recursos
en <orma adecuada( El líder tiene la responsa'ilidad de administrar
el presupuesto asignado La creati:idad no es una acti:idad gratuita= Aplicaci%n de políticas de reconocimiento y
recompensa al equipo=
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Protecci%n contra X'loqueadores de
creati:idadY( #e'ates en equipo= 2riticarían y juzgarían ideas 2ensurarían entre integrantes 2ritica perjudicialPor lo que el líder de'e( 2rear un am'iente creati:o sin autocensura
en los integrantes del equipo= Alentar a los miem'ros del equipo para lle:ar
una relaci%n sana=
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!"A #E #E+)2)4E+ E4 EQ1)P"ejorar la calidad en las decisiones para
estimulaci%n de ideas creati:as=#istri'uci%n de responsa'ilidades entre :arias
personas=Entender la naturaleza de los pro'lemas y las
razones por las que se elije la soluci%n=Aportaci%n de ideas por miem'ros del equipo=
2alidad de decisiones con criterio=
2AL)#A# #E L)#E,A5
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2AL)#A# #E L)#E,A5/actores que determinan la toma de
decisiones en equipo=Líder de'e concentrarse en un o'jeti:o y
recurrir a un proceso de decisi%n autom&tico=El líder de'e aprender a ser coac@; es decir
aprender y apreciar las :entajas del equipo=El líder se siente responsa'le de lograr
resultados de aprendizaje=
24#12!A #EL L)#E,
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24#12!A #EL L)#E,
En<oque tradicional(El líder de'e ejercer su poder para iniciar; indicar;
dirigir; impulsar y controlar a los miem'ros de suequipo=En<oque orientado al grupo(
Liderazgo orientado al grupo es decir compartir
las responsa'ilidades del liderazgo entre losintegrantes para que @aya satis<acci%n mutua=
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A5ILIDADES DELIDERAZGO EN LASREUNIONES
Pl i% #E ,E14)4E+
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Planeaci%n #E ,E14)4E+"iem'ros del equipo copia del plan=
6.E!)D+4o tener prop%sito claro
/ijar o'jeti:os a cumplirsePA,!)2)PA4!E+ F A+)54A2)4 #E !A,EA+4umero de integrantes y quienes lo con<ormanParticipantes de'en sa'er lo que les espera en la
reuni%n=Ad:ertir a los integrantes de la preparaci%n
A5E4#A
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A5E4#A
)denti$car acti:idadesrden del día
!iempoPrioridad/E2HA H,A F L15A,2onsultar a quienes asistir&n+itio adecuadoL)#E,A5Estilo de liderazgo adecuado
24#122)34 #E ,E14)4E+
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24#122)34 #E ,E14)4E+P,)"E,A ,E14)34"iem'ros se dediquen a conocerse=Empezar con presentaciones; prop%sito;
o'jeti:os y <unciones del equipo=4ecesidades sociales en los miem'ros=LA+ T PA,!E+ #E 14A ,E14)34
)denti$car 'jeti:os
Apro'ar los puntos de la agenda,esumir y re:isar la asignaci%n de tareas
2" "A4E.A, ")E"6,+P,6LE"8!)2+
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P,6LE"8!)2+2ALLA#+4o o'tendr& 'ene$cios de contri'uci%n=Eponer puntos de :ista
Preguntas que puedan responder <&cilmentePA,LA42H)4E+#ominan la con:ersaci%n"oderar la participaci%n
)nterrumpir con ama'ilidad#)+PE,++#istraen al grupo
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A61,,)#+cupado por otras asuntosEl líder moti:a al grupo#)+21!)#,E+
2entro de atenci%n2on:ierten las cosas en situaci%n de ganar yperderEl líder resuel:e pero no en términos de disputa
EL !,A6A. 24 ")E"6,+ #EL 5,1P4o a:ergonzar ni intimidar a los participantes
5E4!E P,6LE"8!)2A E4 EL5,1P
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5,1P2arlos siempre es el primero segundo en epresar sus ideas; siempre
a'unda en los detalles= 2omo es tan r&pido en responder; @ay quienes a:eces se lo reproc@an=-Parlanc@ina0=
1no de los miem'ros del grupo; por lo comGn acti:o; @oy se sent% en laparte de atr&s y estu:o callado por primera :ez= Los dem&s <ueron los quediscutieron y se o<recieron como :oluntarios para las tareas=-a'urrida0=
