06-05-2011

Cultura de servicios.

Rodrigo Morrs O.

LA ESTRATEGIA Y LA EVOLUCIN DE LOS BIENESESTRATEGIAS BSICAS Excelencia Operacional ESTLOS, ENFOQUES Y/O ESQUEMAS DE GESTINPredominantemente Pensamiento Racional, Lgico, Operativo y Funcional generador de dependencias y control. Autnomo Inteligente, Discreto Retroalimentacin Lenta.Comodities Manufactura Servicios Experiencia

EVOLUCIN DE LOS BIENES

+ Diferencia

MIX

Producto Superior e Innovacin en la oferta

PRECIO TIENDA SERVICIO EXPERIENCIAPredominantemente Pensamiento Circular, Analgico, Sistmico y Relacional generador de interdependencias y confianza. Social afectivo Continuo Retroalimentacin rpida.

Relacin con los ClientesRodrigo Morrs O.

+ Valor + Precio

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NUEVO PARADIGMA DE DIRECCION110% 100 90 80% 60 40 20 PARADIGMA / MANDO CONTROL GESTION RACIONAL DE LA CLARIDAD GESTION INTEGRAL DEL SENTIDO

Satisfaccin

PARADIGMA/ FACILITADOR-CONFIANZA

TiempoRodrigo Morrs O.

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EVOLUCIN EN LOS BIENES Y LOS PARADIGMASMs Complejidad sistema Bienes Relacionales

Experiencias Servicios

Bienes transaccionalesElementos sustantivos de la creacin de experiencia

En busca de mayor Valor y de diferenciacin El empleado (adems de la tarea) aporta conviccin y pasin. El cliente es parte activa del sistema. (Diseo, operacin, control) Las dinmicas emocionales son bases para la creacin de valor. La confianza un activo insustituible.4

Productos Comodities

Rodrigo Morrs O.

Tiempo

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PRINCIPALES OBSTCULOS PARA LA GESTIN DE BIENES SUPERIORESCOMPLEJIDAD DEL Necesidad Necesidad de integrar modelosmismo sistema tangibles e de pensamiento de gestin de SISTEMA PRODUCTIVO intangibles sofisticados en un sistmico productivo Gran importancia de los componentes de valor derivados Profunda comprensin de Servicio y de la Experiencia las cuales del Proceso del comportamiento del NATURALEZA DEL VALOR remiten a necesidades humanas superiores segn la consumidor escala de Maslow. Lograr el involucramiento y la participacin de los actores NUEVOS ROLES DE LAS para nuevos roles de gestin PERSONAS YNuevos paradigmasexige profundizar la comprensin del comportamiento laboral y comercial de las personas. LAS RELACIONES

En resumen se trata de integrar y trascender formas culturales derivadas de la gestin de sistemas operativos mayoritariamente de naturaleza objetiva y lgico-funcional con aquellas formas culturales derivadas de la gestin de lo perceptivo y sensitivo-emocional.Rodrigo Morrs O.

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DE LA CLARIDAD AL SENTIDOPROBLEMAS RESUELTOS

Nuevos paradigmas de gestin

Confianza Sentido construir interdependencias para desencadenar la accin interna

Consecuencia: - Gestin de la Dualidad. -Tolerancia a la incertidumbre. - Capacidad de construir confianza.

Gestin del vnculo y la relacin, los significados y los PorquControl, claridad construir dependencias para la eficacia de la accin externa Gestin de la Interaccin funcional los Qu y los CmoVERRodrigo Morrs O.

Consecuencia: - Baja tolerancia a la ambigedad. - Baja tolerancia a la Incertidumbre. - Poca capacidad de construir confianzaTIEMPO

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LAS PREGUNTAS CLAVES PARA PRODUCIR BIENES DE LA RELACIN.I.

Cmo se consigue la plena participacin del cliente en la experiencia propuesta por la Ca. y en la consolidacin de la relacin.Cmo aseguramos que las dinmicas emocionales entre las personas que constituyen el sistema (Personal proveedor, personal del cliente y usuarios) sean favorecedoras de la credibilidad, la innovacin y la colaboracin.

