Presentación del seminario de food & beverage management 2016

Basic of food & beverage management

SEMINARIO PARA APRENDER A GESTIONAR LA 1ª ÁREA CLAVE: INGRESOS Y COSTE PRIMARIO

LA IMPROVISACIÓN ES UN GRAN RECURSO, PERO UN PÉSIMO SISTEMA DE TRABAJO. FÓRMESE Y TRABAJE ORGANIZADAMENTE.

PARECE UN CAOS, NO? POR ESTA RAZÓN EL

DEPARTAMENTO HA DE ESTAR PERFECTAMENTE

ESTRUCTURADO, PLANIFICADO Y ORGANIZADO. LOS RESULTADOS OPERATIVOS NO SE ESPERAN, SE

FABRICAN Y CADA UNO ES RESPONSABLE DE “SUS”

RESULTADOS. EL PRESUPUESTO ES LA BIBLIA.

COSTE DIRECTO

COSTE LABORAL

OTROS GASTOS

G.O.P.

PARA FABRICAR ESTE CÓCTEL HACEN FALTA: LA BEBIDA, EL HIELO, LA COPA , TODOS LOS

ACCESORIOS, ELECTRICIDAD, LA PERSONA QUE LO COMPRA, EL ARTISTA QUE LO EJECUTA Y EL CRACK

QUE LO VENDE Y LO SIRVE

INGRESO

- COSTES

“ ESTAR” “ MIRAR Y VER” “IR Y VENDER”

SABER Y CONOCER TODA LA OFERTA DEL HOTEL

= INCREMENTO DE INGRESOS

FORMACIÓN INTERNA

PARA CONOCER TODAS LAS OFERTAS.

TODO EL PERSONAL VENDE Y SON VENDEDORES

TODOS DEPENDEMOS DE LOS INGRESOS

ORGANIZAR LAS VENTAS CRUZADAS.

EL DESAYUNO VENDE A TODOS.

LAS CAMARERAS DE PISO, SS.TT Y RECEPCIÓN VENDEN A TODOS!

MERCHANDISING

LLAMAR LA ATENCIÓN

“MOSTRAR” Y “HACER SABER”

LO QUE EL CLIENTE NO VE, NO EXISTE!

Y

EL INGRESO

EL INGRESO

ES LA CAJA, EN BILLETES Y EN

CRÉDITOS

ES EL DINERO CON EL CUAL NOS PAGAN EL

SALARIO

¿PORQUÉ LA 1ª CONSUMISIÓN NO SE CONSIDERA VENTA?

SI DIVIDES EL DINERO DEL T.P.V. (LA CAJA) ENTRE TODOS LOS

EMPLEADOS DEL PUNTO DE VENTA , OBTENDRÁS EL INGRESO MEDIO EMPLEADO Y SI LO DIVIDES ENTRE LOS CLIENTES QUE HAN GASTADO

EN ESE P.V. OBTENDRÁS EL INGRESO MEDIO CLIENTE

A

B

C

D

INGRESO PASIVO: CUANDO EL CLIENTE COMPRA Y TÚ

LE ATIENDES. INGRESO ACTIVO: CUANDO TU

VENDES Y PROVOCAS EL INGRESO

• EN EL SNACK BAR SE INGRESÓ AYER:

• INGRESOS: 1.813,00

• EMPLEADOS , 8 HORAS : 4 PAX.

• ¿ INGRESO MEDIO EMPLEADO?

• ……………………………………………………………

• CLIENTES: 135 PAX.

• ¿INGRESO MEDIO CLIENTE?

• ……………………………………………………………

• EN EL SNACK BAR SE INGRESÓ AYER:

• CONTADO : 678,50 €

• CRÉDITOS : 1.134,50 €

• EMPLEADOS , 8 HORAS : 4 PAX.

• REFUERZOS: 2 PAX.

• HORARIO 13´00-15´00

• ¿ INGRESO MEDIO EMPLEADO?

• …………………………………………………………

• CLIENTES: 160 PAX.

• ¿INGRESO MEDIO CLIENTE?

• ………………………………………………………..

EL INGRESO

EL TOTAL DEL PRECIO DE LA COMPRA DE

MATERIA PRIMA

ES LO QUE INVERTIMOS EN MATERIA PRIMA

(COMIDA O BEBIDA) Y QUE REVENDEMOS AL

CLIENTE

EJEMPLO: 1 COCA COLA CUESTA 0,50 €

EL P.V.P. EN CARTA ES 2,50 € EL COSTE DE ESA VENTA SERÁ DE 0,50 € Y EL MARGEN DE 2,00 €

EN PORCENTAJE: 0,50 € /2,50€ *100 = …. % DE

COSTE. …………% DE MARGEN

A

B

C

€URITO

EL COSTE DE MATERIA PRIMA

TRANSFORMAR LA MATERIA PRIMA EN

UN PLATO DETERMINADO

CAMBIA E INCREMENTA EL

COSTE ORIGINAL


EL TIPO Y TIEMPO DE COCCIÓN INFLUYEN EN

LA MERMA E INCREMENTAN EL

COSTE

SEMINARIO DE GESTIÓN Duración: ésta página

TODO LO QUE SE PUEDE PESAR, SE PESA

TODO LO QUE SE PUEDE MEDIR, SE MIDE

TODO LO QUE SE PUEDE CONTAR SE CUENTA

TODO LO QUE SE PUEDE COMPARAR, SE COMPARA

TODO LO QUE SE PUEDE CALCULAR Y PREVER SE CALCULA Y PREVÉ

NO HAY EXCUSAS: HAY QUE FOTOGRAFIAR,

DESCRIBIR LA RECETA Y HACER LA FICHA TÉCNICA, DE LO

CONTRARIO NO SE PUEDE ESTANDARIZAR


TEMPERATURA

TIEMPOS TAMAÑOS

SEMINARIOS PARA APRENDER A GESTIONAR:

1º LA COCINA, EL BUFFET Y EL SHOW COOKING EN FUNCIÓN EJECUTIVA. También enfocado al T.I. Punto de venta o consumo.

2º LA GESTIÓN DEL BAR Y EL RESTAURANTE. También enfocado al T.I. Punto de venta o consumo.

3º HABILIDADES DE UN LÍDER COACH Y LA GESTIÓN DEL CAMBIO OPERATIVO.

PRESUPUESTO: El precio de cada seminario es de 13.- € hora / alumno. 13.- €* 20 horas* Nº de alumnos.

MÓDULOS: Contienen temarios afines a los tres departamentos para facilitar la interrelación departamental, fortalecer

el trabajo en equipo y favorecer la asistencia. Constan de 20 horas lectivas. Cada módulo se complementa, sin cargo,

con 5 sesiones de Coaching sistémico & Mentoring, para 5 personas, a impartir individualmente y fuera de las 20 horas.

PROPUESTA DE VALOR: Clase magistral de 120 minutos, para recorrer “la gestión del departamento de A&B”, en su

hotel y con sus jefes departamentales para que evalúen, detecten, valoren y legitimen “su” formación.

En este enlace hay publicaciones concernientes al departamento de A&B y también puedes visualizar el libro completo: “ Basic of food & beverage management”

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3 Kg DE PESO 100 % DEL PESO.

PRECIO 10,00 € Kg MERMA 35 %

LOMO, CORTE DEL FILETE: 4 SUPREMAS A 200 G DE PESO.

0,800 Kg /1,950 Kg = 59 % RENDIMIENTO.