2uando el grupo analiza'a un pro'lema= 6eto pregunto si se @a'íanenterado del c@isme so're el dueo de la empresa y la empleada demensajería= -#isperso0=
Eunice; por lo general; se mantiene renuente a epresar sus ideas= 2uandose le pide eplique su postura; a menudo modi$ca sus respuestas paraque concuerden con el punto de :ista de los dem&s= -callada0
A #emetrio le gusta re<utar las ideas de los dem&s= Pre$ere @acer lascosas a su manera= 2uando algGn miem'ro del grupo no concuerda con el;@ace comentarios agudos so're los errores anteriores de esta persona=-#iscutidor0
242L1+)4E+
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242L1+)4E+1n grupo es gente que tra'aja junta; mientras un
equipo es gente que tra'aja para alcanzar unameta=
Las normas del equipo in9uyen en el modo deperci'ir e interactGan unos con otro; a'ordan lasdecisiones y resuel:en pro'lemas=
La creati:idad no <unciona en am'ientesla'orales jer&rquicos de mando y control= La
direcci%n tiene que crear el medio apropiadoEl líder de'e compartir en conjunto la
responsa'ilidad de liderazgo=
L)#E,A5
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EFECTOS DEL LIDERAZGOCARIS(ATICO
L)#E,A5
E/E2!+
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E/E2!+Los seguidores 'uscan imitar el
comportamiento del líder de'ido a suscualidades :alores y creencias=
E/E2!+
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E/E2!+Los seguidores se $jan metas m&s altas y
tienen mayor con$anza en sí mismosLos seguidores aceptan al líder de manera
incondicional adem&s son sumamente leales=
2A,A2!E,)+!)2A+
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2A,A2!E,)+!)2A+6isin" imaginar condiciones di<erentes y
mejoresa*ili!a!es !e co%unicacin
e-cepcionales,
2A,A2!E,)+!)2A+
7/23/2019 PRESENCIAL lIDERAZGO (1)
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2A,A2!E,)+!)2A+Gran ener+ia orientacin a la accinConicto interno %#ni%o" no tiene miedo a
presionar a sus seguidores
a*ili!a! para !ele+ar autori!a! en los!e%BsAutopro%otor
2A,A2!E,)+!)2A+
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2A,A2!E,)+!)2A+
Con.an'a con&iccin
Capaci!a! para inspirar con.an'aFuerte orientacin !el ries+o
2" 6!E4E,LA+???
7/23/2019 PRESENCIAL lIDERAZGO (1)
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2" 6!E4E,LA+???
Para culti:ar las cualidades carism&ticaseisten muc@os métodos como por ejemplo
2apacitaci%n"ejorar la comunicaci%n;/ortalecer la con$anza
E+!,A!E5)A+
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E+!,A!E5)A+
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EL LIDERAZGOCARISMATICO
Y EL LIDEREAZGOTRANSFORMACIONAL
CARISMA:
• Palabra griega que da como significado “don de inspiración divina ”
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DEFINICIÓN:
• Relación social distinta entre líder y seguidor .
• En la que el líder presenta una idea revolucionaria que va mas allá
de lo razonable.
• ientras que el seguidor acepta esta acción no por la
probabilidad del !"ito# sino por la creencia de las cualidades
e"traordinarias del líder.
CONCEPTO DE LIDERAZGO CARISMATICO
DE WEBER :
7/23/2019 PRESENCIAL lIDERAZGO (1)
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• $eber considera que un liderazgo carismático es alguien que puede ver una
misión o un curso de acciones trascendentales sin ayuda de otras personas.
• Es capaz de atraer a seguidores potenciales incluso impulsarlos a realizar
acciones de %eroísmo y defensa de ideales revolucionarios.
EL LOCUS DEL LIDERAZGO CARISMATICO• &ace en situaciones de crisis.
• El carisma es resultado de'
(ituaciones sociales que enfrenta el líder.
(us cualidades e"traordinarias.
)nteracción entre situaciones y cualidades del líder.