II.

III.

Cmo construir los espacios de confianza que darn vida a la relacin y que soportarn el despliegue de los servicios y las experiencias.

Rodrigo Morrs O.

LOS LMITES DEL CONTROL Y EL CONDICIONAMIENTO EXTERNO

Los lmites del control y el condicionamiento externo para lograr que las personas hagan lo que tienen que hacer y se involucren en sus tareas, estn en aquellos niveles en los

cuales su ejercicio impide o bloquea el despliegue del podernatural de las personas para pensar, aprender, crear, autocontrolarse, crecer, realizarse y servir.Rodrigo Morrs O.

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LOS LMITES DEL CONTROL Y EL CONDICIONAMIENTO EXTERNOLOS LMITES DEL CONTROL:

En exceso resulta Imposible u oneroso. A la larga resulta Inhabilitante del supervisor. Como es un acto de desconfianza finalmente es Bloqueador del despliegue de la confianza. Bloqueador de la energa voluntaria, el compromiso y el autocontrol. Aqu estoy dgame qu y cmo lo hago el problema de que sirva, sea til, eficiente, efectivo o valioso es problema suyo. Potencia el efecto observador, inhibiendo el comportamiento natural y espontneo del observado. Impide o dificulta el crecimiento de la compaa.Rodrigo Morrs O.

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LOS LMITES DEL CONTROL Y EL CONDICIONAMIENTO EXTERNOLOS LIMITES DE LA CLARIDAD:

Obliga a reducir, ocultando la complejidad intrnseca del sistema y exponindose a errores fatales al excluirla de las decisiones. La claridad del jefe es la jaula del subalterno. Exceso de claridad y precisin paraliza pues: - representa un instante o una excepcin en sistemas de alta dinmica. - Inhibe la creatividad. - Dificulta el desarrollo de la tolerancia a la ambigedad y la incertidumbre. La simplificacin y claridad desmedida degrada la tarea, desincentiva el crecimiento y desarrollo de las personas y empobrece la labor directiva.Rodrigo Morrs O.

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LOS LMITES DEL CONTROL Y EL CONDICIONAMIENTO EXTERNOLA SATURACIN DE LOS INCENTIVOS:

Cada vez se necesita mas para el mismo efecto. (Ley de los rendimientos decrecientes) Su dominio instala la transaccin por sobre la relacin como principio e invisibilizar el valor del hacer. Tapa y esconde la falta de compromiso e identificacin con la tarea y la compaa.Rodrigo Morrs O.

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EL VALOR DE LA MOTIVACIN EN DISTINTOS PARADIGMAS En el mundo verde (claridad mando control incentivo) el valor percibido de la motivacin radica principalmente en la disposicin positiva a enfrentar la tarea, resistir las adversidades conservando la voluntad y capacidad de hacer, manteniendo la productividad por perodos mas prolongados de tiempo. En el mundo azul el valor de la motivacin radica fundamentalmente en los altos niveles de atencin y aprecio por la tarea derivados del significado y sentido de sta, que se traducen en disposicin permanente a asegurar su eficacia, eficiencia y perfeccionamiento de acuerdo a los cambios del entorno y de los beneficiarios, que pudieran pervertir su sentido. En el mundo azul, la motivacin, involucramiento o compromiso con el trabajo se traduce en una mayor productividad derivada de la innovacin y del mayor valor para el beneficiario de lo producido, mas que de la cantidad de producto producida.Rodrigo Morrs O.

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NIVELES DE GESTION DE LA BRECHAValor Esperado ExpectativasNivel 0 Inconciencia de la Brecha No mido la satisfaccin, a lo ms gestiono sistemticamente los reclamos (No aparecer en el diario) Mido satisfaccin del cliente Final (Calidad de Servicio Externo)

Nivel 1

Conciencia de la Brecha Gestin correctiva a nivel de la Zona de Contacto (Estandarizacin, Capacitacin actitudinal, incentivos, Facultades, seleccin, protocolos, etc.)

