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Las alianzas estratégicas como mecanismo de integración de serviciosVentajas, tipologías y ejemplos

Josep Lluís Falcó[email protected]

Madrid, 10 de marzo de 2016

Presentada en la jornada:

Gestión sanitaria en tiempos de cambio. Marzo 2016

Antares Consulting © 2016 2

La paradoja de la competición y la cooperación

Estamos compitiendo continuamente en nuestro día a día, básicamente por aumentar nuestra cartera de servicios, por aumentar nuestra facturación, por acceder a mayor financiación, por innovar más y mejor, por minimizar el riesgo, por crecer y aumentar nuestra masa crítica, por globalizarnos, internacionalizarnos…




La paradoja de la competición y la cooperación

… En cambio, en algunas ocasiones, si nos aliamos y cooperamos, seremos capaces de conseguir nuestro objetivo más fácilmente que sin cooperar.




1 2 3 4Tipologías y ejemplos

de AlianzasIntroducción.

Definición de AlianzaVentajas y Factores

Clave de las AlianzasConclusiones




Tipologías y ejemplos de Alianzas

Introducción. Definición de Alianza

Ventajas y Factores Clave de las Alianzas

Conclusiones

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Qué es y qué no es una alianza estratégica

Se considera alianza estratégica aquella fórmula organizativa que representa un marco de colaboración estable entre dos o más organizaciones, que persiguen unos objetivos comunes a través de la realización de acciones conjuntas que implican intercambiar, compartir y/o generar recursos y/o capacidades.

Organización EstableObjetivos comunes

Acciones conjuntas

Fuente: Informe AMPHOS 2015Presentada en la jornada:



Qué es y qué no es una alianza estratégica

Disponer de unos objetivos comunes explícitos

Mantener la independencia jurídica de las instituciones participantes

Formalizar explícitamente el marco de colaboración institucional

Desarrollar la colaboración en un marco temporal continuado (medio/largo plazo)

Contribuir al desarrollo de objetivos estratégicos de las organizaciones participantes

Establecer un marco de gestión estratégica, basado en una toma de decisiones compartida y coordinada entre las partes, estableciendo mecanismos de control y seguimiento de los objetivos y acciones diseñados

Para que una alianza sea “estratégica”, se deberán cumplir 6 requisitos:




Qué es y qué no es una alianza estratégica: Perímetro, límites y fronteras.

En este contexto, no se consideran alianzas estratégicas las subcontrataciones o las fusiones/adquisiciones

Fuente: Informe AMPHOS 2015

Vínculos entre empresas

ALIANZAS ESTRATÉGICAS







Conclusiones

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Cuando hablamos de alianzas estratégicas en salud, ¿en qué ámbitos nos podemos situar?

Alianzas estratégicas

Académico y transferencia de

tecnologíaInnovación de

producto o servicio

Instituciones y financiadores

Ampliación de portfolio de productos o

servicios

Distribución de producto

Servicios sanitarios




La investigación académica/hospitalaria versus la masa críticaUna alianza estratégica entre Centros de Investigación e Instituciones

En todo el Estado hay 18 institutos hospitalarios acreditados. No obstante, el problema no recae en el número sino en la falta de concentración de las instituciones. Una posible acción derivada de esta tendencia no pasaría en absoluto para hacer desaparecer ciertos institutos, o crear un ente único, sino de fomentar su conexión entre las diferentes disciplinas, de trabajar coordinada y abiertamente, y de compartir servicios comunes siempre que sea posible.

Ejemplos de alianzas estratégicas en este ámbito:

• BIST (Barcelona Institute of Science and Technology): Centre for Genomic Regulation (CRG), the Institute of Chemical Research of Catalonia (ICIQ), the Catalan Institute for Nanoscience and Nanotechnology (ICN2), the Institute of Photonic Sciences (ICFO), the High Energy Physics Institute (IFAE) and the Institute for Research in Biomedicine (IRB Barcelona).

• Instituto de Investigación Josep Carreras contra la Leucemia: Campus ICO-GTIP, Campus UB-Clinic y Campus Sant Pau.




Co-desarrollo de fármacosUna alianza estratégica entre Industria, Fabricantes y Proveedores

El desarrollo regulatorio de un nuevo fármaco es un proceso formado por varias fases: la fabricación del producto, los ensayos preclínicos y los ensayos clínicos. Este proceso suele alcanzar los 10 años y cuenta con una inversión necesaria de 800 – 1.000 millones de euros. En este sentido, las alianzas basadas en el co-desarrollo pueden ser herramientas que aportan factibilidad y rebajan el riesgo técnico y financiero del proceso.

Ph I h vol Ph II DC pats Ph III patsPh II POC patsPreclinical

Un ejemplo de un co-desarrollo es Eklira, de Almirall, en el que se llevó a cabo una alianza estratégica con el fabricante del drug delivery device. Finalmente, la compañía fabricante fue adquirida por Almirall, y la franquicia respiratoria fue adquirida por Astra Zeneca.

Los financiadores facilitan la formación de alianzas estratégicas en torno al co-desarrollo, mediante programas como el RETOS (España) o el H2020 (Europa), en el que varios partners deben constituir una alianza que cubra una parte de la cadena de valor de la investigación y el desarrollo farmacéutico.




Grupos cooperativos en investigación clínicaUna alianza entre la Industria, Centros de Investigación y Hospitales

El proceso de investigación clínica de excelencia pasa por, en muchos casos, establecer una alianza estratégica a largo plazo entre la Industria Farmacéutica (el sponsor), diversos centros de investigación y diversos hospitales. Los grupos cooperativos son una alianza estratégica per se, en la que el órgano de gobernanza coordina todos los aspectos clave de dicha alianza.