SIGNIFICADO PERSONAL• +e epresa de una manera mas <ormalcomo
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como= EL GRADO EN UE LA 6IDA DE LA GENTE TIENE SENTIDO
E(O(OCIONAL 3 EN UE LAS DE(ANDAS UE ENFRENTASE PERCI5EN CO(O DIGNAS DE ENERGIA 3 CO(PRO(ISO
or ello el signi$cado personal es aquello que @ace que la :ida de unarsona sea importante de muc@a :alidez y que :alga la pena=
a 'ase te%rica se deri:a del prop%sito de la :ida
FACTORES UE INFLU3EN"
reencia en uno %is%o" 2onsiste en sa'er quien es uno mismo con
ase en las eperiencia de la :ida
e+a!o" Aquello que permite que los logros de un indi:iduo sigan:iendo en ideales; acciones y creaciones de sus seguidores=
DIFERENCIA ENTRE LIDEZARGO
7/23/2019 PRESENCIAL lIDERAZGO (1)
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DIFERENCIA ENTRE LIDEZARGO
CARIS(ATICO
3 LIDERAZGO TRANSFOR(ACIONAL
• *lgunos autores no distinguen entre lo carismático
y lo transformacional
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y lo transformacional
• +arismático' aparece cuando %ay crisis# por lo que no %ay
muc%o de este tipo
TRANSFORMACIONAL:
• ,o encontramos entre varios niveles de la organización#
por lo que encontramos muc%o respecto a esto.
IDERAZGO TRANSFOR(ACIONAL"
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+ir:e para cam'iar el status pues articula para los seguidoros pro'lemas en el sistema actual y una :isi%n con:incent
lo podría ser una nue:a organizaci%n=• +e conci'en como agentes de cam'io=
• +on :isionarios que con<ían muc@o en su intuici%n=
• 2orren riesgos pero nos son temerarios=
7/23/2019 PRESENCIAL lIDERAZGO (1)
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LIDERAZGO
a*ili!a!es para la Co%unicacin/ el coac0in+ el %ane)o !e conictos
2omunicaci%n
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2omunicaci%nEs el proceso que consiste en transmitir in<ormaci%n y signi$cado
La :erdadera comunicaci%n ocurre s%lo cuando todas las partesque participan en el proceso entienden el mensaje -in<ormaci%n0desde el mismo punto de :ista -signi$cado0=
Liderazgo
7/23/2019 PRESENCIAL lIDERAZGO (1)
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La comunicaci%n e$caz es una de las capacidades medulares de los lideres;
pues <orman parte de la estrategia del liderazgo=Las in:estigaciones empíricas apoyan la creencia de que los 'uenos lideres
tam'ién son comunicadores e$caces=por ejemplo(
Por lo que sa'emos que los lideres utilizan la comunicaci%n para moti:ar asus seguidores
Planeaci%n del "ensaje
7/23/2019 PRESENCIAL lIDERAZGO (1)
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Planeaci%n del "ensajeAntes de comunicar un mensaje de'e planearlo y responder
a las siguientes preguntas(
7/23/2019 PRESENCIAL lIDERAZGO (1)
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,ecepci%n de mensajes
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,ecepci%n de mensajesEn el segundo proceso de comunicaci%n en que participan
los lideres es la recepci%n de mensajes= En lascomunicaciones orales la cla:e para entender 'ien elmensaje es escuc@ar= #e ec@o; no ser un 'uen escuc@a esuna de las grandes razones por que los lideres <racasan=
Proceso de recepci%n de mensajes
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Proceso de recepci%n de mensajesEste consiste en escuc@ar; analizar y asegurarse de @a'er
atendido=
Escuc@ar ( es el proceso de dedicar toda nuestra atenci%n al
emisor del mensaje= 1sted de'e escuc@ar y; para ello; tieneque @acer lo siguiente(
2oac@ing
• +e 'asa en la retroalimentaci%n y comunicaci%n( consiste
7/23/2019 PRESENCIAL lIDERAZGO (1)
http://slidepdf.com/reader/full/presencial-liderazgo-1 194/231
+e 'asa en la retroalimentaci%n y comunicaci%n( consiste
en dar retroalimentaci%n; lo que a su :ez eigecomunicaci%n
2oac@ing y Liderazgo
