Presentación Escuela de Verano - fgcasal.org · Henry Mintzberg. 3 B u e n a V o l u n t a d e n...

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Innovaciones en gestión de servicios de salud: mejora de la

calidad

DIRECCIÓN Y LIDERAZGO DE PERSONAS Y EQUIPOS

Ponente: Ernesto López Méndez

15 de julio de 2008

1. INTRODUCCIÓN

3. LA NATURALEZA DE LA FUNCIÓN DIRECTIVA Y DEL LIDERAZGO

7. DIRIGIR Y LIDERAR ES MOTIVAR

2. FUNCIÓN DIRECTIVA Y LIDERAZGO EN LA PERSPECTIVA DE LA CALIDAD

4. DIRIGIR Y LIDERAR BIOGRAFÍAS PERSONALES CON HISTORIA

5. DIRIGIR Y LIDERAR ES COMUNICARSE

6. ESTRATEGIAS Y HABILIDADES DE COMUNICACIÓN PARA DIRIGIR Y LIDERAR

8. DIRIGIR Y LIDERAR SITUACIONES DIFÍCILES

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1. INTRODUCCIÓN

Las escuelas de formación tendrán una fuerte influencia sobre la práctica de la gestión a

partir del momento en que sean capaces de enseñar una serie de habilidades relacionadas con el puesto

directivo. Así como el estudiante de medicina que aprende a diagnosticar y el de ingeniería a diseñar, el

estudiante de gestión tiene que aprenderel liderazgo, la negociación, la gestión de anomalías

y otras habilidades directivas”.

Henry Mintzberg

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Buena Voluntad

en....

Con solo Con solo ““buena voluntadbuena voluntad”” accedemos accedemos a tareas tan importantes como:a tareas tan importantes como:

Cuando un director de un equipo genera conflictos por su gestión se dice: ¡¡QuQuéé se le va a hacer, es su se le va a hacer, es su carcaráácter!cter!””Cuando un profesor es muy riguroso, domina bien su disciplina pero no alcanza a motivar a sus alumnos, o, incluso, tiene dificultades y conflictos con ellos, se dice: ““Tiene Tiene un carun caráácter fuerte pero es muy buen cter fuerte pero es muy buen profesorprofesor””

¿¿SE NACE O SE HACE?SE NACE O SE HACE?

Fortalecer la calidad de vida de los equipos y de

sus miembros

Fortalecer la calidad de vida de los equipos y de

sus miembros

Fortalecer la calidad de los servicios que

presta la organización

Fortalecer la calidad de los servicios que

presta la organización

Cooperar en el desarrollo directivoFortalecer las competencias, estrategias y habilidades de los directivos necesarias para desempeñar con eficacia y eficiencia las funciones de dirección y de liderazgo

Con una perspectiva multidimensional

Con una perspectiva multidimensional

Querer hacerQuerer hacer

PoderhacerPoderhacer

HacerHacer

SaberSaber

Saber hacerSaber hacer

Aprender a hacer

Aprender a hacer

UN APRENDIZAJE UN APRENDIZAJE COMPLEJOCOMPLEJO

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2.FUNCIÓN DIRECTIVA Y LIDERAZGO EN LA PERSPECTIVA DE LA

CALIDAD

Autoevaluación EFQM-CAF

Cartas de Servicios

Normas ISO

MODELOS O SISTEMAS DE CALIDAD

Orientados a:

a) Los ciudadanos/as y el ejercicio efectivo de sus derechos en relación con la administración proveedora de los servicios

b) Su capacidad de participación en los propios servicios

c) Todas las personas de la organización, y en especial los directivos, son responsables de la calidad de los servicios

d) La obtención de resultados eficaces, eficientes y acordes con las expectativas ciudadanas

e) La mejora continua en la prestación de los servicios

SISTEMAS DE CALIDAD Y FUNCISISTEMAS DE CALIDAD Y FUNCIÓÓN DIRECTIVAN DIRECTIVA

5

Liderazgo

Personas

Política y Estrategia

Alianzas y recursos

Procesos

Resultados en los

ciudadanos

Resultados en las

personas

Resultados en la

sociedad

Resultados

clave

AGENTES FACILITADORES RESULTADOS

a) Visión global e integral de la organización con 9 criterios

a) Comprender la organizaciónb) Evaluarla y saber en qué lugar se encuentra en el

camino hacia la excelenciac) Orientar los planes de mejora

Modelo Europeo de Excelencia desarrollado por la Fundación Europea para la Gestión de la Calidad (EFQM)

El CAF (Marco Común de Evaluación) es una aplicación de EFQM para las administraciones públicas

MODELO EFQM DE CALIDADMODELO EFQM DE CALIDAD

3.LA NATURALEZA DE LA FUNCIÓN DIRECTIVA Y DEL

LIDERAZGO

6

LAS 5 FUNCIONES DE LA GESTIÓN

Dirección

Coordinación

Organización

Control

Planificación

ORGANIZAR: Ajustar personas, tareas y recursos a través de una estructura organizativa formal, con diferenciación vertical y horizontal, de tal modo, que se puedan realizar de modo eficaz y

eficiente los procesos y acciones dirigidas al logro de los objetivos y a la

prestación de servicios

CONTROLAR: Regular la ejecución de las actividades de acuerdo con lo que

estaba previsto en la fase de planificación, estableciendo

indicadores y normas, evaluando y reajustando la ejecución

FUNCIÓN DIRECTIVA Y LIDERAZGO EN EL CONTEXTO DE LA GESTIÓN

Asegurar el estímulo y los esfuerzos necesarios para el cumplimiento de la misión, la realización del trabajo y el logro de los objetivos. Dirigir implica

comunicarse, influir, dar instrucciones y órdenes, supervisar, liderar, motivar,

resolver conflictos.