Brecha de CalidadPercepcin Valor RecibidoNivel 2

Gestin correctiva tambin a nivel de Soporte (cliente interno, Estndares internos, Capacitacin actitudinal comercial y de servicios a reas internas gestin de procesos, Six Sigma, etc.) Gestin Correctiva tambin a nivel de desarrollo (gestin transversal del desarrollo, participacin del cliente en las diferentes etapas, eficiencia y eficacia del desarrollo como eje de alineacin sistmica) Construyendo Identidad e Involucramiento con la Ca.(Alineando desde el sentido y los valores compartidos, el trabajo y el servicio como fuentes de autorealizacin)

Mido satisfaccin del cliente Interno (Calidad de Servicio Interno)

Nivel 3

Mido comportamiento transaccional y relacional del cliente en relacin a la evolucin de la oferta de productos (Efectos de la innovacin en la Fidelidad) Mido la experiencia de ser parte, de la socializacin de una manera de ser en empleados y clientes13

Nivel 4

Rodrigo Morrs O.

RELACIN FUNDAMENTALBuscador de Beneficios y resultados concretos. Prestador del Servicio representante de la empresa. PERSONAL CLIENTE EN CONTACTO

La base de la percepcin de los clientes sobre el servicio que prestamos son las opiniones que se forman de los encuentros con personal en contacto de la empresa. Estos encuentros pueden ser ganadores o perdedores.Rodrigo Morrs O.

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EFECTOS DEL ENCUENTRO GANADOR

CLIENTE

PERSONAL EN CONTACTO

Cuando los encuentros son ganadores, o sea el cliente queda altamente satisfecho, entonces: a) El cliente se hace colaborador y leal. b) El personal queda satisfecho, mejora su autoestima, sube su motivacin y aumenta su identificacin con la empresa.

Rodrigo Morrs O.

EL SERVICIO SE DESPLIEGA SOBRE LA CONFIANZA

Autoconfianza en mis propias competencias para entender el mundo del otro y poder encontrar en l acciones, que usando mis talentos, se constituyan en una oferta valiosa para el otro. Confianza en los otros y en el sistema, que me permitan estar concentrado hasta la exposicin en honrar mi compromiso de servicio, en vez de estar defensivo, recogido y enfocado en mi proteccin y sobrevivencia.

Rodrigo Morrs O.

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EFECTOS DEL ENCUENTRO PERDEDOR

CLIENTE

PERSONAL EN CONTACTO

Cuando los encuentros son perdedores, o sea el cliente queda insatisfecho, entonces: a) El cliente se hace complicado, poco colaborador, y finalmente nos abandona. b) El personal queda insatisfecho al no tener frutos de su esfuerzo y baja su autoestima, su motivacin y su identificacin con la empresa.Rodrigo Morrs O.

UNA CONDICIN NECESARIA PARA EL DESARROLLO DE UNA CULTURA DE SERVICIO

Condicin necesaria (pero no suficiente) para el desarrollo de una Cultura de Servicio en una organizacin, es la estabilidad operativa al menos a un nivel de mercado en la entrega de las componentes mas tangibles de su oferta.

Principio Base No deje a su personal en contacto, resolviendo insuficiencias de los sistemas operativos y de entrega, pues desgastan su disposicin y su motivacin para servir al clienteRodrigo Morrs O.

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RELACIONES DE UN ENCUENTRO GANADORVisin Positiva Calidez, Optimismo Espritu de Servicio Acogida amistad.

CLIENTE SATISFECHOFeed Back Positivo Autoestima Agradecimiento Significacin Sentido de trascendencia

PERSONAL SATISFECHO

Rodrigo Morrs O.

EFECTIVIDAD DEL SERVICIO FUENTE DE ENERGACONFIANZA DEL PERSONAL DE SERVICIO DE SER CAPACES DE SATISFACER A SUS CLIENTES

PERSONAL SATISFECHO

LEALTAD EMPLEADO

+VALOR PARA EL CLIENTE

PRODUCTIVIDAD Concepto de Servicio Resultado para los clientes. Beneficios.

(*)

SATISFACCION CLIENTE

(**)

Servicio diseado y entregado para satisfacer las necesidades del segmento objetivo de consumidores

Fragmento del Modelo Service Profit ChainRodrigo Morrs O.

