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PRESENTACIN
2009
FINANCIACIN EN TIEMPOS DE CRISIS
Alberto RodrguezLuis Miguel Llamazares

EST MI NEGOCIO EN CRISIS? ESO QU SIGNIFICA?
ES GRAVE? TIENE SOLUCIN? PUEDO AGUANTAR SIN TOMAR MEDIDAS? QU MEDIDAS DEBO TOMAR?
CMO ESTAR MI NEGOCIO DENTRO DE 6 MESES? Y DENTRO DE 18 MESES?
DEBO PEDIR FINANCIACIN? A QUIN?
QU VALORAN LOS BANCOS AL CONCEDER FINANCIACIN?
QU LINEAS DE FINANCIACIN PBLICA PUEDO SOLICITAR?

CAUSAS DE LA CRISIS ECONMICA
Crisis 2008: posiblemente, la ms compleja de la historia
Se derrumban ideas hasta ahora inamovibles, como la solvencia de las entidades financieras
Se endurece o se cierra el acceso al crdito
Crisis de oferta (precios de materias primas), de demanda (reduccin de consumo) y financiera (endurecimiento del acceso al crdito)
Los problemas se trasladan de unas economas a otras en cuestin de horas
Situacin a principios de 2008: tipos de inters en mximos + inflacin galopante + petrleo en mximos + tipo de cambio vs $ en mximos
Los gobiernos no pueden hacer nada efectivo, salvo intentar tranquilizar

CAUSAS DE LA CRISIS ECONMICA
Crisis 2008: supone un cambio radical en las polticas financieras de las entidades de crdito que, de momento, han pasado de la prudencia al miedo. Se trasladan los efectos a la economa real
La gestin financiera tradicional pierde buena parte de su forma de operar
Estamos pasando de una gestin de tesorera a una gestin de la NO tesorera
Hasta 2008, era fundamental la capacidad de retorno y la solvencia del deudor (garantas reales,)
Desde 2008, esas garantas deben ser, adems, lo ms realizables posibles
Objetivos de la gestin financiera:1. Atender los pagos en tiempo y forma2. Mantener la capacidad de endeudamiento de la empresa

EST MI NEGOCIO EN PROBLEMAS HOY? DIAGNSTICO
1er TRIM. 2 TRIM. 3ER TRIM. 4 TRIM. ENE FEBFACTURACIN 2007 274.909,59 254.769,24 198.340,21 241.926,12FACTURACIN 2008 266.974,22 247.326,60 229.235,56 240.376,94 81.303,78 123.851,02 205.154,80FACTURACIN 2009 72.118,58 97.483,30 169.601,88
-3% -3% 16% -1% -11% -21% -17%
0,00
50.000,00
100.000,00
150.000,00
200.000,00
250.000,00
300.000,00
1er TRIM.
2 TRIM.
3ER TRIM.
4 TRIM.
ENE FEB
EVOLUCIN FACTURACIN 07 vs 08 vs 09
FACTURACIN 2007
FACTURACIN 2008
FACTURACIN 2009

EST MI NEGOCIO EN PROBLEMAS?
SI LA RESPUESTA ES NO: Y EN EL FUTURO? VER ESCENARIOS
SI LA RESPUESTA ES S:
ANLISIS BSICO DE LA ESTRUCTURA DE LA COSTES
ANLISIS DE POSIBLES ESCENARIOS
TOMA DE DECISIONES:
COYUNTURALES: PLAN DE CHOQUE INMEDIATO (POLTICA DE RECORTES)
ESTRUCTURALES: ATACAR EL FONDO DEL PROBLEMA (INEFICIENCIA, CONTROL DE COSTES, MODELO DE GESTIN)

ANLISIS BSICO DE LA ESTRUCTURA DE COSTESNEGOCIO A NEGOCIO B
VENTAS 1.000,00 1.000,00
COSTES VARIABLESCONSUMOS (COMPRAS) 500,00 500,00
Margen indcomerc 500,00 500,00
COSTES FIJOS (ESTRUCTURA)COSTES DE PERSONAL 200,00 200,00COSTES GENERALES 100,00 100,00
E.B.I.T.D.A. 200,00 200,00
OTROS COSTESFINANCIEROS 40,00 150,00INSOLVENCIAS 40,00 60,00AMORTIZACIONES 40,00 120,00
B.A.I. 80,00 130,00
CASH FLOW 160,00 50,00

ANLISIS BSICO:
Ventas- Consumos de ventas (incluye compras consumidas, energa y
subcontrataciones)_____________________= Margen industrial - comercial
Crecer por crecer se convierte en algo absurdo y est siendo la ruina de hecho en muchos negocios rentables
El objetivo debe centrarse en mantener/mejorar el Margen industrial comercial
En todo caso, debe permanecer igual o superior al de nuestra competencia ms directa

ANLISIS BSICO:..
_____________________= Margen industrial comercial- Gastos de estructura (personal y gastos generales)_____________________EBITDA
Primer parmetro de corte: si fuese negativo, el negocio es totalmente inviable salvo una gran reestructuracin. Atencin a los gastos no relacionados con la produccin o venta (administracin, staff, etc)
Concepto de reestructuracin: afecta a los cimientos de la empresa. Nuestros gastos de estructura agotan el Margen. Debemos incrementar el Margen sin afectar a la estructura. Normalmente es intil tratar de crecer por uno mismo en estas situaciones hasta alcanzar el U.R.
Posible solucin: fusin, venta

