Presentacion comision de intercambio de mejora continua

Comisión de Intercambio de Experiencias de Mejora Continua

Resultados de la actividad

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Agenda

• Conformación de la CIE de mejora continua

• Objetivos y alcance

• Metodología

• Importancia de la mejora continua para las empresas

• Tópico: Organización de la mejora continua

• Tópico: Metodología y entrenamiento de equipos de mejora continua

• Tópico: Enfoque de los grupos de mejora continua y resultados

• Tópico: Motivación del personal y sistema de reconocimiento

• FODA

• Conclusiones finales

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Conformación de la CIE de mejora continua

Empresas participantes:

Instituciones invitadas:

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Agenda



• Metodología






• FODA


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Objetivos y alcance

Objetivos:

- Promover un intercambio de experiencias sobre el desarrollo de los procesos de mejora continua a partir del análisis de 4 ejes:

-Desarrollar conjuntamente las mejores prácticas en un documento base que enriquezca las actividades de cada organización.

Alcance:Se realizó una convocatoria amplia dentro del ámbito de SAMECO, sin restricciones relacionadas con el tipo de actividad o tamaño de la organización.

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Agenda



• Metodología






• FODA


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Metodología

Se desarrollaron 5 reuniones plenarias, entre los meses de Abril y Septiembre, en TenarisSiderca (Campana); Massalin Particulares (Merlo); FV (Villa Rosa); Bunge (Puerto Gral. San Martín); Interbanking (CABA).

Tópicos de cada reunión:

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Agenda



• Metodología






• FODA


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Importancia de la MC para las empresas

La mejora continua es parte de la metodología de gestión de las empresas. Es considerada como una misión asumida por el hecho de trabajar bajo los lineamientos de las normas de calidad, es una filosofía de gestión, una actitud general, una herramienta para garantizar la supervivencia de la empresa en el largo plazo.

Los orígenes de su implementación son diversos: necesidad de crear una ventaja competitiva y aumentar la eficiencia de los procesos, atender al requerimiento de los clientes, alinearse a los requisitos de las normas de calidad, entre otros.

Independientemente de las causas que impulsan las actividades de mejora continua, se observa que existe poca posibilidad de subsistencia sin un apoyo explícito de la dirección.

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Agenda



• Metodología






• FODA


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Tópico: Organización de la MC

La conformación de los grupos incluye entre 4 y 10 participantes.Hay grupos voluntarios y otros designados en función del involucramiento que tengan en el proceso a mejorar.

Conformación de los grupos de mejora continua

Están relacionadas con los procesos centrales de cada empresa y alineadas a la problemática de las mismas. Las principales temáticas abordadas por las empresas son: Productividad Seguridad, higiene y medio ambienteCalidadCostos

Áreas temáticas

Están mayoritariamente definidos por las gerencias y jefaturas, en función de los objetivos estratégicos del planeamiento del ejercicio o problemas puntuales de las áreas. En algunos casos son propuestos por los colaboradores.

Designación de temas

Existen importantes diferencias entre quienes participan y quienes no lo hacen en términos de: actitud, compromiso, aprendizaje, motivación, trabajo en equipo y visión global de su gestión en el proceso productivo.

Diferencias entre quienes participan y quienes no lo

hacen

No hay uniformidad en este tema. La dependencia pasa por diversas áreas tales como: Producción, Calidad y RRHH entre otras, y se establece estratégicamente en función del foco que se da a la mejora continua y a las áreas que resultan claves a la hora de impulsar las actividades.

¿De quién depende el área de MC?

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Agenda



• Metodología






• FODA


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Tópico: Metodología y entrenamiento de equipos de MC

El rango de duración es de 4 meses a un año.La frecuencia de las reuniones varía entre semanal, quincenal y mensual. En algunos casos la frecuencia cambia en función de la importancia de los temas tratados.

Duración de la actividad y frecuencia de reuniones

Se observa la presencia principal de dos roles: facilitador y líder o coordinador de equipo. En otros casos existe un sponsor (dueño del proceso y/o representante de la dirección). Generalmente se observa una media de un facilitador cada 10-15 grupos.