COORDINAR: Asegurar sincronización de las actividades requeridas para el logro de los objetivos y la realización

del trabajo. Cuanto mayor es la diferenciación de las actividades y la especialización de los trabajos, y al

mismo tiempo mayor la interdependencia, más complicada y

necesaria es la función de coordinación

PLANIFICAR: Determinar los objetivos de la organización y de los servicios que presta y establecer un conjunto coordinado de operaciones

dirigidas al logro de los objetivos

DIRIGIR

7

A las personas

Objetivos, procesos y

tareas

Cultura y relaciones

interpersonales

Estrategias y habilidades para el

liderazgo y la motivación

FUNCIÓN DIRECTIVA Y LIDERAZGO

ENTORNO. USUARIOS. ALIANZAS EXTERNAS. OPORTUNIDADES Y RIESGOS

Desarrollo directivo

InterdependenciaDIMENSIÓN

SOCIOCULTURAL

•Cultura, normas, valores, creencias

•Relaciones formales e informales

DIMENSIÓN TÉCNICA

•Misión, visión Estructura•Procesos•Personas•Servicios•Resultados

Procesos continuos de producción, Desarrollo, aprendizaje, cambio e

innovación

Biografías y comportamiento

Estrategias y Habilidades para la comunicación interpersonal. Influencia

bidireccional. Interdependencia

Interdependencia Interdependencia

0RGANIZACIÓN Y EQUIPOS

TRES MIRADAS SOBRE LA ORGANIZACITRES MIRADAS SOBRE LA ORGANIZACIÓÓNN

Función directivaLiderazgo

Función directivaLiderazgo

Procesos y operaciones

técnicas

Procesos y operaciones

técnicas

Transacciones sociales internas y

externas

Transacciones sociales internas y

externas

Normas, valores y creencias que

definen la cultura

Normas, valores y creencias que

definen la cultura

Procesos de desarrollo,

aprendizaje y cambio

Procesos de desarrollo,

aprendizaje y cambio

Influencia bidireccional

LA FUNCIÓN DIRECTIVA COMO CAPACIDAD PARA INFLUIR

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10 MANERAS DE INFLUIR10 MANERAS DE INFLUIR

1.1. CabezaCabeza visiblevisible: representa a la organización2.2. LLííderder: orienta, influye, motiva, crea equipo3.3. EnlaceEnlace: establece relaciones dentro y fuera

4.4. Monitor/aMonitor/a: centro neurálgico que busca y recibe información5.5. Difusor/Difusor/rara: Comunica y distribuye información interna y externa6.6. PortavozPortavoz: Comunica información hacia el entorno externo

7.7. Emprendedor/aEmprendedor/a: explora, busca oportunidades y provoca y emprende cambios deliberados y controlados con proyectos de mejora e innovación.

8.8. Gestor/a de anomalGestor/a de anomalíías y de crisisas y de crisis: reacciona, afronta y regula sucesos imprevistos, conflictos entre miembros de la organización, problemas que permanecen largo tiempo sin solución, pérdida de recursos, procesos que dejan de funcionar.

9.9. AsignadorAsignador/a de recursos/a de recursos: regula la distribución de los recursos a través de la administración de recompensas, de la organización de su tiempo y el de los demás, de la programación de las tareas, de la autorización de acciones y decisiones tomadas por otros miembros de la organización.

10.10. Negociador/aNegociador/a: interviene como cabeza visible, como portavoz y asignador de recursos, en negociaciones con el entorno externo de la organización.

ROLES INTERPERSONALESROLES INTERPERSONALES

ROLES INFORMATIVOSROLES INFORMATIVOS

ROLES DE DECISIROLES DE DECISIÓÓNN

UNA INFLUENCIA COMPARTIDAUNA INFLUENCIA COMPARTIDA

Yo quiero influir en ellos

Ellos quieren influir en mí

9

Mor

talid

ad a

los

10 a

ños

(%)

En el estudio de Whitehall llevado a cabo por Marmot sobre 10.000 funcionarios británicos durante casi dos décadas se encontró que la mortalidad (estandarizada por edad) en un período de diez años, en varones de entre 40 y 64 años, era tres veces y media mayor entre los funcionarios pertenecientes a las categorías de auxiliar administrativo y trabajador manual que en los grados administrativos senior. Desde la cúspide al fondo de la jerarquía, había un gradiente evidente de mortalidad. Esta era significativamente mayor en el segundo rango –personal profesional y ejecutivo- que en el primero –administradores- y aumentaba conforme se descendía en el escalafón. En los últimos estudios de Marmot se ha encontrado también este gradiente en la morbilidad. Los factores de riesgo “individuales” no explican por sí mismos este gradiente. Se encontró por ejemplo, que la poca gente de posiciones altas que fumaba presentaba una probabilidad de morir por causas relacionadas con el tabaco mucho menor que las de posiciones más bajas.

