Presentación innovación p1 web
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Gestión de la Innovación y la Tecnología
Luis Ernesto Vargas de los Rios, Master, MBA ( c ), PMP
Consultor
Luis E. Vargas
Contenido Modular
Innovación en la Empresa
Gestión de la Innovación
Estrategia y competitividad
Gestión de la tecnología
Luis E. Vargas
Gestión de la Innovación
• Al finalizar la sesión los participantes habrán alcanzado los siguientes objetivos de aprendizaje: – Definir que es innovación
– Identificar las principales características de la gestión de la innovación en la empresa
– Reconocer los diferentes estados de la innovación en la empresa
– Identificar el proceso de gestión de la innovación
– Identificar los principales retos que plantea una gestión de la innovación eficaz
Luis E. Vargas
Contenido
• Introducción
• Mitos y virus de la innovación
• El proceso de innovación
Introducción
EL CAMBIO CONSTANTE:
LO DIFERENCIADOR DE HOY ES LO NECESARIO PARA SOBREVIVIR MAÑANA
Funcionalidad
y costo Calidad
Tiempo
Flexibilidad
Servicio
Innovación
Calidad
Tiempo
Flexibilidad
Servicio
Innovación Organización
Innovadora
Base de
Diferenciación
Base para
Sobrevivir 70-80 Ayer Hoy Mañana
Fuente: CC
Luis E. Vargas
Organización Innovadora
La organización innovadora es la que ofrece condiciones adecuadas para innovar de
manera sistemática.
Luis E. Vargas
Efectos de una Inadecuada Gestión
• Las ideas que tenemos son incrementales
• La tubería se seco rápidamente
• Las ideas se mueren
• No logramos resultados
Luis E. Vargas
La metáfora del ornitorrinco y la innovación (Arbonies)
Luis E. Vargas
Gestionar la Innovación
• La innovación de viernes en la tarde y la del lunes en la mañana. – BRASKEN – PETROQUIMICA
– PETROBRAS- PETROLEO – FORD- AUTOMOTRIZ – EMBRAER – AERONAUTICA – NATURA – COSMETICOS – IT SOLUTIONS- TIC
– CETREL- EFLUYENTES QUIMICOS
– VALEE – FARMACOS VETERINARIOS
Luis E. Vargas
En que condiciones florece la innovación???
Luis E. Vargas
Innovar por…
• Esperar resultados diferentes…
• Podemos hacer lo mismo para lograrlos?
• Cada vez hay más competencia
• Diferenciarse en mercados saturados
• Reducir los costos de manera creativa
• Necesitamos pensar fuera de la caja
http://www.saludygestion.com/archives/gestion%20cambio%20comic.gif
Luis E. Vargas
Dilema???
El dilema sobre si innovar o no dejó de existir, pues la mayoría de las empresas innovan en mayor o menor grado. El reto hoy es cómo hacerlo más rápido que los competidores. El reto es cómo innovar de forma continua y sistemática.
http://3.bp.blogspot.com/_vAcvU4k_aH0/SaBGCUFvroI/AAAAAAAAAW4/AOJ6Rxr0PYI/s320/tortuga+veloz.jpg
Luis E. Vargas
Mitos y Virus (Arbonies)
• Mito de la tecnología • Virus de la predicción • Virus de la base tecnológica • Mito del proceso • El virus de la creatividad: La creatividad es un 5% y la
“sudoratividad” el resto. Ambos porcentajes son sin embargo necesarios aunque no suficientes por sí solos.
• El mito del invento y de lo nuevo • El virus del producto • El mito del cliente • Virus del incrementalismo
¿Cómo debe organizarse la empresa para innovar?
Gestión de la Innovación
Luis E. Vargas
Gestión de la Innovación
• Gestión de la innovación es algo diferente a narrar una explosión innovadora. Muchos se apresuran a presentar los frutos de otros y a extasiarse con los mismos.
• Gestionar la innovación es ver como plantar, en que momento, como cuidar y podar, es un trabajo de jardinero (Arbonies).
Luis E. Vargas
Píldoras de innovación: Metáfora del surf en la gestión de la innovación (Arbonies)
Los surfistas esperan en su tabla las olas para elegir aquellas sobre las que van a demostrar sus habilidades y puntuar para ganar la competición. Cuenta la mayor puntuación. Es posible que un sola buna ola le lleve a ganar.
Lo que no es posible es planificar si las olas que vendrán serán mejores que la que está llegando, si esa ola la cogerá mi competidor. Algunas veces las olas elegidas simplemente se rompen y no permiten llegar lejos ni realizar ejercicios para puntuar.
Puede seleccionar pocas y buenas olas, o por el contrario puede tratar de tomar cuantas más mejor. Depende de cómo esté la mar, como se encuentre el surfista y depende de lo que estén haciendo sus competidores. Elegir bien la ola y cabalgarla con habilidad es lo que puede hacer que triunfe. Lo que a nadie se le ocurre para ganar es quedarse sin tomar olas.
Pues bien en la innovación sucede lo mismo que en el surf: las empresas deben tomar una o varias trayectorias tecnológicas y deben cabalgar en las mismas con habilidad. No pueden con todas, por lo que, como en el surf, les toca elegir y desarrollar sus habilidades sobre las trayectorias seleccionadas.
