Presentacion planeacionestrategica

PLANEACIÓNESTRATÉGICA

• Estefan Remellón T

• Franklin Arellano T

• Patricia Moreno M

• Jeanini Carrasco B

• Karla Ruiz G

• Vicente López G

• Luis Enrique H

Planeación Estratégica

OBJETIVOS:

• Entender la Planeación Estratégica como un medio fundamental para mostrar una actitud de cambio frente a lo que pueda pasar en el entorno, permitiendo un control continuo sobre el direccionamiento de la Organización

• Discernir a través de la gerencia estratégica entre cada uno de los factores que influyen en la Empresa, permitiendo así elementos para una toma de decisiones estratégicas que faciliten una reacción positiva ante dichos factores

• Resaltar el papel que juegan las estrategias en el entorno de globalización en el cual nos encontramos, ya que estas potencializan la competitividad de la Organización

LUIS EDUARDO MEDINA C.

Planeación EstratégicaCONCEPTOS BÁSICOS:

Visión Estratégica: Un punto de vista de la dirección futura de la Organización y de la estructura del negocio, un concepto que sirve de guía para lo que se está tratando de hacer y en lo que se quiere convertir la Organización.

Misión de la Organización: La respuesta de la Organización, adaptada a la situación, a la pregunta “¿Cuál es nuestro negocio y qué estamos tratando de lograr en nombre de nuestros clientes?”. Formula explícitamente el propósito de la Organización y la razón de ser. Es la definición del negocio en todas sus dimensiones

Objetivos Financieros: Los objetivos que ha establecido la Gerencia para el desempeño financiero de la Organización.

Objetivos a largo plazo: Los resultados que se deben lograr ya sea dentro de los tres a cinco años siguientes, o bien sobre una base constante, año tras año.

Objetivos a corto plazo: Los objetivos de desempeño de la Organización a corto plazo; la cantidad de mejoras a corto plazo indican la rapidez con la cual la administración está tratando de lograr los objetivos a largo plazo.


Planeación EstratégicaDiagnóstico Estratégico: Análisis de fortalezas y debilidades internas de la Organización, así como amenazas y oportunidades que enfrenta la Empresa

Fortalezas: Actividades y atributos internos de una Organización que contribuyen y apoyan el logro de los objetivos de la Empresa

Debilidades: Actividades o atributos internos de una Organización que inhiben o dificultan el éxito de la Empresa

Oportunidades: Eventos, hechos o tendencias en el entorno de una Organización que podrían facilitar o beneficiar el desarrollo de ésta, si se aprovechan en forma oportuna y adecuada

Amenazas: Eventos, hechos o tendencias en el entorno de una Organización que inhiben, limitan o dificultan su desarrollo operativo

Principios Organizacionales: Son el conjunto de principios, creencias y valores que guían e inspiran la vida de una Organización o área. Son el soporte de la cultura organizacional. Son la definición de la filosofía empresarial


Planeación Estratégica

Estrategia: El patrón de acciones y de enfoques de negocio que emplean los administradores para complacer a los clientes, crear una posición de mercado atractiva y lograr los objetivos organizacionales.

Plan estratégico: Una exposición que delinea la misión de una organización y su futura dirección, los objetivos de desempeño a corto y a largo plazo y la estrategia.

Plan de acción: Son las tareas que debe realizar cada unidad o área para concretar las estrategias

Formulación de la estrategia: La función de toda la administración, de la deter- minación de la dirección, de conceptualizar la misión de la organización, establecer los objetivos del desempeño y crear una estrategia. El producto final es un plan estratégico.

Puesta en práctica de la estrategia: Toda la gama de actividades administrativas asociadas con el establecimiento de la estrategia elegida, la supervisión de su búsqueda y el logro de los objetivos.


Planeación EstratégicaDefinición

Proceso mediante el cual quienes toman decisiones en una organización, obtienen analizan y procesan información pertinente, interna y externa, con el fin de evaluar la situación presente de la empresa, así como su nivel decompetitividad, con el propósito de anticipar y decidir sobre el direccionamientoa dar a la Organización.

