Presentaciã“n ventaja competitiva
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ESTRATEGIA Y ESTRATEGIA Y VENTAJA VENTAJA COMPETITIVA COMPETITIVA
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ESTRATEGIA Y ESTRATEGIA Y VENTAJA VENTAJA COMPETITIVACOMPETITIVA
“Las estrategias para tomar la colina no necesariamente permitirán retenerla.”
Gary Hamel y C.K. Prahalad
Amar Bhide
“Cita”
.
McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved.
VENTAJAS COMPETITIVASLas cinco ventajas competitivas genéricas
Estrategias del proveedor de costos bajos Estrategias de diferenciación Estrategias del proveedor con mejor costo Estrategias dirigidas (o nicho de mercado) Estrategias cooperativas y ventaja competitiva
Estrategias de integración verticalEstrategias de fusiones y adquisicionesEstrategias de cooperaciónEstrategias ofensivas y defensivasVentajas y desventajas de ser el primero en mover
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Estrategia y ventaja competitiva
La ventaja competitiva existe cuando la estrategia de una empresa le proporciona una ventaja para: Defenderse contra las fuerzas competitivas Asegurar a los clientes
Convencer a los clientes que los productos y servicios de los clientes ofrecen un valor superior
Ofrece a los compradores un buen producto a un precio menor
Usa la diferenciación para proporcionar un producto mejor de lo que creen los clientes a un precio más alto
Clave para obtener una ventaja competitiva
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¿Qué es una “estrategia competitiva”?
Consiste de las iniciativas de comercialización y los enfoques de negocios de una empresa para Atraer y agradar a los clientes Soportar las presiones competitivas Fortalecer la posición de mercado
Incluye movimientos ofensivos y defensivos para Contrarrestar las acciones de los rivales
estratégicos Modificar los recursos para mejorar en el largo
plazo la posición en el mercado Responder a las condiciones predominantes del
mercado Más estrecha en su alcance que una estrategia de
negocios
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Objetivos de la estrategia competitiva
Crear una ventaja competitiva
Cultivar un grupo de clientes leales
Apalear a los rivales, de manera ética y honorable
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Las cinco ventajas competitivas genéricas
Ob
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de
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do
Tipo de ventaja que se busca
Estrategia globalde proveedoresde bajo costo
Estrategia dediferenciación
amplia
Estrategia debajo costoenfocado
Estrategia dediferenciación
enfocada
Estrategia deproveedor
de mejor costo
Bajo costo Diferenciación
Amplio rango de
compradores
Segmento estrecho de
compradores o nicho
¿Qué
sombrero es único?
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Liderazgo en costos bajos
Hacer del logro de un bajo costo con relación a los rivales el tema de la estrategia de negocios de la empresa
Encontrar formas de eliminar los costos de la empresa, año tras año
El liderazgo en costos bajossignifica costos bajos
globales, no sólo en manufactura o producción
Claves para el éxito
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Opciones: lograr una estrategia de bajos costos Descubrir una ventaja sustentable en
costos sobre los rivales, utilizando una ventaja en bajos costos para alguno
Ser más barato que losrivales y cosechar losbeneficios en participaciónen el mercado
o bien
Obtener un margen superiorde utilidades vendiendo alprecio actual
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Reconfigurar la cadena de valor para reducir los costos: el sector del softwareA. El sistema de cadena de valor de los desarrolladores de
software utilizando los canales tradicionales de mayoristas y detallistas: costo más alto
Actividades de los
desarrolladores de software
Actividades de producción y empaque de
CD-ROM
Comercialización y promoción del
software
Almacenamiento y embarque a los
mayoristas: pedidos de los
detallistas
Actividades de soporte técnico
Actividades de los detallistas de software
Actividades de los
distribuidores mayoristas de productos de
software
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B. Sistema de cadena de valor de los desarrolladores de software utilizando ventas directas y entrega física de discos compactos
Actividades de desarrollo de
software
Actividades de producción y empaque de
CD-ROM
Mercadotecnia directa y en
línea, y actividades de
promoción
Almacena-miento y
embarque de los pedidos de
los clientes
Soporte técnico y
actividades de servicio a los
clientes
C. Sistema de cadena de valor de los desarrolladores de software utilizando ventas en línea y entrega por Internet –costo más bajo
Actividades de desarrollo de
software
Actividades de mercadotecnia y promoción en
línea
Sistemas para aceptar pago con tarjeta de
crédito y permitir
descarga inmediata
Actividades de soporte
técnico y servicio al
cliente
Reconfigurar la cadena de valor para reducir los costos: el sector del software