ESTATUS ESTATUS SOCIAL Y SOCIAL Y SALUD SALUD EN EL EN EL

TRABAJOTRABAJO

Estructura y Organización social

del trabajo

ESTATUS SOCIAL SUPERIOR

ESTATUS SOCIAL SUBORDINADO

Mayor control sobre los estresores. Puede incluso decidir sobrecargas de estresores sobre otros. Mayor disponibilidad de recursos, refuerzos y apoyos. Mayor toma de decisiones

Menor control sobre los estresores. A expensas de lo que le dicen que hagan Menor disponibilidad de recursos, refuerzos y apoyos. Menor toma de decisionesApoyos

Control

Estresores

Recursos

ESTATUS SOCIAL Y SALUD EN EL TRABAJOESTATUS SOCIAL Y SALUD EN EL TRABAJO

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Un estudio experimental con primates que tienen una organización social jerarquizada se intentó inducir la enfermedad cardíaca a través de dietas ricas en colesterol. El hallazgo sorprendente fue que el grado de estenosis de las arterias coronarias llegó a ser 4 veces más severo en los monos de estatus bajo que entre los de estatus alto (Sapolsky)

La hipótesis aducida para explicar este fenómeno es que la tensión prolongada –más común en los primates subordinados- puede dar lugar a lesiones en el epitelio arterial lo que facilita a su vez los depósitos de lípidos, la coagulación y la formación de placas de ateroma.

ESTATUS SOCIAL Y SALUD ESTATUS SOCIAL Y SALUD

Dos modelos teóricos sobre el estrés laboral han puesto de manifiesto el papel relevante del control sobre la tarea y sobre los resultados de la

tarea y de la relación entre la acción y el esfuerzo realizados y los resultados obtenidos.

El modelo de tensión laboral establece que la combinación de una alta exigencia ocupacional y un bajo control y capacidad de decisión sobre cómo realizar la tarea es una experiencia que constituye un factor de riesgo para

la coronariopatías.

De acuerdo con el modelo de desequilibrio entre esfuerzo y refuerzo, el riesgo para las coronariopatías deriva de la experiencia de desequilibrio o

falta de equivalencia y reciprocidad entre los altos esfuerzos invertidos en la tarea y la baja recompensa recibida como resultado, en forma de dinero,

reconocimiento y aprobación social, seguridad laboral y oportunidades de carrera profesional.

Dos modelos teóricos sobre el estrés laboral han puesto de manifiesto el papel relevante del control sobre la tarea y sobre los resultados de la

tarea y de la relación entre la acción y el esfuerzo realizados y los resultados obtenidos.

El modelo de tensión laboral establece que la combinación de una alta exigencia ocupacional y un bajo control y capacidad de decisión sobre cómo realizar la tarea es una experiencia que constituye un factor de riesgo para

la coronariopatías.

De acuerdo con el modelo de desequilibrio entre esfuerzo y refuerzo, el riesgo para las coronariopatías deriva de la experiencia de desequilibrio o

falta de equivalencia y reciprocidad entre los altos esfuerzos invertidos en la tarea y la baja recompensa recibida como resultado, en forma de dinero,

reconocimiento y aprobación social, seguridad laboral y oportunidades de carrera profesional.

ESTRESTRÉÉS LABORAL, CONTROL Y FUNCIS LABORAL, CONTROL Y FUNCIÓÓN DIRECTIVAN DIRECTIVA

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Los empleados consideran que existe justicia en el trabajo cuando los jefes toman en consideración sus puntos de vista, comparten con ellos

información en relación con la toma de decisiones y les tratan con imparcialidad y de manera veraz.

En varios estudios, la experiencia de un alto nivel de justicia en el trabajo ha sido relacionada con un aumento en la motivación y en la cooperación y una disminución de los niveles de estrés laboral, de emociones negativas y

de bajas por enfermedad.

Los resultados de algunos estudios mostraron que el riesgo de padecer coronariopatías es un 30% menor entre las personas que experimentan un alto nivel de justicia en el trabajo que entre los que experimentan niveles

bajos o intermedios. Estos resultados muestran que el ejercicio de la justicia en el trabajo por parte de los directivos constituye un factor

protector en relación con la incidencia de coronariopatías.

Los empleados consideran que existe justicia en el trabajo cuando los jefes toman en consideración sus puntos de vista, comparten con ellos

información en relación con la toma de decisiones y les tratan con imparcialidad y de manera veraz.

En varios estudios, la experiencia de un alto nivel de justicia en el trabajo ha sido relacionada con un aumento en la motivación y en la cooperación y una disminución de los niveles de estrés laboral, de emociones negativas y

de bajas por enfermedad.

Los resultados de algunos estudios mostraron que el riesgo de padecer coronariopatías es un 30% menor entre las personas que experimentan un alto nivel de justicia en el trabajo que entre los que experimentan niveles

bajos o intermedios. Estos resultados muestran que el ejercicio de la justicia en el trabajo por parte de los directivos constituye un factor

protector en relación con la incidencia de coronariopatías.

FUNCIFUNCIÓÓN DIRECTIVA Y JUSTICIA EN EL TRABAJON DIRECTIVA Y JUSTICIA EN EL TRABAJO

4.DIRIGIR Y LIDERAR BIOGRAFÍAS

PERSONALES CON HISTORIA

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Percibir

Pensar

Actuar

Sentir

Biología

His toria personal

Dirigir y liderar biografías personales, integradas por 5 dimensiones, con historia biográfica y con membrana selectivamente