Más concretamente, es un proceso mediante el cual la Organización define suVisión a largo plazo y las estrategias para alcanzarla, a partir del análisis de laD.O.F.A. supone la participación activa de los actores organizacionales, laobtención permanente de información, sobre sus factores críticos de éxito, surevisión, monitoreo y ajustes periódicos, para que se convierta en un estilode gestión, el cual haga de la Organización un ente proactivo y anticipatorio.


Metodología para la Planeación Estratégica

MISION VISION

CAPACIDAD INTERNA

FORTALEZAS DEBILIDADES

FACTORES CRITICOS DE ÉXITO

ENTORNO

SECTOR

OPORTUNIDADES AMENAZAS

ESTRATEGIAS

PLANES DE ACCIÓNIMPLEMENTACIÓN ESTRATÉGICA

SEGUIMIENTOMEDICIÓN DE GESTIÓN

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

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Etapas del proceso de Planeación Estratégica

1. Definición del horizonte de tiempo2. Establecimiento de principios y valores3. Direccionamiento estratégico (Donde queremos estar)3.1 Definir la Visión corporativa3.2 Definir la Misión corporativa3.3 Establecer objetivos corporativos4. Diagnostico estratégico (Donde estamos hoy)4.1 Análisis externo4.2 Análisis interno4.3 Análisis DOFA5. Formulación estratégica (Tareas a realizar para alcanzar la Visión)5.1 Creación de una estrategia5.2 Tipos de estrategia5.3 Plan de acción5.4 Presupuestación estratégica6. Monitoria estratégica (Cual es el nivel de desempeño organizacional)6.1 Indicadores de gestión


Planeación EstratégicaProceso

1. Definición del horizonte de tiempo

• La estabilidad o rentabilidad del entorno en el que se desempeña la Organización

• La intensidad de la competencia

• La amenaza o no de productos sustitutos

• La velocidad con que la Organización o el sector de la Empresa absorbe o incorpora cambios

Mi horizonte de tiempo es …… años



3. Direccionamiento estratégico (donde queremos estar)

3.1 Definir la Visión estratégica

3.2 Definir la Misión del negocio

3.3 Establecer Objetivos estratégicos


Direccionamiento Estratégico(donde queremos estar)

3.1 Definición de la Visión estratégica

“¿Hacia dónde nos dirigimos desde aquí, en cuáles necesidades del cliente y segmentos del comprador necesitamos concentrarnos y cuál debe ser la configuración de negocios de la Compañía en los próximos ……. años?”

Una Visión estratégica indica las aspiraciones de laadministración para con la Organización, proporcionando una vista panorámica de “en que negocios deseamos estar, hacia dónde nos dirigimos y la clase de compañía queestamos tratando de crear”. Explica en forma detallada unadirección y describe el punto de destino.


Definición de la Visión estratégica

• Recuerde que la Visión es el “DEBE SER” de la Organización• La Visión estratégica traza el futuro de la Compañía• La Visión proyecta la Misión en el tiempo• La Visión es especifica de la Compañía, no genérica• La Visión debe de reflejarse en la Misión, en los objetivos y en las estrategias de la Organización• La Visión se hace tangible cuando esta se materializa en proyectos y metas especificas a alcanzar, y los resultados se pueden medir mediante un sistema bien definido de indicadores de gestión.


Definición de la Visión estratégicaCaracterísticas:

• Es formulada por los líderes de la Organización• Amplia y detallada• Integradora• Coherente y consistente• Dimensión de tiempo• Positiva y alentadora• Clara y entendible por todos• Debe ser difundida interna y externamente• Debe ser realista – posible: “Los sueños han de ser realistas”

“Una acción sin Visión es un esfuerzo inútil, Una Visión sin acción es una utopía Una Visión hecha realidad puede transformar el mundo” “John Baker”

La Visión de la Organización es: ………………ANEXO 1



3.2 Definición de la Misión del negocio

La formulación de un propósito duradero es lo que distinguea una Organización de otras parecidas.

Una Misión identifica el alcance de las operaciones o lasactividades de una Organización en los aspectos delproducto y del mercado.

La Misión indica la manera como una Organización pretende lograr y consolidar las razones de su existencia.

La Misión de la Empresa es la definición del negocio; estadefinición debe condicionarme al logro de la Visión.