ANLISIS BSICO:
EBITDA- Intereses de deuda- Prdidas por deterioro (dotaciones)- Amortizaciones_________________BENEFICIO ANTES DE IMPUESTOS (BAI)
Segundo parmetro de corte: si el BAI fuese negativo, siendo el EBITDA positivo, podemos estar ante
1. Subcapitalizacin: coste excesivo de la deuda. Aportar capital y/o refinanciarpasivos y cambiar la estructura del pasivo: la amortizacin de la deuda va contra caja y no est contemplada como coste
2. Calidad de los activos realizables: activos txicos? Clientes morosos, existencias que no rotan, etc. Aseguramiento de cobro, factorizar clientes, etc.
3. Subactividad: amortizaciones excesivas sobre facturacin. Activos ociosos?. Revisar si los coeficientes dotados son los reales o los fiscales

ANLISIS BSICO:
Curiosamente, estamos analizando la cuenta de resultados para ver polticas financieras, cuando en teora deberamos analizar el balance
A partir del anlisis del fondo del negocio, caben varias opciones:
1. Cesar en la actividad (una retirada a tiempo es una victoria): Concurso de acreedores? Atencin a la pieza de calificacin
2. Reestructuracin pre-concursal: gestin privada de la crisis, con riesgos jurdicos graves (posible retrocesin de operaciones, posible calificacin culpable, transparencia absoluta frente a acreedores que puedan utilizarla posteriormente: cartas de confidencialidad y compromisos de pasividad)
3. Acogerse a Concurso de Acreedores: gestin pblica de la crisis

ESTAR MI NEGOCIO EN PROBLEMAS MAANA? ESCENARIOS COSTES
FIJOS LABORALES
COSTES FIJOS
LABORALES (5 DESPIDOS)
COSTES FIJOS
LABORALES (ERE 7
TRABAJAD)50% 32% 29%
+ + + COSTES FIJOS NO
LABORALES
COSTES FIJOS NO
LABORALES
COSTES FIJOS NO
LABORALES
COSTES FIJOS NO
LABORALES+ + + +
MOROSIDAD MOROSIDAD MOROSIDAD MOROSIDAD MOROSIDAD5% 5% 5% 5% 5%+ + + + +
FACT FACT FACT FACT FACT35% 35% 35% 35% 35%
2008 REAL ESCENARIO 1 ESCENARIO 2 ESCENARIO 3 ESCENARIO 4 ESCENARIO 5TOTAL INGRESOS 986.676,72 642.307,06 642.307,06 642.307,06 642.307,06 642.307,06
TOTAL GASTOS 947.119,78 852.666,82 822.656,61 610.297,21 753.177,09 702.434,00
RESULTADO 39.556,94 -210.359,76 -180.349,56 32.009,84 -110.870,03 -60.126,94

OBJETIVOS DE LA POLTICA FINANCIERA DE LA EMPRESA:
La poltica financiera debe tener unos objetivos y basarse en una estrategia
Objetivos: atender pagos en tiempo y forma: gestin de tesorera mantener/aumentar capacidad de endeudamiento
Polticas y estrategias:Sobre activos realizablesSobre activos lquidosSobre pasivos con costeSobre flujos de caja

POLTICAS SOBRE ACTIVOS REALIZABLES
Sobre existencias: Adecuada cobertura de stocks en plizas de seguros (evitar infra-seguro) Trabajar stock mnimo: contratos de compra con pacto de devolucin Control de almacenes adecuado Trabajar a maquila?
Sobre clientes y otros deudores: Aseguramiento del cobro Factorizacin con/sin recurso Contratacin adecuada de moldes, si procede (cliente cautivo) Clientes extranjeros: aseguramiento vs contado Coberturas de tipos de cambio Evitar saldos en cuentas con socios: riesgo grave si hay Concurso

POLTICAS SOBRE ACTIVOS LQUIDOS
Sobre depsitos y fondos: Liquidez vs riesgo Pignoraciones para apalancar financiacin a corto
Sobre tesorera: Primar posiciones de liquidez aun asumiendo mayores pasivos financieros a
corto Evitar mantener liquidez (no pignorada) con posiciones de riesgo: derecho de
compensacin!

POLTICAS SOBRE PASIVOS CON COSTE
Sobre endeudamiento a largo: Evitar hipotecar bienes inmuebles para posiciones de circulante, salvo
excepciones (si luego nos hemos quedado cortos, ningn banco ampla lneas al tener ya todas las garantas reales)
Evitar ofrecer garantas personales como fiadores o avalistas Priorizar financiarse con proveedores de inmovilizado: alquileres con opcin
de compra, rentings, etc. Si somos subcontratistas, adquirir maquinaria de nuestro cliente con pago en
piezas + alquiler

POLTICAS SOBRE PASIVOS CON COSTE
Sobre endeudamiento a corto: Primar posiciones con proveedores antes que bancos: si no contamos con
consumos cautivos, priorizar proveedores extranjeros. Homologar ms de uno por referencia
Intentar conocer el importe de crdito contra nosotros que aseguran nuestros proveedores
Proveedores: fecha fija de pago. Forma: priorizar transferencia Priorizar cuentas de crdito > anticipo de facturas > descuento comercial >
cuaderno 58 Trabajar con entidades novatas o con crecimiento desmesurado en oficinas
en la plaza Evitar devoluciones de efectos y papel pelota Evitar remitir balances maquillados

POLTICAS SOBRE FLUJOS DE CAJA
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