15,38 €*100 / 59 = 26,07 € / Kg COSTE RACIÓN: 26,07 / 1,000*

800 = 20,86 € /4 = 5, 21 €

FILETEADO, 35 % DE MERMA ( 2 FILETES DE 0,975 kg , 15,38 € /Kg)

RODAJAS, 20 % DE MERMA, 12,50 €

/ Kg

EL RESTO, 1,150

Kg CUESTAN : 9,14€

7,95 € / kg


EN MI PUNTO DE VENTA TENGO UN

PRESUPUESTO DE COSTE DEL 20% SOBRE LOS

INGRESOS

SI INGRESAMOS 100,00 € POR VENTAS DE BEBIDAS, 20,00 € SE DESTINAN A

REPONER LA BEBIDA VENDIDA. SI ALGUNA BEBIDA SE ROMPE O NO SE

TICA, SE DEBERÁ DETRAER DEL MARGEN PARA REPONERLA

UN REFRESCO CUESTA 0,50 € Y LO VENDEMOS A 2,50 € SI VENDEMOS 40 REFRESCOS OBTENEMOS; COSTES……………INGRESOS……………….

COSTES…………. DIVIDIDO INGRESOS Y MULTIPLICADO POR 100 =……………… % DEL COSTE INGRESOS………….MENOS COSTES…………..= …………….DE MARGEN

( DE LOS 40 REFRESCOS) SI SE ROMPEN O NO SE TICAN 5, SE ALTERA EL RESULTADO. VENDIDAS……35……INGRESO. ……… COSTE (COMPRA REALIZADA, LAS 40) …………. COSTES………..DIVIDIDO INGRESO Y MULTIPLICADO POR 100 ………………% DEL COSTE

INGRESOS………….MENOS COSTES…………..= …………….DE MARGEN

A B


EL COSTE DE PERSONAL

EL PERSONAL TAMBIÉN GENERA

UN COSTE, NO?

PERO SIN PERSONAL NO SE PODRÍA PRODUCIR NI

VENDER

COBRO PARA VENDER (HACER) Y SORPRENDER (SER + HACER)

SI VENDIÓ 100,00 €, EN SU TURNO DE 8 HORAS Y EL COSTE MEDIO EMPLEADO ES

DE : 10,00 € POR HORA. EL COSTE DE PERSONAL SE SITÚA EN UN 80% PORQUÉ? ………………………………………………………………

………….

A

B

C

D

€URITO

YO COBRO 1.700 € BRUTO

YO, 1.750 € BRUTO

YO, 1.850 € BRUTO

SUMANDO LOS TRES SALARIOS SON: …………€ DIVIDIDO ENTRE LAS TRES

PERSONAS, OBTENEMOS EL COSTE MEDIO EMPLEADO QUE ES: ……….. € Y DIVIDIDO

ENTRE LAS 176 HORAS QUE TRABAJAS POR MES OBTIENES EL COSTE M. E. POR HORA

=…………… €

A

B

C

D

EL DATO REAL 2014, EL COSTE MEDIO

EMPLEADO HORA EN CANARIAS FUE

DE: 13,85 €

EN ESTE DATO SE COMPUTAN, SIN DIFERENCIAR, A

TODA LA PLANTILLA. TOTAL SALARIOS /

TOTAL HORAS TRABAJADAS


ENTONCES, AMBOS TRABAJAN 45

SEMANAS AL MES. ESTO ES 45 SEMANAS

X 5 DÍAS POR SEMANA = 225 DÍAS

YO DISFRUTO DE 48 DÍAS DE

VACACIONES AL AÑO

YO, DESCANSO 2 DIÁS POR SEMANA

PARA CALCULAR LA CANTIDAD TOTAL DE PERSONAS QUE NECESITO EN PLANTILLA :

365 DÍAS / 227 DÍAS =1,61 SI NECESITAS 5 PERSONAS FIJAS EN EL PUNTO DE VENTA, HAS DE CALCULAR X ESTA RATIO 5 PAX * 1,62 =8, 05 LAS PAX QUE NECESITAS

EN TOTAL PARA CUBRIR DÍAS LIBRES Y VACACIONES

A C

D

B

JE JE JE, EN REALIDAD ESO NO SUCEDE, SALGO DE VACACIONES

CUANDO PUEDO, MI JEFE ES DE LA VIEJA ESCUELA Y CALCULA: 7 DÍAS , 1 SEMANA / 5 DÍAS QUE TRABAJO =

1,4. SI NECESITA 5 EN PLANTILLA CONTRATA A 7 PAX. Y LAS

VACACIONES PARA CUANDO BAJE LA OCUPACIÓN

E


AQUÍ HAY UN MONTÓN DE GASTOS PORQUE NO

ESTAMOS PRODUCIENDO INGRESOS, ESTAMOS

PREPARANDO EL RESTAURANTE

EFECTIVAMENTE, PERO ES NECESARIO TENER UNA BUENA MISE EN PLACE PARA BRINDAR

UN BUEN SERVICIO. POR CIERTO, MONTÓN ES UNA

PALABRA QUE NO EXISTE EN GESTIÓN. CRONOMETRAR LOS

TIEMPOS DE LAS TAREAS ES IMPRESCINDIBLE PARA

VALORARLAS

PUNTO DE VENTA : LA MISE EN PLACE

HORAS IMPRODUCTIVAS

QUE GENERAN GASTOS, SIN INGRESOS (€)

ES LO MÁS JUSTO PARA QUE QUE TODOS

TRABAJEMOS POR IGUAL LA ORGANIZACIÓN, LA

SUPERVISIÓN, LA JUSTICIA, LA EVALUACIÓN

Y EL RECONOCIMIENTO SON LA BASE DE LA

PRODUCTIVIDAD

LA MISE EN PLACE (COCINA, BAR Y RESTAURANTE)

“EL OJO DEL AMO

ENGORDA EL

GANADO” A

B

C

D

ESTOY REGISTRANDO LOS TIEMPOS DE CADA TAREA PARA VALORAR EL COSTE

Y CONSENSUAR LOS TIEMPOS QUE SE

INVIERTE EN CADA UNA MUY ÚTIL CUANDO

TENGO QUE SOLICITARLE PERSONAL AL DIRECTOR VALE PARA TODOS LOS

DEPARTAMENTOS

REPASAR TAMBIÉN ACARREA UN COSTE.

SI UNA PERSONA CUESTA 10,00 € LA HORA Y REPASA 360 COPAS,

CADA COPA SE CALCULA: 10,00 € / 360 COPAS= 0,028 € X 300.000

ESTANCIAS EN 2014 = 8.333 €

SI MULTIPLICAS LAS ESTANCIAS TOTALES DE

2014 POR LOS CUBIERTOS, LOZA Y

VAJILLA QUE GASTA UN CLIENTE AL DÍA ,

COMPROBARÁS EL VOLUMEN

A

B

C

PUNTO DE VENTA : LA MISE EN PLACE

EL RESTAURANTE VACÍO CUESTA DINERO. POR LO TANTO LA MISE EN PLACE

GENERA COSTE LABORAL Y HAY QUE GESTIONARLO Y

SUPERVISARLO. DE LA MISE EN PLACE DEPENDE LA

FLUIDEZ DEL SERVICIO EN LA HORA PUNTA

LA CARGA LABORAL

SIGNIFICA: CLIENTES POR PERSONA TRABAJANDO.

TENGO QUE EVALUAR LOS TIEMPOS DE CADA TAREA

PARA ASEGURARME EL EQUILIBRIO CORRECTO Y LA

PRODUCTIVIDAD. TAMBIÉN PARA AVALAR LA

NECESIDAD DE MÁS PERSONAL

MI JEFE EVALÚA: INGRESOS: 1.000 €. /

45 HORAS ( 10 € HORA) ………………..……….€

Y EL 45% DE COSTE LABORAL LE PARECE ELEVADO!

HAY QUE ESTUDIAR LAS VENTAS Y AFLUENCIA DE CLIENTES POR FRANJAS

HORARIAS PARA DISTRIBUIR

CORRECTAMENTE AL PERSONAL Y RESPETAR LA

CARGA LABORAL ESTIPULADA

HAY QUE OBSERVAR,

REVISAR, ANALIZAR Y OPTIMIZAR TODA

LA OPERACIÓN

A

B

C

F

TOTAL PERSONAL EN COCINA

TOTAL PERSONAL DE

BARES Y RESTAURANTE

TOTAL PERSONAL

DE A&B

COSTE TOTAL DEL PERSONAL

COCINA

COSTE TOTAL DEL PERSONAL DE BAR

Y RESTAURANTE

TOTAL COSTE/

ESTANCIAS =

COSTE POR ESTANCIA

COSTE LABORAL / INGRESOS =

% DE COSTE LABORAL.