permeable

FUNCIFUNCIÓÓN DIRECTIVA Y FACTOR HUMANON DIRECTIVA Y FACTOR HUMANO

Percibir

Pensar

Actuar

Sentir

Biología

Historia

Percibir

Pensar

Actuar

Sentir

Biología

Historia

Percibir

Pensar

Actuar

Sentir

Biología

Historia

Percibir

Pensar

Actuar

Sentir

Biología

Historia

Percibir

Pensar

Actuar

Sentir

Biología

Historia

Percibir

Pensar

Actuar

Sentir

Biología

Historia

Percibir

Pensar

Actuar

Sentir

Biología

Historia

Percibir

Pensar

Actuar

Sentir

Biología

Historia

Dirigir una organización y un equipo implica dirigir el factor humano, su activo más importante, tratar con personas, con biografías personales diferentes, con su comportamiento, con sus conocimientos y competencias, con su historia personal y profesionalNo existe ningún sustituto de su comportamiento y de su compromiso para hacer las cosas que hay que hacer. Su implicación y su motivación son decisivas para que las cosas se hagan y se hagan bien. Cuando no se implican, no cooperan, no están motivadas, pierden el interés, están a la defensiva o se resisten a los cambios necesarios, no es posible hacer bien las cosas que hay que hacer ni alcanzar los objetivos

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a) Problemas complejos y diferentes niveles de análisis

b) Los equipos son multidisciplinares y requieren cooperación multidisciplinar

c) Es un lugar de encuentros biográficos, de perspectivas diferentes y, a veces, contrapuestas

d) Es un lugar donde resulta habitual la presencia de problemas, de conflictos e, incluso, de encontronazos biográficos.

e) Los miembros de un equipo son interdependientes y caminan en la misma dirección.

DIRIGIR Y LIDERAR LA DIRIGIR Y LIDERAR LA COMPLEJIDAD DE LOS COMPLEJIDAD DE LOS

EQUIPOSEQUIPOS

Tres canteros estaban golpeando con su cincel una enorme piedra de granito.

El viajero le preguntó a uno de ellos qué estaba haciendo y éste respondió:

“Estoy destrozándome las manos, tratando de partir la piedra”.

Le preguntó al segundo y éste respondió:“Estoy ganándome la vida y labrándome un futuro”.

Le preguntó al tercero y éste respondió:“Estamos construyendo una catedral”.

Función directivaFunción directiva

DIRIGIR Y LIDERAR LA MISIDIRIGIR Y LIDERAR LA MISIÓÓN Y LOS N Y LOS OBJETIVOS DE LOS EQUIPOSOBJETIVOS DE LOS EQUIPOS

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5.DIRIGIR Y LIDERAR ES COMUNICARSE

Percibir

Pensar

Actuar

Sentir

Biología

Historia personal

Percibir

Pensar

Actuar

Sentir

Biología

Historia personal

Emisora (R)

Se influyen mutuamente

Se intercambian mensajes

Receptor (E)

LA COMUNICACILA COMUNICACIÓÓN DIRECTIVA ES UN N DIRECTIVA ES UN ENCUENTRO ENTRE BIOGRAFENCUENTRO ENTRE BIOGRAFÍÍASAS

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LA FLA FÁÁBULA DE LA OSTRA Y EL PEZBULA DE LA OSTRA Y EL PEZ

9. “¿Que por qué hay que hacerlo? ¡Porque lo digo yo y basta!”.

8. “Siento mucho el malentendido y te pido disculpas. En todo caso, te ruego que no conviertas esto en un asunto personal”.

7. “Creo que me he pasado en lo que te he dicho, por favor discúlpame”.

6. “Te lo he repetido cientos de veces y sigues sin hacerlo”.5. “Necesito tu implicación ahora más que nunca”.

4. “De no haber sido por ti, esto no se hubiera podido hacer”.

3. “Es que no escuchas, y por eso no te enteras”.

2.”Sé que estás acumulando una sobrecarga excesiva y me gustaría que habláramos para ver cómo podemos reducirla”.

1. “No haces más que causarme problemas”.

Grado de permeabilidad

Mensajes

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a) Pues a ver qué haces, porque necesitamos suplencias para las vacaciones.b) Eres demasiado exigente y te dejas llevar de la primera impresión, y la primera impresión a veces engaña.c) Ha debido de ser frustrante, sabiendo como sabes que necesitamos auxiliares con urgencia.d) ¿Has pensado qué podemos hacer?e) La próxima vez, deberías consultarme antes de tomar una decisión.

2. He tenido varias entrevistas de selección y no he encontrado ninguna candidata idónea.

a) ¿Por qué te tomas las cosas tan a pecho? Claro, eso agota.b) Es cuestión de que te organices mejor.c) Apagar fuegos, como tú dices, entra en tus funciones, y tampoco me dirás que es todos los días.d) Por lo que te escucho, ha debido de ser un día tremendo, sobre todo cuando compruebas que hay falta de responsabilidad.e) Me pregunto cómo podríamos prevenir días como el de hoy, aunque sé que no es fácil.

1. Estoy francamente agotada, no puedo más. Me he pasado todo el día de apaga fuegos porque algunos no asumen sus responsabilidades. Estoy pensando en dejarlo, sinceramente.

¿Qué puede ocurrir

después?

¿Te compensa?

Y yo te digo....Si tú me dices....

