Presentación de PowerPoint - Economía Ceteris …³nimo de ^ejemplo o para hacer referencia en...
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¡BIENVENIDOS!M A R I S E L A C U E V A S S A R M I E N T O
Emprendedores
“Emprendedores”
Que toda persona con una idea de negocio pueda capacitarse para y desarrollarla con éxito.
¿Qué es lo primero que se te viene a la mente cuando
escuchas la palabra “Emprendedor”?
El fenómeno del emprendimiento
Ahora…..
¿Qué podemos decir de lo que hace una emprendedor?
¿Qué podemos decir sobre el emprendimiento?
¿Que hace un emprendedor?
1. Una innovación social
2. Cambian el mundo
3. Construyen futuro, crean nuevas posibilidades
4. Hacen promesas ambiciosas
5. Crean organizaciones, encuentran seguidores y
colaboradores talentosos
Todo lo que existe …
…Fue primero concebido y creado por un emprendedor/a:
– Una casa
– Una obra de arte
– Una empresa
– Un producto o tecnología
– Una organización social
– Un equipo deportivo
– Una posada
¿Se puede aprender a emprender?
Emprendedor: ¿Nace o se hace?
¿Existe el talento innato?
¿Hay personas que nacieron predestinadas a hacer grandes cosas y otras no?
¿Se puede pulir la capacidad emprendedora?
¿Cómo se puede aprender a emprender?
Emprendedor
• Se concentra en la persona y
sus cualidades
• Mira cualidades personales
y “virtudes”
• Lo vemos como un
fenómeno individual
• Observa y privilegia el éxito
y los resultados
Emprender
• Se concentra en lo que hace
el emprendedor
• Mira las competencias
necesarias
• Lo vemos como un
fenómeno social
• Observa y privilegia las
prácticas sociales y la acción
Nace Se hace
Nuestra tesis y propuesta:1. Todos podemos ser emprendedores/as. Es un arte y
una práctica que se puede aprender
2. La capacidad emprendedora NO es una capacidad
“intelectual”
3. La capacidad emprendedora se expresa en hábitos,
prácticas y predisposiciones emocionales.
4. El emprendimiento es un fenómeno social, no
individual
El emprendimiento
Como cualquier otra disciplina o arte de puede aprender
Pero requiere un buen Sistema de aprendizaje
Competencia
Capacidad efectiva de acción en un dominio determinado
Competencia
Se expresa en hábitos, destrezas, predisposiciones emocionales, manejo de un lenguaje, capacidades
¿Por qué llegaron tarde?
“Había mucho tráfico”, “El ruta se retrasó”
Salí sin prever un tiempo adicional para los posibles retrasos que ya me han ocurrido antes
Uno conduce al mundo de la
víctima
El otro al mundo del protagonista
Mundo de las Víctimas
No soy culpable, soy inocente
El precio de la inocencia es la impotencia
La vida me pasa, no soy responsable
A la deriva de las circunstancias y situaciones
El mundo de los Protagonistas
Soy responsable de lo que me pasa. Me concentro en lo que puedo controlar.
Me declaro protagonista de mi propia vida.
Soy libre de elegir mi conducta. Acepto las consecuencias de mis acciones
y me hago cargo.
Compromiso apasionado e incondicional
Primer desafío para Emprender
Éxito y fracaso
Mi proyecto de vida
Mi proyecto emprendedor
Mi proyecto de vida
Mi proyecto emprendedor
Éxito y fracaso
Un camino diferente para Innovar
Crear una empresa
Es diferente a:
Tener un registro mercantil
Tener el RIF y el facturero
Tener una oficina
Tener un producto/servicio
Tener empleados
Tener proveedores
Empresa vs startupEMPRESA
(CONSTITUIDA)
STARTUP
(PROYECTO EMPRENDEDOR)
Crear vs Gerenciar
Gerenciar Crear
¿Porqué fallan los emprendimientos?
