Presentación mejoramiento continuo

1

Familia ISO 9000:2000y Mejoramiento Continuo

Silvana Gallego GaviriaAprendiz SENA

2

Organización Internacional de NormalizaciónInternational Organization for Standardization

Federación Internacional de Organismos Nacionales de

Normalización

Desarrollo de las normas ISO

3

– Etapa 1 - Propuesta (Documentos no codificados)

– Etapa 2 - Preparación (WD #:Work Document)

– Etapa 3 - Trabajo en Comité (CD #:Committee Draft #)

– Etapa 4 - Consulta (DIS: Draft International Standard)

– Etapa 5 - Aprobación (FDIS: Final Draft International Standard)

– Etapa 6 - Publicación(Norma Internacional ISO)

– Etapa 7 – Traducción y Adopción(Normas Técnicas Nacionales)

Familia ISO 9000:2000

4

ISO 9000:2000Sistemas de Gestión de la Calidad - Fundamentos y vocabulario.

ISO 9001:2000Sistemas de Gestión de la Calidad - Requisitos.

ISO 9004:2000Sistemas de Gestión de la Calidad - Guías para el mejoramiento continuo del desempeño.

ISO 19011:2002Guías para Auditorías de Sistemas de Gestión de la Calidad y Sistemas de Gestión Ambiental.

Serie 10### y Reportes TécnicosTemas especializados.

Principios de la Gestión de Calidad

5

1- Organización enfocada al cliente.2- Liderazgo proactivo.3- Participación del personal.4- Enfoque de procesos.5- Enfoque de sistemas.6- Mejoramiento continuo.7- Toma de decisiones basada en hechos.8- Relaciones mutuamente beneficiosas

con los proveedores.

6

Organización enfocada al cliente

Determinar las expectativas y necesidades de los clientes

Requisitos

Satisfacción de los clientes

Principio 1

“Las organizaciones dependen de los

clientes”

Liderazgo proactivo

7

Los líderes de la organización deben establecer y proveer: La unidad de propósito. La dirección común. El ambiente interno apropiado.

Principio 2

Participación del personal

8

“El talento humano es parte esencial del capital de una

organización”

“La participación comprometida de las personas les anima a usar sus conocimientos y habilidades en

beneficio de la organización”

Principio 3

Enfoque de procesos

9

“Cuando los recursos y las actividades se manejan dentro de un enfoque de procesos, los resultados deseados se logran de manera más

eficaz y eficiente que obrando desde otras perspectivas”

Principio 4

Enfoque de sistemas

10

“Entender y manejar la organización como un sistema de procesos

interrelacionados y orientados hacia objetivos específicos, contribuye a

lograr la eficacia y la eficiencia”

Principio 5

Mejoramiento continuo

11

Mejora de la Calidad:

“Parte de la Gestión de la Calidad orientada a mejorar su

eficacia y eficiencia”(ISO 9000:2000)

Principio 6

“El mejoramiento continuo debe ser un objetivo permanente

de toda organización”

Toma de decisiones basada en hechos

12

Para que las decisiones sean eficaces se deben basar en un análisis lógico

de los datos y de la información sobre la realidad.

Principio 7

Relaciones mutuamente beneficiosas con los proveedores

13

Una relación de beneficio mutuo entre las organizaciones y sus proveedores

aumenta la capacidad de ambos elementos de la cadena para crear valor.

Principio 8

Estructura de ISO 9001:2000

14

• Está basada en el CICLO DE MEJORAMIENTO CONTINUO, es decir, el principio PHVA :

Planear - - Hacer - - Verificar - - Ajustar

• Contiene cinco capítulos de requisitos específicos:

- Sistema de Gestión de la Calidad (Capítulo 4)- Responsabilidad de la Dirección (Capítulo 5)- Gestión de los Recursos (Capítulo 6)- Realización del Producto (Capítulo 7)- Medición, Análisis y Mejora (Capítulo 8)

Es la concepción gerencial básica que dinamiza la relación entre el hombre y los procesos y entre los procesos y los resultados

Definir las metas

PDefinir los Métodos que permitirán alcanzar las metas propuestas

HVA

Ejecutar la tarea y recoger los datos

Educar yentrenarVerificar los

resultados de la tarea ejecutada

ActuarCorrectivamente

y preventivamente

CICLO PHVA

A P

V H

Teoría sobre el ciclo de acciones que se desarrollan en toda actividad

A P

VH

APV

H

Cultura que ha dado más valor a la planeación para evitar corregir errores

AP

VH

Cultura que se la pasa haciendo y corrigiendo

Cultura que invierte mucho tiempo para sacar bien las cosas

HERRAMIENTA GERENCIAL BÁSICA

CICLO PHVA

Enfoque de procesos

21

La familia de normas ISO 9000:2000 recomienda ampliamente el enfoque de

procesos a la Gestión de la Calidad.