Después de haber atravesado un camino largo y difícil, el viajero llegó a la entrada del pueblo en el que pasaría los próximos años de su vida.Inquieto sobre la forma de ser de la gente en ese lugar, le preguntó a un viejo hombre que descansaba recostado bajo la sombra de un frondoso árbol de cedro:- ¿Cómo es la gente en este lugar? -le dijo al viejo, sin saludarlo-. Es que vengo a vivir aquí y donde yo vivía las personas eran complicadas y agresivas. La arrogancia y la insensibilidad eran el pan de cada día. El anciano, sin mirarlo, respondió:- Aquí la gente es igual.El viejo siguió reposando. El caminante prosiguió su camino. Horas después otro viajero que también llegaba al pueblo se acercó al anciano y le dijo:- Buenas tardes, señor, disculpe la molestia, yo vengo a vivir a este pueblo y me gustaría saber cómo es la gente, porque en donde yo vivía las personas eran atentas, generosas y sencillas.El anciano levantó la cabeza, sonrió y le contestó:- Aquí la gente es igual.... Un hombre que había escuchado ambas conversaciones le preguntó al viejo: ¿Cómo es posible dar dos respuestas tan diferentes a la misma pregunta? A lo cual el viejo contestó: -en vez de preguntarte cómo te tratan los que te rodean, mejor pregúntate cómo los tratas tú a ellos. A la larga la gente se termina comportando contigo como tú te comportes con ellos.

LA FLA FÁÁBULA DEL VIAJEROBULA DEL VIAJERO

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Mi manera de comunicarme contigo, de escucharte y de

responderte influye en tu manera de comunicarte

después conmigo

Tu manera de comunicarte conmigo

me afecta

a) El comportamiento de los demás, la atención que nos prestan, el caso que nos hacen y el trato que nos dan no es independiente de nuestro comportamiento comunicativo, de la atención que les prestamos, del caso que les hacemos, del trato que les damos, de que les hacemos y decimos.

b) Tenemos, pues, a través de nuestro comportamiento comunicativo, un cierto grado de influencia y control sobre el comportamiento de los demás

c) También somos en cierta medida responsables de su comportamiento, de sus cambios de comportamiento en relación con nosotros y de las respuestas que dan a nuestros mensajes. Por eso, un cambio en nuestro comportamiento puede determinar un cambio en el suyo.

EL PODER DE LA EL PODER DE LA INTERDEPENDENCIAINTERDEPENDENCIA

¡Cómo le digo yo que no estoy de

acuerdo! Todo lo que digo le parece fuera de lugar, mejor

me callo

INTEREDEPENDENCIA Y COMUNICACIINTEREDEPENDENCIA Y COMUNICACIÓÓN N BIDIRECCIONALBIDIRECCIONAL

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6.ESTRATEGIAS Y HABILIDADES DE

COMUNICACIÓN PARA DIRIGIR Y LIDERAR

Creo que a lo largo de tu vida profesional te has estado basando mucho en principios que hoy resultan obsoletos, no has renovado tu

bagaje intelectual. Necesitas un cambio radical en tu manera de pensar y de hacer

las cosas, otra manera de gestionar el conocimiento, una mayor apertura a las

nuevas tecnologías y a los nuevos sistemas de calidad

LA VALIDACILA VALIDACIÓÓN BIOGRN BIOGRÁÁFICA COMO FICA COMO ESTRATEGIA DE COMUNICACIESTRATEGIA DE COMUNICACIÓÓNN

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En muchas de las unidades de nuestra organización hemos estado manteniendo una cultura muy basada en el temor y en las actitudes

defensivas, una metodología muy tradicional que ha dado poco lugar a la innovación y que es poco útil para trabajar en una sociedad que nos plantea

nuevas exigencias, hemos estado muy acostumbrados a la imagen de“capitán de barco” de los líderes tradicionales, apoyados sobre todo en el

valor que otorga el cargo y la jerarquía que tan a menudo promueven la sumisión e inhiben el aprendizaje y la comunicación en los miembros de la organización. Necesitamos un cambio de cultura radical, necesitamos una organización capaz de aprender y de comunicarse de manera genuina con los residentes y sus familias, necesitamos rediseñar muchos de nuestros procesos y cambiar nuestros estilos de planificación, no nos vale lo que

hemos hecho hasta ahora...”

LA VALIDACILA VALIDACIÓÓN BIOGRN BIOGRÁÁFICA COMO FICA COMO ESTRATEGIA DE COMUNICACIESTRATEGIA DE COMUNICACIÓÓNN

7.DIRIGIR Y LIDERAR ES MOTIVAR

20

El pescador sintió piedad de la rana y, sujetando a la serpiente, se la quitó de la boca y la dejó ir en libertad. Pero, al ver que la serpiente se quedaba sin su comida, también le dio pena y, como no tenía otra cosa que darle, echó en su boca unas cuantas gotas de aguardiente que llevaba. La serpiente se fue muy satisfecha. También el pescador se sintió muy bien por su buena acción. Pasado un rato, el pescador oyó unos golpecitos a sus espaldas en el costado de la barca. Se volvió para mirar qué pasaba y cuál no sería su sorpresa al comprobar que quien había aparecido era la misma serpiente pero con dos ranas en la boca.

Érase una vez un pescador que estaba tranquilamente en su barca, cuando de pronto vio que del agua salía una serpiente que llevaba en la boca una rana que acababa de cazar.