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Enfoques para garantizar una ventaja en costos
Hacer un mejor trabajo que los rivales en el
desempeño de las actividades que conforman
la cadena de valor, con eficiencia y eficacia en
cuanto a costos
Enfoque 1
Remozar la cadena de valor pasando por alto las
actividades que generan costos y que agregan poco
valor desde el punto de vista de los compradores
Enfoque 2
Controlar los costos
Eliminar los costos
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Controlar los generadores de costos
Captar economías de escala; evitar deseconomías de escala
Captar los efectos de las curvas de aprendizaje y de experiencia
Manejar los costos de los principales insumos de recursos Considerar vínculos con otras actividades en la cadena de
valor Encontrar oportunidades para comunicarse con otras
unidades de negocios Comparar la integración vertical contra la subcontratación Evaluar las ventajas y desventajas de ser el primero en
realizar un movimiento Controlar los porcentajes del uso de capacidad Tomar decisiones prudentes en relación con las
operaciones
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Rediseñar la cadena de valor Abandonar los métodos tradicionales de negocios y
cambiarse a las tecnologías de negocios electrónicos y al uso de Internet
Uso de métodos de mercadotecnia y ventas directas al usuario final
Simplificar el diseño del producto Ofrecer bienes y servicios básicos y sin aditamentos Cambiar a un proceso más sencillo, menos intensivo en
cuanto a capital, o de tecnología más flexible Encontrar formas de eliminar el uso de materias primas
de alto costo Reubicar las instalaciones más cerca de los clientes o
proveedores Eliminar el enfoque “algo para cada persona” y centrarse
un producto o servicio limitado Rediseñar los procesos básicos de negocios
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Claves para el éxito al alcanzar un liderazgo en costos bajos
Vigilar cada actividad creadora de costos, identificando a los impulsores de éstos
Usar el conocimiento acerca de los generadores de costos para disminuir los de cada actividad, año tras año
Rediseñar la forma en que las actividades se realizan y coordinan: eliminar los costos de los pasos innecesarios de trabajo
Ser creativo recortando actividades de bajo valor agregado del sistema de la cadena de valor: reinventar el sistema de la cadena de valor
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Características de un proveedor de bajo costo Una cultura corporativa consciente de los costos Participación de los empleados en los esfuerzos de
control de los costos Esfuerzos continuos para comparar los costos Vigilancia intensiva de las solicitudes de
presupuesto Programas que promueven mejoras continuas de
costos
Low-cost producers championFRUGALITY while aggressivelyINVESTING in cost-saving improvements!
Los productores exitosos de bajo costodefienden la austeridad, pero invierten en
mejoras que permiten ahorrar costosde manera inteligente y dinámica
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¿Cuándo funciona mejor una estrategia de bajos costos? La competencia en precios es vigorosa El producto está estandarizado, o bien
disponible con muchos proveedores Existen pocas formas de lograr la
diferenciaciónque tengan valor para los compradores
La mayoría de los compradores emplea elproducto del mismo modo
Los compradores incurren en costos paracambiar de proveedor
Los compradores son grandes yposeen un poder significativo denegociación
Los recién llegados al sector empleanprecios bajos para introducirse, paraatraer a los clientes y formar una base con éstos
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Inconvenientes de las estrategias de costos bajos
Ser demasiado agresivo en el recorte de precios
Para los rivales es fácil imitar los métodos de bajos costos
Obsesionarse demasiado por la reducción decostos e ignorar: El interés de los compradores por
las características adicionales La disminución de la sensibilidad para
el precio de los compradores Cambios en la forma de utilizar el producto
Los avances trascendentales en la tecnología abren las reducciones en costos para los rivales
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Estrategias de diferenciación
Incorporar características de diferenciación que hagan que los compradores prefieran los productos o servicios de la empresa en vez de las marcas de los rivales
Claves para el éxito
Objetivo
Encontrar formas de diferenciar, lo que crea valor para los compradores y que los rivales no pueden igualar con facilidad o copiar a bajo costo
No gastar más para lograr la diferenciación que la prima en precios que pueda cobrarse
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Atractivo de las estrategias de diferenciación
Un poderoso enfoque competitivo cuando es posible alcanzar la unicidad en formas que
Los compradores perciban como valiosas y por las que estén dispuestos a pagar
Para los rivales sea difícil equiparar o copiar
Puedan incorporarse a uncosto muy inferior a laprima en precio que loscompradores estándispuestos a pagar
¿Qué sombrero es
único?