Luis E. Vargas
Gestión de la Innovación
• A primera vista parece que la innovación es un proceso de gestión mas como lo puede ser la logística, la fabricación o la comercialización pero una mirada más detenida nos va indicar que la innovación y las actividades innovadoras tienen algunos ingredientes que hacen de la misma una gestión diferente de otras:
Luis E. Vargas
Gestión de la Innovación
• Riesgo e incertidumbre
• No es un proceso lineal ni un proceso regulado guiado que limita la capacidad de innovación
• Sucede en condiciones de complejidad
• La innovación es una gestión no convencional
• La no convencionalidad implica que es una gestión de oportunidades, activa, hay que buscarla
• Rutina diferente
• Personas que hagan que la innovación suceda
• Para innovar hay que innovar
Luis E. Vargas
Recuperando la Innovación
• Un concepto fundamental que debe recuperarse se refiere al significado de la Innovación donde deben integrarse tres elementos estructurales:
– La innovación se refiere a ideas novedosas
– Que se materializan en productos, procesos o servicios
– Que son introducidos exitosamente en el mercado
Luis E. Vargas
Recuperando la Innovación
• Innovar no será inventar o investigar, será capitalizar el conocimiento en forma de oferta de productos, servicios de más valor. – Algo que el cliente cree que es valioso
– Algo valioso en el ciclo de vida del producto
– Combinación
• Innovar debe ser GENERAR VALOR – No todo lo nuevo es innovación
– Algunas innovaciones no tiene nada de nuevo
Luis E. Vargas
Tipos de Innovación
• La clasificación más práctica divide la innovación por el grado de la novedad, de la innovación y por la naturaleza de la misma. (Fundación COTEC).
Incremental
• Consiste en pequeños cambios aplicados a la funcionalidad o productos de la organización, que se deben presentar en forma acumulativa y continúa dentro de un proceso de mejora continua.
Radical
• Se trata de innovaciones que crean nuevos productos o procesos. Se presenta cuando aparece un concepto totalmente nuevo que implica una nueva categoría de productos o de procesos.
Luis E. Vargas
Adaptación de (Pikkarainen et al., 2011) y (Arbonies, 2009)
DESCONOCIDO
Pro
ble
m D
om
ain
Class III
Technology
Push
Disrupción
Class IV
Basic
Research
I + D
CONOCIDO
Class I
Core
Growth
Mejora
Class II
Marketing
Pull
Disrupción
CONOCIDO DESCONOCIDO
Solution Domain
Incremental
Incremental
Apple desde el primer iPod hasta 4 generación
Luis E. Vargas
Radical
http://images.google.com.co/imgres?imgurl=http://innovageex.files.wordpress.com/2009/03/ipods-evol.jpg&imgrefurl=http://innovageex.wordpress.com/2009/03/05/innovacion-incremental-y-radical/&usg=__HE271xpbwWp6-FmGDllkEzgJwiY=&h=237&w=1024&sz=110&hl=es&start=10&um=1&tbnid=BxqraaS5IwkqwM:&tbnh=35&tbnw=150&prev=/images%3Fq%3D%2522innovaci%25C3%25B3n%2Bradical%2522%26hl%3Des%26sa%3DN%26um%3D1
Estos son los que aumentan drásticamente la competividad de una empresa. Por ejemplo el primer iPod, el gameboy, iPhone, un coche eléctrico, la primer laptop, el primer smart phone, entre otros
Luis E. Vargas
Tipos de Innovación
NATURALEZA
Tecnológica
• Se asocia tradicionalmente con la aplicación de cambios a aspectos relacionados directamente con los medios de producción.
Comercial
• Es el resultado del cambio de las diversas variables de mercadeo.
Organizativa
• Cuando el cambio se presenta en la dirección y organización bajo la cual se desarrollan las actividades productivas y comerciales de la organización
Configuración Oferta Experiencia
Modelo de
negocio
Redes Estructura Procesos Desempeño
del producto
Sistema de
producción
Sistemas
de
servicios
Canal Marca Experiencia
del cliente
¿Cómo la
empresa
gana
dinero?
¿Cómo la
empresa
une
fuerzas
con otras
empresas,
proveedore
s y
clientes?
¿Cómo la
empresa
organiza y
alinea sus
activos y el
talento?
¿Cómo la
empresa
utiliza los
procesos
para hacer
mejor las
cosas?
¿Cómo la
empresa crea
nuevas y
funcionalidad
es, mejora el
rendimiento o
agrega
nuevas
característica
a sus
productos o
servicios?
¿Cómo la
empresa
crea
productos y
servicios
complement
arios?
¿Cómo la
empresa
crea valor
alrededor
de la oferta
más allá
del
producto?
¿Cómo
llega la
oferta
al
mercad
o?
¿Cómo la
empresa
represent
a sus
producto
s y el
negocio?
¿Cómo los
clientes
sienten la
interacción
con la
empresa?
10 Tipos de Innovación
Fuente: (Keeley et al., 2013)
Luis E. Vargas
Portafolio de Innovación
Dominio del Problema
Dominio de la Solución
Class III
Technology
Push Disrupción
Class IV
Basic
Research
I + D
Class I
Core
Growth
Mejora
Class II
Marketing
Pull
Disrupción
Dominios Estratégicos
de la innovación
3 Dominios 10 tipos de Innovación
Luis E. Vargas
Punto de Partida: Niveles de Gestión de la Innovación
1. Improvisación/ chispazo
2. Reacción/ proyecto
3. Portafolio de proyectos
4. Organización para innovar
5. Cultura de la innovación
Resultados $$$
Tiempo
•Recompensas •reconocimiento
•y recursos
Luis E. Vargas
Qué debe esperar la empresa de la innovación?
Que se manifiesta en forma espontanea en la
organización, de tal manera que innovar pase a formar
parte de la cultura de la empresa
Que genere flujo de dinero muy por encima de las retribuciones
normales
Que garantice la sostenibilidad de la
empresa
Luis E. Vargas
Qué debe esperar la empresa de la innovación?
Innovare
Luis E. Vargas
Componentes de la Gestión de la Innovación
GI Riesgo e incertidumbr
e
Sociológica (colectiva)
Cultural Sistémica
Estratégica
Complejidad social
Angel Arbonies www.angelarbonies.com – Innovation and Knowledge Brokers ©
Manifestación de la Innovación en la Empresa
Luis E. Vargas
La Gestión de la Innovación
• La innovación se manifiesta en la empresa en tres formas. En forma de oportunidades, en forma de proyectos y en forma de acción.