•
Es el proceso de adoptar una retroalimentaci%n moti:adorapara mantener y mejorar el desempeo= El coac@ing estadiseado para maimizar las <ortalezas del empleado yreducir al mínimo sus puntos dé'iles=
• El coac@ing ayuda a que los lideres se concentren en loso'jeti:os; desarrollen su capacidad de comprensi%n
interpersonal y su sentido comGn=
2omo dar retroalimentaci%n con $nes decoac@ing
• Esta'lezca una relaci%n la'oral
7/23/2019 PRESENCIAL lIDERAZGO (1)
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coac@ing Esta'lezca una relaci%n la'oralde apoyo
• Elogie y reconozca los meritos• E:ite culpar y apenar a otros• 2oncéntrese en el
comportamiento no en lapersona
• Haga que sus empleados
e:alGen su propio desempeo• <rezca retroalimentaci%nespeci$ca y descripti:a
• Proporciona unaretroalimentaci%n 'asada en elcoac@ing
• <rezca modelos y capacitaci%n
• ,etroalimente de maneraoportuna pero 9ei'le• 4o critique
#irectric
es paraelcoac@ing
"anejo de 2on9ictos1n con9icto eiste siempre que alguien no esta de acuerdoy se opone a otra persona=
7/23/2019 PRESENCIAL lIDERAZGO (1)
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• 2 u a n d o n o s e r e s u e l : e ' i e n r e p e r c u t e e n < o r m a n e g a t i : a J y c u a n d o i m p i d e l a c o n s e c u c i % n d e l o s o ' j e t i : o s o r g a n i z a c i o n a l e s s e c o n : i e r t e e n a l g o n e g a t i : o
2on9ictodis<uncion
al
•
2 u a n d o a u m e n t a l a s d e c i s i o n e s d e l
g r u p o y c o n d u c e a c a m ' i o s i n n o : a d o r e s2on9icto
<uncional
actualidad; lo importante no es si el con9icto es negati:o o positi:o; sinoo manejarlo en 'ene$cio de la organizaci%n
Estilos de manejo decon9ictos
Estilo complaciente en el manejo
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con9ictos
Estilo negociador en elmanejo de con9ictos
2ompartimiento aserti:o
1sted gana en parte; yogano en parte
Estilo complaciente en el manejo
de con9ictos 2ompartimiento pasi:o
1sted gana; yo pierdo
Estilocola'orad
or en elmanejode
con9ictos
2ompartimientoaserti:o1sted
gana; yogano
Estilo impositi:o en el manejo decon9ictos
2ompartimiento agresi:o
1sted pierde; yo gano
Estiloe:asi:o
en elmanejode
con9ictos
2ompartimiento
pasi:o1stedpierde;
yo pierdo
"odelos del estilo de cola'oraci%nen el manejo de con9ictos
7/23/2019 PRESENCIAL lIDERAZGO (1)
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en el manejo de con9ictosLos 'uenos lideres promue:en la soluci%n de
con9ictos y generan una actitud decola'oraci%n en toda la empresa
4os plantean a todos el desa<ío de lle:arnos atodos 'ien unos con otros=
)nicio de una soluci%n de con9ictos
7/23/2019 PRESENCIAL lIDERAZGO (1)
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)nicio de una soluci%n de con9ictos1n iniciador con<ronta una a otra persona con
la que esta en con9icto con el $n de resol:erla discrepancia
Los pasos para el inicio de la soluci%n decon9ictos son(
B=7 Planee una <ase 2,E
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B= Planee una <ase 2,EEl modelo 2,E descri'e un con9icto en
términos de la conducta; repercusiones yemociones=
Luego de planear la <rase 2,E practicar comodecirla antes de en<rentarse a la otra parteJtratar de ponerse en el lugar del otro
M=7 Presente <rase 2,E
7/23/2019 PRESENCIAL lIDERAZGO (1)
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ese e ase 2#eje que la otra parte responda si no
entiende o no reconoce el pro'lema insista=
,epetir la <rase @asta que la otra partereconozca o se percate del pro'lema queeiste=
T=7 Pedir y o<recer alternati:asPreguntar a la otra parte que se puede
@acer para solucionar el con9icto
7/23/2019 PRESENCIAL lIDERAZGO (1)
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Llegar a un acuerdo sino o<recer unasoluci%n2uando se reconozca el pro'lema apelar