COMPARAR CON EL OBJETIVO

VENTAS POR

FRANJAS HORARIAS

COMPARADO CON PERSONAL

PRESENTE DE COCINA, BAR Y RESTAURANTE

OPTIMIZACIÓN DE LA

PRODUCTIVIDAD


COSTE LABORAL / CUBIERTOS =

COSTE CUBIERTO

COMPARAR CON EL OBJETIVO

INGRESOS / CUBIERTOS =

INGRESO MEDIO

INGRESOS/

CAMAREROS =……?


1º LA COCINA, EL BUFFET Y EL SHOW COOKING EN FUNCIÓN EJECUTIVA. Punto de venta y consumo.

2º LA GESTIÓN DEL BAR Y EL RESTAURANTE. ( Restaurantes y bares extra hoteleros)

Punto de venta y consumo.


PRESUPUESTO 13,00 € HORA/ALUMNO


https://es.linkedin.com/in/omarconsultoria T.696 59 59 32


LOS INGRESOS DEPENDEN DE NUESTRA OFERTA GASTRONÓMICA

Y EL COSTE PRIMARIO TAMBIÉN

1. La correcta planificación de la oferta gastronómica condiciona y determina la venta, el coste primario, la productividad y

la rentabilidad. Simplifica el control y facilita la evaluación de la operación.

2. La oferta gastronómica se crea a partir de estudios que tienen por común denominador al cliente y su objetivo es

satisfacer a los compradores para que repitan (rentabilidad).

3. El ticket medio lo decide quién paga y el éxito de la oferta gastronómica también.

4. Por lo tanto: Lo que pensamos, sentimos o imaginamos cuando estamos en fase creativa, es subjetivo y opinable.

5. La oferta gastronómica se crea para vender y el que compra es el cliente, por lo tanto : el horario y la carta se hacen para

el cliente. Si el cliente no identifica este factor se marcha a otro restaurante. ( Coste de oportunidad)

Para crear o renovar una oferta gastronómica.

Antes de cambiar algo hay que analizar los motivos y focalizar el cambio.

◦ Estudio del mercado interno y la competencia. BENCHMARKING.

◦ HERRAMIENTAS DE GESTIÓN:

◦ El mix de ventas actual. El ratio rentabilidad plato. La ingeniería de menú. Las matrices de Pavesic y Miller. Los principios de Omnes. El pricing. Ingeniería de buffet para el restaurante con sistema de pensión. Ingresos por franjas horarias. Comparativas % de ingresos.

◦ Capacidad de producción y servicio de cocina y sala.

◦ Maquinaria (productividad).

◦ Conocimientos profesionales del personal.

◦ Decidir la carga laboral (clientes por empleado).

◦ Definir el gramaje de las raciones y cl. de las bebidas.

◦ Individuar el ingreso medio para concretar El P.V.P. que determinará el coste de cada plato!!!!

◦ Escandallar y crear receta actualizada en base al marco económico estipulado.

◦ Prever el aumento del I.P.C. anual.

◦ El P.V.P. debe incluir (ley) el I.G.I.C. que habrá que agregarlo y redondear.

El tamaño, si importa

LAS DISTANCIAS Y ESCALERAS

LA MAQUINARIA Y LA ERGONOMÍA DEL PUESTO DE TRABAJO

LOS CONOCIMIENTOS DEL PERSONAL

EL TAMAÑO DE LA COCINA Y LA CAPACIDAD DEL RESTAURANTE

ANÁLISIS DE LA VENTA Y LOS INGRESOS HISTÓRICOS (PRE Y POST)

LA FOCALIZACIÓN DE LA OFERTA

(Estudio de los comentarios de los clientes o estudio de marketing)

EL P.V.P.(ENMARCARÁ EL COSTE)

COSTE PRIMARIO

( PERSONAL + MATERIA PRIMA)

CREANDO UN PUNTO DE VENTA o RESTAURANTE A LA CARTA

ESTUDIO DE MERCADO INTERNO:

1. Análisis del % de ingresos medio cliente sobre la tarifa de ingresos medio del hotel.

2. Ingreso medio de los actuales P.V.

3. Encuesta a los clientes para verificar la “nueva necesidad”.

4. evaluar la viabilidad:

5. Fijar ingreso medio previsto. (30,00 €)

6. Personal necesario : 2 pax. restaurante y 1 pax. cocina. coste ( ficticio 180,00 €)

7. Coste de la materia prima (30%)

8. ¿Clientes necesarios para cubrir el punto muerto?

1. Sobre 50 encuestas a los clientes M.P. , 5 pax. avalan la necesidad de crear un nuevo P.V. 5/50*100 = 10%.

2. Clientes potenciales: el 10% de los clientes en M.P.

3. El ingreso medio lo estipulamos en 25,00 € comida y 5 € bebidas.

4. El coste de personal es de: 180,00 €.

5. El coste variable será (A&B) del 30 %.

6. Entonces: coste fijo (personal) 180 € x 100/ el margen sobre el coste variable (100 -30 = 70) = 257,14 € por servicio para no perder dinero.

7. 257,14 / (ingreso medio previsto) 30 € = 8,57 clientes por servicio.

8. DESEAMOS UN BENEFICIO DEL 30 %

9. 180*100/40 = 450 € o 15 clientes por servicio.

Por lo tanto para facilitarnos el ejercicio vamos a crear un menú degustación o una carta dónde, en la oferta, el coste de comida y bebida se focalice hacia ese 30%.

Dónde se respete el coste máximo de personal presupuestado.

Dónde el ingreso medio se consiga.

Dónde la afluencia de clientes mínima se obtenga diariamente.

Para ello elaboraremos un cuadro de mando que nos asegure la supervisión y el estricto control de estas variables.

Para crear cualquier oferta gastronómica es imprescindible dominar todas estas herramientas.

Menú comida: P.V.P. 25,00 € Objetivo máximo coste (30%) 7,50 €

1º plato 30 % de 7,50

2º crema 5%

3º p. principal 50 %

4º postre 10 %

café, pan y mantequilla 5 %

Extras: Oferta de bebida .Oferta de aperitivos y digestivos

El P.V.P. del menú es el gancho (pero controlado al 30%) la venta de extras incrementará ingresos y bajará el coste presupuestado!

5 SENCILLAS ESTRATEGIAS DE EXITO PARA TU RESTAURANTE, CAFETERIA O BAR

1 / PRECIOS RAZONABLES Y AJUSTADOS A LA DEMANDA

Los P.V.P. se fijan desde el precio medio y NO, desde el coste. 2 / OFERTA GASTRONÓMICA ESPECIAL Y DIFERENCIADORA. TU IDENTIDAD.

Utiliza el mejor producto para tus clientes. Especialízate en tu propio estilo de cocina. Crea Tu Identidad. Tener una oferta enorme y un poco de todo no es recomendable.

3 / RENOVARSE CONTINUAMENTE Y CONOCER/VISITAR LA COMPETENCIA

Hay que pararse a pensar en lo que vas a hacer la semana que viene y el mes que viene, hay que sorprender continuamente.

4/ TRABAJAR LAS REDES SOCIALES

TU ALTAVOZ, SI NO ESTÁS PRESENTE, NO EXISTES 5/ INVERTIR EN FORMACIÓN Invierte en desarrollar talento, formación, in-formación. En superar obstáculos. En un Coach ( Qué esté certificado, federado y tenga referencias) Deja de lado el "YA LO SÉ". Fórmate y forma a tu equipo. La formación No es un coste, es una inversión.