Definición de la Misión del negocio

Pregúntese una y otra vez “¿Cuál es nuestro negocio?”una adecuada respuesta a esta pregunta, es el punto departida estratégico de la Organización.

Que describe la Misión de la Compañía?

• En que negocio estamos • El propósito• Los clientes• Los productos (servicios)• El mercado• Elementos diferenciales (tecnología, recurso humano, etc.)


Definición de la Misión del negocio

La Misión de la Organización se puede dividir en dos grandes niveles:

El primario: Indica en términos muy generales la categoría del negocio al que se dedica la Empresa.

El secundario: Soporta a la Misión primaria en términos y situaciones más concretas, involucrando en algunos casos, a sus actores y elementos más importantes.

La Misión de la Organización es: …………………

ANEXO 1



3.3 Establecimiento de Objetivos estratégicos

Los Objetivos son el vinculo entre la Misión y la Visión dela Organización. Son éstos los que definen el camino para llegar al logro de la Visión.

La determinación de Objetivos convierte a la Visión estratégica y al curso direccional, en indicadores de desempeño específicos.

Los Objetivos representan un compromiso administrativo para lograr efectos y resultados específicos. Estos son unllamado a la acción y a los resultados.


Establecimiento de Objetivos estratégicos

Características de los Objetivos:

Para que los Objetivos funcionen como criterios del desempeño y del progreso organizacionales, se deben expresar en los siguientes términos:

• Cuantificables o mesurables• Limitar un tiempo para su logro• Explicar en forma detallada Cuánto de Qué clase de desempeño y para Cuándo

Esto evita las generalidades tales como: “Maximizar las Utilidades”, “Reducir los costos”, “Volverse más eficientes”, “Incrementar las ventas”

“No se puede administrar lo que no se pude medir, ……. Y lo que semide, se hace”. “Bill Hewlett”


Establecimiento de Objetivos estratégicosClases de Objetivos a determinar

Existen dos tipos de áreas de resultado clave que hay que destacar: • Áreas relacionadas con el desempeño Financiero El logro de objetivos del desempeño aceptables es algo obligado; de lo contrario, la posición Financiera de la Organización puede alarmar a los acreedores y a los accionistas, perjudicar su habilidad de solventar iniciativas necesarias y tal vez incluso poner en riesgo su supervivencia misma. • Áreas relacionadas con el desempeño Estratégico

El logro de un desempeño estratégico aceptable es esencial para mantener y mejorar la posición de mercado y la competitividad de la Compañía a largo plazo.ANEXO 2



4. Diagnostico Estratégico (donde estamos hoy)

4.1 Análisis Externo

4.2 Análisis Interno

4.3 Análisis D.O.F.A.


Diagnostico Estratégico(donde estamos hoy)

La creación de una estrategia es un ejercicio impulsado por el análisis, no una tarea en la cual los administradores se puedan guiar por la opinión, los buenos instintos y el pensamiento creativo. Los criterios acerca de la estrategia que se debe buscar, necesitan fluir directamente de un análisis sensato del ambiente externo y de la situación interna de la Organización.

Las dos consideraciones más importantes son:

• Las condiciones de la industria y competitivas (que son la esencia del ambiente externo de una Compañía de un solo negocio). Análisis Externo

• Las capacidades competitivas, las fortalezas y las debilidades internas y la posición de mercado de una Compañía. Análisis Interno



5. Formulación estratégica (tareas a realizar para alcanzar la Visión)

5.1 Creación de una estrategia

5.2 Tipos de estrategia

5.3 Plan de acción

5.4 Presupuestación estratégica


5.1 Creación de Estrategias

La estrategia de una compañía representa las respuestas de la administración aaspectos tan importantes como si debe estar concentrada en un solo negocio odesarrollar un grupo diversificado; si debe de complacer a una gama amplia de clientes o enfocarse en un nicho de mercado particular; si debe de desarrollaruna línea de productos amplia o limitada; si debe buscar una ventaja competitivabasada en el bajo costo, en la superioridad del producto o en capacidadesorganizacionales únicas; cómo debe responder a las preferencias cambiantes de los compradores; qué tan grande debe ser el mercado geográfico que tratarade cubrir; cómo reaccionara a las nuevas condiciones del mercado y competi-tivas; cómo lograra el crecimiento a largo plazo.