Fuente: Adaptado de Arbonies
http://www.viabinaria.com/wp-content/uploads/2009/07/viabinaria-com-bulbstorm-red-social-compartir-ideas.jpg
Luis E. Vargas
Los Bloques de Gestión
Luis E. Vargas
La Gestión de las Ideas
Innovación en forma de Ideas - Oportunidades
Las ideas, las oportunidades y sobre todo la condensación en conceptos de producto
Hacer que la empresa este atenta a las señales del entorno y saber recoger las ideas de los miembros de la organización Hacer las ideas significativas para convertirlas en oportunidades de negocio
Estado
La Gestión
Aspectos a Gestionar
Visión Creativa Visión Analítica
Pensamiento
Emprendedor
Exploración
del Mercado
Generación interactiva / Ambientes Creativos
Am
Vigilancia del Entorno
PORTAFOLIO DE IDEAS
CAPTURA:
Tener ideas
para innovar
ORGANIZA-
CIÓN: Filtrar,
clasificar,
agrupar
CONCEPTOS:
Configuración de
ideas para
evaluación
Alineación
Estratégica
Viabilidad /
Impacto
PRIORIZACIÓN
PROYECTOS DE
INNOVACIÓN
Luis E. Vargas
La Gestión de la Búsqueda de Negocios
La innovación en forma de proyectos
Pasa a ocuparse de los proyectos y sobre todo de la velocidad de respuesta para lanzar a tiempo productos al mercado “la búsqueda de una lógica de negocio”
La compactación de las señales en conceptos de producto La generación de una cartera de proyectos de innovación El proceso de desarrollo Sincronización del lanzamiento al mercado
Estado
La Gestión
Aspectos a Gestionar
Luis E. Vargas
La Gestión de la Explotación
La innovación como manera de explotar en forma múltiple el conocimiento generado
Cartera de producto / servicios de la empresa
Coherencia y sinergia de las gamas de producto Coherencia y sinergia de las marcas Política de Alianzas y colaboracíones
Estado
La Gestión
Aspectos a Gestionar
Análisis de la innovación
Punto de Partida
Luis E. Vargas
El Verdadero Punto de Partida
• Un reconocimiento de la posición competitiva actual de la empresa, que se puede fotografiar a través de las siguientes herramientas:
– Desempeño financiero
– Análisis competitivo
• DOFA
• CANVAS ampliado
• Curvas de valor
Luis E. Vargas
Desempeño Financiero
• Básicamente consiste en tomar una fotografía del negocio en términos financieros y compararlo con el sector. – ROA - RETURN ON ASSETS : Es el rendimiento o rentabilidad generada después de
impuestos por la compañía respecto a su inversión en activos, expresado mediante un porcentaje que corresponde a la utilidad o perdida obtenida por cada peso utilizado. se calcula mediante la división de la utilidad neta sobre el total de activos
– ROE- RETURN ON EQUITY: Es la rentabilidad percibida por el patrimonio o capital aportado por lo emprendedores, es decir el dinero que se genera por el dinero de los dueños; se calcula dividiendo la utilidad neta sobre el total del patrimonio.
– MO - MARGEN OPERACIONAL: Representa el valor relativo o porcentual de utilidad después de descontar los costos y gastos inherentes a la operación de la compaña. Se calculo dividiendo la utilidad operacional sobre los ingresos operacionales.
– MARGEN EBITDA: El EBITDA, sigla de las palabras “Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation, and Amortization", que traduce Ganancias antes de intereses, impuestos, depreciación y amortización. El margen de EBITDA, es un indicador que se obtiene hallando la relación entre el EBITDA obtenido y los ingresos operacionales arrojados en el estado de resultados.
Luis E. Vargas
• La estructuración de modelos de negocio es una actividad de tipo estratégico clave para lograr una evaluación de negocios presentes y futuros en la empresa.
• The Business Model Generation, es la herramienta más difundida en los últimos años, es ágil y permite hacer un modelado muy efectivo tomando en cuenta elementos simples pero poderosos.
• Explotar todo el potencial de esta herramienta implica practicar el trabajo en equipo y explotar formas creativas de dar solución a los problemas que plantea el modelado.
• Hablamos de CANVAS ampliado cuando incorporamos en el análisis la estructura del sector.
Análisis Competitivo: CANVAS Ampliado
Luis E. Vargas
• Un modelo de negocio describe la lógica de cómo un organización crea, entrega, y captura de valor.
• Esto es el diseño, la producción, la comercialización y el servicio que se ofrece al mercado.
http://trujillosoft.blogspot.com/2010/12/generador-de-modelos-de-negocio.html
Qué es un modelo de negocio
MODELO DE NEGOCIOS
Luis E. Vargas
Segmentos
de clientes Uno o varios segmentos de clientes
Flujos de ingreso Los ingresos son el resultado de propuestas de valor ofrecidas con éxito a los clientes.
Relación con el
cliente se establecen y mantienen con cada segmento de clientes
Canales Las propuestas de valor se entregan a los clientes a través de la comunicación, la distribución y los canales de venta
Estructura de costos Los elementos del modelo de negocio dan como resultado la estructura de costos.
Propuesta de
valor Trata de resolver problemas de los clientes y satisfacer las necesidades del cliente con propuestas de valor
Actividades
clave mediante la realización de una serie de actividades fundamentales
Recursos clave son los medios necesarios para ofrecer y entregar los elementos descriptos anteriormente
Red de
partners Algunas actividades se externalizan y algunos recursos se adquieren fuera de la empresa
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Business Model Generation
INFRAESTRUCTURA OFERTA CLIENTE
9. ESTRUCTURA DE COSTOS
5. FLUJOS DE INGRESOS FINANZAS
1. Producto /
servicio
2. Propuesta de valor
7. Análisis de actividades
claves
8. Red de aliados
6. Análisis de recursos
claves
3. Segmentos de clientes
4. Canales de
distribución y
comunicación
El valor crea La infraestructura genera
Crear valor requiere
Zona de utilidad
Lienzo para diseñar el modelo de negocios
Business Model Generation
Segmentos de clientes
Canales de distribución y
comunica-ciones
Propuesta de Valor
Flujo de ingresos
Actividades clave
Recursos clave
Red de aliados
Estructura de costos
Relaciones
con los clientes
Cómo Qué
$
Quién
Luis E. Vargas
2 3 4 5 1
A partir de los
recursos
A partir de
la oferta
A partir de las
necesidades del
cliente
A partir de
las finanzas.