LAS CANTIDADES EN LOS PLATOS O EN LOS CÓCTELES DETERMINAN Y

CANIBALIZAN LAS VENTAS! VENDER 1º, 2º PLATO Y POSTRE

BAJA EL COSTE! VENDER LA 2ª COPA BAJA EL

COSTE VENDER CAFÉ Y DIGESTIVOS BAJA

EL COSTE ATENDER YSERVIR SOLO EL 2º

PLATO SUBE EL COSTE

LOS ERRORES COMANDANDO SUBEN EL COSTE

ATENDER SUBE EL COSTE

MIRAR Y NO VER SUBE EL COSTE

EL COSTE DE LA MATERIA PRIMA

CUANDO UN CLIENTE CONSUME LA MATERIA

PRIMA, GENERA UN COSTE, HAY QUE

REPONER LO CONSUMIDO

LA MATERIA PRIMA SE EVALÚA POR SU

RENDIMIENTO Y CALIDAD, NO SOLO POR EL PRECIO

DEL ALBARÁN. ¿ CUÁL DE LOS DOS TIENE

MENOS MERMA?

A

B

C

LA SOBRE PRODUCCIÓN Y LOS RESTOS DEL BUFFET. EL

RECICLAJE, LAS MERMAS, EL GLASEADO, LAS ROTURAS, LOS ERRORES EN COMANDAR, LOS

DESPIECES Y LAS CADUCIDADES SON COSTE

LA BOLSA DE LA BASURA SE LLEVA PARTE DEL COSTE!

SEGÚN EL CORTE, ES EL

COSTE!

ESTE ES EL CORTE MÁS

BARATO!


1º LA COCINA, EL BUFFET Y EL SHOW COOKING EN FUNCIÓN EJECUTIVA.


2º LA GESTIÓN DEL BAR Y EL RESTAURANTE.





MÓDULOS: Contienen temarios afines a los tres

departamentos para facilitar la interrelación

departamental, fortalecer el trabajo en equipo y

favorecer la asistencia. Constan de 20 horas lectivas.

Cada módulo se complementa, sin cargo, con 5 sesiones

de Coaching sistémico & Mentoring, para 5 personas, a

impartir individualmente y fuera de las 20 horas.

PROPUESTA DE VALOR: Clase magistral de 120 minutos,

para recorrer “la gestión del departamento de A&B”, en

su hotel y con sus jefes departamentales para que

evalúen, detecten, valoren y legitimen “su” formación.


1. ESCANDALLAR

2. ANALIZAR RENDIMIENTO

3. COMPARAR Y DECIDIR

A) ANÁLISIS M.D.V.

B) LOS FLUJOS HORARIOS.

C) EVALUAR CARGA LABORAL

CALCULAR EL COSTE TEÓRICO EN BASE AL

P.V.P. RESULTANTE DEL INGRESO MEDIO DEL

M.D.V.

CALCULAR LA CARGA LABORAL Y CAPACIDAD

DE PRODUCCIÓN

FABRICAR CADA PLATO O CÓCTEL PARA

REFRENDAR EL COSTE Y ULTIMAR LA

PRESENTACIÓN

CATA DEFINITIVA Y OPTIMIZACIÓN

FOTOGRAFIAR Y CREAR FICHA TÉCNICA.

ESTANDARIZAR

P.V.P. = PRECIO DE COSTE X 100 /

OBJETIVO % DEL COSTE

MERMAS / PESO BRUTO ORIGINAL X 100 =

PORCENTAJE DE LA MERMA

(EL RESTO HASTA EL 100% ES EL RENDIMIENTO)

PESO BRUTO ORIGINAL / PESO NETO =

FACTOR MULTIPLICADOR

PRECIO DE COMPRA X F.M. = PRECIO NETO

1º

PRECIO DE COMPRA X 100 / RENDIMIENTO =

NUEVO PRECIO NETO

2º

PRECIO DE COMPRA x FACTOR

MULTIPLICADOR =

NUEVO PRECIO NETO

HERRAMIENTAS DE GESTIÓN

100 % 1 kg 50 % 25 % 12,5 % 75 %

1 l. 100 cl.

HERRAMIENTAS DE GESTIÓN

1 Kg. BRUTO DE PAPAS

CUESTA 0,80 € Kg

PESAMOS LA TIERRA Y PIEL DE 1 Kg. DE PAPAS

QUE SON 200 g

200 g. /1000 g. X 100 = 20 %

DE MERMA

100 % - 20 % = ……….%

RENDIMIENTO

PRECIO KG. NETO:

Precio coste bruto x 100 / Rendimiento

PRECIO KG .NETO :

0,80 € X 100 /…… =……… € EL Kg. De papas

limpias

ESCANDALLO

PELAPAPAS

1 HORA, 1 PAX, 100 kg DE PAPAS. COSTE:

10,00 €

1 Kg. BRUTO DE NARANJAS

CUESTA 0,70 € Kg

1 KG. BRUTO DE NARANJAS

Son 6 naranjas (aprox.)

(Calibre 6, cáscara fina)

EXPRIMIDAS EXTRAEMOS 300 ml

DE ZUMO

300 ml./1.000 x 100 = ………..%

DE RENDIMIENTO

= ………..% DE MERMA

PARA EXPRIMIR UN LITRO NECESITAMOS

1.000 / 300 = ……… Kg

0,70 € X 100 / 30 = …….. € ES LO QUE CUESTA UN

LITRO DE ZUMO DE NARANJA

COPA DE 15 Cl. COSTE: …….. € 2.33 €/100*15 =

ESCANDALLO

SOLOMILLO FICHA Nº raciones a vender:

Ingresos Costes Margen

URUGUAYO 4/5 ESCANDALLO

PRECIO PESO PESO MERMA RENDI NUEVO GRAMOS TOTAL

KG BRUTO NETO % MIENTO % PRECIO KG NETO COSTE

Solomillo entero 4/5 25,00 € 1,800 1,440 20 80 % 31,25 € 1,440 45, 00 €

Bistec 300 16,66 %

Filet mignon 350 19,44 %

Tournedó 400 22,22 %

Chateaubriand 25,00 390 21,66 %

Carne picada 2,50 € 360 0,90 €

44,10 €

ESCANDALLO

CÁLCULO DEL NUEVO PRECIO DE COSTE DEL PRODUCTO:

1. SOLOMILLO (PRECIO DE COMPRA 25.00 € / KG)

2. CALCULAMOS LA MERMA Y RESULTA UN 20%.

3. RESTAMOS EL PORCENTAJE DE LA MERMA AL 100 % ( 100% -20 % ES IGUAL A 80 %)

4. 25.00 € /80 X 100 = 31,25 € KG DE SOLOMILLO NETO (LIMPIO)

• PRECIO DE COSTE DEL SOLOMILLO 25.00 € / RENDIMIENTO (80)* 100

• OTRA OPCIÓN: PESO BRUTO ORIGINAL /RENDIMIENTO (1000/800 =1,25)

• PRECIO DE COMPRA ORIGINAL ( 25 € X 1,25 =31,25 €)

• SI VALORAMOS LA MERMA (EL 20% ) A PRECIO DE COMPRA DE LA CARNE PICADA (P.E. 2,50 € KG.) OBTENDREMOS : 2,50 /1.000 *360 = 0,90 €.

FICHA TÉCNICA: SOLOMILLO Nº raciones: 1

Componentes gramos Fecha: FOTO

neto Precio KG Total

Solomillo 4/5 180 31,25 € 5,63 €

Aceite 5 4,50 € 0,02 €

Sal Maldon 3 12,00 € 0,04 €

Pimienta negra 3 10,00 € 0,03 €

Patatas fritas 60 1,50 € 0,09 €

COSTE RACIÓN: 5,81 € P.V.P. (OBJ. 30 %) 19,37 €

Cortes iguales tournedós de 180 g No golpear ni aplastar.

Las marcas perfectas han de ser de color marrón. Espalmar el entrecote, con aceite, no la parrilla

Temperatura: 150º Salpimentar.