LA SERPIENTE CAZARRANASLA SERPIENTE CAZARRANAS

Consecuencias que potencian o refuerzan, porque

Proporcionan beneficios, recompensas, aprobación social

Atenúan, evitan o suprimen perjuicios, daños, dolor, malestar o costes

Percibir

Pensar

Actuar

Sentir

Biología C

Historia

Hacen más probable y frecuente el

comportamiento

Hacen menos probable y frecuente el comportamiento

Consecuencias que debilitan o extinguen, porque

Acarrean sanciones, desaprobación social, castigos, daños o dolor

Implican pérdida de privilegios, de beneficios, de estima social

EL PODER DE LAS CONSECUENCIAS EN LA EL PODER DE LAS CONSECUENCIAS EN LA CONDUCTACONDUCTA

21

C

Percibir

Pensar

Actuar

Sentir

Biología

Historia personal

A

Es más probable que se vuelva a hacer lo que tiene consecuencias que

compensan, que valen la pena, que importan, que cumplen una función

importante

Es más probable que se vuelva a hacer lo que tiene consecuencias que

compensan, que valen la pena, que importan, que cumplen una función

importante

Es menos probable que se vuelva a hacer lo que tiene consecuencias que no compensan, que no valen la pena,

que no importan mucho, que no cumplen una función importante

Es menos probable que se vuelva a hacer lo que tiene consecuencias que no compensan, que no valen la pena,

que no importan mucho, que no cumplen una función importante

Mucho esfuerzo

C

Poco fruto

¿Compensa o no compensa?

EL PODER DE LAS CONSECUENCIAS EN LA EL PODER DE LAS CONSECUENCIAS EN LA MOTIVACIMOTIVACIÓÓNN

Seligman y Maier hicieron con dos grupos de perros un experimento en dos fases.

En la PRIMERA FASE, los PERROS DEL GRUPO A eran colocados en un arnés y recibían una ligera descarga eléctrica en las patas. Podían interrumpir la descarga presionando un tablero con el hocico. Los PERROS DEL GRUPO B recibieron la misma descarga, pero no podían librarse de ella por mucho que hicieran, no tenían control sobre su aparición, intensidad y duración, la descarga se producía con independencia de sus acciones y de que presionaran el tablero con el hocico, era impredecible.

Después de haber sido expuestos en varias ocasiones a estas experiencias, en la SEGUNDA FASE, los perros de los dos grupos eran colocados en unos cajones con dos compartimentos, separados por una barrera, en uno de los cuales se les daba la misma descarga de la que ya tenían experiencia, precedida ahora de una señal luminosa. Pero ahora los perros podían librarse de esta descarga saltando la barrera hacia el otro compartimento tan pronto como la recibían. Incluso, si los perros saltaban inmediatamente después de ser colocados en el cajón, al ver la señal luminosa, ni siquiera recibían la descarga, la evitaban de antemano.

Los perros del grupo A fueron capaces de escapar de la descarga saltando la barrera, e incluso, después de varios ensayos, fueron capaces de evitarla por completo saltando con agilidad inmediatamente después de ser colocados en el primer compartimento. La gran mayoría de los perros del grupo B soportaron la descarga pasivamente y no fueron capaces de escapar de ella saltando de uncompartimento a otro, aunque ahora nada se lo impedía.

UN EXPERIMENTO SOBRE EL CONTROLUN EXPERIMENTO SOBRE EL CONTROL

22

CL o gr a n

c o n se c ue n c ia ssign if ic a t iv a s

C o n t r o l p e r c ibido

P e r c ib ir

P e n s a r

A c tu a r

S e n t ir

Bio lo g ía

His to r ia p e rs o n a l

A ut o e f ic a c ia

I n t e r v ie n e n e n la s de c isio n e s, o p t a n

e n t r e v a r ia s a lt e r n a t iv a s, t ie n e n

c o n t r o l de lo que o c ur r e

A ut o c o n f ia n z a

AUTOEFICACIA, CONTROL PERCIBIDO Y AUTOEFICACIA, CONTROL PERCIBIDO Y MOTIVACIMOTIVACIÓÓNN

Percibir

Pensar

Actuar

Sentir

Biología

Historia

Objetivos significativos

A CSeñales y mensajes

que anticipan consecuencias que

compensan

Consecuencias que compensan

Experiencias emocionales agradables

MOTIVACIMOTIVACIÓÓNN

LA COMPLEJIDAD DE LA MOTIVACILA COMPLEJIDAD DE LA MOTIVACIÓÓNN

23

1. Si proclamo como valor importante la participación de los miembros del equipo con sus opiniones, pero recompenso el silencio y la docilidad, a la vez que reprendo las opiniones discrepantes, es probable que en una reunión convocada para aportar ideas....__________________________________________

2. Si exijo calidad en el trabajo, pero recompenso la tarea terminada de prisa y corriendo para cumplir un plazo que no permite la calidad, es probable que...._______________________________________________________________

3. Si propugno el trabajo en equipo, la cooperación y el compañerismo, pero otorgo elogios, protagonismo y reconocimiento solamente a uno de los miembros, es probable que el resto de los miembros del equipo hagan comentarios del tipo......______________________________________________________________

4. Es muy difícil lograr comportamientos cooperativos en el equipo y una cultura que propugne la norma de apoyar con información útil las actividades de los compañeros, si lo que recibe más recursos y más prestigio social es....______________________

1. Si proclamo como valor importante la participación de los miembros del equipo con sus opiniones, pero recompenso el silencio y la docilidad, a la vez que reprendo las opiniones discrepantes, es probable que en una reunión convocada para aportar ideas....__________________________________________

2. Si exijo calidad en el trabajo, pero recompenso la tarea terminada de prisa y corriendo para cumplir un plazo que no permite la calidad, es probable que...._______________________________________________________________

3. Si propugno el trabajo en equipo, la cooperación y el compañerismo, pero otorgo elogios, protagonismo y reconocimiento solamente a uno de los miembros, es probable que el resto de los miembros del equipo hagan comentarios del tipo......______________________________________________________________

4. Es muy difícil lograr comportamientos cooperativos en el equipo y una cultura que propugne la norma de apoyar con información útil las actividades de los compañeros, si lo que recibe más recursos y más prestigio social es....______________________

“No veo como se puede resolver este problema con la actitud tan negativa que tenemos. Lo veo muy negro todo”.