La identificación de los procesos y de su interacción es crítica para la

Gestión de la Calidad.

Enfoque de procesos en ISO 9001 : 2008

22

CLIENTE

CLIENTE

Responsabilidades Gerenciales

Gerencia delos Recursos

Medición, Análisis yMejoramiento

Productos y servicios

Realización deProductos y servicios

Mejoramiento continuo del Sistema de Gestión de la Calidad

Requisitos

Satisfacción

Entradas

Salidas

Que es un proceso?

Actividades+

Recursos

Entradas Salidas

ENFOQUE POR PROCESOS

Controles

Cómo se gestiona un proceso?

1. Fijar Objetivos Medibles Realizables Que sean un reto Legales

2. Planificar y programar acciones Recursos disponibles: Personal, Materiales, Financieros Definición de responsabilidades


3. Ejecutar acciones Responsables de los procesos

4. Medir periódicamente el avance Analizar resultados

5. Tomar decisiones de mejora Corregir desviaciones Incrementar eficacia de los procesos


Cómo se gestiona un proceso?

EN OTRAS PALABRAS:UN PROCESO SE GESTIONA A

TRAVÉS DEL

CICLO PHVA


Mejoramiento Continuo El Ciclo PHVA

Gestión de Calidad

Planear Planear HacerHacer

ActuarActuar VerificarVerificar

MisiónVisiónPolítica

Mejoramiento Continuo

La espiral delMejoramiento de la CalidadLa espiral delMejoramiento de la Calidad

Compras

Dispositivos deseguimiento y medición

Producción y prestaciónde los servicios

Seguimiento del producto y de los procesos

Diseño y desarrollo del producto

Investigación de las necesidades del cliente

Evaluación de la percepción del cliente

Planificación de los procesos

Almacenamientoy entrega

Acciones correctivasy preventivas

Auditorías

Gestión de las Acciones Correctivas

y las Acciones Preventivas

“Incumplimiento de un requisito”

ISO 9000:2000 (3.6.2)

NC

No ConformidadNo Conformidad

Ejemplos de no conformidad:

- No se ha divulgado la Política de Calidad (ISO 9001:2000 – Cláusula 5.3) - No existe un procedimiento documentado para el control de producto no conforme (ISO 9001:2000 – Cláusula 8.3) - La altura del molde no mide entre 19 y 21 centímetros (Plano del cliente)

- La factura no incluye el NIT del proveedor (Ley XYZ)

- El portero no verificó el contenido del maletín del visitante (Procedimiento ABC)

1. La Acción Correctiva debe ser proporcional al impacto de

los problemas encontrados.

2. Se requiere dejar registro de:

- La investigación de las causas de la NC

- La Acción Correctiva (AC)

- La verificación de la implementación de la AC

- La verificación de la eficacia de la AC

Acción tomada para eliminar la causa de una No Conformidad detectada u otra situación indeseable ISO

9000:2000 (3.6.5)

NC

Acción CorrectivaAcción Correctiva

1. La Acción Preventiva debe ser proporcional al impacto de

los problemas potenciales.

2. Se requiere dejar registro de:

- La investigación de las causas de la NC potencial

- La Acción Preventiva (AP)

- La verificación de la implementación de la AP

- El seguimiento a la eficacia de la AP

Acción tomada para eliminar la causa de una No Conformidad potencial u otra situación potencialmente indeseable ISO 9000:2000 (3.6.5)

NC

Acción PreventivaAcción Preventiva

Secuencia de las AccionesCorrectivas y Preventivas

Corrección del

problema detectado

Acción

Correctiva

Acción

Preventiva

NC:

Real

o

Potencial ?

Fuentes:Registros de P.N.C.