Patata Mc, freír 2´ a 160º Servir en plato blanco de 33 cm. Logo encima

FICHA TÉCNICA

P.V.P. = Precio de coste x 100 / Objetivo del coste

1.CANTIDAD NETA NECESARIA X 100 / RENDIMIENTO = PEDIDO!

2. Cantidad neta x factor multiplicador

1.000 g. brutos / 300 ml. neto = ….. (F.M.)

EJEMPLO 1:

Necesitamos pedir para 100 personas. (cada una beberá una copa de 150 ml) 150 ml. X 100 / 30 = ……… g.

500 g. equivale a una ración………..g. x 100 / 1.000 = ………………..

EJEMPLO 2: 150 ml. X ……………. = …………….5 x 100 / 1000 = ………

PARA CALCULAR EL PEDIDO

PESO BRUTO ORIGINAL / PESO NETO =

FACTOR MULTIPLICADOR

PRECIO DE COMPRA X F.M. = PRECIO NETO

CLIENTES UNIDADES TOTAL 600 P.V.P. VENDIDAS VENTAS

ENTRADAS FRECUENCIA

RELATIVA TASA

PENETRACIÓN PLATO 1 5,00 82 410,00 UD. VENDIDAS PRECIO MEDIO CLIENTE EN EL MIX PLATO 2 5,50 98 539,00 282 7,24 47% 57,09% PLATO 3 6,00 26 156,00 2.043/282 = 282/600 = 282/494 PLATO 4 12,00 15 180,00 PLATO 5 11,00 16 176,00 PLATO 6 14,00 21 294,00 PLATO 7 12,00 24 288,00

Precio medio 9,36 € 282 2.043,00 € P. PRINCIPALES F.R.C. T.P.

PLATO 1 16,00 21 336,00 UD. VENDIDAS PRECIO MEDIO CLIENTE EN EL MIX PLATO 2 14,00 34 476,00 PLATO 3 12,00 21 252,00 PLATO 4 8,00 13 104,00 PLATO 5 9,50 34 323,00

Precio medio 11,90 € 123 1.491 ,00€ POSTRES F.R.C. T.P. PLATO 1 6,00 32 192,00 UD. VENDIDAS PRECIO MEDIO CLIENTE EN EL MIX PLATO 2 5,50 45 248,00 PLATO 3 5,50 12 66,00 UD. VENDIDAS/ T. VENTAS /

Precio medio 5,66 € 89 506,00 € CLIENTES 1º *2º PLATO TOTAL CLIENTES TOTAL UD. VENDIDAS

TOTAL VENTAS

REFERENCIA POR CLIENTE F.R. CONJUNTA TICKET MEDIO

494

4.039,50 € 0,82 9,6%

MIX DE VENTAS

Ingresos bajos y márgenes altos

Ingresos altos y márgenes bajos

CONSUMO kg DE

COMIDAS

CONSUMO L DE BEBIDAS

(ZUMOS DESAYUNO)

CONSUMO / ESTANCIAS =

CONSUMO POR ESTANCIA

COSTE DEL CONSUMO COMIDAS

COSTE DE DEL

CONSUMO BEBIDAS

COSTE DEL CONSUMO / ESTANCIAS =

COSTE POR ESTANCIA

COSTE Y CONSUMO

COMPARARLO CON EL OBJETIVO Y MES ANTERIOR

PROYECCIÓN DEL PRÓXIMO PEDIDO

Y CONSUMO

PROYECCIÓN DEL PRÓXIMO COSTE

EN CADA PARTIDA SE

PESA LO QUE ENTRA A DIARIO Y TODO LO QUE SOBRA, ES LA

BASE PARA CALCULAR EL CONSUMO

REVISAR Y PESAR EL PRODUCTO BRUTO AL

RECIBIRLO

(ENTRADA COCINA O PARTIDA)

ESCANDALLAR

LUEGO ALEATORIAMENTE,

CUANDO CAMBIAMOS DE MARCA O PROVEEDOR

CALCULAR EL RENDIMIENTO Y EL

NUEVO PRECIO DE COSTE

COMPARAR Y DECIDIR EN BASE AL RENDIMIENTO

PROYECTAR

CONSUMOS PARA COMPRAR,

DESCONGELAR Y PRODUCIR

ANALIZAR Y CONTROLAR EL CONSUMO POR

CLIENTE/DÍA

GRAMOS Y €

EVALUACIÓN COMPARATIVA DEL

DEL CONSUMO

PLANIFICACIÓN

DEL PRÓXIMO

PEDIDO ( € y Kg)

EL COSTE DE LA MATERIA PRIMA

EN CADA PARTIDA SE PESA LO QUE

ENTRA A DIARIO Y TODO LO QUE

SOBRA, ES LA BASE PARA HACER EL

PEDIDO

LA GESTIÓN EN LA PLONGE Y FREGADERO

• SI SEPARAMOS Y PESAMOS LOS DESPERDICIOS PODREMOS: MEDIR- SABER - DECIDIR Y GESTIONAR

• ¿ CUÁNTOS DESPERDICIOS PRODUCIIMOS?

BOLSAS DE BASURA

PESO / CLIENTES =

DESPERDICIO POR CLIENTE Y

RENDIMIENTO DE LAS COMPRAS

• VE LO VUELVE EN EL PLATO. CON FORMACIÓN PUEDE MEDIR EL ÍNDICE DE ACEPTACIÓN DE LOS PLATOS Y CÓCTELES

• CUÁNTA FRUTA SIN TOCAR TIRAMOS A LA BASURA

• ¿ ES NECESARIO O NO LO SABÍAMOS?

EL PERSONAL DE LIMPIEZA ES UNA PIEZA FUNDAMENTAL EN

LA GESTIÓN DE COSTES

• VALOR ROTURAS /ESTANCIAS =

• LITROS DE PRODUCTOS / ESTANCIAS=

• DESPERDICIOS (MERMAS) KG /ESTANCIAS =

• DESPERDICIOS KG / COMPRAS EN KG =

GESTIÓN DE PRODUCTOS Y ROTURAS SE HACEN EN EL OFFICE.

PERSONAL NO MOTIVADO ROMPE Y DESPILFARRA MÁS

ME SIENTO PARTE

IMPORTANTE DEL EQUIPO DE

GESTIÓN

YO TAMBIÉN ESTOY PREPARANDO PARA 120

CLIENTES: LEO EN MI TABLA QUE EL

CONSUMO GRAMO CLIENTE DE LA

MORTADELA ES DE 8 g BRUTO

POR LO TANTO PREPARARÉ …….

A

B

C

ADEMÁS HEMOS ESTUDIADO Y

CONSENSUADO CON EL EQUIPO LOS TIEMPOS

DE PRODUCCIÓN. CADA MIEMBRO DEL

EQUIPO HA DE SOPORTAR EL MISMO

PESO DE LA OPERACIÓN

ESTOY PREPARANDO PARA 80 CLIENTES:

LEO EN MI TABLA QUE EL CONSUMO

GRAMO CLIENTE DEL BEICON ES DE 20 g

BRUTO. POR LO TANTO

NECESITO……….

LA GESTIÓN DEL BUFFET

1º PASO :

Cuando no hay históricos: ejemplo: el cuarto frío:

1. Pesar los productos brutos destinados a la producción para ese servicio.

2. Pesar la producción neta destinada al buffet.

3. Restando el neto del bruto = RENDIMIENTO Y MERMAS.

4. 10 Kg brutos de producción – 7 Kg netos de producción = 3 Kg de mermas.

5. 3 Kg de merma / 10 Kg de producción x 100 = 30% de mermas.

6. 100 % - 30% = 70% de rendimiento de la materia prima.

2º PASO:

No mezclar la producción de un servicio con el otro o con la del día siguiente.

Finalizado el servicio pesar lo que sobró del buffet con lo que sobró en el cuarto frío y sumarlo.

