Presentación Gestión para Productividad - IRADE · Administración de la PVE para lograr los...

Noviembre 2013

Presentación Gestión para

Productividad

2 2

Compañía enfocada en la industria de tableros de fibra y partículas de

madera para muebles y arquitectura de interiores en Latinoamérica

Masisa cuenta con un negocio central, que es la fabricación y comercialización de tableros de madera para

muebles y arquitectura de interiores.

Las unidades estratégicas de los negocios Forestal y Red Placacentro cumplen un rol muy relevante para

garantizar el éxito del negocio central.

#1 en Top of Mind de marca en Latinoamérica

#1 en capacidad instalada en Latinoamérica excluyendo

Brasil alta diversificación geográfica

#1 en red especializada de distribución con 338 tiendas en

Latinoamérica (Placacentro)

#1 en ventas en 5 países de Latinoamérica

1

2

3

4

#1 en estándares sociales y medioambientales en la región 5

3 3

Historia de Masisa

744 887

966 1.058

914 1.017

1.251 1.349

2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012

Planta

MDF

Cabrero

en Chile

Planta MDP

Montenegro

en Brasil

Planta

MDP

Cabrero

en Chile

Los ingresos tuvieron un CAC de 8,9% durante 2005-2012 y las inversiones en capacidad del periodo se focalizaron en

México, Chile y Brasil

(US$ mm) Compra de

planta de

resina en

México

(Arclin)

Fusión

Masisa-

Terranova

Sólida trayectoria de crecimiento en ventas.

4 4

Número de Colaboradores Diciembre 2010 a Agosto 2013

Número de colaboradores tuvo un crecimiento neto de 8,3% entre 12/2010 y 08/2013

• 3,8% corresponde a 12 /2012 a 08/2013

• Incluye incorporación de adquisiciones en México (Arclin y Rexcel)

• Crecimiento en Placacentros propios

• Desinversiones en Chile (Negocio de Puertas y cierre de plantas de PB)

5 5

Impulsores de Productividad en Masisa

Gobierno Corporativo:

Principios; Triple Resultado; Certificaciones

Cultura

Gestión Compromiso; Divulgación Permanente de Principios, Visión,

Estrategia y Resultados

Estrategia

Visión; Misión ; Mapa Estratégico; BSC/Indicadores

Modelo de Negocio

1

2

3

!

3

Organización:

Estructura

Capacidades organizacionales funcionales

1

Talento

Administración por objetivos; Capacitación; Promoción Interna

Rotación

2

Productividad

6 6

Modelo de Gobierno Corporativo

Triple Resultado

Masisa cuenta con reconocimientos globales, regionales y/o locales en Transparencia,

Responsabilidad Social y Sustentabilidad.

Todas las operaciones forestales bajo el más exigente sello de certificación forestal FSC del

Forest Stewardship Council.

Todas nuestras operaciones cuentan con certificaciones en ISO 9001- 14001 y OHSAS 1800-1

7 7

Modelo de negocio de Masisa

8 8

Marco Estratégico para corto y mediano plazo

Llevar diseño, desempeño y sustentabilidad para la

creación de cada mueble y espacio interior en

Latinoamérica.

VISION

2017

Conquistar la preferencia de los clientes siendo la marca más

innovadora, sustentable y confiable de la industria de tableros

de fibra y partículas de madera, maximizando la creación de

valor económico, social y ambiental.

MISION

• Orientación al cliente final

• Innovación para la creación de valor

• Vivir la marca

• Eficiencia Operacional

Pilares

Estratégicos

2017

9 9

Ser la empresa más

orientada al cliente

final

• Continuar

fortaleciendo

estrategia canales

Fidelizar 15.000

mueblistas a través de

la Red M

Liderar innovación en

la industria

Generación de nuevas

soluciones de valor

superior

Ser la marca más

valorada

Generar preferencia

de marca

Liderar diferenciación

“sello verde”

Lograr competitividad

de costos

Profundizar programas

para reducir costos de

fabricación e insumos

Ser benchmark en

salud y seguridad

Orientación al

cliente final

Innovación

para crear valor Vivir la Marca

Eficiencia

operacional I II III IV

Mapa Estratégico y Pilares Estratégicos

Financiero

Propuesta de

Valor

Procesos

Sustentabilidad

Aprendizaje y

Crecimiento Cultura Talento Organización

Triple Resultado

10 10

Seguridad Industrial: Ser Benchmark de Industria al 2017

Ind. Tableros Chile 1,48

Ind. Tableros Europa 1,34

Ind. Tableros EEUU 0,34

2004 – 2011

• Mejoramiento continúo con

avances significativos en

frecuencia y baja continuidad en

severidad.

2011 – 2012

• Desarrollo de modelo para gestión

de seguridad industrial que integra

las mejores prácticas del mercado.

• Visión acelerar los resultados en

Seguridad Industrial.

2013 – 2015

• Entrenamientos para gestores con

apoyo de Dupont.

• Incorporación de nuevos

indicadores.

• Foco en lograr el nivel cultural de

independencia.

2015 – 2017

• Foco en lograr nivel de inter-

dependencia.

• Ser benchmark de la industria.

Nota: resultados de Masisa incluye industrial y forestal

11 11




Cultura

Divulgación Permanente de Principios,

Visión, Estrategia y Resultados

Gestión Compromiso;

Estrategia


Modelo de Negocio

1

2

3

!