a o'jeti:os comunes para tratar de
resol:erlo=7 Llegar a un acuerdo de cam'ioLlegar a un acuerdo so're una acci%n
concreta que las dos partes adopten pararesol:er el con9icto
"ediaci%n en la soluci%n decon9ictos
7/23/2019 PRESENCIAL lIDERAZGO (1)
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con9ictos
Hay casos en los que las partes no puedenresol:er sus con9ictos por si solas en de'einter:enir un mediador
"ediador es una parte neutral que ayudaa resol:er el con9icto
+i es posi'le @acer que las partes
resuel:an el con9icto; a menos que estén:iolando las políticas de la empresa=
,esumen y glosario
7/23/2019 PRESENCIAL lIDERAZGO (1)
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y gB=7 pasos de transmisi%n de mensaje oralesB0 generar empatíaM0 de$nir o'jeti:o de la comunicaci%n
T0 transmitir el mensaje0 :eri$car que el receptor entendi%R0 lograr compromiso y dar seguimiento
M=7 eplicar las tres etapas de recepci%nde mensajes
7/23/2019 PRESENCIAL lIDERAZGO (1)
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7Escuc@ar( dedicar atenci%n al transmisordel mensaje
Analizar( pensar; e:aluar y decodi$car el
mensaje7 Asegurarse de @a'er entendido el
mensaje
T=7 en que consiste la par&<rasis y porquese emplea
7/23/2019 PRESENCIAL lIDERAZGO (1)
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2onsiste en @acer que el receptor <ormulede nue:o el mensaje con sus propiaspala'ras
+e emplea para sa'er si se @a entendido elmensaje transmitido
=7 modalidades de retroalimentaci%n
7/23/2019 PRESENCIAL lIDERAZGO (1)
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B=7 emitir el mensaje y suponer que se @acomunicado en un conteto deentendimiento mutuo=
M=7 eponer el mensaje y preguntar si @ay
dudas; en estos casos no eiste alretroalimentaci%n porque la gente tiendea no preguntar
R=7 #i<erencia entre critica y retroalimentaci%n
2ritica es <orma ine$caz de emitir un juicio
7/23/2019 PRESENCIAL lIDERAZGO (1)
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j
so're un comportamiento tac@&ndolo deequi:ocado
,etroalimentaci%n es una relaci%n de apoyo y
o<rece <ormas especi$cas y descripti:aspara mejorar el desempeo
Z=7 ,elaci%n entre <ormula de desempeo yel modelo de coac@ing
7/23/2019 PRESENCIAL lIDERAZGO (1)
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La <ormula de desempeo se utiliza paradeterminar la raz%n del 'ajo rendimientoy las medidas correcti:as que serequieren
"odelo de coac@ing se emplea paradespués mejorar el desempeo
[=7 Estilos de manejos de con9ictos
B0Estilo e:asi:o
7/23/2019 PRESENCIAL lIDERAZGO (1)
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M0Estilo complacienteT0Estilo impositi:o0Estilo negociadorR0Estilo cola'orador
\=7pasos para el inicio de una soluci%n de con9ictosB0Planear una <rase 2,EM0Presentar la <rase 2,E
T0Pedir y o<recer soluciones alternati:as0Llegar a un acuerdo de cam'io
"odelo de comunicaci%nsituacional
7/23/2019 PRESENCIAL lIDERAZGO (1)
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La comunicaci%n posee las R dimensionessiguientes(
)nicio7,espuesta
)nicio( emisor inicia comunicaci%n y puede ono esperar respuesta al mensaje inicial,espuesta( reacci%n del receptor al mensaje
del emisor
Presentaci%n 7 Pro:ocaci%nPresentaci%n( el mensaje del emisor esta
estructurado tiene direcci%n o es
7/23/2019 PRESENCIAL lIDERAZGO (1)
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estructurado tiene direcci%n o esin<ormati:o
Pro:ocaci%n( el emisor 'usca unarespuesta al mensaje
2errada7A'ierta2errada( el emisor espera que el receptor
entienda el mensajeA'ierta( el emisor pro:oca una respuesta
para considerar la aportaci%n del receptor
,ec@azo 7 Aceptaci%n,ec@azo( el receptor no acepta el
mensaje del emisor
7/23/2019 PRESENCIAL lIDERAZGO (1)