5. El equipo está analizando un problema relacionado con el grado de compañerismo en los cambios de turno.

“No adelantas nada diciéndoselo, no estáabierto a otros puntos de vista”.

4. Un compañero trata de persuadir a otro para que trate de ver otras perspectivas diferentes.

“A ti eso no te conviene, aunque te creas lo contrario”.

3. Una compañera acaba de tomar una decisión.

“Lo dices, pero en el fondo no te lo crees”.

2. Durante una discusión, un compañero del equipo emite con énfasis una opinión.

“Da gusto la gente que prepara las reuniones y los programas como lo haces tú”.

“Qué obsesivo eres, no quieres que se te escape ni una, ¿eh?”.

1. En la reunión, se va a discutir el borrador del programa de actividades de animación cultural en el hotel. El animador viene a la reunión con varias carpetas con documentos y con un texto del borrador lleno de anotaciones.

Alternativa B y grado de motivación

Alternativa A y grado de motivación

Situación

MIL MANERAS DE MOTIVARMIL MANERAS DE MOTIVAR

24

Pe rcibir

Pens ar

Actuar

Se ntir

Biología

His tor ia pe rs onal

Juan, lo que has hecho tiene una enorme importancia para todo el

equipo, nos va a permitir cumplir con los plazos previstos y además va a

suponer un estímulo par todos, como responsable del equipo quiero

expresarte mi más sincero reconocimiento por tu compromiso....


Elena, he estado viendo tu

informe, ¡es excelente!, incluye los componentes clave del proyecto, el cronograma es

preciso...he oído comentarios muy elogiosos....

Te he pedido que vinieras....

Te llamo para decirte....


25

4.

3.

2. Menciono su nombre y un comportamiento suyo en una reunión.

1. Me quedo mirando mientras hacen una tarea.

Prestar atención

Me gustaría que analizáramos el papel

que ha tenido el equipo en los resultados conseguidos....

Hago visible los resultados

Tienes una larga experiencia en este tipo de

programas, me gustaría conocer tu opinión.

Pido opinión


UNA ENCUESTA

¿Cómo saben ustedes que están haciendo bien su

trabajo?

Yo lo sé porque no me dice nada

Yo lo sé porque no me dice nada

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Centrado en los logros y en las oportunidades de aprendizaje,

mejora y cambio

Centrado en la inspección de los errores y en los “arreglos”

oportunosPerspectiva

A

Perspectiva B

¿Qué es lo que miroo

preferentemente?

FEEDBACK PARA LA MOTIVACIFEEDBACK PARA LA MOTIVACIÓÓN Y LA N Y LA MEJORA CONTINUAMEJORA CONTINUA

Me gustaría destacar sobre todo el esfuerzo realizado, el uso racional que has hecho de los escasos recursos disponibles, el buen

clima logrado en el equipo...., en mi opinión en el próximo semestre podríamos mejorar

si además logramos que la empresa de lavandería... ¿qué te parece?


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A ver cómo te las arreglas para pasarnos los datos del último mes, llevamos una demora importante.

4. El administrativo ha modificado el sistema de registro que se venía utilizando y ha creado una original base de datos en Acces que va a permitir hacer cruces de la información sobre la actividad de la Empresa y relacionar datos. Esto ha hecho que en el último mes no se haya podido tener la información que mensualmente se recogía con el sistema antiguo.

He estado observando ayer por la tarde cómo limpiabas la sala y esa manera que tienes de hacerlo es un estorbo para los clientes.

2. Una de las mujeres que hace la limpieza en los lugares comunes del centro realiza la tarea con gran diligencia y eficacia, pero interfiere con las actividades y conversaciones que mantienen los clientes sentados en los sofás.

Tal como tienes desorganizada la información sobre las actividades, nadie se aclara de dónde están

1. El profesional del Departamento de Comercial ha recopilado numerosa información sobre las actividades alternativas de ocio y tiempo libre en la ciudad y los tiene dispersos en numerosas carpetas y fichas diversas de difícil acceso.

Alternativa 2Alternativa 1Tarea realizada


8.DIRIGIR Y LIDERAR SITUACIONES COMPLEJAS

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En la carpintería se celebró una extraña asamblea. Se reunían las herramientas para arreglar sus diferencias. El martillo ejerció la presidencia, pero la asamblea le notificó que tenía que renunciar. ¿Cuál era el motivo? Hacía demasiado ruido y además se pasaba todo el tiempo golpeando. El martillo aceptó el veredicto, pero pidió que también fuera expulsado de la asamblea el tornillo. Dijo que había que darle muchas vueltas para que sirviera de algo. Ante el ataque, el tornillo aceptó también, pero a su vez, pidió la expulsión de la lija. Hizo ver que era muy áspera en su trato y siempre tenía fricciones con los demás. La lija estuvo de acuerdo, a condición de que fuera expulsado el metro que se pasaba el tiempo midiendo a los demás, según su medida, como si fuera el único perfecto. La lija estuvo de acuerdo, a condición de que fuera expulsado el serrucho que tenía unas intervenciones siempre cortantes.Estando así el clima de la asamblea, entró el carpintero, se puso el delantal e inició su trabajo. Utilizó el serrucho, el martillo, la lija, el metro, el tornillo y otras herramientas. Finalmente, la tosca tabla de madera se convirtió en un bello juego de ajedrez.Cuando la carpintería quedó nuevamente sola, la asamblea reanudó la deliberación. Fue entonces cuando tomó la palabra el pincel y dijo:“Ha quedado patente que tenemos defectos, pero el trabajo se ha hecho gracias a nuestras cualidades. Eso es lo que nos hace valiosos. ¿Por qué resaltar, pues, nuestros puntos débiles? Resaltemos más bien la utilidad de nuestras fortalezas”.La asamblea encontró entonces que el martillo era fuerte, el tornillo unía y compactaba, la lija era especial para afinar y limar asperezas, el serrucho para dar forma a una tabla cualquiera, el pincel para dar color, y descubrieron que el metro era preciso y exacto. Se sintieron entonces un equipo capaz de producir y hacer cosas de calidad, se sintieron orgullosos de sus fortalezas y de poder trabajar juntos. La asamblea había dado un giro importante.