El primer error es tratar de operar un emprendimiento como si fuera
una compañía ya constituida.
Una compañía constituida esta ejecutando una “fórmula de
negocios” que ya funciona.
Un emprendimiento está explorando una fórmula de negocios y
está buscando que funcione.
¿Por qué fallan los emprendimientos?
Por que confunde tener un producto con tener unnegocio.
Rara vez fallan por que el producto no funciona.
Usualmente fallan por que no consiguen los clientes ala velocidad que los necesitan para generar el flujo decaja que sustente el negocio.
La calidad de la idea inicial y del producto NOSIEMPRE esta relacionada con el éxito del negocio.
La dura realidad
9 de cada 10 “comienzos” cierran antes de los 2 años.
De 58 ideas sólo 1 tiene éxito en el mundo real
66% de los “comienzos” cambian a un plan B antes del primer año
¿Por qué?
Falta de clientes!!
¿Por qué?
Muchos emprendedores crean productos que nadie
quiere o necesita
¿Qué hacer?
Los primeros clientes son los verdaderos inversionistas de tu empresa.
Escucharlos y aprender de ellos para mejorar tu producto y el modelo de negocio es clave
para el éxito.
Tus mejores clientes son tu agencia de publicidad
Los primeros clientes son un tesoro para una empresa nueva
¿Cuáles SÍ tienen éxito?
Aquellos que se concentran en desarrollar su primera base de clientes.
Y logran repetir muchas veces el ciclo interactivo de hipótesis, experimento con clientes reales y adaptación del producto antes de quedarse sin recursos.
Lograr reducir el tiempo entre esas interacciones es un factor crítico para el éxito.
Cualquier cosa que podamos hacer para reducir el tiempo entre las interacciones aumentan la probabilidad de éxito.
De modo que
Crear una empresa requiere de prácticas y metodologías de trabajo distintas a las prácticas tradicionales del “management”
Estas prácticas existen y se han fortalecido durante la última década.
Conocerlas y aplicarlas es un factor diferenciador entre los emprendedores.
Modelo de Aprendizaje
Hipótesis de negocio
Experimento(pruebas)
Acumulación de Aprendizaje
Sobre el negocio
Hipótesis descartada o
validada
El proceso de creación
Idea Proceso
StartupProyecto Emprendedor
Es una organización TEMPORAL que tiene como objetivo despejar las principales hipótesis de negocios hasta llegar a una fórmula que funcione y permita crear una empresa con ingresos crecientes y rentabilidad.
Encontrando un problema que valga la pena resolver
Tipos de emprendimientos
TIPO 1 (NECESIDAD)
Brindan un servicio o venden un producto ya conocido para atender una demanda conocida
TIPO 2 (OPORTUNIDAD)
Crean un nuevo producto para una demanda inexistente o desconocida
Lógica movida por la necesidad
DemandaProducto/
Servicio
Ganar un espacio en ese mercado
Competencia basada en preciosPresión por vender
mas barato
Se crean empresas clon
En genética, un clon (griego retoño) es un conjunto de individuos genéticamente idénticos que descienden de un mismo individuo por mecanismos de reproducción asexual.
Lógica de diseño por problema
Aborda un Problema
Producto nuevo Propuesta de Valor
La competencia es irrelevante
Empresa innovadoras
Las empresas innovadoras están creando valor constantemente para sus clientes. Mejoran su oferta en base a trabajar duro con sus clientes, escucharlos y desarrollar una especial empatía con el segmento de mercado al que se dedican
Mas allá de la demanda
Diseño de productos
¿Qué es esto?
Describieron esto
¿Por qué ocurre esto?
Es una tendencia natural a proyectar lo que ya conocemos
Obviamos el contexto
Obviamos el problema que se quiere resolver
Paradigmas
Sinónimo de “ejemplo” o para hacerreferencia en caso de algo que se toma como “modelo digno de seguir”
Pensamiento de diseño
Un problema que valga la pena resolver
La conexión de una idea con la tierra es el problema que el emprendedor quiere resolver.