Quejas y reclamos

Auditorías

Mediciones

Identificación de riesgos

Benchmarking

Investigación de mercado

Análisis de datos

Mejora de la Calidad

No

Conformidad

Real

Potencial

Verificar la eficacia

Cierre

Revisar la NC (real o potencial)

Determinar las causas de la NC

Evaluar la necesidad

de adoptar acciones

Determinar e

implementar acciones

Registrar

Secuencia de las Acciones Correctivas y PreventivasSecuencia de las Acciones Correctivas y Preventivas

Técnicas para el mejoramiento continuo

AMEFKAIZEN

5SBENCHMARKING

El problemaEl problema

La situación actualLa situación actual

El análisisEl análisis

Las accionesLas acciones

La ejecuciónLa ejecución

La verificaciónLa verificación

La normalizaciónLa normalización

El mejoramientoEl mejoramiento

V

H

A

P

La ruta de la calidadLa ruta de la calidad

Metodología

Verificación

Estandarización


AA PP

VV HH

5

1

7

6

4

3

28

Identificación

Observación

Análisis

Plan de acción


Ejecución

Conclusión y mejoramiento futuro

1. Identificación del problema1. Identificación del problema

Nombrar la persona responsable o el grupo encargado y el líder.

Proponer la fecha límite para la solución.Designación de responsables

5

El análisis de Pareto permite priorizar temas y establecer metas numéricas posibles.

Análisis de Pareto

4

Qué se está perdiendo?

Qué se puede ganar?

Pérdidas actuales y ganancias posibles

3

Cuál es la frecuencia del problema?

Cómo ocurre?

Historia del problema

2

Un problemas es el resultado no deseado de un trabajo (el problema escogido es el más importante basado en hechos y datos)

Directrices generales en el área de trabajo (calidad, entrega, $, seguridad, etc)

Selección del problema

1

ComentariosHerramientas empleadas

TareasPaso

2. Observación2. Observación

• Hacer un cronograma como referencia. • Un presupuesto estimado•Definir una meta

Cronograma, presupuesto y meta

3

• Ir al sitio dónde ocurrió el problema para recopilar la información complementaria que no puede ser obtenida en forma numérica. Usar cámara de video o de fotos.

Descubrimiento de las características del problema por medio de observación en el lugar

2

• Observar el problema (estratificación por tipo, lugar, tiempo, síntoma).• Hacer las preguntas “5w 1h”.• Construir varias gráficas de Pareto de acuerdo con los grupos definidos en la estratificación.

Análisis de Pareto•Estratificación•Hoja de verificación•Gráficos de Pareto•Priorización (escoger los temas más importantes)

Descubrimiento de las características del problema por medio de la recopilación de datos.

(cuanto más tiempo gaste aquí será más fácil resolver el problema)

1

ComentariosHerramientas empleadasTareasPaso

3. Análisis3. Análisis

Paso Tareas Herramientas empleadas

Comentarios

1 Definición de las causas influyentes

• Tormenta de ideas y diagrama de causa - efecto

• Por qué? • Involucrar a todas las personas pertinentes.

2Escogencia de las

causas más probables (hipótesis)

• Identificación del diagrama de causa - efecto.

• Establecer causas más probables

3Análisis de las

causas más probables

(verificación de las hipótesis)

• Recopilación de nuevos datos sobre las causas más probable.• Análisis de datos recopilados.• Comprobación de las causas.

• Visitar el lugar del problema y recopilar datos.

• Estratificar las hipótesis• Verificar las hipótesis mediante experiencias.


Comentarios

Confirmación de alguna causa más

probable

• Con base en los resultados de las experiencias se

confirmará si existe o no relación entre problema y

causas (hipótesis)

Verificación de la consistencia de la causa fundamental

• Alguna evidencia técnica para eliminar la causa?

• Si es posible eliminar, no es causa fundamental.

1

2No

No

3. Análisis3. Análisis

4. Plan de acción4. Plan de acción


Comentarios

1Elaboración de la

estrategia de acción

• Discusión con el grupo involucrado.

Asegurarse de que:• Las acciones se tomen sobre las causas fundamentales y no sobres sus efectos.• Se identifiquen los efectos colaterales de las acciones propuestas.• Se propongan diferentes soluciones, y se analicen la posible eficacia y los costos de cada una.

2

Elaboración del plan de acción para el

bloqueo . Revisión del

cronograma y presupuesto final

•Discusión con el grupo involucrado

• 5w 1h•Definir los qué , cuándo,

cómo, quién, dónde y porqué.•Determinar metas y

cuantificar.•Determinar los ítemes de control y de verificación.

5. Ejecución5. Ejecución


Comentarios

1 Entrenamiento

• Divulgación del plan a todos• Reuniones con participantes• Técnicas de entrenamiento

Asegurarse de:• Cuáles son las acciones que

necesitan de la activa cooperación de todos.

