Foment d’entorns professionals emprenedorsUn model de foment de

l’emprenedoria a partir d’un cas d’èxit

2

El Programa Metge Emprenedor: eclosió emprenedora i innovadora a Catalunya

Antecedents

Al voltant de 2004-2006 va començar a Catalunya un procés de foment de la Innovació i l’emprenedoria al sector salut que ha esdevingut ja un cas d’èxit del que se’n poden aprendre moltes coses.

Un procés que comença fa 9 anys o Parc Taulío Col·legi Oficial de Metges de Barcelonao Instruments públics de suport sectorial i a la

innovacióo Hospital Clínico Sant Joan de Déuo …

Primers passoso Programes i incentius de

transferència i foment innovacióo Unitats d’innovació als Hospitalso Programa Metge Emprenedoro Líders sectorials

3

El fenomen general

Condicions d’entorno Mercat creixento Recerca alt nivello Voluntat política i visió directivao Lideratgeo Corporació professional avançada

Antecedents

Conseqüèncieso Programes d’innovació i foment de

l’emprenedoriao Spin offs i start ups innovadores o

tecnològiqueso Unitats d’Innovació als grans Hospitalso Ecosistema de creació d’empreses

sectorial inèdit i únic d’èxit que ja s’enfoca a convertir-se en un ecosistema de creixement empresarial i per tant d’ocupació.

Els resultats en dadeso Una dotzena de grans hospitals tenen avui unitats o programes de suport a la innovació i la

transferència de tecnologia a Catalunya. I el nombre creix.o Programa Metge Emprenedor o Fundació Biocat (i altres iniciatives públiques i privades). o Foro d’inversió sectorial més veterà. 3 anualmento Varis fons de venture capital sectorials i molts altres invertint en el sector.o Al voltant de 800 idees o projectes o vocacions d’emprendre ateses pel sistema (dada

estimada) l’any 2011, i xifres tendeixen a créixer.o Al voltant de 40 projectes empresarials constituint-se al 2011 dins el sector (dades estimades).

4

El programa Metge EmprenedorEl Metge Emprenedoro Comença l’any 2006o Promogut pel COMB i liderat pel Dr. Lluís Pareraso Rep el suport d’ACC10o És un programa disruptiuo Dóna suport a la creació de moltes Unitats d’Innovació a Hospitalso Construeix ecosistemao Clau en foment emprenedoria i creació empreses; ara en creixement

Antecedents

Per què és disruptiuo Per entorn col·legial i sectorial. També ha inspirat altres Col·legis.o Per xifres: 406 idees o projectes atesos 2011; 20 empreses; 13 han obtingut finançament...i creixent.o Model intrapreneurship i nou paradigma (hospitals, entorn públic)o Impuls de Fòrum d’inversió Healthcare amb BCN Activa, Esade, Iese i Keiretsu Fòrum. o Fons Healthequityo Clau en naixement unitats d’innovació a Hospitals

Algunes característiqueso Medical Devices, Serveis, Bio, TIC, Socialso Metodologia pròpia de treball: deal flow; “passar visita”; duresa; embuto Lideratge personalo Servei bàsic pel COMB. o Vocació rendibilitat a llarg; gradual evolució o Integrat a cultura col·legial

INTRAPRE NEURSHIP

EJECUCIÓN

A todos los niveles, médicos, enfermería, adm.

Detectaroportunidades

Conseguir clinician buy-in

VC, trampolines tecnológicos, administ, acc10, hospitales

Monitoritzar prácticass innovadoras en el exterior

Formación básica en innovación

CULTURA

DETECCIÓN

BENCH MARKING

ECOSISTEMA

Fomentar cultura emprenedora

Sesiones periódicas

Implementación y seguimiento

Generar portfolio proyectos funnel innovación

Difundir /exportar innovación generada

Búsqueda acuerdos / partners innovación

Todos los ámbitos, científico, gestión, tecnología, operaciones, canal, estrategia

Calcular impacto operativo y €

Definir “reglas del juego”

Generar spin-offs

Adaptar ideas externas

Best practices

Definir proceso

Criterios gestión, idénticos a capital riesgo, adaptados a entorno hospitalario

Incentivar diálogo

Programainnovación

INTRAPRE NEURSHIP

EJECUCIÓN

A todos los niveles, médicos, enfermería, adm.

Detectaroportunidades

Conseguir clinician buy-in

VC, trampolines tecnológicos, administ, acc10, hospitales

Monitoritzar prácticass innovadoras en el exterior

Formación básica en innovación

CULTURA

DETECCIÓN

BENCH MARKING

ECOSISTEMA

Fomentar cultura emprenedora

Sesiones periódicas

Implementación y seguimiento

Generar portfolio proyectos funnel innovación

Difundir /exportar innovación generada

Búsqueda acuerdos / partners innovación

Todos los ámbitos, científico, gestión, tecnología, operaciones, canal, estrategia

Calcular impacto operativo y €

Definir “reglas del juego”

Generar spin-offs

Adaptar ideas externas

Best practices

Definir proceso

Criterios gestión, idénticos a capital riesgo, adaptados a entorno hospitalario

Incentivar diálogo

Programainnovación

BANC, Keiretsu,

Esade

COMB

EscuelasNegocio

ESADE

IESE

EADA

Capital Riesgo

Innova 31

SofinnovaYsios

Administració

BiocatBioregion

ACC10

Business angels

Fundaciones investigación

•IMIM / H.del Mar

•IDIBAPS / H. Clínic

•IDIBELL/ H Bellvitge

Venture Capital

Fund managers

GFCRs

Universidadesi Parques T.