PROMOVER LA COOPERACIPROMOVER LA COOPERACIÓÓNN

1. ¿Quiénes son mis clientes internos en la organización2. ¿Qué información/documentación/conocimiento necesitan y esperan de mí para que su trabajo y el de su

departamento o unidad les resulte más fácil y efectivo? 3. ¿Con qué frecuencia les pregunto a mis “clientes internos” qué información/documentación/conocimiento

necesitan y esperan de mí?

Nunca – pocas veces - alguna vez – bastantes veces – muchas veces4. ¿Cómo se puede calificar el tipo de comunicación que mantengo con mis “clientes internos” para el

intercambio de conocimiento?

Muy mala 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Muy buena

5. ¿Cuál es el grado de satisfacción de mis “clientes internos” conmigo?

Muy bajo 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Muy alto

6. ¿Quiénes son mis “proveedores internos” de conocimiento en la organización?7. ¿Qué información/documentación/conocimiento necesito y espero de ellos para que mi trabajo sea más fácil

y efectivo?8. ¿Con qué frecuencia les comunico a mis “proveedores internos” qué información/documentación/conocimiento

necesito y espero de ellos?

Nunca – pocas veces - alguna vez – bastantes veces – muchas veces

9. ¿Cómo se puede calificar el tipo de comunicación que mantengo con mis “proveedores internos”?.

Muy mala 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Muy buena10. ¿Cuál es el grado de satisfacción que tengo con mis “proveedores internos”?

Muy bajo 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Muy alto

PROMOVER LA COOPERACIPROMOVER LA COOPERACIÓÓNN

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Había una vez seis hombres ciegos que vivían en la India. Habían oído hablar a menudo de los elefantes, pero nunca los habían visto. Un buen día decidieron averiguar cómo era un elefante. Para ello, lo fueron explorando individualmente, tocando con sus manos diferentes partes del animal. A partir de su particular experiencia, cada uno de los ciegos sacó su propia idea acerca de lo que era un elefante. Uno, que había explorado el costado del animal, creyó que un elefante debía de ser como una pared. El segundo, que había tocado la trompa, creyó que era como una serpiente. El tercero, que había tocado el colmillo, creyó que era como un lanza. El cuarto, que había tocado una pata, creyó que era como un árbol. El quinto, que había tocado la oreja, creyó que era como un abanico, y el sexto, que había tocado la cola, creyó que era como una cuerda. Después de haber tocado el elefante, cada ciego trató de convencer a los otros de que la suya era la correcta descripción de un elefante y se entabló una fuerte disputa. Pero pronto quedó claro que la idea de cada uno era tan diferente a la de los demás, que no valía la pena tratar de persuadir a los otros y de ponerse de acuerdo con ellos.

Un observador que había asistido al debate les informó a los ciegos que el elefante era un animal enorme y que cada una de las descripciones era apropiada solamente para una parte del elefante. Para llegar a tener una idea completa de todo el animal, el observador les sugirió a los ciegos que pusieran en común sus respectivas experiencias y puntos de vista. Después de oír esto, los ciegos empezaron a comprender mejor.

COORDINAR PERSPECTIVAS DIFERENTESCOORDINAR PERSPECTIVAS DIFERENTES

Una madre aconseja a su hijo que tenga mucho cuidado y evite a ciertos animales fieros.

Los animales fieros son, sobre todo, la gallina y el gorrión.

Por el contrario, son animales mansos el león y el tigre.

Eso le decía la mamá gusano a su hijo gusanito.


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Un horario rígido les ayuda a orientarse y a adquirir rutinas

en su vida diaria y esto redunda en su calidad de vida

No es bueno ajustarse a un horario rígido porque eso va en contra de la calidad de

vida de los residentes

El trabajo hay que hacerlo rápido, si no te come el tiempo y llega el f inal del turno y no has hecho todo lo que tenías que hacer y se lo tienes que

dejar a los del otro turno y eso no les gusta.

Yo creo que conviene ir despacio y estar más tiempo

con los usuarios, ellos lo necesitan, si vas corriendo,

algunos se alteran y las cosassalen mal.


UN PROYECTO QUE DA SENTIDO A UNA VIDAUN PROYECTO QUE DA SENTIDO A UNA VIDA

Percibir

Pensar

Actuar

Sentir

Biología

His toria personal

COMUNICARSE

MOTIVACIÓN Y COMPROMISO

MISIÓN Y OBJETIVOS

SERVICIOS DE CALIDAD

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MUCHAS GRACIAS

Presentación Escuela de Verano - fgcasal.org · Henry Mintzberg. 3 B u e n a V o l u n t a d e n...

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