¿Cuál es el problema que quiero resolver?
Preguntas para innovar• ¿Qué falta?
• ¿Qué le duele o le molesta al cliente?
• ¿Qué no funciona bien?
• ¿Qué anomalía hay?
• ¿Cómo se puede hacer esto de una mejor manera?
Definiendo el problema
Descripción del problema La propuesta de solución
3-4 Indicadores claves
Definiendo el problema
El alto índice de emprendimiento temprano en Venezuela
El No de clientes el primer año de la empresa
El flujo de ingresos de la empresa en el primer año
La relación con los primeros clientes y la mejora de los productos
Un espacio de aprendizaje práctico y aplicable rápido al proyecto emprendedor
Un espacio para el encuentro entre emprendedores, para ampliar la red de contactos
Uso de las TIC para acelerar y ampliar el espacio de aprendizaje
Talleres basados en aprender haciendo y aprender de la experiencia. Basado en coaching
La Cantidad de personas que están iniciando un negocio sin experiencia ni formación.
Los centros de formación son muy académicos. Se basan en el modelo de enseñanza tradicional de la clase magistral
Los profesores y facilitadores no tienen experiencias como empresarios. Sus conocimientos son intelectuales, no prácticos
Faltan el uso de las TIC para potenciar el aprendizaje de los emprendedores
No existen espacios permanentes de encuentro y de colaboración entre emprendedores
ActividadOrganizarse en grupos y caracterizar el problema que amerita crear un emprendimiento para comida en tiempo de crisis
Tiempo: 5 minutos
Exposición: 3 minutos por equipo
Más allá delPRODUCTO
Ejercicio
Formar grupos
Pensar como sacaría máximo provecho de este producto: el unicornio
Cada equipo tiene 2 minutos para reportar sus hallazgos
El mito del producto estrella
Lo invisible: La fórmula del negocio
Los visible: El producto
El mito del producto estrella
Modelo de negocios
Es la fórmula que describe los fundamentos de cómo una organización crea, desarrolla y captura valor
Modelo de negocios
Diseñar un modelo de negocio es similar a buscar una fórmula. Esta debe conjugar: el segmento de cliente, el precio, la estrategia de distribución, los proveedores, la estructura de costos, los procesos y los recursos correctos que creen y capturen valor para todos.
Modelo de negocios
Chester Carlson, trabajo en ese proyecto 25 años
Era muy cara
1959, lanzan la Xerox 914
La revista Fortune la calificó el producto más exitoso de todos los tiempos
Modelo y plan de negocios
A diferencia de un Plan de Negocios, un modelo de negocios es un mapa funcional quepuede rediseñarse, o adaptarse en base a cambios rápidos y continuos.
Otra definición
El modelo de negocio es larepresentación, preferiblementegráfica, de la manera como unaorganización crea, captura y entregavalor. Lo que permite asegurar susustentabilidad en el tiempo.
Generación de Modelo de negocios
El método de Alex Osterwalder
Metodología
Aplicando el pensamiento y método
del diseño para desarrollar nuestro
Modelo de Negocio Innovador
Canvas
Basada en la estrategia de la organización permite describir de manera lógica y gráfica la forma como se crea, captura y entrega valor
Esta integrado por 9 bloques
Canvas
1. Nicho de clientes
Preguntas claves:
¿Para quién creamos valor?
Cuales son los clientes/beneficiarios más importantes?
¿Cuántos son los clientes/beneficiarios?
2. Oferta de valor
Preguntas clave:
¿Qué valor proporcionas al cliente o beneficiario?
¿Qué problemas solucionas?
¿Qué necesidades satisfaces?
¿Qué grupo de productos ofreces para cada segmento de mercado?
3. Canales de distribución y ventas
Preguntas claves:
¿Qué canales prefieren los segmentos de mercado?
