Instituto Vasco de Competitividad - Orkestra –

La Cadena del Valor de la Industria Eólica en el País Vasco

Eloy AlvarezUsue LorenzAitziber Elola

Roberta RabellottiM. Davide Parrilli

20 de Septiembre de 2012

Cadena del Valor de la Energía Eólica – Orkestra -

Agenda

• Motivaciones del estudio• Mapa de las cadenas• Marco teórico• Bases Empíricas:

– Estadísticas internacionales– Análisis de la cadena de valor en la industria eólica

vasca– Relaciones de innovación entre agentes de la cadena

• Conclusiones y Opciones de mejora.

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Motivaciones del Estudio

En el País Vasco existe un clúster regional de energía eólica. ¿Cómo puede insertarse de forma más competitiva en la cadena global de la energía eólica: frente a importantes cambios en el mercado y a las nuevas presiones competitivas provenientes

de los países emergentes?

Cadena del Valor de la Energía Eólica – Orkestra –

La Cadena del Valor Eólica

Cadena del Valor de la Energía Eólica – Orkestra –La manufactura del Aerogenerador

Marco Teórico

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1. Tiers de producción

• Derivan de análisis aplicados a la industria automotriz en los que se separan las empresas proveedoras según:

• 1er tier: producción de sistemas (ej. controles electrónicos, multiplicadora, generador);

• 2do tier: componentes principales (ej. palas, góndolas, ejes y bujes, transformadores, etc.);

• 3er tier: componentes genéricos (ej. torres, etc.);• 4to tier: materiales como chatarras, arenas, etc.

Cadenas JerárquicasProveedores competentes. Integración vertical con el líder en transacciones complejas y poco codificables (ej. maquiladoras).

Cadenas CautivasBajas competencias de losproveedores, quienes dependen degrandes compradores que ejercen unalto control (productos alimenticios).

Cadenas RelacionalesProveedores competentes que interactúan con los clientes en transacciones complejas y poco codificables (ej. biociencias, máquina-herramienta).

Cadenas ModularesProveedores cualificados queinteractúan mediantes estándarestécnicos definidos por los clientes.Toman responsabilidad sobre latecnología de proceso (ej. automotriz)

Cadenas de MercadosProveedores competentes. Transacciones de baja complejidad conespecificaciones de producto codificadas de forma simple (ej. commodities).

Cadena del Valor de la Energía Eólica – Orkestra –2. Patrones de gobernanza en las cadenas globales de valor

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3. Tipos de Mejora según el Tipo de Cadena

Tipo de Cadenas

Jerárquicas Cautivas Mercado Modulares Relacionales

Tipo de Mejoras Posibles

- Producto- Proceso

- Producto - Proceso

- Proceso -Producto - Proceso –

Función

-Producto - Proceso - Función- Sector

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Estadísticas Internacionales

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Capacidad de producción energía eólica de los mayores operadores (MW)

Company 2008 2009 2010

Iberdrola Renovables (E) 8960 10350 12136

NextEra Energy Resources (USA) 6374 7544 8298

Longyuan Power Group (China) 2924 4842 6969

EDP Renováveis (P) 5052 5576 6676

Acciona Energy (E) 4566 6230 6270

Datang Renewable Power (China) 1768 2619 4020

E.O.N Climate and Renewables (D) 1890 2873 3567

Huaneng New Energy (China) 402 1550 3522

Enel Green Power (I) 1237 1510 2654

CGN Windpower (China) 456 1348 2300

Shenhua Guohua Energy (China) 800 1428 2261

EDP Energies Nouvelles (F) 1503 2033 2247

Invenergy (USA) 1723 2018 2209

Eurus Energy Holding (Japan) 1722 1903 1983

Huadian Fuxin Energy (China) 291 934 1898

Capacidad de producción energía eólica de los mayores operadores (MW)

Cadena del Valor de la Energía Eólica – Orkestra –Principales fabricantes de aerogeneradores en 2010 y 2011

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Análisis de la cadena de valor en la industria eólica vasca

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La cadena del valor de Iberdrola

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Cadena de valor de Gamesa en la manufactura del aerogenerador

Torres Eje/

Buje

Palas Multipl-

icadoras

Generad

-ores

Inversores

&

Controles

Transporte y

Montaje

OyM

Windar In house &

proveedores

locales

In-house & varios proveedores

(vascos y MNCs)

CTL &

proveedores

locales

(ultramar)

GES y

proveed

ores

locales

Tiers y tipos de relaciones con empresas líderesEmpresas proveedoras de Iberdrola y Gamesa:

First Tier: Fabricantes de sistemas• Unas pocas empresas, como Ingeteam y Ormazabal (u otras Multinacionales)• Grandes empresas, internacionalizadas, independientes y esenciales.• ‘Relaciones modulares’ o ‘relacionales’ con las empresas líderes.

Second & Third Tier: Fabricantes de componentes sofisticados y KIBS• Ej. TS Fundiciones,(góndolas y bujes), Hine y Glual (grupos hidráulicos para pitch

drive, frenos para rotores, cilindros hidráulicos).• Y empresas que surgieron desde las líderes y que siguen en su área de control (p.e.

logística, O y M o torres)• Empresas medianas, más dependientes de las líderes, tanto que mantienen

relaciones de tipo aparentemente ‘cautivo’ con la líder. Third and Fourth Tier: Partes y materiales de menor relevancia.