Por consiguiente, una estrategia refleja las elecciones administrativas entre las diversas opciones y es una señal del compromiso organizacional con productos,mercados, enfoques competitivos y formas de operar particulares de la empresa.

La creación e una estrategia exitosa debe ser una tarea administrativa prioritariaen cada organización y es el ejercicio del espíritu emprendedor y del pensamientoestratégico de fuera hacia adentro de los administradores, cuyo gran retos esmantener las estrategias estrechamente vinculadas con impulsores externos


5.1 Creación de Estrategias

Las organizaciones necesitan estrategias que las guíen acerca de cómo lograrlos objetivos y cómo buscar la misión de negocios y la visión estratégica de la

Organización. La creación de la estrategia concierne al cómo:

• Lograr el crecimiento del negocio• Satisfacer a los clientes• Responder a las condiciones cambiantes del mercado• Administrar cada parte funcional del negocio y desarrollar las capacidades organizacionales necesarias• Lograr los objetivos estratégicos y financieros• Superar la competencia de los rivales• Lograr una ventaja competitiva sustentable• Reforzar la posición de negocios a largo plazo de la empresa• Lograr que la Visión estratégica de la administración sea una realidad para la Compañía

Es necesaria una estrategia para la Compañía como un todo, para cada negocioen el cual se encuentra y para cada parte funcional de cada negocio

ANEXO 15, ANEXO 16


5.1 Creación de EstrategiasLa pirámide de la creación de la estrategia

En las empresas diversificadas, las estrategias se inician en cuatro niveles organizacionales diferentes:

• Estrategia corporativa, hay una estrategia para la compañía y para sus negocios como un todo

• Estrategias de negocios, una estrategia para cada negocio hacia el cual se ha diversificado la compañía

• Estrategias funcionales, estrategias para cada unidad funcional especifica dentro de un negocio (producción, mercadotecnia, finanzas, etc.)

• Estrategias de operación, estrategias para las unidades de operación básicas como plantas, distritos y regiones de ventas y departamentos dentro de las las áreas funcionales

FIGURA 4, ANEXO 17


5.1 Creación de EstrategiasEstrategia Corporativa. Es el plan de acción administrativo general para unacompañía diversificada. La estrategia se extiende a nivel de toda la compañía,cubriendo todos los negocios diversificados. Se compone de medidas queestablecen una posición de negocios en diferentes industrias y de los enfoques que se emplean para manejar el grupo de negocios de la compañía. FIGURA 5

Estrategia de negocios. Se refiere al plan de acción que pone en marcha laadministración para un solo negocio. Se refleja en el patrón de enfoques y medidas creados por la administración con el fin de producir un desempeñoexitoso en una línea de negocios especifica. FIGURA 6

Estrategia funcional. Se refiere al plan de acción administrativo para una actividad funcional, un proceso de negocios o un departamento clave particulares dentro de un negocio. Un negocio necesita tantas estrategiasfuncionales como actividades tiene que sean decisivas para la estrategia

Estrategia de operación. Concierne a iniciativas y enfoques estratégicos todavíamás limitados para la administración de las unidades de operación clave (plantas,distritos de ventas, centros de distribución) y para manejar las tareas de operación cotidiana que tienen un significado estratégico (campañas publicitarias,compra de materiales, control de inventarios, mantenimiento, envíos)


5.2 Tipos de EstrategiaLas cinco estrategias competitivas genéricas

Las estrategias de negocio exitosas se basan en la ventaja competitiva sostenible.una compañía tiene una ventaja competitiva sobre sus rivales cuando es capazde atraer a los clientes, retenerlos y defenderse de las fuerzas competitivas.

La inversión agresiva en la creación de una ventaja competitiva sostenible es elfactor contribuyente más confiable de una compañía para lograr una rentabilidadsuperior al promedio. El objetivo de la estrategia competitiva es derrotar a las compañías rivalesmediante el desempeño de un trabajo significativamente mejor al proporcionara los compradores lo que ellos buscan.