El International Council for Harmonisation (ICH)Una alianza estratégica entre Autoridades Regulatorias

En abril de 1990 nace la iniciativa ICH, por la cual las principales Agencias Regulatorias nacionales y supranacionales (FDA, EMA, PMDA) acuerdan crear un marco regulatorio común que regule el desarrollo de fármacos.

Resultados obtenidos gracias a esta alianza estratégica:

• Guías ICH para regular el desarrollo de fármacos: Q-Fabricación, S-Safety, E-Efficacy, M-Multidisciplinary

• MedDRA (Medical Dictionary for Regulatory Activities)

• CTD (Common Technical Document)




La CPI es una actuación administrativa de fomento de la innovación orientada a potenciar el desarrollo de nuevos mercados innovadores desde el lado de la demanda mediante el instrumento de la contratación pública.

Ejemplos:

• Instituto Maimónides de Investigación Biomédica de Córdoba (IMIBIC): Modelo de Compra Pública Innovadora para un Robot Quirúrgico.

• SERGAS. Programa PRIS para la priorización de la cartera de proyectos de I+D+i, elaboración y ejecución de planes de desarrollo de producto.

Se pueden materializar alianzas estratégicas mediante CPI en:

• Compra Pública de Tecnología Innovadora (CPTI): Compra de un bien o servicio que no existe en el momento de la compra pero que puede desarrollarse en un periodo de tiempo razonable. Esta compra requiere el desarrollo de tecnología nueva o mejorada para poder cumplir con los requisitos demandados por el comprador.

• Compra Pública Pre comercial (CPP): Contratación de un servicio de R+D en que el comprador público no se reserva los resultados de R+D para su propio uso en exclusiva sino que comparte con las empresas los riesgos y los beneficios de la R+D necesaria para desarrollar soluciones innovadoras que superen a las existentes en el mercado.

La Compra Pública InnovadoraUna alianza estratégica entre Administración y proveedores de tecnología




Distribución de producto sanitario hospitalarioUna alianza estratégica entre Fabricantes, Distribuidores y Hospitales

La cadena de valor que comprende la fabricación, distribución y comercialización de productos sanitarios exige en algunas ocasiones la creación de alianzas estratégicas estables.

EMDDA (European Medical Device Distributor Alliance) es un ejemplo de ello. En 1993 un grupo de distribuidores europeos de productos sanitarios constituyeron esta alianza con el fin de aprovechar las sinergias generadas entre los partners. El órgano de gobernanza está situado en Italia. Gracias a esta alianza, un fabricante puede tener acceso a numerosos potenciales distribuidores con relativamente poco esfuerzo, e incluso puede llegar a obtener un mejor transfer price. El partner español es Palex Medical.




Tipos de ARC

Acuerdos precio

volumen

Acuerdos globales de retorno o

devolución -Payback

Acuerdos de “acceso a pacientes”

Acuerdos basados en

coste efectividad

Acuerdos basados en resultados

clínicos

Reducción del precio unitario si se supera un cierto volumen de ventas

Devolución de parte de los ingresos de las compañías si las ventas exceden un límite

Precios diferenciales o medicamentos gratis para facilitar el acceso al tratamiento

Estudios de evaluación económica que valoran los resultados en unidades no monetarias

Pago diferenciado en función del resultado clínico obtenido

Los Acuerdos de Riesgo CompartidoUna alianza estratégica entre la Industria y el Financiador (1/2)




Los Acuerdos de Riesgo CompartidoUna alianza estratégica entre la Industria y el Financiador (2/2)







Conclusiones

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La constitución de alianzas estratégicas ofrece numerosas ventajas para todos los partners implicados

Da respuesta a necesidades complejas

Ofrece flexibilidad y libertad de pactos

Comparte riesgos

Aprovecha y rentabiliza expertise

Facilita acceso a financiación

Amplía la cartera de productos y servicios

2

3

4

5

6

Innovación e investigación traslacional

7

Motivación de los profesionales8

1




Existen desventajas o potenciales inconvenientes que deberemos identificar y anticipar en el contexto de una alianza estratégica

Cambios en la composición de los partners

Diferencias entre políticas de gestión y dirección

Falta de comunicación y awareness interno

Baja percepción de utilidad y despriorización

2

3

4

5

Conflictos en el control y en la Gobernanza1




Sin embargo, para garantizar los resultados esperados, una alianza estratégica deberá cumplir estos 9 principios básicos

Fuente: Informe AMPHOS 2015

Enfocar y priorizar los objetivos

Establecer modelo de gobernanza

Flujo constante de comunicación interna y externa

Implicación de los profesionales

Formalizar un marco contractual

1

2

3

4

5

No olvidar el marco cultural de cada partner6

Gestionar adecuadamente las expectativas

Sistema de seguimiento adecuado

7

8

Pedagogía para evitar desconocimiento del alcance9







Conclusiones

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ConclusionesDecálogo de los principales resultados de una alianza estratégica en salud

1. Diversificación del producto o

servicio

2. Integración vertical

3. Acceso a tecnología

4. Optimización de recursos

5. Desarrollo de personas

6. Flexibilidad operativa

7. Globalización

8. Retorno económico

9. Retorno social

10. Calidad de vida y bienestar del paciente




Josep Lluís Falcó

[email protected]

Dejar de relacionarnos como proveedores para pasar a relacionarnos como partners con objetivos comunes:

compartir el resultado significa compartir el riesgo.

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