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mensaje del emisorAceptaci%n( el receptor esta de acuerdo
con el mensaje del emisor
/uerte 7 #é'il/uerte( el emisor recurrir& a la <uerza
para que se cumpla el mensaje#é'il( el emisor no recurrir& a la <uerza
para que se cumpla el mensaje
Estilos de comunicaci%n situacional
7/23/2019 PRESENCIAL lIDERAZGO (1)
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Estilo de comunicaci%n autocr&tico=7)nicio7,espuesta+e inicia y controla la comunicaci%n con una
respuesta mínimaPresentaci%n S Pro:ocaci%n+e @ace una presentaci%n dejando que la otra
parte sepa que espere acepte su mensaje
2errada7A'ierta,ecurre a una presentaci%n cerrada
7/23/2019 PRESENCIAL lIDERAZGO (1)
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Estilo de comunicaci%n consulti:o=7)nicio7,espuesta+e inicia la comunicaci%n dejando que la
otra parte sepa que in9uir en ella
Presentaci%n S Pro:ocaci%n+e emplean am'as2errada7A'ierta
+e esta cerca de que se acepte el mensaje
Estilo de comunicaci%n participati:o=7)nicio7,espuesta+e desea ayudar a la otra parte a resol:er
7/23/2019 PRESENCIAL lIDERAZGO (1)
http://slidepdf.com/reader/full/presencial-liderazgo-1 216/231
+e desea ayudar a la otra parte a resol:erun pro'lema o dejarlo que lo ayude asolucionar alguno
Presentaci%n S Pro:ocaci%n
La pro:ocaci%n puede ocurrir con unmínimo de presentaci%n2errada7A'ierta+e emplea una soluci%n a'ierta; si participa
'ien la otra parte encontrara una soluci%nque podamos aceptar
7/23/2019 PRESENCIAL lIDERAZGO (1)
http://slidepdf.com/reader/full/presencial-liderazgo-1 217/231
Estilo de comunicaci%n delegador=7)nicio7,espuesta+e responde a la otra parte con poco inicioPresentaci%n S Pro:ocaci%n+e presenta la otra parte con in<ormaci%n
la cual necesita el emisor2errada7A'ierta
A'ierta se comunica que la otra parte estaa cargo
Elecci%n de los estilos de
7/23/2019 PRESENCIAL lIDERAZGO (1)
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comunicaci%n
Paso B( @acer un diagnostico de la situaci%nPaso M( elija el estilo de comunicaci%n
adecuado para cada situaci%nPaso T( utilice el estilo de comunicaci%n
adecuado para cada situaci%n
'jeti:os de aprendizaje• 2onocer las etapas de en<oque di&dico
7/23/2019 PRESENCIAL lIDERAZGO (1)
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2onocer las etapas de en<oque di&dico• #e$nir la clase de seguidores que se pueden
esta'lecer entre los líderes y los seguidores• #escri'ir el eje principal de la <ormaci%n de
equipos• Eponer el en<oque del planteamiento de
sistema• Eplicar que es el )L"7[•
Entender el e<ecto de Pigmali%n• Eplicar los perjuicios del )L"• Eponer las cosas que un líder de'e delegar
EDL12)4 #EL E4/Q1E #)A#)2
7/23/2019 PRESENCIAL lIDERAZGO (1)
http://slidepdf.com/reader/full/presencial-liderazgo-1 220/231
1n liderazgo 'ueno o e<ecti:o consiste; en parte las 'uenas relaciones entrelideres y seguidores=
A la asociaci%n entre líder y cada seguidor se le llama diada=
Los líderes :arían sus relaciones con distintos seguidores=
La teoría di&dica se centra en el eamen de las relaciones singulares;independientes; entre los seguidores y el mismo líder=
E!APA+ #EL E4/Q1E#)A#)2
:inculaci%ndi&dica :ertical
,elaci%n líder Sseguidor
7/23/2019 PRESENCIAL lIDERAZGO (1)
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di&dica :ertical-D#D0
)ntercam'io entrelíder y miem'ro
-)L"0
/ormaci%n deequipos
+istemas y redes
seguidor
)ncluyen y ecluyen
2alidad de relaci%nE<ectos
organizacionales al paso
del tiempo2onstruir relaciones
positi:as con todos losseguidores
,elaciones mas ampliaspara una mayor red
Direccin !e e1uipos
7/23/2019 PRESENCIAL lIDERAZGO (1)
http://slidepdf.com/reader/full/presencial-liderazgo-1 222/231
1 pautoa!%inistra!os
¿Qué es equipo autoadministrado?