Restarlo a lo producido.

Producción neta – sobras = consumo total clientes.

Convertir los Kg. consumidos en gramos.

Consumo en gramos / clientes en el buffet = Consumo por cliente en gramos.

Si valoramos los productos consumidos obtendremos el coste por cliente en €.

3º PASO:

Conociendo el consumo medio cliente en Gramos y € podemos proyectar los consumos y costes.

Podemos calcular más rigurosamente los pedidos.

Podemos calcular más eficazmente la descongelación.

Podemos evaluar el estado de nuestros costes en todo momento.

Calculo de la rotación de los stocks de la alimentación:

El inventario medio se calcula de la siguiente manera:

INVENTARIO INICIAL+ INVENTARIO FINAL / 2

Entonces la rotación se calcula:

Coste de la alimentación vendida / inventario medio de la alimentación

De ésta división saldrá el número de veces que rota la mercancía

Velocidad (días) de rotación de los stocks:

Rotación / días del mes


PARA TRABAJAR DE ESTA MANERA HE ESTUDIADO EL

INVENTARIO: CONSUMO EN Kg /

ESTANCIAS = COSTE DEL CONSUMO /

ESTANCIAS = HAGO UNA COMPARATIVA Y PROYECTO (PRESUPUESTO) MIS CONSUMOS Y COSTES

NOSOTROS EN CADA PARTIDA HEMOS PESADO LO QUE SACAMOS AL BUFFET. AL

CIERRE, RESTAMOS LO QUE SOBRÓ EN EL BUFFET Y LA

PARTIDA. EL RESULTADO ES EL CONSUMO EN Kg DE ESE

SERVICIO CONSUMO DIVIDIDO ENTRE LOS CLIENTES = CONSUMO

POR CLIENTE

PARA GESTIONAR SOY

IMPRESCINDIBLE Y MUY FÁCIL DE

UTILIZAR

PARA ESTANDARIZAR TAMBIÉN SOY

IMPRESCINDIBLE Y MUY FÁCIL DE

UTILIZAR

PARA AHORRAR Y ESTANDARIZAR SOY

TAMBIÉN IMPRESCINDIBLE Y

MUY FÁCIL DE UTILIZAR

Y YO AUMENTO LA PRODUCTIVIDAD,

AHORRO, ESTANDARIZO Y

SOY FÁCIL DE USAR


TODO LO QUE ENTRA EN LA

COCINA Y EN LAS PARTIDAS, SE BASA EN PROYECCIONES DE CONSUMO. EN LAS PARTIDAS NO

SE ALMACENA

1. Los hoteles que operan con el sistema de todo incluido funcionan bajo el principio:

2. El cliente elije y contrata el hotel, en la agencia de viajes, en sistema de T.I., lo cual le otorga el derecho a comer y beber cuanto desee en los horarios estipulados en el contrato. De la cantidad que ingresa el hotel por cada cliente se produce un desglose a criterio de cada empresa y por 2 CONCEPTOS :

1. Alojamiento (Habitación y resto de servicios del Hotel)

2. Manutención (comida y bebida)

3. En Comida y Bebida, se incluyen las 3 comidas diarias (Desayuno, Almuerzo y Cena) con las correspondientes bebidas y aquellas comidas y bebidas intermedias que figuren en el contrato.

EL SISTEMA TODO INCLUIDO

• La idea de incluir toda la comida y bebida procede de un estudio que hizo una cadena americana en el Caribe en los años 80 y se basa en la capacidad máxima de comida y bebida que el ser humano es capaz de ingerir por día.

• Este concepto tiene en cuenta que cada persona es diferente y cada persona come y bebe en distintas cantidades por lo tanto los estudios se hacen en cálculos promedios.

• El ser humano acorde con su gasto metabólico basal y sus actividades diarias necesita reponer las calorías que consume diariamente. En caso de ingerir más de las necesarias, éstas se irán acumulando e incrementando en el cuerpo en forma de grasas, causando la obesidad.

• La media de calorías diarias que consume un individuo medio (45-60 años) Hombre: 2.400-3.000 Kcal. Mujer: 1.800- 2.400 Kcal.

Los hoteles también contaban con estudios promedios de los ingresos por cliente en comidas y bebidas. Venta media empleado y coste por persona en comidas y bebidas.


• Teniendo en cuenta que la venta (los ingresos) dependen, PRINCIPALMENTE, de la aptitud y actitud del individuo.

• Entonces las ventas dependen de muchos factores, ALGUNOS a tener en cuenta; formación, experiencia, motivación, volubilidad (ganas), idiomas, etc.

• Gran parte de los costes también dependen de las ventas y además muchos clientes en régimen A.D. y M.P. comían y bebían fuera del hotel.

• El hotel asumía y derrochaba un coste comercial en conquistar y traer clientes que venían para llenar los bares y restaurante vecinos.

• Estos argumentos aportan inestabilidad en los ingresos por ventas en A&B.

• El estudio provocó y proyectó la idea de sustituir esta forma de generar ingresos por la seguridad de ingresar un dinero fijo de todos los clientes utilizando el atractivo de ofrecer gran cantidad y variedad de comida y bebida en Buffet , y en los bares, a lo largo del día, sabiendo que cada persona solamente podría comer y beber hasta un cierto límite, además que la mayoría de clientes eran pareja, por lo que el consumo medio desciende mientras el ingreso contratado se mantiene por persona sin contemplar el factor hombre o mujer en el precio.

• Además, si el precio medio es el mismo ( el hombre paga lo mismo que la mujer) pero el consumo es inferior en las mujeres (menor necesidad de calorías, menor ingesta) habría un beneficio subyacente para contrarrestar el consumo en forma de derroche provocado por los niños, que en muchos casos no pagan o sólo lo hacen al 50%.


1. Posteriormente los estudios se hicieron más en profundidad y observando los comportamientos del mix de clientes se puede llegar a calcular cuales serán las cantidades consumidas por cada familia y

de alimentos (carnes, pescados, vegetales, frutas, etc.,) y también de las bebidas.

2. Estas estadísticas y estudios permiten proyectar los pedidos de cocina, bodeguilla y Bares. También permiten proyectar las cantidades a comprar al proveedores y por supuesto la descongelación.

3. Para calcular el presupuesto de comida y bebida se utilizan dichas herramientas.

4. Ambos datos, servirán para determinar el marco económico de la operación de A&B.

5. En los primeros meses se registrarán las estadísticas de consumos de comida y bebida para ser comparadas y corregir las desviaciones. Para determinar cantidades reales consumidas en la operación y que pueden ser distintas a otras operaciones.

6. Factores que condicionan los consumos: Mix de clientes, edad, horarios, oferta gastronómica, época del año, estancia media, etc.

7. Con los resultados de los comparativos de solicitud, fabricación y consumo podremos proyectar los consumos posteriores y optimizar todos los conceptos.

8. Aumentar la productividad y calidad de la producción porque se preparará en base a la necesidad real de los clientes.

9. No es lo mismo cortar todas las ensaladas simples del frío, de la misma manera por falta de tiempo, que cortar y decorar cada una singularmente con el cliente delante, personalizando el plato y sirviendo directamente.

10. Se mejorarán los costes porque se pedirá y comprará lo necesario, evitando el derroche.

11. Trabajar en base a estudios de frecuentación de clientes en franjas horarias y listado de clientes, racionaliza la presencia de personal de apoyo en los momentos necesarios.

12. El show cooking trabajado como tal, es decir, cocinando al momento, aporta argumentos de frescura, calidad, show y optimiza el coste porque el producto que no se cocina vuelve crudo a la cámara de cocina.



1º LA COCINA, EL BUFFET Y EL SHOW COOKING EN FUNCIÓN EJECUTIVA. Punto de venta y consumo.

2º LA GESTIÓN DEL BAR Y EL RESTAURANTE. Punto de venta y consumo.