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Beneficios de la diferenciación exitosa
Un producto o servicio con atributos únicos y atractivos permite a una empresa:
Exigir un precio más elevado y/o
Aumentar las ventas de unidades y/o
Crear lealtad de marca
= Ventaja competitiva
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Tipos de temas de diferenciación
Sabor único: Dr. Pepper Múltiples características: Microsoft Windows y
Office Amplia selección y compras en un solo
lugar: Home Depot y Amazon.com Servicio superior: FedEx, Ritz-Carlton Disponibilidad de refacciones: Caterpillar Más por su dinero: McDonald’s y Wal-Mart Prestigio: Rolex Manufactura de calidad: Honda y Toyota Liderazgo tecnológico: 3M Corporation e Intel Imagen sofisticada: Ralph Laurent y Channel
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Sostener la diferenciación: la clave a la ventaja competitiva Los enfoques más atractivos a la diferenciación:
Los más difíciles para que los rivales igualen o imiten
Los que los compradores consideren más atractivos
Mejores opciones para lograr una ventajacompetitiva duradera y más rentable Innovación de nuevos productos Superioridad técnica Calidad y confiabilidad de productos Amplio servicio al cliente Capacidades competitivas únicas
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Dónde encontrar oportunidades de diferenciación en la cadena de valor Actividades de compras y abastecimiento Actividades de investigación y desarrollo de producto, y de
diseño de éste Actividades relativas a los procesos de producción y a la
tecnología Actividades de manufactura y producción Actividades relacionadas con la distribución Actividades de mercadotecnia, ventas y servicio al cliente
Cadenas devalor de
compradoresy usuarios
Actividades,costos y márgenes
de proveedores
Actividades que se realizan
de manera interna,costos y
márgenesinternos
Actividades que
se realizan de manera interna,costos y
márgenesinternos
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Cómo lograr una ventaja con base en la diferenciación
Incorporar las características y atributos de los productos que disminuyan los costos globales de usar el producto
Enfoque 1
Incorporar las características y atributos que aumenten el desempeño que el comprador obtiene del producto
Enfoque 2
Incorporar características y atributos que eleven la satisfacción del comprador en formas no económicas o intangibles
Enfoque 3
Competir con base en capacidades superiores
Enfoque 4
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Señalar el valor al tiempo que se le proporciona Los compradores rara vez pagan por el
valor que no se percibe Las señales de valor pueden ser tan
importantes como el valor real cuando: Es difícil cuantificar la naturaleza de la
diferenciación Los compradores realizan compras por
primera vez Las compras repetidas son poco
frecuentes Los compradores carecen de
sofisticación
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¿Cuándo funciona mejor una estrategia de diferenciación?