Existen tantas estrategias competitivas como competidores hay en el mercado,sin embargo las diferencias mayores y más importantes entre las estrategias competitivas se reducen a:

a. Si el mercado objetivo de una compañía es amplio o limitado yb. Si se busca una ventaja competitiva vinculada con los costos bajos o con la diferenciación del producto.


5.2 Tipos de Estrategia

La esencia de la estrategia competitiva de una compañía consiste en sus iniciativas internas para entregar a los clientes un valor superior. Pero también incluye medidas ofensivas y defensivas para combatir las maniobras de los rivales clave, acciones para cambiar los recursos de un lado a otro con el fin de mejorar las capacidades competitivas y la posición de mercado de la empresa a largo plazo, y esfuerzos tácticos para responder a cualquiera de las condiciones que prevalezcan en el mercado en ese momento.

Hay cinco enfoques importantes en:

1. Una estrategia de liderazgo de bajo costo2. Una estrategia de amplia diferenciación3. Una estrategia de proveedor del mejor costo4. Una estrategia de enfoque o de nicho de mercado basada en un costo más bajo5. Una estrategia de enfoque o de nicho de mercado basada en la diferenciación

FIGURA 7, ANEXO 18


5.2 Tipos de Estrategia1. Estrategias del proveedor de bajo costo

Atraer a un amplio espectro de clientes, buscando ser el proveedor de bajo costo general de un producto o servicio

La búsqueda por ser el proveedor de costo más bajo general de la industria es un poderosoenfoque competitivo en un mercado en el que los compradores son sensibles al precio.La meta es operar el negocio en forma eficiente en relación con el costo y establecer unaventaja de costo sostenible sobre los rivales.

El objetivo estratégico de un proveedor de bajo costo es una ventaja de costo en relacióncon los competidores, no el costo que sea más bajo que sea posible.

Si se aspira a ser el líder en bajo costo, hay que tener cuidado de incluir las característicasy el servicio que los clientes consideren esenciales; un producto demasiado llano y sin ningún extra debilita la competitividad en vez de reforzarla. además, es muy importante lograr la ventaja de costo en formas que sus rivales encuentrendifíciles de copiar o de igualar.

Como lograr una ventaja de costo. Haciendo que los costos acumulativos a lo largo de lacadena de valor sean más bajos que los de los competidores:. Hacer un trabajo mejor que los rivales en las actividades internas de la cadena de valor y en la administración de los factores que impulsan los costos de dichas actividades. Reformar la cadena de valor eliminando las actividades que generan costo ANEXO 19, ANEXO 20



2. Estrategias de diferenciación

Son un enfoque de competencia atractivo cuando las preferencias del compradorson demasiado diversas para que sean satisfechas totalmente por un productoestandarizado, o cuando los requerimientos del comprador son demasiadodiversos para ser satisfechos por los vendedores con capacidades idénticas

Para tener éxito con una estrategia de diferenciación, se debe de conocer muybien las necesidades y conductas de los compradores; que consideran importante,que es lo que piensan que tiene un valor agregado y cuanto están dispuestos apagar por eso, para luego incluir los atributos requeridos por el comprador loscuales determinan la viabilidad de su oferta y la distinguen de sus rivales, o bien,desarrollar capacidades únicas para cumplir con los requisitos del comprador.

La ventaja competitiva se da una vez que un número significativo de compradoresse apega a los atributos, a las características o las capacidades diferenciadas.



3. La estrategia de ser un proveedor de mejor costo

Esta estrategia esta orientad a proporcionar a los clientes más valor por su dinero.

Combina un énfasis estratégico en el bajo costo con un énfasis estratégico en calidad, servicio, características y un desempeño algo más que aceptable. La ideaes crear un valor superior tratando de satisfacer o superar las expectativas de loscompradores acerca de los atributos fundamentales de calidad, servicio, caracte-rísticas y desempeño, y superando sus expectativas de precio.

La meta es convertirse en el proveedor de bajo costo de un producto o un serviciocon atributos de buenos a excelentes y después utilizar la ventaja de costo parasuperar el precio de las marcas con atributos comparables.

Para convertirse en un proveedor de mejor costo, una empresa debe igualar lacalidad y las características además de proporcionar a un costo más bajo que elde sus rivales.