IESE, ESADE, UPC

UAB, UB, UG, Salle

EXIT

Hospitales

Gilde

Highgrowth

•H Sant Pau

•H. Vall d´Hebron

•H Badalona

•Parc recerca biomed

•etc…

CorsabeLa Caixa CR

Health EquityAltaPartners

BANC, Keiretsu,

Esade

COMB

EscuelasNegocio

ESADE

IESE

EADA

Capital Riesgo

Innova 31

SofinnovaYsios

Administració

BiocatBioregion

ACC10

Business angels

Fundaciones investigación

•IMIM / H.del Mar

•IDIBAPS / H. Clínic

•IDIBELL/ H Bellvitge

Venture Capital

Fund managers

GFCRs

Universidadesi Parques T.

IESE, ESADE, UPC

UAB, UB, UG, Salle

EXIT

Hospitales

Gilde

Highgrowth

•H Sant Pau

•H. Vall d´Hebron

•H Badalona

•Parc recerca biomed

•etc…

CorsabeLa Caixa CR

Health EquityAltaPartners

El procés

Stakeholders

6

Vam creure que valia la pena analitzar el procés i treballar per a poder augmentar la capacitat de fer el mateix a d’altres entorns

7

Foment d’entorns professionals emprenedors

oL’objectiu és implementar el programa a qualsevol entorn sense incentiu de mercat o públic al que li generem un sistema d’innovació, emprenedoria…oOn hi hagi alta concentració de coneixement valorat pel mercat però poc o mal incentiu a la creació d’empreses: entorns públics; regulats o protegits…oEntorns sectorials i professionals. Massa crítica. Corporacions o agregadors.oEntorns i models d’intrapreneurship o emprenedoria corporativa.

Què oferim?

Per què?o Perquè és aplicable i traslladable. Es pot modelitzaro Eclosió emprenedora. Crisi econòmica i creació

ocupacióo Sector públic: valoritza el coneixement i el transforma

en una font alternativa d’ingressoso Moltes oportunitats, alt potencialo Reforçar polítiques sectorials i corporacions

professionalso Recull públic d’un procés interessant des d’un punt de

vista macro

8

Hem generat una aportació de valor per un entorn professional: sabem entendre’n les claus; generar els incentius i tenim la capacitat i preparació per fer-ho possible.

9

Entendre l’entorn i l’ecosistema

Hospitals i metges

Metge Emprenedor

Stakeholders privats

Capital i mercat

Instruments públics

- Entorn i ecosistema en el

cas inicial.

-A partir de l’anàlisi

correcte d’aquest, es pot

dissenyar i implementar a

altres entorns

- Creació d’incentius per

entrar al mercat

Com ho fem?

10

Els 3 pilars

Implementació d’un model

Entorn i incentiu a innovació

Programa d’emprenedoria

Corporació promotora

Com ho fem?

11

oProfessionalització organització i equip directiu

oSistema d’incentius, propensió a la innovació

oLíders claus

oDeal flow

oMercat

oMetodologia de treball

oModel de negoci i recursos disponibles.

Algunes variables clau

Com ho fem?

12

Implementació del model a altres entorns

Anàlisi previ detallato Scanning previ: Realitzar un primer anàlisi sobre

l’abast de la petició segons el perfilo Delimitació del entorn de treball i del

perímetre: Anàlisi de la organització del client i de tot el seu mercat objectiu

o Definició de l’encàrrec: Delimitació del tipus de petició i factors a tenir en compte

o Equivalència amb els 3 eixos: Estudiar la viabilitat de la petició depenent de les seves possibilitats en referència a les prioritats o característiques de la nostre pròpia entitat

o Anàlisi del client: Resum del client en la seva totalitat

Avaluació del projecte i el suport requerito Definició del projecte i avaluació intensa de l’entorn: S’ha de valorar la feina, les dedicacions, els recursos

necessaris. Quin sistema d’indicadors es faran servir; comparació amb el model de referència i d’altres.

o Delimitació del perímetre inicial del projecte: Anàlisi de l’entorn “sectorial”, més enllà de l’anàlisi del client en sí, i les seves circumstàncies. Identificació i translació de les variables clau.

o Pla de treball A partir de l’anàlisi, es poden establir les necessitats, els costos, les actuacions que cal fer, els membres de la joint venture o els col·laboradors externs que hi intervindran, etc.

Com ho fem?

13

Implementació del model a altres entornsAvaluació del projecte i el suport requerit

o Balanç i revisió: Treball de camp amb el client (entrevistes, workshops amb directius i actors implicats). Un cop feta la immersió a fons, potser caldrà revisar algunes premisses del model de referència.

o Document de conclusions i recomanacions: Un cop finalitzat el treball de camp, s’elabora un document de conclusions i recomanacions i es presenta un pla d’implementació.

o Reavaluació del disseny inicial del pla de treball: Un cop es conegui el client, pot ser que calgui tornar a avaluar el disseny inicial del pla de treball, i que s’hagin de realitzar avaluacions periòdiques

Com ho fem?