¿Quién facilita el grupo?

Es un experto interno que: da soporte a los líderes, transfiere conocimientos de la metodología de MC, destraba complicaciones que interfieren en el avance , es interlocutor con las gerencias y en algunos casos coordina las actividades asegurando el buen uso de las herramientas y pautas de la organización.

¿En que consiste la función del Facilitador?

En los casos más exitosos se observa participación activa relacionada con definición y seguimiento de temas y motivación de los equipos. Muchas veces las jefaturas cumplen con el rol de sponsor.

Soporte y participación de las jefaturas

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Tópico: Metodología y entrenamiento de equipos de MC

Todas las empresas participantes tienen un sistema de registro de las actividades (presentaciones en PowerPoint , minutas de reunión, Plantilla Excel u hoja A3, Intranet o Software diseñados para la actividad.

Registro y documentación de las actividades

Se aplican las disciplinas metodológicas tradicionales: Sugerencias; 5S; TPM; Kaizen; Lean Manufacturing; Círculos de calidad; GMC, Six Sigma y A3.

Herramientas utilizadas

Es principalmente interna. Los facilitadores suelen capacitarse externamente.Capacitación

Intranet de las empresas, bibliotecas de libre acceso, carteleras , eventos internos de presentación de trabajos e intercambio de experiencias, sitios específicos de MC, revistas institucionales y flash, participación en evento SAMECO, informe de avances y presentación a la gerencia/dirección.

Herramientas de knowledge Sharing

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Agenda



• Metodología






• FODA


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Tópico: Enfoque de los grupos de mejora continua y resultados

Es muy variado el método. En general cada equipo define sus indicadores y las áreas staff deberían hacer el seguimiento. El objetivo es comparar situación inicial vs objetivo logrado y evaluar la sustentabilidad de los resultados obtenidos en el tiempo y los ahorros económicos de las implementaciones.

Evaluación de resultados

Algunas de las modalidades detectadas son: cumplimiento de tareas proyectadas; control del sponsor; reuniones de presentación de avances; auditorias; medición de indicadores.

¿Cómo se realiza el seguimiento y control

de la actividad?

En general se realizan mediciones en función de: los ahorros generados, los indicadores del equipo, el logro del objetivo o el cumplimiento del plan de acción y los plazos.

Medición de la eficiencia de los grupos

El único indicador objetivo es la asistencia. También existen algunos métodos de evaluación subjetiva basados en la observación del compromiso y contribución de cada integrante.

¿Se mide la eficiencia del individuo en el grupo?

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• Metodología






• FODA


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Tópico: Motivación del personal y sistema de reconocimiento

Todas las empresas tienen algún tipo de evento donde participan los equipos que trabajaron en mejora continua.En algunos casos hay premiación y competencia.

¿Hay eventos de cierre o premiación?

Todas las empresas tienen algún tipo de reconocimiento, dentro de una gama muy variada de alternativas que comprenden: reconocimientos monetarios; presentes y/o diplomas; desayunos con el top management; publicaciones del aporte en carteleras, revistas, e-mails, etc.En general, las actividades de reconocimiento se desarrollan en eventos internos.

Sistema de reconocimiento

Hay una decisión estratégica de compromiso definida en la dirección o alta gerencia. Cuando la jefatura participa se evidencia el impacto positivo en los grupos.En varios casos la promoción se fomenta a través de la fijación de objetivos de mejora continua en el plan de trabajo anual individual de las jefaturas.

Compromiso organizacional y promoción de la participación

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Agenda



• Metodología






• FODA


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FODA

Existencia de facilitadores internos.Experiencia en MC.Generador de una red de contactos.Existencia de entrenamiento interno.Desarrollo de soporte tecnológico (Intranet)Soporte y compromiso de la dirección.Objetivos bajados top-down, como parte de un plan estratégico con plan de cumplimiento.Intercambio de experiencias internas (ej. grupos inter-plantas)Disponibilidad de recursos internos.Impulsor de crecimiento sostenido.El ahorro / mejora son sustentables, medibles y pueden monitorearse a lo largo del tiempo.Los indicadores forman parte de los existentes en planta (no nuevos).Motivador para los participantes.Sistema de estandarización para formalizar la mejora.Plan formal de reconocimiento: De alcance a toda la compañía, motivador, Standard.Existencia de eventos de comunicación y difusión.Genera competencias en el personal que participa.