A partir de múltiples
epicentros
Las ideas para crear un modelo de negocio innovador pueden
partir desde cualquiera de los 9 bloques de construcción.
El enfoque más utilizado es el de cliente
Business Model Generation
Luis E. Vargas
Business Model Generation
1. Segmentos de Clientes
Fuente: Business Model Generation
¿A quiénes se les esta creando valor?
¿Quiénes son los clientes más importantes?
¿Cuáles son las características distintivas de la oferta?
¿Qué necesidades se están satisfaciendo?
¿Cuál es el portafolio productos/servicios que se ofrece a cada segmento de clientes?
2. Propuesta de Valor
Fuente: Business Model Generation
MEJOR
RENDIMIEN-
TO
3. Canales de Distribución
Fuente: Business Model Generation
VENTAS
POR
INTERNET
¿A través de qué canales se llega a los segmentos de clientes?
4. Relación con el Cliente
Fuente: Business Model Generation
¿Qué tipo de relaciones se construyen con los clientes?
5. Modelo de Ingresos
Fuente: Business Model Generation
¿Por qué valor generado estarán pagando los clientes?
¿Cómo prefieren pagar?
... los canales?
... las relaciones con los clientes?
... el modelo de ingresos?
6. Recursos Clave
Fuente: Business Model Generation
HUMANOS
¿Qué recursos y capacidades requiere la propuesta de valor?
7. Actividades Clave
Fuente: Business Model Generation
¿Qué actividades clave requiere la propuesta de valor?
... los canales?
... las relaciones con los clientes?
... el modelo de ingresos?
8. Redes de Aliados Clave
Fuente: Business Model Generation
¿Quiénes son los aliados y proveedores clave?
¿Qué recursos clave van a entregar?
¿Qué actividades clave realizan?
9. Estructura de Costos
Fuente: Business Model Generation
¿Qué costos tiene asociado implantar este modelo?
¿Qué recursos clave son los más costosos?
¿Qué actividades clave son las más costosas?
Luis E. Vargas
Partners claves
Actividades claves 2. Propuesta de valor
Relaciones con los clientes
1. Segmentos de clientes
8. ¿Quiénes son nuestros partners claves?
¿Quiénes son nuestros proveedores claves?
¿Qué recursos claves adquirimos de los partners?
Cuáles de las actividades claves son realizadas por los partners?
7. ¿Qué actividades clave requiere nuestra propuesta de valor?
¿Nuestros canales de distribución?
¿Las relaciones con los clientes?
¿Los flujos de ingreso?
¿Qué necesidades del consumidor estamos satisfaciendo?
¿Cuál de los problemas del cliente le ayudamos a resolver?
¿Qué valor le entregamos al cliente?
¿Qué paquetes de productos o servicios le estamos ofreciendo a cada segmento de cliente?
4. ¿Qué tipo de relacionamiento con cada segmento de cliente esperamos establecer y mantener?
¿Cuáles hemos establecido?
¿Cómo se integran con el resto del modelo de negocio?
¿Cuán costosos son?
¿Para quienes estamos creando valor?
¿Quiénes son nuestros más importantes clientes?
6. Recursos claves
¿Qué recursos claves requiere nuestra propuesta de valor? ¿Nuestros canales de distribución?
¿Las relaciones con los clientes?
¿Los flujos de ingreso?
3. Canales
¿A través de qué canales desean los clientes ser contactados?
¿Cómo los estamos alcanzando ahora?
¿Cómo se integran nuestros canales?
¿Cuáles trabajan mejor?
¿Cuáles son más eficientes en costos?
¿Cuáles estamos integrando con las rutinas de los clientes?
9. Estructura de Costos
¿Cuáles son los costos más importantes en relación a nuestro modelo de negocio?
Cuáles recursos claves son más caros?
¿Cuáles actividades claves son más caras?
5. Flujos de ingreso
¿Por cuál valor están dispuestos a pagar nuestros clientes?
¿Por cual valor pagan actualmente?
¿Cómo pagan actualmente?
¿Cómo preferirían pagar?
¿Cómo cada flujo de ingreso contribuye al flujo de ingreso general?
Análisis de Fuerzas Competitivas
Luis E. Vargas
• El estudio de las cinco fuerzas competitivas (Porter, 1980) es un medio de identificar el grado de atractivo de un sector, permitiendo también el análisis de las oportunidades y amenazas a las que debe hacer frente una empresa en virtud de su situación en un determinado sector competitivo.
• Según este esquema se asume que la empresa debe conocer las características principales del entorno que la rodea como elemento determinante de su estrategia y de su capacidad para sobrevivir y obtener beneficios, es decir, por muy eficiente que sea una empresa en su funcionamiento habitual, si el entorno es altamente competitivo y poco atractivo no pueden esperarse resultados positivos.
• El análisis a realizar es de tipo sistemático e incluye la evaluación de cinco fuerzas competitivas a partir de una serie de variables que contribuirán a identificar como oportunidad o amenaza la naturaleza de los eventos externos que pueden afectar a la empresa.
Objetivos
Luis E. Vargas
• El análisis de fuerzas competitivas es una herramienta esencial para la identificación de estrategias. Se apoya en el concepto que las empresas definen su comportamiento estratégico según el juego de fuerzas de su sector competitivo.
• Este instrumento tiene como objetivo medir el impacto de las fuerzas básicas del sector competitivo sobre el entorno de la empresa y derivar a partir de este análisis, estrategias de acción debidamente priorizadas.
Objetivos
Luis E. Vargas
• La dinámica competitiva en un sector se explica por la interrelación de cinco fuerzas básicas:
La Estructura
Luis E. Vargas
1. Entrada de nuevos competidores
Posibilidad de que nuevas empresas comiencen a realizar sus actividades en el mismo sector, haciendo que aumente la competencia y reduciendo por tanto el atractivo de éste. Variables relacionadas:
- Disposiciones legales sobre la entrada al sector. - Acceso a las fuentes de financiación. - Acceso a las fuentes de materias primas. - Patentes y otros elementos legales de protección.