¿Cómo hacemos contacto actualmente con los clientes o beneficiarios?
¿Cómo se conjugan todos nuestros canales?
¿Cuáles tienen mejores resultados y cuales son más rentables?
¿Cómo se integran las actividades diarias con los clientes o beneficiarios?
4. Estrategia de relacionamiento con el cliente
Preguntas claves:
¿Qué tipo de relación esperan los diferentes tipos de segmentos de mercado?
¿Qué tipo de relación hemos establecidos?
¿Costeo de la relación con los clientes o beneficiarios?
5. Modelo de ingresos
Formas de generar las fuentes de ingresos
Venta de activos – producto/servicios
Cuota por suscripción
Cuota por uso
Préstamo alquiler o leasing
Concesión de licencias
Publicidad
Donaciones
6. Recursos clavesDescripción de los activos más importantes para que un negocio funcione.
Permiten a la empresa crear y ofrecer una propuesta de valor
Llegar a los mercados
Establecer relaciones con los clientes o beneficiarios
Percibir ingresos
Tipos de recursos clave:
Físicos
Intelectuales
Humanos
Económicos
7. Procesos y actividades clavesSon las acciones más importantes que debe emprender una organización para que tenga éxito, es decir, que funcione su modelo de negocio.
Son necesarias para:
Ofrecer una propuesta de valor para llegar a los mercados
Establecer relaciones
Percibir ingresos
Categorías de actividades claves:
Producción
Resolución de problemas
Plataforma o red
8. Proveedores y socios estratégicos
Preguntas Claves:
¿Quiénes son nuestros proveedores claves?
¿Qué recursos clave adquirimos a nuestros socios?
¿Qué actividades clave realizan nuestros socios dentro de nuestro modelo de negocio?
9. Estructura de costos
Todos los bloques del CANVAS se deben considerar dentro de esta estructura
Se debe establecer un costo para cada ítem de la lista.
Estructura de Costos: Low Cost; Premium
Características de las estructuras de cotos: Costos fijos, Costos variables
Los 9 bloques
Nicho de
clientes
Flujos de
ingreso
Relación con
el cliente
Canales de
distribución y
ventas
Estructura
de costos
Oferta de
valor
Procesos y
Actividades
clave
Recursos
clave
Proveedores
y socios
estratégicos
Nichode clientesUno o varios segmentos de clientes
Flujos de ingresoLos ingresos son el resultado de propuestas de valor ofrecidas con éxito a los clientes.
Relación con el clientese establecen y mantienen con cada segmento de clientes
Canales de distribución y ventasLas propuestas de valor se entregan a los clientes a través de la comunicación, la distribución y los canales de venta
Estructura de costosLos elementos del modelo de negocio dan como resultado la estructura de costos.
Propuesta de valorTrata de resolver problemas de los clientes y satisfacer las necesidades del cliente con propuestas de valorr
Procesos y Actividades clavemediante la realización de una serie de actividades fundamentales
Recursos claveson los medios necesarios para ofrecer y entregar los elementos descriptos anteriormente
Proveedores y socios estratégicosAlgunas actividades se externalizan y algunos recursos se adquieren fuera de la empresa
1
2
3
4
56
7
8
9
El lienzo de diseño
Hasta donde llega el CANVAS?
Hasta donde llega el CANVAS?
Canvas
Ejemplo: modelo Canvas de San Nicolás
UN CAMINO DIFERENTE PARA
Crear soluciones
LIENZO PARA DISEÑAR UN MODELO DE NEGOCIO
Pensamiento visual
Cuando niños…
Pensamiento de diseño
El pensamiento de diseño se logra ejercitando.