Mejorar el entrenamiento de los participantes en MC.

Aumentar las relaciones con otros sectores estratégicos (Calidad, etc.).

Incluir la MC en los objetivos personales y en la evaluación de desempeño.

Alinearse a la directiva top-down. Mayor participación de nuevos sectores en

la actividad de MC. Mejorar los medios de comunicación y

reconocimientos corporativos. Mejorar la forma de medir los indicadores

por máquina. Adaptar auditorías por sector. Comprometer/involucrar a mandos medios. Falta mejorar la forma de relacionar la

mejora puntual con el impacto en los indicadores de gestión del proceso.

Mayor participación voluntaria de la gente. Controlar que se efectivicen los ahorros y

seguimiento de resultados. Mayor participación de los FC.

FORTALEZAS OPORTUNIDADES

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FODA

Bajo compromiso de los mandos medios.Estructura de MC limitada. Demasiado trabajo para los facilitadoresFalta de reconocimiento al FC.El reconocimiento/evaluacion no es equitativo con el resultado.Falta de llegada en el top management.No se miden o valorizan las mejoras.Falta de tiempo/recursos.Rotación de los facilitadores (“no es un sector atractivo”)Depende mucho de la disposición del Gerente. Compite con actividades del día a día.Se pierde el seguimiento del indicador al cerrarse el grupo.No hay presupuesto para mejora continua.Limitadas herramientas de seguimiento (“todo a pulmón”)Dificultad de extender la mejora a otras áreas/plantas.Premios $ = especulación.

Top managemente/Gerencias no alineadas. Disponibilidad de personal por temas

gremiales. Cambios en la organización de MC/poca

madurez. Falta de cultura en MC. Pérdidas de personal (Rotaciones. Retiros,

Cambios de sector, promociones/ demociones, etc.).

Muchas tareas/mucha carga de trabajo/poco tiempo disponible para la MC.

Falta de capacitación. Pérdida de credibilidad (fracasos anteriores,

“mala fama”, etc.) Política de MC depende de las

personas/gerencias. Situación económica de la empresa / país =

interrupción, crisis: desmotivación.

DEBILIDADES AMENAZAS

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Agenda



• Metodología






• FODA


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Conclusiones

Hay un innegable progreso en los procesos de mejora continua observados, que evidentemente han evolucionado positivamente en los últimos 10 años.

Los principales problemas no se centran en temas metodológicos, sino en como lograr la sustentabilidad de las actividades en el tiempo, y una participación adecuada.

Es necesario mejorar el nivel de compromiso de los mandos medios para integrar mejor el proceso de mejora continua dentro de las actividades cotidianas.

Hay que perfeccionar los sistemas de reconocimiento para generar una mayor participación y motivación de la gente, avanzando hacia nuevos paradigmas laborales (buscando preferentemente vías alternativas al reconocimiento exclusivamente monetario).

Es destacable el impacto positivo en aquellos casos en que los objetivos de los grupos de mejora son incluidos en los planes individuales de trabajo del management.

Se presenta como una oportunidad de mejora la posibilidad de medir el impacto de las mejoras puntuales en el beneficio de la compañía y visualizarlo claramente en los indicadores.

Los datos compartidos muestran que el éxito en el desarrollo de un proceso de Mejora Continua sostenible en el tiempo solo puede darse partiendo de la estrategia de la compañía y con el soporte de la alta dirección. Otro tipo de iniciativas pueden tener un éxito parcial pero serán muy vulnerables frente a las urgencias cotidianas que plantea el corto plazo.

Fin de la presentación

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