Los productores de mejor costo que tienen más éxito poseen competencias ycapacidades para impulsar hacia abajo los costos por unidad y, de manerasimultanea, mejorar el producto ANEXO 23



4. Estrategias de enfoque o de nicho de mercado basado en costo más bajo

Esta estrategia esta enfocada a la atención concentrada en una parte limitada delmercado total.

Los objetivos del segmento o del nicho se pueden definir por sus característicasgeográficas únicas, por los requerimientos especializados en la utilización delproducto o por los atributos especiales del mismo que sólo atraen a los miembrosdel nicho de mercado

La meta de una estrategia de enfoque es desempeñar un trabajo eficaz paraservir a los compradores en el nicho de mercado que es el objetivo en una formamejor que los competidores.

La base de un enfoque para la ventaja competitiva es:

• Los costos más bajos que los de los competidores al servir al nicho de mercado• La capacidad para ofrecer a los miembros del nicho algo que ellos consideran mejor ANEXO 24



5. Estrategias de enfoque o de nicho de mercado basada en la diferenciación

Esta estrategia se concentra en un segmento más limitado de compradores ysuperar la competencia ofreciendo a los miembros del nicho un producto adecuado a sus necesidades, que satisfagan sus gustos y requerimientos mejor que las ofertas de los rivales. Se emplean estrategias de diferenciación exitosas orientadas a los compradores de altos recursos

De hecho, la mayor parte de los mercados tienen un segmento de compradores dispuestos a pagar un considerable precio extra por los artículos más finos, abriendo así la ventana para que algunos competidores busquen estrategias de enfoque basadas en la diferenciación, orientadas a la parte superior del mercado.


5.2 Tipos de EstrategiaOtras estrategias

1. Estrategias de integración vertical y ventaja competitiva

La integración vertical expande la esfera de acción competitiva de la empresa dentro de la misma industria. Implica la expansión de la gama de actividades dela empresa hacia atrás, a las fuentes de suministro, y/o hacia delante, a los usuarios finales del producto terminado

Las estrategias de integración vertical se pueden orientar a una integración total(participando en todas las etapas de la cadena de valor de la industria) o a unaintegración parcial (creando posiciones sólo en algunas etapas de la cadena devalor total).

Una empresa puede lograr la integración vertical iniciando sus propiasoperaciones en otras etapas en la cadena de actividades de la industria oadquiriendo una compañía que ya está desempeñando las actividades que quiere incluir


5.2 Tipos de EstrategiasOtras estrategias

2. Estrategias de cooperación y ventaja competitiva

Muchas compañías realizan alianzas estratégicas y relaciones de cooperación conotras para complementar sus propias iniciativas estratégicas y reforzar sucompetitividad en los mercados locales e internacionales.

Las alianzas estratégicas son convenios de cooperación entre empresas, que vanmás allá de los tratos normales entre una compañía y otra, pero no llegan a ser una fusión o una sociedad total ni tienen vínculos de propiedad.

Las alianzas y/o los convenios de cooperación pueden implicar esfuerzos deinvestigación conjuntos, compartir la tecnología, la utilización de las mismasinstalaciones de producción, la venta de los productos del aliado o una unión defuerzas para fabricar componentes y ensamblar productos acabados.

Razones estratégicas que benefician a la compañías para hacer alianzas• Colaborar en la tecnología o el desarrollo de nuevos productos• Mejorar la eficiencia de la cadena de suministro• Generar economías de escala en la producción y/o marketing• Llenar las brechas en sus conocimientos técnicos y de fabricación• Lograr o mejorar el acceso al mercado


5.2 Tipos de EstrategiaOtras estrategias

3. Estrategias ofensivas para asegurar la ventaja competitiva

La ventaja competitiva se logra casi siempre por medio de medidas estratégicasofensivas exitosas, es decir, las medidas calculadas para que produzcan unaventaja en costo, una ventaja en diferenciación o una ventaja de recursos ycapacidades.