Juega, diviértete, descubre tu gen innovador, comienza de abajo hacia
arriba, fomenta la cultura de la innovación
Hay que nutrirse de conocimiento sin aferrarse a las teorías siendo práctico y concreto
Manteniendo la mente en estado de creación permanente
Ejercicio
Formar nuevos grupos
Proyecto:
Diseñar el modelo de negocios. Tienen 15 minutos para eso
Hacer el lienzo de diseño de modelos de negocios en una hoja de rotafolio por cada grupoplanteando una historia continua desde el bloque 1 hasta el bloque 9
Posterior a la exposición, cada grupo deberá proponer al grupo expositor una manera de innovar en su modelo de negocio
Cada grupo Expone su modelo (3 Min c/u)
Innovación de productos con el cliente
El mapa de empatía con el clienteEl mapa de empatía con el cliente
Aproximándonos al cliente, planteándonos preguntas y respuestas sobre él o ella.
El Mapa de empatía con el cliente
Nos permite de manera fácil y gráfica hacer un perfil real e integral de nuestrocliente y mejorarlo con la experiencia y con el conocimiento que vamosdesarrollando de nuestro cliente.
Nos ayuda a ir mas allá de las características demográficas y etarias de los clientes.
El perfil de nuestro cliente, desarrollado usando esta herramienta nos permitepensar y mejorar nuestra oferta de valor, los canales de distribución que hemospensado y sobre todo no puede dar una idea clara de la forma de establecer lasrelaciones con el cliente.
¿Cómo usar el mapa de empatía?
Primero podemos comenzar con una tormenta de ideas con nuestros socios y/o colaboradores de lossegmentos y nichos de mercado para explorar las ideas que tenemos acerca de nuestro cliente.
Pensar en 3 o 4 clientes reales que pensemos reflejan o representan a nuestro cliente potencial paranuestro ejercicio de diseño.
Comenzar dando al cliente un nombre, un sexo y un rango de edad y otras características relevantespara nuestra idea de negocio.
Y comienza a conversar y a escribir los post-It de acuerdo a las preguntas del mapa de empatía con elcliente.
Imagina un día en la vida de tu cliente. Antes y después de tu oferta de valor.
EjercicioFormar nuevamente los grupos
Realizar el mapa de empatía
Tienen 05 min para ese ejercicio
03 min para reportar los hallazgos de cada mesa.
Innovando en la oferta de
valorInnovando en la oferta de valor
La estrategia del océano azul
Crear productos y servicios en donde la competencia es irrelevante porque creas mercados donde no hay competencia.
¿Qué es esto?
Estrategia del OCÉANO ROJO
Competir en el espacio existente en el mercado
Retar a la competencia
Explorar la demanda existente en el mercado
Elegir entre valor o costo
Alinear todo el sistema de actividades de la organización con la decisión estratégica de diferenciación o bajo costo
Océano rojo
Son los que representan las empresas existentes
Los límites de las industrias están plenamente establecidos y definidos y se aceptan tal cual son
Las reglas del juego competitivo son aceptadas por todos
Mas competidores, menos posibilidades de beneficios y crecimiento
Estrategia del Océano azul
Crear un espacio sin competencia en el mercado
Hacer que la competencia se torne irrelevante
Crear y captar demanda nueva
Romper la disyuntiva entre valor o costo
Alinear todo el sistema de la organización con el propósito de lograr la diferenciación y el bajo costo
Océano azul
¿Cómo me puedo diferenciar?
¿En qué consiste la estrategia del océano azul?
Son negocios que no tienen competencia, crean
un territorio nuevo, sin necesidad de dividir
mercados ya existentes
Océano azul
Representan las ideas de negocios
Se caracterizan por la creación de mercados en áreas que no están explotadas en la actualidad
Generan oportunidades de crecimiento rentable y sostenido a largo plazo
Cirque du soleil
Antes tocaba el acordeón, caminaba en zancos y tragaba fuego; ahora Guy Lalibertées CEO de una de las exportaciones culturales más grandes de Canadá, Cirque du Soleil.
Fundado en 1984 por un grupo de artistas callejeros, Cirque ha montado decenas de producciones que han sido vistas por unos 40 millones de personas en 90 ciudades alrededor del mundo.