MÓDULOS DE 20 horas. INTERRELACIONADOS Y AFÍN A LOS TRES DEPARTAMENTOS PARA FAVORECER EL TRABAJO EN EQUIPO Y LA SISTENCIA.

5 SESIONES DE COACHING & MENTORING GRATIS A 5 PAX. POR CADA SEMINARIO.

En este enlace hay publicaciones concernientes al departamento de A&B y también puedes visualizar el libro completo: “ Basic of food & beverage management” https://es.linkedin.com/in/omarconsultoria T.696 59 59 32


Para optimizar el coste de comida y bebida se deberán crear fichas de Excel y tener en cuenta los siguientes conceptos:

1. Ficha de rendimiento del producto con el nuevo precio de compra neto, el cliente no consume los huesos ni la grasa.

2. El cliente no apura el consumo de su plato, se levanta y coge otra ración, es más simple.

3. La NO calidad de la comida alimenta la bolsa de la basura.

4. Los niños son el cliente más derrochador.

5. El tamaño del corte de las raciones influyen en el consumo.

6. Los productos envasados individualmente son más caros e incitan al consumo.

7. Tal cual en las barras libres un alto porcentaje del consumo de bebidas es despilfarro.

• FICHAS EXCEL NECESARIAS PARA LA EVALUACIÓN:

1. Cantidad solicitada (gramos, cl y €) por familia de comida o bebida.

2. Cantidad fabricada (gramos, cl y €) por familia de comida o bebida.

3. Cantidad consumida por familia y por estancia.

4. Proyecciones de los consumos para el pedido y la descongelación.

5. Estandarización rigurosa de las raciones o copeo de las cantidades a utilizar.

6. Comparativo del consumo por medio del T.P.V.


COMPARATIVO

• OPERACIÓN TRADICIONAL • Presión por el ingreso medio cliente.

• Presión por la venta media empleado.

• Presión por el coste medio cliente. (coste de fabricación)

• Necesidad de personal cualificado en idiomas para vender y atender correctamente a los clientes.

• Personal policía en la puerta del restaurante para que el cliente no se lleve frutas.

• Dificultad en proyectar el personal necesario en los puntos de venta.

• Competencia de los restaurantes exteriores, el hotel invierte en traer clientes.

• Guerra de precios por la creciente competencia

• Las excursiones nos merman los ingresos.

• Dificultad en satisfacer a los clientes.

• El gasto en animación del bar no cuadra con los ingresos y debe ser subvencionado.

• OPERACIÓN T.I. • Presión por el coste medio cliente.

• Proyección de los consumos indispensable.

• Seguridad en los ingresos para proyectar los

gastos.

• Alta rentabilidad de la inversión comercial en

traer clientes.

• Las excursiones nos mejoran los costes.

• Mayor facilidad en “ATENDER” a los clientes.

• Los gastos cuadran con los ingresos más

fácilmente.

• Posibilidad de ofrecer extras de luxe optativos.

• EL CLIENTE PUEDE PRESUPUESTAR SUS GASTOS

VACACIONALES Y MAXIMIZAR NUESTROS

INGRESOS.


DECÁLOGO DE LA EXCELENCIA GESTIÓN DE COSTES EN EL BUFFET

COMPRAR SIN HUESOS NI RASPAS, NI GRASAS…. CASI SIEMPRE, ES MÁS BARATO!

COMPRAR, COMPARANDO EL RENDIMIENTO .

TENER 3 PROVEEDORES CONTRASTADOS POR CADA LÍNEA Y HACERLO SABER.

HACER SABER QUE COMPRAMOS EN BASE A CALIDAD Y RENDIMIENTO ( Más barato y profesional que comparar solo el precio).

CONTROLAR LA ENTRADA DE MERCANCÍA .

PEDIMOS EN BASE A LAS NECESIDADES, REALES.

CONTROLAR EL COSTE DEL PEDIDO ANTES DE PEDIR.

PROYECTAR A DIARIO LA DESCONGELACIÓN, EL CONSUMO Y EL PEDIDO.

LO QUE EL CLIENTE NO APRECIA, ES UN GASTO INÚTIL.

1. LO QUE NO LE GUSTA AL CLIENTE SOLO ALIMENTA LA BOLSA DE LA BASURA.

2. PEDIR PARA NO QUEDARSE CORTOS ES PARA LOS QUE NO SABEN GESTIONAR.

3. RECICLAR ES UN RECURSO MUY CARO, NO UN SISTEMA DE TRABAJO.

4. EN EL SHOW COOKING SE COCINA EXCLUSIVAMENTE AL MOMENTO.

5. PRODUCIR SIN SABER LA CANTIDAD DE CLIENTES ES TRABAJAR INÚTILMENTE.

6. CONTROLAR Y PESAR LAS SOBRAS ES ESENCIAL PARA EL COSTE! ASÍ APRENDEMOS A CALCULAR CORRECTAMENTE!

7. SE CORTAN LOS ALIMENTOS CON LA MÍNIMA ANTELACIÓN POSIBLE!

8. EL ORDEN Y LA DISCIPLINA SON ESENCIALES EN LA GESTIÓN DE COSTES.

9. PESAR, MEDIR, CONTAR Y COMPARAR ES INNEGOCIABLE EN LA GESTIÓN.

ADMÓN.

PISOS Y LAVANDERÍA

COMPRAS Y ECONOMATO

SS.TT

COSTES INDIRECTOS Sin ellos no funcionaríamos

MANTELERÍA Y LIMPIEZA DE ÁREAS A&B

ADMINISTRACIÓN DE LOS INGRESOS

Y PAGOS

REPARACIONES, REPOSICIONES Y

MANTENIMIENTO

EL ECONOMATO

NUESTRO SUPERMERCADO.

DEPARTAMENTO COMERCIAL Y MARKETING

Sin ellos no tendríamos clientes

COSTE DIRECTO

CONSUMO DE ALIMENTOS Y

BEBIDAS

COSTE LABORAL

EL COSTE DE TODO

PERSONAL DEL DEPARTAMENTO

DE A&B

COSTE PRIMARIO

COSTE PRIMARIO / INGRESOS* 100

=

% COSTE PRIMARIO

CUANDO NO GENERAMOS BENEFICIO; SOLO CUBRIMOS GASTOS. EJEMPLO: 1. GASTO DE PERSONAL: 160,00 € (2 PERSONAS CADA DÍA) 2. GASTO DE MATERIA PRIMA PRESUPUESTADO = 30% 3. GASTOS FIJOS DIARIOS: 100,00 €

GASTOS FIJOS X 100 / EL MARGEN

VARIABLE x 100

EL MARGEN VARIABLE SE

CALCULA: 100 % - 30% = 70%

* 100

PUNTO DE VENTA EL PUNTO MUERTO

GASTOS PERSONAL: 160,00 €

OTROS GASTOS FIJOS: 100,00 €

TOTAL GASTOS: 260,00 €

COSTE DE MATERIA PRIMA PRESUPUESTADO: 30%

( NO ES SEGURO, DEPENDE DE NOSOTROS) Por lo tanto el margen es variable, si aumenta el coste baja el margen y si baja el coste aumenta el margen)

SI EL COSTE ES 30%, EL MARGEN ES 70% Y ES VARIABLE, 70% ES EL MARGEN VARIABLE.

LA FÓRMULA:

GASTOS FIJOS……260,00 €……….DIVIDIDO ENTRE 70 % x 100 =……………… ESTE ES EL INGRESO NECESARIO CADA DÍA PARA NO PERDER DINERO EN EL RESTAURANTE A LA CARTA

NO HEMOS CONTABILIZADO: COSTE DE PERSONAL INDIRECTO DE: COMPRAS Y ECONOMATO, ADMINISTRACIÓN, LAVANDERÍA , LIMPIEZA Y MANTENIMIENTO.