2. Poder de negociación de los proveedores
Capacidad de los proveedores para presionar a su favor haciendo que se vuelvan más difíciles las condiciones de trabajo en el sector y reduciendo por tanto su atractivo. Variables relacionadas:
- Nivel de concentración de los proveedores. - Costos de cambio de suministrador. - Posibilidades de absorción por parte de las empresas suministradoras. - Importancia del volumen de mercado.
La Estructura
Luis E. Vargas
3. Poder de negociación de los clientes
Capacidad de presión por parte de los compradores de productos o servicios que pueden lograr transacciones muy ventajosas para ellos en detrimento de las empresas del sector, lo que provoca que éste sea menos atractivo. Variables relacionadas:
- Nivel de concentración de los clientes. - Posibilidades de absorción por parte de las empresas clientes. - Costos de cambio para el cliente. - Diferenciación del producto o servicio ofertado.
4. Amenaza de productos O servicios sustitutivos
Posibilidad de que surjan en el mercado productos o servicios alternativos que los clientes valoran de forma similar o superior haciendo que se reduzcan las ventas de los productos o servicios ya consolidados, lo que provoca también una reducción del grado de atractivo del sector. Variables relacionadas:
- Disponibilidad de productos o servicios similares. - Nivel de innovación tecnológica y cambio en el mercado. - Nivel de diferenciación del producto o servicio.
La Estructura
Luis E. Vargas
5. Rivalidad entre los competidores actuales.
Nivel de competencia entre las empresas actualmente existentes en un determinado sector de actividad. Cuanto más grande sea la rivalidad menores son los márgenes comerciales y, por tanto, menor también el atractivo del sector. Variables relacionadas: - Nivel de concentración del sector. - Índice de crecimiento del sector. - Nivel de diferenciación del producto o servicio. - Facilidad de salida del sector.
La Estructura
Luis E. Vargas
• Para cada una de las cinco fuerzas competitivas del sector se identifican una serie de variables cuyo estudio permitirá deducir si pueden constituir oportunidades que es preciso aprovechar o, por el contrario, se trata de amenazas que es necesario evitar.
• Cada variable es puntuada en una escala de 1 a 5 en lo que constituye su perfil de atractivo. Un valor de 1 representa que la variable constituye o puede constituir una amenaza para la empresa, mientras que el valor 5, por el contrario, indica una oportunidad. El valor 3 representa una posición neutra por parte de la variable considerada.
• Una vez realizado el estudio del perfil se procede a asignar una importancia a cada variable según se estime la influencia que puede tener para el sector y, por lo tanto, para la empresa. Esta ponderación se realizará asignando a cada variable un valor situado entre 1 y 100, pero tomando en consideración que la suma de las ponderaciones de cada una de las variables debe ser exactamente 100.
Como se Trabaja con la Herramienta
Luis E. Vargas
• El paso final consiste en multiplicar, para cada variable, los valores de los perfiles de atractivo y la importancia, obteniéndose el atractivo ponderado de cada variable.
• La suma de los atractivos ponderados de cada una de las variables define el atractivo total de cada fuerza competitiva, que puede tener un valor situado en el intervalo 100-500.
• Una fuerza competitiva con un atractivo total de 100 representa que es una fuente importante de amenazas para la empresa, mientras que, en el extremo opuesto si el valor de atractivo total fuera de 500 indica la existencia de fuertes oportunidades.
Como se Trabaja con la Herramienta
Luis E. Vargas
GRADO DE RIVALIDAD ENTRE LOS COMPETIDORES ACTUALES
Variables
Perfil de Atractivo Importancia
Atractivo ponderado
1 2 3 4 5
Nivel de concentración del sector. 25 125
Índice de crecimiento del sector. 30 150
Nivel de diferenciación del producto o servicio. 40 200
Facilidad de salida del sector. 5 25
Total: 100 500
Como se Trabaja con la Herramienta
Luis E. Vargas
• Finalmente se procede a obtener el grado de atractivo total del sector competitivo en el que se encuentra la empresa., Para cada una de las fuerzas competitivas, los atractivos obtenidos en el análisis anterior.
• Como cada fuerza competitiva tendrá diferente peso en el sector resulta conveniente asignar una importancia que indique su influencia sobre el resto de las restantes fuerzas competitivas. Para ello se ponderará cada dimensión con un valor porcentual de 1 y 100, de tal forma que la suma de todos los pesos sea exactamente 100.
• La etapa final consistirá en obtener el atractivo competitivo ponderado para cada fuerza competitiva como resultado de multiplicar el atractivo por la importancia asociada, sumándose posteriormente todos los valores así calculados para obtener el grado de atractivo del sector. Esta variable tendrá un valor que se encontrará en el rango 100-500.
• Lógicamente, los valores cercanos 500 serán los más interesantes para la empresa porque indican un elevado atractivo del sector y la posibilidad de aprovechar numerosas oportunidades que pueden traducirse en mayores beneficios.
Como se Trabaja con la Herramienta
Luis E. Vargas
GRADO DE ATRACTIVO DEL SECTOR
Dimensiones del Sector Atractivo Asociado a
cada Dimensión
Importancia Asociada a cada
Dimensión Atractivo Competitivo
Ponderado
Rivalidad existente entre los competidores.
500 30% 150
Amenaza de entrantes potenciales.
500 15% 75
Poder de negociación de los suministradores.
500 15% 75
Desarrollo de productos o servicios substitutivos.
500 20% 100
Poder de negociación de los clientes.
