TEORÍA AVANZADA DE LA GESTIÓN

CASO DE ESTUDIO:AMORTIGUADORES

GABRIEL UN CASO DE MEJORA CONTINUA

Autor (a): María A. Cervilla

Elaborado por:

Angélica M. Pineda CardonaMauricio Oliveros RojasAdriana P. González G.

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1. Tanto a nivel local como global, ¿cómo ha cambiado el ambiente competitivo durante las últimas décadas para las empresas fabricantes de autopartes?

En Venezuela el sector de autopartes gozó de protección gubernamental durante un largo período que finalizó con la apertura comercial en 1989. En éste año se presenta una recesión industrial y una violenta reducción arancelaria en Venezuela que dio lugar a una caída del 80% de la producción automotriz.

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1. Tanto a nivel local como global, ¿cómo ha cambiado el ambiente competitivo durante las últimas décadas para las empresas fabricantes de autopartes?

A nivel mundial se evidencia una tendencia al crecimiento, el negocio es muy atractivo pero más competitivo.

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Desde mediados de la década de los ochenta comienzan transformaciones en los patrones tecnológicos y gerenciales.

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1. Tanto a nivel local como global, ¿cómo ha cambiado el ambiente competitivo durante las últimas décadas para las empresas fabricantes de autopartes?

Para la siguiente década se observa una contracción de la producción a causa del mercado ilícito de repuestos usados y a la falta de precios de referencia para la importación de los nuevos (Favenpa, 2001). Esto ocasionó el cierre de dos ensambladoras y más de 20 empresas de autopartes. Para el 2002 la industria automotriz y de autopartes trabaja al 40% de su capacidad.

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En la década de los noventa este sector presentó una reducción de las empresas, pasando de 160 a 104. Esto permitió que los fabricantes de autopartes buscaran otras opciones como la exportación abarcando alrededor de un tercio de sus ventas en el año de 1999.

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2. Cuál fue la estrategia utilizada por Gabriel de Venezuela para alcanzar ventajas competitivas en un entorno incierto y complejo como lo fue el período de apertura que se vivió en Venezuela a fines de los años ochenta?

Implementar un sistema integral de productividad e iniciar exportaciones.

Desarrollar en los empleados un sentido de pertenencia y compromiso con la organización.

Generar un control de costos.

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"Ser una empresa de clase mundial"

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2. Cuál fue la estrategia utilizada por Gabriel de Venezuela para alcanzar ventajas competitivas en un entorno incierto y complejo como lo fue el período de apertura que se vivió en Venezuela a fines de los años ochenta?

Reestructurar las operaciones internas y las relaciones externas.

Modificar el centro de manufactura de alta calidad en la red internacional de Arvin.

Implementar principios de manufactura ajustada Lean production.

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Enfocar el desarrollo en capacidades tecnológicas y gerenciales, por la vía de la calidad total, la mejora continua, el entrenamiento y la participación de los trabajadores.

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3. ¿Cuáles fueron las fuentes de las ventajas competitivas de Gabriel de Venezuela y en qué se hizo mayor énfasis para el desarrollo de capacidades? ¿Considera que las ventajas competitivas desarrolladas por esta empresa eran sostenibles? ¿Por qué?

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Implementar el mejoramiento continuo en sus procesos, comprometido con la innovación y el aprendizaje. Igualmente la apertura de mercados externos.

Llevar a cabo la creación de nuevos productos con mayor valor agregado pero a menor costo.

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3. ¿Cuáles fueron las fuentes de las ventajas competitivas de Gabriel de Venezuela y en qué se hizo mayor énfasis para el desarrollo de capacidades? ¿Considera que las ventajas competitivas desarrolladas por esta empresa eran sostenibles? ¿Por qué?

Evaluar la sostenibilidad, diseñando ventajas competitivas basadas en:

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Excelencia operacional, Costos competitivos a nivel mundial, por la vía de la calidad total, Procesos de mejora e innovación continúa, Planes de entrenamiento, Participación de los trabajadores, Aumento de productos ofertados, Establecimiento de metas relacionadas con los tres mercados en los cuales está inmerso, Implementación y mantenimiento del sistema de sugerencias, Estrictos controles de costos, entre otros aspectos.

Puesto que se estaba atravesando por proceso de ajustes macroeconómicos estructurales y de cambios en la industria automotriz.

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4. ¿Qué amenazas enfrentó Gabriel para sostener sus ventajas competitivas y qué estrategias utilizó para lidiar con estas amenazas?

Estrategia: firmar un acuerdo de licencia técnica con la empresa Kayaba, organización japonesa de alto nivel tecnológico en la fabricación de amortiguadores; permitiéndole un alto grado participar a nivel  internacionales en conjunto con la tecnología más avanzada en el área de suspensión en el ámbito mundial.

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La debilidad se hallaba en el diseño del producto de Gabriel, el cual era fundamentalmente para las reposiciones, a su vez se encontró la necesidad de logar un producto más robusto que pudiera posicionarse en el mercado del equipo original.

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5. ¿Cree usted que el éxito de la empresa puede ser atribuido al hecho de pertenecer a una corporación multinacional?

Sí, efectivamente por el hecho de que Gabriel de Venezuela perteneciera a una corporación multinacional, se le facilitó el acceso al mercado internacional, así como a la tecnología y las nuevas tendencias gerenciales a nivel global.

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Factores como: adoptar el sistema de producción de calidad total y convertirse en el centro de manufactura de alta calidad para Arvin Inc., estar relacionado con la Corporación Sivensa y por ende con la Corporación Dana y su filosofía de excelencia en manufactura que lidera el programa de diseño manufacturable iniciado por ArvinMeritor, le permitió incursionar en la economía internacional, simplificando los procesos y estandarizando los productos en toda la corporación. Macando así la diferencia en el sector y construyendo las bases para el éxito de la compañía.

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6. ¿Cuán sostenible considera usted la posición de esta empresa a futuro?

Gabriel de Venezuela es altamente sostenible, ya que la posición adoptada por la organización está basada en la mejora continua, desarrollada con un equipo multidisciplinario, multifuncionales y mixtos que buscan el mejoramiento continuo de sus procesos para aumentar la productividad. Los excelentes resultados del pasado han demostrado que la empresa llevará a cabo todas las acciones necesarias para mantener y mejorar sus indicadores de desempeño operativo y el reconocimiento de los clientes.

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7. ¿Qué lecciones pueden derivarse de la experiencia de Amortiguadores Gabriel para otras empresas manufactureras en Colombia?

Desarrollo del sentido de pertenencia en los empleados.

Implementación de alianzas estratégicas.

Compromiso con la innovación y el aprendizaje

Creación de nuevos productos con mayor valor agregado pero a menor costo.

Fortalecimiento de la participación de los empleados.

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