3

Organización:

Capacidades funcionales;

Excelencia Funcional y Local

1

Talento

Administración por objetivos; Capacitación;

Promoción Interna Rotación

2

Productividad

12 12

Indicadores de Cultura

• Los niveles de Compromiso han mejorado hasta alcanzar la norma de empresas Latino

Americanas

• Argentina, Chile y Venezuela ya superan las normas de su país.

• México esta en los niveles de alto desempeño global tres años consecutivos.

• La meta es que al 2015 Masisa este en el nivel de las empresas de alto desempeño.

13 13




Cultura

Gestión Compromiso; Divulgación Permanente de Principios,

Visión, Estrategia y Resultados

Estrategia


Modelo de Negocio

1

2

3

!

3

Organización:

Capacidades organizacionales funcionales;

Excelencia Funcional y Local

1

Talento

Administración por objetivos; Capacitación;

Promoción Interna Rotación

2

Productividad

14 14

Principales acciones de Capital Humano para apoyo a Visión

2017 y sus Pilares estratégicos

Meritocracia ;

Auto Gestión;

Protagonismo

Talento

Proyección Organizacional (Proyectar Modelar Implementar - 5 a 10 años-

Adecuación oportuna de la estructura en línea con la implementación de los pilares

estratégicos

Regionalización / Estandarización de capacidades organizacionales en procesos críticos de:

Gestión de Marca

Innovación

Lean Manufacturing

Gestión de Proyectos (PMO)

S&OP; Compras Estratégicas; Gestión de Calidad Punta a Punta; Servicio al Cliente

Organización

Gestión de cambio para apoyar implementación de estrategias, procesos y estructuras del negocio.

Administración de la PVE para lograr los niveles de engagement que permitan niveles de alto

desempeño.

Continuar con el esfuerzo permanente de comunicar nuestra visión ,estrategia y principios

empresariales.

Cultura

Nuestros lideres serán referencia en gestión de talento y parte integral de nuestra propuesta de

valor a para nuestros colaboradores.

Gestión integral del los procesos de Captial Humano y Organizacional por parte de los gerentes.

Liderazgo

15 15

Liderazago

16 16



Meritocracia ;

Auto Gestión;

Protagonismo

Talento

Proyección Organizacional (Proyectar Modelar Implementar - 5 a 10 años- )


estratégicos


Gestión de Marca

Innovación

Lean Manufacturing



Organización



desempeño.


empresariales.

Cultura




Liderazgo

17 17

Entregables de Proyección Organizacional

Productividad de Organización X Geografía o Tiempo

Distribución de la organización X

Área Funcional o Nivel

18 18



Meritocracia ;

Auto Gestión;

Protagonismo

Talento

Proyección Organizacional (Proyectar Modelar Implementar - 5 a 10 años-


estratégicos


Gestión de Marca

Innovación

Lean Manufacturing



Organización



desempeño.


empresariales.

Cultura




Liderazgo

19 19

Implicaciones para Capital Humano

Los gerentes y supervisores de personas :

son la cara de la organización ante los colaboradores.

tienen que ser buenos generalistas de Capital Humano

Extender

Fronteras de

Capital

Humano

Del Negocio, entender el modelo y las palancas de la estrategia.

De los procesos de Capital Humano

Visión

Sistémica

Diseño de Procesos y Organización

Variación, replicabilidad, capacidad de proceso

Desempeño Individual y de procesos

Indicadores

Capacidades

Organiza-

cionales

Procesos y Estructura Organizacional a 5 o 10 años

Análisis de efectividad de diferentes formas de entregar los resultados

Proyectar

Modelar

Implementar

Saber donde encontrar las practicas

Entender como adaptarlas a la realidad presente y proyección de la organización futura Benchmarking

20 20

Gracias

Back up

23 23

Mapa de Remuneración y Beneficios

Componente Elegibilidad Target Universo Comentario

Salarios Base 100%

colaboradores Mediana de Mercado 4814 Principal encuesta Mercer

Variable de Corto

Plazo (anual)

Profesionales

adelante

# de salarios por nivel.

(Ej.: CEO 7 salarios y 4,8

para sus reportes directos.)

1187 Matriz de indicadores de negocio y

factor de desempeño Individual

Variable de Mediano

Plazo (tri anual ´13 -

´15)

Niveles gerenciales

y ejecutivos

Hasta 75% del target corto

plazo. (CEO 5,25 salarios

y 3,6 para sus reportes

directos)

207 Utilidad Neta, Ebitda y Factor de

desempeño individual.

Variable de Largo

Plazo Niveles ejecutivos

Entre 10% y 20% del

salario base anual 32 de 59

Incentivo de largo plazo bajo

esquema de Phantom Stock

Beneficios Extra-

legales

100%

colaboradores

Competitividad con

mercado laboral local. 4814

Seguros de Salud y vida; Ticket

alimentación o servicio de

comedor.

Seguimiento anual de practicas de remuneración en cada país con encuestas de

mercado, de proveedores independientes.

Procuramos y desarrollamos políticas regionales, de país y locales para facilitar:

(1) Competitividad en el mercado laboral y en costos;

(2) Equidad interna;

(3) Meritocracia.

Practicas de

Remuneración

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