Existen muchas formas de diferenciar un producto que tiene valor y agradar a los clientes
Las necesidades y usos de losclientes son diversos
Pocos rivales siguen unenfoque de diferenciaciónsimilar
El cambio tecnológico y la innovación del producto avanzan a pasos muy rápidos
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Defectos de las estrategias de diferenciación Tratar de diferenciarse en una
característica que los compradores no perciben como que reduce el costo o que mejora su bienestar
Diferenciar de más, de modo que lascaracterísticas del producto excedanlas necesidades de los compradores
Cobrar un precio que loscompradores perciban comodemasiado elevado
Ser incapaz de señalar el valor No comprender lo que los clientes
quieren o prefieren, y diferenciarse en las cosas “equivocadas”
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Principio de estrategia competitivaUna estrategia de bajo costo
puede derrotar a una de diferenciación cuando los compradores se sienten
satisfechos con un producto estándar y no creen que debieran
pagar más por los atributos adicionales
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Estrategias de proveedor de mejor costo Combina un énfasis estratégico en el bajo
costo con un énfasis estratégico en la diferenciación Hacer un producto superior a un costo menor Dar a los clientes más valor por su dinero
Proporcionar valor superior al cumplir o superar las expectativas de los clientes y superar sus expectativas de precio
Ser el proveedor de bajo costo de un producto con atributos buenos o excelentes, y luego usar la ventaja en costo para bajar el precio de las marcas comparables
Objetivos
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De qué manera difiere una estrategia de mejor costo de una de bajo costo La meta de una estrategia de bajo costo:
lograr costos menores a cualquier competidor en el sector
Intención de una estrategia de mejores costos: hacer un producto de mejor nivel a costos más bajos que los fabricantes de otras marcas con características y atributos comparables Un proveedor de mejor costo no puede ser el
líder absoluto del sector en costos bajos, debido a los costos agregados de incorporar características y atributos adicionales demayor nivel que elproductor del líder encostos bajos no posee
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Fortaleza competitiva de una estrategia de proveedor de mejor costo Una ventaja competitiva de un proveedor de
mejor costo proviene de igualar a los rivales más cercanos en los atributos fundamentales del producto y derrotarlos en el precio
El éxito depende de contar con las habilidades y capacidades para proporcionar un desempeño y características atractivos a un costo menor que los rivales
Con frecuencia, un productor de mejor costo puede superar a un proveedor de bajo costo y a un diferenciador cuando: Las características y atributos estandarizados no
satisfacen las diversas necesidades de los compradores
Muchos compradores son sensibles en cuanto al precio y al valor
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Riesgos de una estrategia de mejor costo Riesgo: un proveedor de mejor costo
puede verse atrapado entre las estrategias de empresas que utilizan estrategias de bajo costo y de diferenciación
Los líderes en costos bajos podrán llevarse a los clientes con un precio menor
Los diferenciadores sofisticados podrán llevarse a los clientes con atributos de mejor producto
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Estrategias de enfoque y nicho Suponen una atención concentrada en una parte
estrecha del mercado total
Servir a los compradores de nicho mejor que los rivales
Elegir un nicho de mercado en el que los compradores tengan preferencias distintivas, requerimientos especiales o necesidades únicas
Desarrollar capacidades únicas para atender las necesidades del segmento objetivo de compradores
Objetivo
Claves al éxito
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Estrategias de enfoque y nicho y ventaja competitiva
Lograr menores costos que los rivales al atender el segmento:
una estrategia de bajo costo
Ofrecer a los compradores de nicho algo diferente a los rivales:
una estrategia de diferenciación
Enfoque 1
Enfoque 2
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Ejemplos de estrategias de enfoque E-Bay
Subastas en línea Porsche
Autos deportivos Horizon y Comair (líneas aéreas alimentadoras)
Unir los principales aeropuertos conlas ciudades pequeñas
Jiffy Lube International Mantenimiento de vehículos de motor
Bandag Especialista en recubrir llantas de camiones de
carga
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¿Qué hace que un nicho sea atractivo para enfocarse? Lo bastante grande para ser rentable y que
ofrezca buen potencial de crecimiento No es crucial para el éxito de los líderes del sector Costoso o difícil para que los competidores en
múltiples segmentos satisfagan las necesidades especializadas de los miembros del nicho
El enfoque tiene necesidades y capacidades para servir con eficacia a un nicho atractivo
Pocos rivales se especializan en el mismo nicho El enfoque puede proteger contra los desafíos
mediante una capacidad superior para servir a los miembros de nichos
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Riesgos en una estrategia de enfoque
Los competidores encuentran formas eficaces de enlazar las capacidades de un enfoque para atender a un nicho
Las preferencias de los compradores en el nicho cambian hacia los atributos de producto que desea la mayoríade los compradores: el nicho sevuelve parte del mercado global
El segmento se vuelve tanatractivo que se satura de rivales,lo que provoca que las utilidadesdel segmento se disuelvan