500 20% 100
Total: 100% 500
Como se Trabaja con la Herramienta
Luis E. Vargas
Máxima Intensidad (100-200) Intensidad +++ (201-400) Intensidad ++(>400)
Integralidad de la
solución ofrecida
Diferenciación de s soluciones tecnológicas
Miden la competencia entre los jugadores existentes
Asistencia técnica
Reputación de las
firmas competidoras
Estructura de las firmas
competidoras
Posicionamiento de marca
Practicas de negociación
Inversiones y estrategias comerciales
Extensión del portafolio de soluciones
Innovación y Desarrollo
Estructura de costos
Conocimiento del mercado
Ejemplo
El enfoque de oferta de productos a bajos costos predomina en el sector
Estructura de costos
In
ten
sid
ad
de
la
riv
ali
da
d
Significado Guía Estratégica
Los competidores conocen muy bien el mercado y usan este conocimiento para sacar ventaja
Conocimiento del mercado
Vector Fuerza
Los competidores invierten en I&D para innovar en sus paquetes tecnológicos
Innovación y Desarrollo
Los competidores desarrollan estrategias agresivas de asistencia técnica a los clientes
Servicio postventa
Guía Estratégica
Luis E. Vargas
Medición de la Capacidad de Innovación
• ¿Cómo está estructurada la gestión de la innovación en las empresa?.
• ¿Cuáles han sido los resultado que han obtenido la empresa gestionando la innovación?.
Luis E. Vargas
Como se Organiza la Medición
•Se adopta una postura de análisis
Definición
•Se identifican las dimensiones que van a permitir la medición.
Dimensiones •Definición de indicadores que permiten obtener los índices
Indicadores
•Combinación de los índices para obtener un indicie de gestión de la innovación
Combinación
Luis E. Vargas
La Postura
• Modelo diamante. • Este modelo es útil en la medida en que permite
establecer una serie de dimensiones y al mismo tiempo, medir la innovación como un proceso, tal como lo sugieren los modelos cadena de valor y embudo.
• Un buen ejemplo de lo mencionado es House of Innovation, es una metodología de análisis que toma en cuenta elementos de la estrategia, la estructura, el proceso de innovación y los resultados, como enfoque, da una visión holística de la gestión de la innovación, (Engel, Wagner, & Hubbert, 2007).
Luis E. Vargas
Dimensiones
Estrategia
Gestión de las ideas
Apertura
Fomento de la innovación
Incubación de la innovación
Resultados de la innovación
Luis E. Vargas
Dimensiones
Dimensión Que se busca medir?
Estrategia Se evalúa si la empresa cuenta con una estrategia
de innovación, que permita guiar el esfuerzo de
innovación. La estrategia en un sentido práctico,
permite que la empresa focalice el esfuerzo que
realiza en materia de innovación.
Dimensión Que se busca medir?
Gestión de las ideas Se evalúa la forma específica en que la empresa
gestiona las ideas para innovar. De una manera practica
la gestión de las ideas implica que la empresa este
atenta a las señales del entorno y saber recoger las
ideas de los miembros de la organización y convertir
esas ideas en oportunidades de negocio, (Arbonies,
2009).
Luis E. Vargas
Dimensiones
Dimensión Que se busca medir?
Apertura Se evalúa la existencia de mecanismos que le
permitan a la empresa gestionar la innovación de
una manera colaborativa, teniendo en cuenta a los
diferentes actores en su sistema de negocio.
Dimensión Que se busca medir?
Fomento de la
innovación
La gestión de la innovación de manera exitosa
implica un fuerte componente de motivación y de
herramientas que faciliten su gestión. En este
sentido, se evalúa la forma específica en que la
empresa incentiva la innovación en su seno.
Luis E. Vargas
Dimensiones
Dimensión Que se busca medir?
Incubación de la
innovación
En esta dimensión se evalúan los mecanismos
que tienen las empresas para hacer una
adecuada gestión de los proyectos de innovación,
tanto incremental como radical.
Dimensión Que se busca medir?
Resultados de la
innovación
Trata los resultados de las actividades de gestión
de la innovación y su impacto sobre los
indicadores del éxito empresarial.
Luis E. Vargas
Estrategia de innovación Se evalúa la existencia de una estrategia explicita de
innovación
Definición de la innovación Se evalúa si la estrategia hace explicita una definición de
innovación y permite determinar lo que es y no es innovación para la empresa
Objetivos para la innovación Se evalúa si la empresa define objetivos medibles para la
innovación
Visión de la innovación Se evalúa si la empresa define una clara visión de hacia dónde
va a llevar la innovación a la empresa
Estrategia: Permite evaluar si la empresa cuenta con una estrategia de innovación, que facilite enfocar el esfuerzo de innovación.
Luis E. Vargas
Focos de innovación Se evalúa si la empresa define cuales van a ser los focos o las
prioridades de innovación para la empresa
Comunicación de la estrategia de innovación
Se evalúan los mecanismos para la comunicación de la estrategia y el grado en que es comprendida e implementada
por los diferentes niveles jerárquicos de la empresa y colaboradores externos
Innovación en productos o servicios
Se evalúan si la empresa define con claridad cómo va a innovar en los productos, servicios o marcas actuales
Inversión de tiempo Se evalúa si la empresa tiene un presupuesto de tiempo que
va a invertir en la innovación
Estrategia
Luis E. Vargas
Inversión financiera Se evalúa si la empresa tiene un presupuesto de dinero que va
a invertir en la innovación
Medición de la estrategia Se evalúa la existencia de mecanismos para medir los
objetivos de innovación planteados por la empresa y los resultados generales
Estrategia
Luis E. Vargas
Proceso de gestión de las ideas para innovar
Se evalúa la existencia de un proceso estructurado y conocido por todos para la gestión de las ideas que se generan en la
empresa o se captan del entorno de negocios
Mecanismos de participación de los empleados
Se evalúa la existencia y la utilización de mecanismos de participación de los empleados en la generación de ideas para
la innovación
Sistemas de información de apoyo para la gestión de las
ideas
Se evalúa la existencia de sistemas de información que apoyan el proceso de gestión de las ideas para innovar
Mecanismos para la evaluación y selección de
ideas
Se evalúan la existencia y la utilización de mecanismos para evaluar y priorizar las ideas para innovar que se generan al
interior o se captan del entorno de negocios
Gestión de las Ideas: Permite evaluar si la empresa cuenta con los mecanismos para realizar una adecuada gestión de las ideas para innovar.