7/23/2019 PRESENCIAL lIDERAZGO (1)
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Es un grupo de personas que tra'ajan juntascontinuamente y que planean; e<ectGan ycontrolan su tra'ajo para lograr un resultadode$nido=
4aturaleza de equiposautoadministrados
7/23/2019 PRESENCIAL lIDERAZGO (1)
http://slidepdf.com/reader/full/presencial-liderazgo-1 224/231
La naturaleza de los equiposautoadministrados es de delegaci%n deautoridad y de responsa'ilidad conjunta=
#i<erencia equipos tradicionales yequipos autoadministrados
7/23/2019 PRESENCIAL lIDERAZGO (1)
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6ene$cios equiposautoadministrados
7/23/2019 PRESENCIAL lIDERAZGO (1)
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#esarrollar @a'ilidades mGltiples"ayor participaci%n !areas m&s 'ajas de ausentismo
#esarrollo acelerado de nue:os productos"ejoras en los procesos
#esa<íos de la implementaci%n deequipos autoadministrados
7/23/2019 PRESENCIAL lIDERAZGO (1)
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Preocupaci%n por parte de los gerentes por laposi'ilidad de que desaparezcan sus puestos=
#i$cultades para @acer la para @acer latransici%n de un de un am'iente de tra'ajo demando y control a a uno de equiposautoadministrados=
2uando los gerentes no ayudan la coordinaci%n
disminuye y aumentan las <allas en laplaneaci%n=
Directrices para %e)orar la
7/23/2019 PRESENCIAL lIDERAZGO (1)
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p )e.cacia !e los e1uipos
autoa!%inistra!os
Las respuestas a una encuesta realizada alos administradores de di:ersas industrias
7/23/2019 PRESENCIAL lIDERAZGO (1)
http://slidepdf.com/reader/full/presencial-liderazgo-1 229/231
manu<actureras so're cu&les considera'anque eran los <actores esenciales para quelos gerentes cooperaran entre sí y<uncionaran como equipo <ueron(
#e'e desempearse el ni:el directi:o paraasegurar la e$cacia y éito de los EquiposAutoadministrados=
La administraci%n de'e(
7/23/2019 PRESENCIAL lIDERAZGO (1)
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Asegurarse de que la organizaci%n @a cam'iadosu cultura; estructura y am'iente para apoyar alos EAA=
!ener una :isi%n 'ien meditada=
#ar tiempo después de la capacitaci%n=6rindar una capacitaci%n adecuada=Asegurarse de que la organizaci%n puede
comprometer los recursos necesarios para esta
clase de cam'io en términos de tiempo; dineroy personal=
E!APA+ #E #E+A,,LL #ELEQ1)P F EL E+!)L #E L)#E,A5
For%acin=D4>]Alto
Nor%ali'acin=D
A)uste=D7>]"enor
7/23/2019 PRESENCIAL lIDERAZGO (1)
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2ompromiso]6aja
competencia]Los miem'ros
llegan al grupo yacomprometidos;pero toda:ía no
desarrollancompetencia para
tra'ajar juntos
Dese%peKo=D9>
]Alto compromiso]Alta competencia]El compromiso yla competencia
siguen constantes
8>]2ompromiso
:aria'le]Alta competencia
]El compromisocam'ia mientras
que lacompetencia
sigue constante
compromiso]Alguna
competencia]Los miem'ros
est&n insatis<ec@oscon el equipo a
medida quecomienzan adesarrollar
competencia
AutocrBtico=E4A> Consulti&o=E7C> Participati&o=E8P Dele+a!or=E9D>