En 20 años, Cirque ha alcanzado ingresos que a Ringling Bros. and Barnum & Bailey –el principal circo del mundo– le tomó más de un siglo alcanzar.
Cirque du soleil
El rápido crecimiento de Cirque se produjo en un escenario improbable.
El negocio del circo estaba (y todavía está) en larga decadencia.
Formas alternativas de entretenimiento, como eventos deportivos, TV y juegos de video, le estaban haciendo una sombra cada vez mayor.
¿Cómo logró Cirque aumentar rentablemente sus ventas 22 veces durante los últimos 10 años en un entorno tan poco atractivo?
El lema de una de las primeras producciones de Cirque es revelador: “Reinventamos el circo”.
Cirque no obtuvo sus ganancias compitiendo dentro de los confines del sector existente o robándoles clientes a Ringling y a los otros.
En lugar de eso, creó un espacio de mercado no disputado que hizo irrelevante la competencia.
Atrajo a un nuevo grupo de clientes que tradicionalmente no eran clientes del sector: adultos y clientescorporativos que se habían volcado al teatro, la ópera o el ballet y que, por ende, estaban dispuestos a pagarvarias veces más que el precio de un boleto de circo convencional, a cambio de una experiencia deentretenimiento sin precedentes.
Los océanos azules…
En unos pocos casos, hay empresas que pueden dar lugar a industrias completamente nuevas, como lo hizo eBay con el sector de remates en línea.
Pero en la mayoría de los casos, un océano azul se crea dentro de un océano rojo cuando una empresa modifica las fronteras de un sector existente.
Esto es lo que Cirque hizo. Al romper la frontera que tradicionalmente separaba el circo del teatro, generó un océano azul nuevo y rentable dentro del océano rojo del sector circense.
Innovación en la oferta de valor
Oferta de Valor
INCREMENTAR
CREAR
REDUCIR
ELIMINAR
¿Qué atributos se deben incrementar para agregarle mayor valor a mi oferta a este nicho de mercado?
¿Qué atributos nuevos debo crear para incrementar el valor a mi oferta a este nicho de mercado?
¿Qué atributos se deben reducir para reducir los costos de mi oferta de valor?
¿Qué atributos se deben eliminar para reducir los costos de mi oferta de valor?
¿Cómo lo hizo?
En lugar de seguir la lógica convencional de superar a la competencia ofreciendo una solución mejor al problema, Cirqueredefinió el problema en sí, ofreciendo a las personas la diversión y emoción del circo y la sofisticación intelectual y riqueza artística del teatro.
Cirque descubrió que el encanto duradero del circo tradicional se reducía a sólo tres factores: los payasos, la carpa y los clásicos actos de acrobacia.
¿Cómo lo hizo?De manera que mantuvo a los payasos, aunque variando su humor a un estilo más sofisticado. Le dio glamour a la carpa, la que muchos circos habían abandonado en favor de locales arrendados.
Dándose cuenta de que la carpa, más que cualquier otra cosa, capturaba la magia del circo, Cirquediseñó este símbolo clásico con un acabado externo maravilloso y un alto nivel de comodidad para la audiencia. El aserrín y las bancas duras desaparecieron. Los acróbatas y otros artistas que provocaban emociones se mantuvieron, pero Cirqueredujo sus papeles y les imprimió más elegancia a sus actos agregando un estilo artístico.
Método del OCEÁNO AZUL
COSTOS VALOR
- COSTOS + VALOR
Incrementar
Crear
Eliminar
Reducir
Reduce Costos
Creando Valor
Innovación en valor CIRQUE DU SOLEIL
Oferta de Valor
Incrementar
Crear
Reducir
Eliminar•Escenarios •Shows•Producción•Maquillaje
•Tema•Música•Danza artística•Teatro
•La comicidad•El suspenso•El peligro
• Los espectáculos con animales• Las estrellas
EjercicioRetomar los grupos
Aplicar la metodología del océano azul
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