• Empresas pequeñas o medianas que trabajan en el mercado local. • Relaciones de mercado con las empresas de 1st y 2nd tier, pero no dependen de

ellas ya que trabajan para una variedad de sectores e industrias.Otros: En el clúster más amplio, están empresas de servicios (de I+D, ingeniería) como son

los CC.TT. que operan de forma independiente en pequeños proyectos de investigación, pero siguen bastante desconectadas de éstas y otras cadenas globales del valor.

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Implicaciones

• Con la internacionalización de las empresas líderes (Gamesa), las empresas de 1st tier y algunas de 2nd tier se internacionalizan, mientras las demás (productos pesados y materiales) se quedan cortadas fuera de la cadena global.

• Esta situación es menos problemática cuándo las empresas proveedoras diversifican sus componentes hacia varias industrias como la automotriz, la máquina-herramienta, electrodomésticos, marítima, entre otras.

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Redes de Innovación

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Redes Empresariales de Innovación• Iberdrola: A) redes de colaboración a nivel regional y nacional

(generación de energía, prevención, distribución), y B) contratos individuales sobre temas específicos con líderes mundiales, por ej. anclaje offshore (NL,-Smulders, EEUU-), conexión a la red (SUI-ABB), materiales (SUE-SKF);

• Gamesa trabaja sobre todo con líderes a nivel mundial sobre temas específicos como nuevos modelos de palas, adaptación al entorno marino, etc. (SING, EEUU, CHN).

• 1st TIER tienen su propia I+D y trabajan con las empresas líderes y a veces en proyectos conjuntos con CC.TT., universidades, etc.;

• 2nd TIER tienen su pruebas de laboratorio y trabajan con sus clientes principalmente (empresas líderes);

• 3rd y 4th TIER no se centran directamente en actividades de innovación.

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Un Ejemplo de Innovación Colaborativa‘Azimut Energía Eólica Offshore 2020’: proyecto coordinado

por Gamesa que colabora con otras 12 empresas como Iberdrola, Acciona Energía, Alstom, Ingeteam, Ingeciber, entre otras, y veintidos centros de investigación y tecnológicos vascos y españoles.

Las empresas principales asumen responsabilidad por tareas específicas: Captura de la energía eólica: Gamesa; Tecnología de conversión eléctrica: Acciona

Windpower; Construcción y OyM: Acciona Energía; Integración de la energía en la red: Iberdrola

Renovables.

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Implicaciones para el Futuro…

• Si no se cuida la interacción de los líderes con empresas y agentes del sistema de innovación eólico territorial (RIS/NIS), solo unas pocas empresas (1st tier) podrán quedar en contacto con la frontera tecnológica y de mercado, mientras las demás empresas perderían progresivamente sus competencias (véase Vestas).

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Conclusiones y Posibles Áreas de Mejora

Jerárquicas Cautivas Mercado Modulares RelacionalesMercado nacional

√ √ √ √

Mercado internacional

onshore

√ √ √ √

Mercado internacional

offshore

√ √

Otras cadenas internacional

es onshore

√ √

Énfasis en la Política

√ √

Tipo de Mejoras Posibles

Producto, Proceso

Producto, Proceso

Proceso Producto, Proceso, Función

Producto, Proceso, Función, Sector

Cadena del Valor de la Energía Eólica – Orkestra –Tipos de cadenas en función en cada mercado eólico y del

potencial de mejora en cada una de ellas

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Posibles Políticas Generales • Organizar un Mapa de Competencias básicas y específicas (I+D)

para poder definir esfuerzos e inversiones conjuntas sobre los temas tecnológicos o comerciales candentes de la industria eólica.

• Estudiar modelos de financiación de la I+D hacia entes especializados (KIBS y empresas).

• Promover más acciones como Azimut para formar un núcleo duro de empresas e instituciones regionales/nacionales que puedan conformar un sistema de innovación sectorial que fomenta la creación de competencias avanzadas en los aspectos claves de la investigación onshore y offshore.

• Estudiar el potencial de reducción de costes y precios energéticos/eólicos.

• Otras..

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Líneas para impulsar en la estrategia de las empresas

• Tecnológica: tecnologías para el offshore y la fiabilidad onshore– Materiales para instalaciones marinas – Mejor fiabilidad y eficiencia de los equipos, – Electrónica de potencia– Monitorización, control remoto y OyM, – Tamaño y ejes de las palas, – Nuevas formas de captura de energía eólica, etc.

• Comercial: – Estudio de los estándares industriales a nivel internacional.– identificación de distintos canales comerciales (ej. mini-centrales)

para distintos usos.

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Gracias por vuestra participación y por vuestros comentarios!

Equipo Orkestra-DBS

ealvarezpelegry@orkestra.deusto.esaelola@orkestra.deusto.es

ulorenz@orkestra.deusto.esroberta.rabellotti@unipv.it

m.d.parrilli@orkestra.deusto.es