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Estrategias de cooperaciónA veces, las empresas utilizan las alianzas
estratégicas o sociedades de colaboración para complementar sus propias
iniciativas estratégicas y reforzar su competitividad. Tales estrategias de
cooperación van más allá de los tratos normales entre empresas, pero no llegan a ser una fusión o una asociación en participación
formal
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¿Por qué las estrategias de cooperación son integrales a la competitividad de una empresa? Los acuerdos de colaboración pueden ayudar a una empresa a
reducir sus costos o a obtener acceso a la experiencia y capacidades necesarias
Con frecuencia, las empresas carecen de los recursos y habilidades competitivas para tener éxito en las carreras competitivas tan demandantes Los aliados pueden ser útiles para ayudar a una empresa a
establecer una presencia más importante en los mercados globales y a ayudarla a ganar la carrera en busca del liderazgo global en el mercado
Los aliados con conocimientos tecnológicos o experiencia útiles, desde el punto de vista competitivo, pueden ayudar en gran medida a una empresa en la carrera contra los rivales por el liderazgo en los “sectores del futuro”, que hoy en día crea la revolución de la era de la tecnología y de la información
Los acuerdos de colaboración con socios extranjeros pueden ser muy útiles en la búsqueda de oportunidades en mercados nacionales desconocidos
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Valor competitivo de las alianzas estratégicas para los asociados
Capacidad de los asociados de desactivar las fricciones organizacionales
Capacidad de colaborar de manera eficaz con el paso del tiempo y resolver los retos
Sorpresas tecnológicas y competitivas Nuevos desarrollos de mercado Cambios en las propias prioridades
y circunstancias competitivas La ventaja competitiva surge cuando una empresa
adquiere capacidades valiosas por medio de alianzas que no podría conseguir por sí sola, y que le brindan una ventaja sobre los rivales
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¿Por qué se forman las alianzas estratégicas? Para colaborar en el desarrollo de tecnología o de
nuevos productos Para llenar vacíos en la experiencia técnica o de
manufactura Para adquirir nuevas competencias Para mejorar la eficiencia de la cadena de
abastecimientos Para obtener economías de escala en la
producción y/o mercadotecnia Para adquirir o mejorar el acceso a los mercados
por medio de acuerdos de asociación en participación
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Beneficios potenciales de las alianzas para alcanzar un liderazgo global y del sector Entrar con rapidez en mercados internacionales críticos,
para acelerar el proceso de crear una presencia global Obtener conocimientos internos acerca de mercados y
culturas desconocidos Tener acceso a habilidades y competencias valiosas,
concentradas en lugares geográficos específicos Establecer una cabeza de puente para participar en el
sector objetivo Dominar las nuevas tecnologías y construir nueva
experiencia con mayor rapidez de lo que sería posible de manera interna
Abrir las oportunidades expandidas en el sector objetivo al combinar las capacidades de la empresa con los recursos de los asociados
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Por qué fracasan las alianzas
La capacidad de una alianza para perdurar depende de: Lo bien que trabajan juntos los asociados El éxito de los socios para responder y
adaptarse a las condiciones cambiantes Disposición de los asociados de
renegociar el trato Las razones para que una alianza fracase incluyen:
Divergencia en los objetivos y prioridades de los socios Incapacidad de los socios para trabajar bien en
conjunto Surgimiento de rutas tecnológicas más atractivas Rivalidad en el mercado entre uno o más asociados
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Estrategias de fusión y adquisición
Fusión: combinación y agrupamiento de iguales donde por lo general una firma de nueva creación toma un nuevo nombre
Adquisición: una firma, la adquirente, compra y absorbe las operaciones de otra, la adquirida
Fusión-adquisición Opción estratégica muy utilizada Especialmente apropiada para situaciones en
las que las alianzas no proporcionan a una firmalas capacidades necesarias o las oportunidadesde reducir costos
La propiedad permite operaciones integradas de manera más estrecha, creando mayor control y autonomía que las alianzas
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Beneficios de las fusionesy adquisiciones
La combinación de las operaciones puede provocar Más o mejores capacidades competitivas Un conjunto más atractivo de productos y/o
servicios Mayor cobertura geográfica Mayores recursos financieros para invertir
en investigación y desarrollo, aumentar lacapacidad o expandirse
Oportunidades para ahorrar costos Cubrir los vacíos tecnológicos o de recursos Habilidades tecnológicas más fuertes Mayor habilidad para lanzar los productos y
servicios de la siguiente generación
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Desventajas de las fusiones y adquisiciones
La combinación de las operaciones puede provocar:
Resistencia de los empleados de menor rango Conflictos difíciles de resolver en los estilos
ejecutivos y las culturas corporativas Problemas difíciles para combinar e integrar las
operaciones de las empresas otrora diferentes Dificultades mayores a lo esperado en
Alcanzar la expectativa de ahorrosen costos
Comunicación de la experiencia Lograr aumento en las capacidad
competitiva