CLIENTES (100) LUNES MARTES MIÉRCOLES

INGRESOS NECESARIOS

COSTE A&B (30%)

EMPLEADOS DÍA: 5 4 3

COSTE LABORAL 400 ,00 € 320,00 € 240 ,00 €

GASTOS GENERALES 100,00 € 100,00 € 100,00 €

INGRESO MEDIO EMPLEADO

COSTE MEDIO EMPLEADO

INGRESO MEDIO CLIENTE

COSTE MEDIO CLIENTE

INGRESOS /COSTE LABORAL

COSTE LABORAL%

EL PUNTO MUERTO

LA CUENTA DE RESULTADOS

(+) VENTAS

(-) CONSUMO DE MATERIA PRIMA

(-) COSTE DE PERSONAL ( directo e indirecto)

(-) Otros Gastos

= RESULTADO BRUTO OPERATIVO.

(Gross Operating Profit)

OBJETIVO + SISTEMA + FORMACIÓN + INFORMACIÓN + MOTIVACIÓN =

RESULTADOS EXCELENTES

NO HAY QUE REZAR NI SUFRIR!

LOS RESULTADOS SE

FABRICAN A MEDIDA

SE TRABAJAN A DIARIO

CLIENTES 2.500

INGRESOS

COSTE MATERIA PRIMA (25%)

EMPLEADOS ASIGNADOS P.V. 6

COSTE LABORAL 10.560 €

GASTOS GENERALES 2.150 €

RESULTADO

INGRESO MEDIO EMPLEADO Ingresos/empleados

COSTE MEDIO EMPLEADO Coste laboral / empleados

INGRESO MEDIO CLIENTE Ingresos / Clientes

COSTE PRIMARIO Coste de personal + materia prima

COSTE PRIMARIO POR CLIENTE Coste primario / clientes

COSTE LABORAL% Coste laboral / Ingresos x 100

EL CUADRO DE MANDO

Dry Martini (V.M.) Cantidad Botella

Bote COSTE Botella COSTE

Medida

Ginebra Gordons 5 cl 100 cl 14,00 €

Martini seco 1 cl 100 cl 12 ,00 €

Corteza de limón 10 g. 1 Kg 1,00 €

Aceituna 1 Ud. Bote 1,20 €

Copa cóctel 1 bote de aceitunas contiene 12 aceitunas.

3 CUBITOS DE HIELO ?

Palillo

P.V.P. (objetivo coste 20%) Coste receta

Margen unitario % coste

Calculamos el coste de la corteza de limón a 1 € el kg El palillo a 0,01 €

Gibson (V.M.) Cantidad Botella

Bote COSTE Botella COSTE

Medida

Ginebra Gordons 5 cl

Martini seco 1 cl

Cebollita francesa 1 Ud. BOTE 1,80 €

Copa cóctel El bote de cebollitas contiene, 12 Ud.

4 cubitos de hielo

Palillo

P.V.P. (objetivo coste 20 %) Coste receta

Margen unitario % coste

SI ORGANIZAS UNA B.B.Q. PARA 100 PERSONAS Y COMPRAS:

110 MUSLOS DE POLLO , 16,500 Kg 110 ENTRECÔTE, 19,800 Kg 60 CHORIZOS, 4,800 Kg 40 MORCILLAS , 3,200 Kg 80 LOMO DE CERDO, 8,000 Kg 110 PAPAS FOLIO, 11,000 Kg 110 TOMATES , 8,800 Kg CEBOLLA, 3,500 Kg LECHUGAS , 6,300 Kg TOTAL Kg COMPRAS …………… ……………

SI ORGANIZAS UNA B.B.Q. PARA 100 PERSONAS Y TE SOBRAN: 10 MUSLOS DE POLLO = ………..Kg 4 ENTRECÔTE = ………..Kg 5 CHORIZOS = ………..Kg 6 MORCILLAS = ………. Kg 12 LOMO DE CERDO = ………. Kg 10 PAPAS FOLIO =………….Kg TOMATES = …………Kg CEBOLLA = 0,500 Kg LECHUGAS = 0,300 Kg TOTAL SOBRAS ……………….. TOTAL COMPRAS…………………(-) TOTAL SOBRAS……………… =TOTAL CONSUMO…………. TOTAL CONSUMO…………..DIVIDIDO 100 PERSONAS = …….........CONSUMO POR PERSONA INVENTARIO INICIAL + COMPRAS – INVENTARIO FINAL = VALOR DEL CONSUMO

REALIZA LA PROYECCIÓN DE COMPRAS DE TU PRÓXIMA B.B.Q.PARA 200 pax. …..MUSLOS DE POLLO = ………..Kg …. ENTRECÔTE = ………..Kg …. CHORIZOS = ………..Kg …. MORCILLAS = ………. Kg …..LOMO DE CERDO = ………. Kg ……PAPAS FOLIO = ………..Kg TOMATES = ………..Kg CEBOLLA = ………..Kg LECHUGAS = ………..kg TOTAL Kg COMPRAS ……………….. TOTAL COMPRAS EN Kg x 1.000 gramos; DIVIDIDO 200 PERSONAS = PREVISIÓN DE CONSUMO POR PERSONA………..

REALIZA LA PROYECCIÓN DE COSTES DE LA PRÓXIMA B.B.Q. PARA 200 AMIGOS. Precio: Coste:

…..MUSLOS DE POLLO = ………..Kg : 4,80 € ……………. …. ENTRECÔTE = ………..Kg : 9,80 € ……………. …. CHORIZOS = ………..Kg : 5,60 € ……………. …. MORCILLAS = ………. Kg : 6,90 € ……………. …..LOMO DE CERDO = ………. Kg : 7,60 € …………….. ……PAPAS FOLIO = ………..Kg : 1,40 € …………….. TOMATES = ………..Kg : 1,20 € …………….. CEBOLLA = ………..Kg : 1,10 € ……………… LECHUGAS = ………..kg : 3,20 € ……………… TOTAL Kg COMPRAS ………………… TOTAL COSTE …………………

TOTAL COSTE; DIVIDIDO 200 PERSONAS=…….........PREVISIÓN DE COSTE POR PERSONA

¿ EN CUÁL EQUIPO PREFIERES TRABAJAR?

• 1. Equipo obediente:

• Solo se hace lo que ordenan los jefes.

• Los jefes tiran y empujan el carro.

• Los jefes no tienen tiempo para gestionar, están llenos de trabajo.

• Los jefes tienen que estar siempre presentes.

• Trabajo rutinario. Se cumple. Se escucha: “de eso yo no sé, pregúntale al jefe”. “No me pagan para pensar.”

• Inmovilismo. Se vive en el día a día. Algunos se preguntan ¿Para qué?

• Todos esperan por los jefes.

• No se habla, se sufre en silencio.

• Los objetivos departamentales se consiguen

” si hay suerte”.

• 2. Equipo autónomo:

• Los jefes crean objetivos, explican, demuestran, ENSEÑAN, escuchan y alinean.

• Invierten tiempo para ganar tiempo.

• Los jefes ejercen como tales y gestionan en tiempo real.

• Todos tiran, empujan, participan y están involucrados en los objetivos departamentales.

• Todos saben y están en la ayuda.

• Todos proponen, son y se sienten importantes en el equipo.

• Todos aportan soluciones a los problemas.

• Todos hacen , nadie espera.

• LOS OBJETIVOS DEPARTAMENTALES SE CONSIGUEN PORQUE LOS FABRICA EL EQUIPO.

[email protected] (696 59 59 32) 60

Experiencia profesional de Omar Santana Rodríguez

60

Como director de F.&B. y consultor de formación.



Punto de venta y consumo. 20 Horas y 5 sesiones de Coaching & Mentoring incluido En el P.V.P.


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programa de formación 2016. https://es.linkedin.com/in/omarconsultoria T.696 59 59 32

https://es.linkedin.com/in/omarconsultoria T.696

https://es.linkedin.com/in/omarconsultoria T.696

Presentación del seminario de food & beverage management 2016

Food

Transcript of Presentación del seminario de food & beverage management 2016