L.Perona

Principio 2. Cree procesos en flujo continuo para hacer que los problemas salgan a la superficie.

Principio 3. Utilice sistemas pull para evitar producir en excesos. Principio 4. Nivele la carga de trabajo (heijunka). (Trabaje como la

tortuga, no como la liebre.) Principio 5. Cree una cultura de parar a fin de resolver los

problemas, para lograr una buena calidad a la primera. Principio 6. Las tareas estandarizadas son el fundamento de la

mejora continua y de la autonomía del empleado. Principio 7. Use el control visual de modo que no se oculten los

problemas. Principio 8. Use solo tecnología fiable y absolutamente probada

que dé servicio a su gente y a sus procesos.

• Rediseñe los procesos de trabajo para lograr un flujo continuo de alto valor añadido.

• Esfuércese por reducir a cero el tiempo en que cualquier proyecto esté parado o esperando a alguien que trabaje en él.

• Cree un flujo para mover rápidos el material y la información así como para unir los procesos y el personal de modo que los problemas salgan a la superficie.

• Haga evidente el flujo por toda su cultura organizativa. Es la llave para un proceso de mejora continua de verdad y para el desarrollo del personal.

5S Value stream map

Flujo continuo

¿Por que el ejercito pone tanta atención en la limpieza?

Limpiar las partes es la mejor forma de ver posible daños y prevenir averías

La limpieza es la parte esencial de comprobaciones y mantenimiento

El value stream mapping se basa en los flujos de material e información y es muy usado en Toyota, con esos flujos se puede ver no solo los desperdicios sino la fuente de los mismos, muestra el nexo de unión entre la mercancía y la información, ningún otro método hace lo mismo.

Como nadie es responsable de los tránsitos entre departamentos tenemos que crear la figura del value stream manager, sino cada área o dpto. creerá que lo está haciendo bien, pero desde el punto de vista del flujo, no es así.

El value stream manager ve el proceso global y busca soluciones para que el flujo sea continuo entre todas las areas, debe reportar al jefe para poder efectuar cambios.

Value stream mapping es un lenguaje y lo mejor para aprenderlo es practicarlo.

Esta filosofía debe ser parte de todos lo días, no solamente para 15 minutos una vez a la semana, todo el mundo debe estar concienciado de ello.

NO cometa el error de pasar la responsabilidad de hacer estos mapas a los responsables de cada área, ellos se concentrarán en su área no en el flujo.

Para empezar no hagas el mapa de todas las actividades y para todos los productos, selecciona una familia de productos y haz el mapa actual y futuro cada vez.

El value stream mapping debe hacerse para todo el flujo desde la materia prima hasta la entrega al cliente, no de forma parcial por cada sección.

El mapping hay que hacerlo con papel A3 y lápiz y en la fabrica, no con ordenador y fuera de ella.

El cliente es siempre el lugar desde donde comenzar caminando hacia atrás, dibujando cada paso que hace falta para procesar un pedido yendo hacia atrás hasta el proveedor.

Los datos los debes obtener tu mismo, los datos estándar solo muestran promedios o datos cuando todo va bien.

Siempre con lápiz para poder borrar si hace falta, no con ordenador ya que perdemos tiempo y concentración en lo que buscamos (entender el proceso). Intentamos hacer visual lo que está realmente pasando.

Ojo, el trabajo no es movimiento, el movimiento no añade valor al producto, el trabajo si añade valor, movimiento es todo lo demás.

Cada proceso actúa como una isla independiente que recibe stock de la anterior, y se lo pasa al siguiente, eso es puro muda.

Cada producto no trabajado es un signo de ineficiencia, hemos pagado por ello pero no lo hemos transformado en valor, solo está acumulando polvo, eso es ineficiencia.

Así mientras el tiempo para producir una sola pieza es muy pequeño, el tiempo real hasta que se hace es enorme, debido a las colas y esperas.

El plan futuro es lo importante, tener solo el plan actual no sirve de nada, no habrá planes para ejecutar.

El mapa del futuro debe enfocarse en eliminar la raíz de esos mudas.

Los procesos deben estar conectados en un flujo continuo y cada proceso lo mas próximo al siguiente para producir solo lo que el cliente necesita y cuando lo necesita.

Cada paso implica cambiar, centrándose en el cliente, por eso hay que preguntarse si lo que se hace es completamente necesario. ¿Genera valor?. ¿Es eficaz?. ¿Está disponible? ¿Es adecuado? ¿Es flexible?

Y cuando acabas ese ejercicio, hay que preguntarse, ¿cómo podríamos aumentar la velocidad para que las cosas fluyan?.

Este proceso no termina nunca, cada vez que se alcanza el estado futuro hay que diseñar un nuevo futuro, esto es la mejora continua.

• El flujo continuo se consigue con pocas unidades, aprendiendo a cambiar el utillaje rápidamente para pasar de un producto a otro.

• Las maquinas deben estar produciendo el 90% del tiempo, y el 10% restante debe ser solo para cambio de utillajes

• No fabriques nada hasta que no sea necesario y cuando sea necesario hazlo muy rápidamente, olvidate de previsiones, fabrica unicamente contra pedido, re-aprovisiona la cantidad vendida, ni mas ni menos.

• Ningún paso puede producir si el anterior no le ha dado el ok para que lo haga, cada sección informa cuando se ha terminado

El problema no es la gente que hace el trabajo, el problema está en la coordinación entre ellos para hacer el trabajo lo mas rápidamente posible y con calidad.