Luis E. Vargas
Construcción de conceptos de negocio
Se evalúan los mecanismos utilizados por la empresa para construir conceptos de negocio a partir de las ideas para
innovar que se gestionan en la empresa
Mecanismos de participación de los interesados
Se evalúan los mecanismos utilizados por la empresa para dar participación a los distintos interesados externos en la
generación de las ideas para innovar
Mecanismos para captar y recoger señales del entorno
Se evalúan los mecanismos utilizados por la empresa para recoger las señales del entorno generadas por los
movimientos del mercado, la tecnología, la legislación, entre otros
Portafolio de ideas Se evalúa la existencia de un portafolio de ideas de innovación
estructurado y gestionado
Gestión de las Ideas
Luis E. Vargas
Gestión de la colaboración con proveedores
Se evalúan los mecanismos utilizados por la empresa para involucrar a los proveedores de bienes y servicios en el
proceso de innovación.
Gestión de la colaboración con universidades e instituciones
de investigación
Se evalúan los mecanismos utilizados por la empresa para involucrar a los proveedores de conocimiento, en este caso Universidades,
instituciones de investigación y desarrollo en el proceso de innovación.
Gestión de la colaboración con competidores
Se evalúan los mecanismos utilizados por la empresa para involucrar a los competidores en el proceso de innovación.
Gestión de la participación de los clientes
Se evalúan los mecanismos utilizados por la empresa para involucrar a los clientes en el proceso de innovación.
Apertura: Se evalúa la existencia de mecanismos que le permitan a la empresa gestionar la innovación de una manera colaborativa, teniendo en cuenta a los diferentes actores en su sistema de negocio.
Luis E. Vargas
Vigilancia del entorno Se evalúan los mecanismos utilizados por la empresa para
hacer vigilancia del entorno y captar señales.
Utilización de nuevas tecnologías de información y comunicaciones para abrir
el proceso de innovación
Se evalúa la utilización de nuevas tecnologías de información y comunicaciones como medio para abrir el proceso de innovación.
Apertura: Se evalúa la existencia de mecanismos que le permitan a la empresa gestionar la innovación de una manera colaborativa, teniendo en cuenta a los diferentes actores en su sistema de negocio.
Luis E. Vargas
Estructura organizacional Se evalúa en qué medida la estructura organizacional ayuda a
gestionar la innovación
Responsabilidad frente a la
innovación
Se evalúa si la empresa tiene una persona o unidad responsable de la gestión de la innovación
Fomento de la creatividad
Se evalúan los mecanismos utilizados por la empresa para
estimular la creatividad de las personas en pro de la
innovación
Compromiso de las personas Se evalúa si las personas están involucradas en la generación
de ideas para mejorar los productos y servicios
Fomento de la Innovación
Luis E. Vargas
Escucha de ideas Se evalúa si las personas sienten que sus ideas son
escuchadas y tenidas en cuenta
Tiempo para innovar Se evalúa si las personas disponen de tiempo para experimentar o
trabajar en proyectos propios
Formación
Se evalúa si las personas tienen acceso a procesos de
formación que les refuerzan sus competencias de creatividad
e innovación
Toma de decisiones Se evalúa si la estructura de la empresa ayuda a tomar
decisiones rápidamente
Fomento de la Innovación
Luis E. Vargas
Recompensa y reconocimiento Se evalúa si la empresa tiene un programa de
reconocimientos y recompensas para los innovadores
Fomento de la Innovación
Luis E. Vargas
Proceso de innovación Se evalúa si la empresa dispone de un proceso formalizado (con
etapas, hitos, claramente definidos) para el desarrollo de productos,
servicios, procesos, organizaciones o modelos empresariales
Indicadores de proceso de
innovación
Se evalúa si la empresa tiene definidos indicadores específicos del
proceso de innovación para medir sus actividades de innovación
Time to Market Se evalúa si los proyectos de innovación suelen ser
completado a tiempo y dentro del presupuesto
Gestión de proyectos de
innovación
Se evalúa si la empresa cuenta con un proceso estructurado
para la ejecución de proyectos de innovación
Incubación de la Innovación: Con la evaluación de esta dimensión, se busca analizar la integración y la gestión de los procesos del ciclo de vida de la innovación, desde la gestión de las ideas, el desarrollo de los productos/servicios y procesos, hasta el lanzamiento comercial, mejora y eliminación de sus productos y servicios en el mercado.
Luis E. Vargas
Herramientas de gestión de
proyectos
Se evalúa si la empresa cuenta con herramientas que le permite gestionar el
portafolio de proyectos de innovación discriminados según la etapa de ejecución
en que se encuentran y tipo de proyecto de innovación
Asignación de recursos Se evalúa si la empresa asigna los recursos necesarios para ejecutar
los proyectos de innovación aprobados
Incubación de la Innovación: Con la evaluación de esta dimensión, se busca analizar la integración y la gestión de los procesos del ciclo de vida de la innovación, desde la gestión de las ideas, el desarrollo de los productos/servicios y procesos, hasta el lanzamiento comercial, mejora y eliminación de sus productos y servicios en el mercado.
Luis E. Vargas
Rendimiento financiero Se busca evaluar si la empresa tiene mecanismos de medición para
rendimiento financiero de sus proyectos de innovación y cuál es el
resultado
Tiempo de retorno Se busca evaluar si la empresa tiene mecanismos para la medición del
tiempo de retorno de las inversiones en actividades innovadoras y cuál
es el resultados
Calidad y productividad
Se busca evaluar si la empresa tiene mecanismos para medir
los incrementos en calidad y productividad generados por la
implementación de innovaciones y cuál es el resultado
Participación
Se busca evaluar si la empresa tiene mecanismos para
conocer la participación de productos innovadores en las
ventas y cuál es la participación
Resultados de la Innovación: Se evalúan las acciones de medición del proceso de innovación y los resultados de las actividades de gestión de la innovación y su impacto sobre los indicadores del éxito empresarial.