• Especificar las tareas y razones de su origen.

• Que todos entiendan las medidas propuestas y estén

de acuerdo con ellas.

2 Ejecución de la acción

• Plan y cronograma

• Verificar físicamente en el lugar donde se están

efectuando las acciones.• Registrar las acciones y resultados, con la fecha

correspondiente.

6. Verificación6. Verificación


Comentarios

1 Comparación de los resultados

• Gráficas de Pareto, carta de control, histogramas

• Usar datos recopilados antes y después del bloqueo para

verificar la eficacia de la acción y el grado de

reducción de los resultados no deseados.

• Confrontar los registros de antes y después de la acción.

• Comparar los efectos en términos de dinero.

2 Lista de los efectos secundarios

• Recordar que toda alteración del sistema puede provocar

efectos secundarios (favorables o desfavorables).


Comentarios

3Verificación de la

continuidad o no del problema

• Gráfico secuencial • Cuando el resultado de la acción no es el esperado,

asegurar que todas las acciones fueron implantadas

de acuerdo con el plan.• Cuando el problema

continua, aún después de las acciones, significa fallas en la

solución planteada.

Eficacia del bloqueo de las causas

• Pregunta: Realmente se encontró la causa fundamental y

se bloqueó?

• Utilizar las informaciones levantadas en las tareas

anteriores para tomar una decisión.

• Si la solución fue errónea, volver al proceso “Observación”.

?2

6. Verificación6. Verificación

7. Estandarización7. Estandarización


Observaciones

1 Elaboración o alteración del

estándar

• Establecer el nuevo SOP (revise el antiguo por las 5W 2H).

• Incorporar, siempre que sea posible, un mecanismo “a prueba

de tontos” (Poka Yoka).

• Aclarar en el SOP, 5W 1H, primordialmente “porqué”.

• Verificar si los documentos implantadas en el proceso 5

deben modificarse antes de su estandarización, basados en

los resultados en el proceso 6.

2 Comunicación •Comunicados, circulares, reuniones, etc.

• Evitar posibles confusiones.• Establecer la fecha de inicio del nuevo sistema y las áreas

afectadas. • Decidir si el cambio debe

ocurrir en todos los lugares al mismo tiempo y para todos los

involucrados.


Comentarios

3 Educación y entrenamiento

• Reuniones y charlas• Manuales de entrenamiento• Entrenamiento en el trabajo.

Asegurarse de que: • Los nuevos estándares o las

modificaciones en los existentes sean informados a

todos los involucrados.• No se limite la comunicación

solamente a documentos. • Exponer la razón del cambio

y lo que se modificó.• Proporcionar entrenamiento.

4Acompañamiento de

la utilización del estándar

• Sistema de verificación del cumplimiento del estándar

• Evitar que un problema ya resuelto aparezca nuevamente

debido a la alteración en el cumplimiento de los

estándares.• Establecer el sistema de

verificación periódica.

7. Estandarización7. Estandarización

8. Conclusión y mejoramiento futuro8. Conclusión y mejoramiento futuro


Comentarios

1Relación de los

problemas remanentes

• Análisis de los resultados• Demostraciones gráficas

• Buscar las perfección puede ser improductivo).

• Relacionar qué y cuánto no se ha realizado.

• Mostrar los resultados mediante indicadores de cumplimiento de metas

propuestas.

2Planeación de cómo atacar los problemas

remanentes

• Aplicación del método de solución de problemas a los problemas más importantes.

• Reevaluar los ítemes pendientes, organizándolos para la aplicación futura del

método de solución de problemas.

• Si existieran problemas ligados a la forma en que se

trató la solución de problemas, ésto podría

transformarse en tema para proyectos futuros.


Comentarios

3 Reflexión

• Reflexión cuidadosa sobre las actividades

propias de la solución de problemas.

Analizar las etapas del método de solución de problemas en los siguientes aspectos:

1.Cronograma (atrasos significativos - causas?)2. Elaboración del diagrama de causa - efecto

(superficial - profunda)3. Participación de los miembros (productividad

de reuniones – mejoras posibles)4. Si las reuniones transcurrieron sin problemas (ausencias – disgustos -

resistencias)5. La distribución de tareas

6. Si el grupo adquirió conocimiento7. Si el grupo mejoró la técnica de solución de

problemas (uso de las técnicas)

8. Conclusión8. Conclusión

Presentación mejoramiento continuo

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