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RELACIONES VIRTUOSAS EN UN SISTEMA DE SERVICIO(*)ENFOQUE Y PROPSITO COMERCIAL (Concepto de Servicio)

(**)DISEO DE LOS SERVICIOS INTERNO Y ZONA DE CONTACTO

FILOSOFA Y POLITICAS DE GESTION CON LAS PERSONAS

CONFIANZA DEL PERSONAL DE SERVICIO DE SER CAPACES DE SATISFACER A SUS CLIENTES PERSONAL SATISFECHO LEALTAD EMPLEADO

Diseo del lugar de trabajo. Diseo del trabajo. Seleccin y desarrollo. Recompensa y reconocimiento Herramientas y facilidades para servir. Estilo de Liderazgo.

+VALOR PARA EL CLIENTE SATISFACCION CLIENTE LEALTAD CLIENTE

PRODUCTIVIDAD

(*)

(**)

Concepto de Servicio Resultado para los clientes. Beneficios. Servicio diseado y entregado para satisfacer las necesidades del segmento objetivo de consumidores Retencin Venta cruzada Referencias

CRECIMIENTO INGRESOS ACCIONISTAS SATISFECHOSRodrigo Morrs O.

UTILIDADESDiagrama sistmico para los servicios, basado en el Modelo Profit Chain propuesto por Service Group de la Universidad de Harvard.

Rodrigo Morrs O.

EL EQUILIBRIO CLAVE: LA BRECHA OBSERVADA Y LOS RECURSOS DEL PECENFOQUE COMERCIAL DISEO GESTINBrecha por deficiencias del soporte y el servicio bsicoSERVICIO INTERNO Servicio de Soporte Interno a la Zona de Contacto

COMUNICACIN

Brecha asociada al rol

Brecha Observada por el PECCOMPETENCIAS FACULTADESAtribuciones para Decidir Polticas y procedimientos disponibles y coherentes con la estrategia

HERRAMIENTAS Herramientas (Facilitdoras) Hardware y Software Procedimientos, Normas Espacios y Lay out

LIDERAZGO Estrategia de servicio compartida Liderazgo cercano y orientador

Competencias

C HyD P, V y Ay su disponibilidad

Recursos Disponibles Por parte del PECRodrigo Morrs O.

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CULTURA DE SERVICIO

Cultura de Servicios es el conjunto deconocimientos, habilidades, prcticas, valores y principios

incorporados en los miembros de una organizacinque se hacen caractersticos y distintivos de ella y que determinan comportamientos desencadenantes de crculos virtuosos de colaboracin en las relaciones entre ellos, y de ellos con sus clientes y proveedores.Rodrigo Morrs O.

PRINCIPIOS FUNDAMENTALES PARA LA CREACIN DE UNA CULTURA DE SERVICIOS

1er. Principio: EN BUSCA DE LA IDENTIDAD 2do. Principio: DESPLIEGUE SOCIO-TCNICO DE LA DIMENSIN DE VALOR 3er. Principio: DESDE LA CONFIANZA AL COMPROMISO 4to. Principio: DE LA SATISFACCIN A LA RELACINRodrigo Morrs O.

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ARQUITECTURA DE LAS COHERENCIAS FUNDAMENTALESValor Productos Comprender Expectativas Atributos DimensionesAreas de Marketing

Valor Servicios Comprender Percepciones Seales / Estndares y Cdigos de Servicio

Valor personas Gestin de Comportamientos Estndares Areas de de Soporte Soporte

Diseo de las comunicaciones Diseo de los Productos Areas de Desarrollo

Diseo de los ServiciosAreas Comerciales y de Contacto

Diseo de los procesos Fsicos y Sociales

Diseo del Sistema De Servicios

Rodrigo Morrs O.

LA FUENTE DE LA MAGIA

DORMA Y SOABA QUE LA VIDA ERA ALEGRA

DESPERT Y VI QUE LA VIDA ERA SERVICIO

SERV Y VI QUE SERVIR ERA ALEGRA TAGORE

Rodrigo Morrs O.

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