Luis E. Vargas
Impacto actual Se busca evaluar el reconocimiento que hace la empresa sobre
impacto actual y futuro de la gestión de la innovación en el éxito del
negocio
Resultados de la Innovación: Se evalúan las acciones de medición del proceso de innovación y los resultados de las actividades de gestión de la innovación y su impacto sobre los indicadores del éxito empresarial.
Luis E. Vargas
Índice de la Estrategia
Tabla de Resultados Proceso de Innovación
Variables Calificación Calificación Ponderada
Estrategia de innovación 3 0,65
Definición de la innovación 3 0,33
Objetivos para la innovación 3 0,26
Visión de la innovación 3 0,20
Focos de innovación 3 0,33
Comunicación de la estrategia de
innovación 3 0,39
Innovación en productos o servicios 3 0,33
Inversión de tiempo 3 0,07
Inversión financiera 3 0,13
Medición de la estrategia 3 0,11
INDICE DE INNOVACIÓN 2,78
Luis E. Vargas
Grafico
0
1
2
3
4
5 Estrategia de innovación
Definición de la innovación
Objetivos para la innovación
Visión de la innovación
Focos de innovación Comunicación de la estrategia de
innovación
Innovación en productos o servicios
Inversión de tiempo
Inversión financiera
ESTRATEGIA
Luis E. Vargas
Índice General
GESTIÓN DE LA INNOVACIÓN RESULTADO
INDICE DE LA ESTRATEGIA 2,78
INDICE DE LA GESTIÓN DE LAS IDEAS 3,00
INDICE DE LA APERTURA 3,00
INDICE DE LA INCUBACIÓN DE LA INNOVACIÓN 3,00
INDICE DE LA INCUBACIÓN DE LA INNOVACIÓN 3,00
INDICE DE LOS RESULTADOS 1,00
PROMEDIO GENERAL 2,96
-
1,00
2,00
3,00
4,00
5,00 INDICE DE LA ESTRATEGIA
INDICE DE LA GESTIÓN DE LAS IDEAS
INDICE DE LA APERTURA
INDICE DEL FOMENTO DE LA INNOVACIÓN
INDICE DE LA INCUBACIÓN DE LA INNOVACIÓN
INDICE DE LOS RESULTADOS
Luis E. Vargas
Nivel Descripción
Improvisación Desarrolla proyectos de innovación tal como se van presentando, combinando esta
gestión con la gestión del día a día. No hay medición, los plazos solo se cumplen en
base al heroísmo de algunas personas, y por supuesto la gestión es dispersa, sin
indicadores.
Lista de mejoras Mandan las condiciones externas de manera que todos los proyectos que surgen son
reactivos. Una acción de un competidor, una nueva regulación, una reclamación o
petición expresa de clientes, impulsa proyectos de mejora, la mayoría relacionados
con el producto – servicio, otros de ampliaciones de gama y catálogo, junto con
actualizaciones tecnológicas en procesos y productos.
Portafolio de
proyectos
La empresa considera estratégica la innovación y por lo tanto tiene explicitado un
proceso de Desarrollo de Productos o de Innovación con propietario asignado al
mismo. Se expresa un balance de riesgo, incertidumbre y esfuerzo. Hay acciones
deliberadas para tener siempre activo el portafolio. Existen grupos dedicados al
desarrollo de dichos proyectos y entran en juego las métricas para medir los inputs y
resultados de los mismos.
Visibilidad de la
innovación
Visible, identificable y auditable. Esta organización tiene objetivos, rutinas,
responsables, equipos e indicadores más allá de un portafolio de proyectos. La
empresa invierte en gestión de innovación e innova de forma activa, no solo reactiva.
Cultura
innovadora
Toda la organización innova de manera que se socializan, con gestión de
conocimiento, la búsqueda de ideas, la creación y el desarrollo de negocio. Esta
gestión es extendida a toda la organización que pone el acento en la innovación
como forma de ser. Existen recompensas, reconocimiento y recursos. Se prima el
comportamiento innovador.
Nivel
Luis E. Vargas
Análisis Cruzado
Alineación para la innovación
Eficacia de la innovación
Visibilidad de la Innovación
Incubación de la innovación
Estrategia de la innovación
Resultados de la
innovación
GI
Luis E. Vargas
Alineación para la Innovación A
lto
Existe un proceso bien definido,
pero la estrategia no es el soporte
fundamental de la gestión de la
innovación.
Perfecta sincronía entre la
estrategia y los procesos de
gestión de la innovación.
Ba
jo
No existe alineación estratégica
para la gestión de la innovación.
Existe una estrategia de
innovación que seguramente no
puede ser desplegada con
efectividad.
Bajo Alto
Estrategia de Innovación
Inc
ub
ac
ión
de
la
In
no
va
ció
n
Luis E. Vargas
Eficacia de la Innovación A
lto
El proceso de innovación aun no
logra los resultados esperados.
Los buenos resultados se
facilitan por la existencia de un
proceso bien definido y
gestionado.
Bajo
Ausencia de resultados y proceso
de innovación bien estructurados.
Los resultados son producto de
la improvisación y la casualidad.
Bajo Alto
Resultados de la Innovación
Inc
ub
ac
ión
de
la
In
no
va
ció
n
Luis E. Vargas
Visibilidad de la Innovación A
lto
Existe una estrategia que aun no
arroja los resultados esperados.
La innovación no es visible.
Los buenos resultados tienen
origen en una estrategia de
innovación bien estructurada. La
innovación es visible en la
empresa.
Bajo
Los resultados son pobres, y la
estrategia no es un factor
detonante. La innovación no es
visible.
Hay resultados, pero la
estrategia no es el soporte
fundamental de la gestión de la
innovación. La innovación no es
visible.
Bajo Alto
Resultados de la Innovación
Foca
lizac
ión
de
la In
no
vaci
ón
Luis Ernesto Vargas de los Rios
Muchas Gracias