Para sostener la ventaja competitiva una empresa debe hacer un seguimiento con medidas ofensivas y defensivas

Existen seis tipos básicos de ofensivas estratégicas:

a. Iniciativas para igualar o exceder las fortalezas del competidorb. Iniciativa para aprovechar las debilidades del competidorc. Iniciativas simultáneas en numerosos frentesd. Ofensivas con fines de contendere. Ofensivas de guerrillaf. Estrategias de prevención



5. Estrategias para competir en industrias emergentes

Una industria emergente se aquella que se encuentra en la primera etapa de suformación. La mayor parte de las empresas en este tipo de industrias estániniciando, añadiendo personal, adquiriendo o construyendo instalaciones,ajustando la producción o tratando de ampliar la distribución y de ganarse laaceptación de los compradores. A menudo existen importantes problemas dediseño del producto y tecnológicos que también se deben resolver.

6. Estrategias para competir en mercados de alta velocidad

Algunas compañías se encuentran en mercados que se caracterizan por un cambio tecnológico muy rápido, ciclos de vida del producto breves, el ingreso derivales importantes, las frecuentes incursiones de nuevas medidas competitivasde los rivales y los requerimientos y expectativas rápidamente cambiantes delos clientes, especialmente cuando todo eso ocurre al mismo tiempo. La altavelocidad es la condición prevaleciente en la microelectrónica.


5.2 Tipos de Estrategia7. Estrategias para competir en industrias que están madurando

El crecimiento rápido o un cambio en un mercado de ritmo rápido no son eternos.sin embargo, la transición al ambiente de crecimiento más lento en una industriaque está madurando no inicia con un plan que se pueda predecir fácilmente yes posible anticiparse a la transición mediante avances tecnológicos adicionales,innovaciones del producto u otras fuerzas impulsoras que rejuvenecen lademanda del mercado

8. Estrategias para las empresas en industrias estancadas o en declive

Muchas empresas operan en industrias en donde la demanda apenas crece, semantiene fija o incluso disminuye. Aun cuando la explotación del negocio paraobtener el mayor flujo de efectivo, vender o preparar el cierre de las operacionesson estrategias obvias de final del juego para los competidores con escasosprospectos a largo plazo, los competidores poderosos pueden lograr un buendesempeño en un ambiente de mercado estancado. La demanda estancada ensí no basta para hacer que una industria deje de ser atractiva. La venta de laempresa pude o no ser práctica y el cierre de operaciones siempre es un últimorecurso.



9. Estrategias para competir en industrias fragmentadas

Varias industrias están pobladas por cientos, incluso miles, de empresas pequeñasy medianas, muchas de ellas de propiedad privada y ninguna con una considerableparticipación de las ventas totales de la industria. La característica competitivasobresaliente de una industria fragmentada es la ausencia de líderes de mercadocon participaciones muy grandes o con un amplio reconocimiento del comprador

10. Estrategias para competir en mercados internacionales

Las compañías se sienten motivadas para expandirse hacia los mercados interna-cionales por cualquiera de las siguientes razones:

. Buscar nuevos clientes para sus productos

. Una necesidad competitiva de lograr costos más bajos

. Aprovechar las fortalezas de sus competencias y recursos

. Obtener depósitos valiosos de recursos naturales en otros países

. Repartir su riesgo de negocios a lo largo de una base de mercado más amplia



10.1 Tipos de estrategias internacionales

Una empresa que participa en mercados internacionales tiene siete opcionesestratégicas que puede abordar:

. Otorgar una concesión a empresas extranjeras para que utilicen la tecnología o los productos de la compañía y los distribuyan. Mantener una base de producción nacional (en un país) y exportar los bienes a los mercados extranjeros. Seguir una estrategia de múltiples países. Seguir una estrategia global de bajo costo. Seguir una estrategia de diferenciación global. Seguir una estrategia de enfoque global. Seguir una estrategia global de proveedor del mejor costo

ANEXO 25, ANEXO 26, ANEXO 27, ANEXO 28, ANEXO 29


5.2 Tipos de Estrategia11. Estrategias para líderes de la industria

Las posiciones competitivas de los líderes de la industria por lo general varíandesde más firmes que el promedio hasta poderosas. Por lo común, los líderes sonmuy conocidos y los que están notablemente arraigados tienen estrategias comprobadas (unidas ya sea a un liderazgo de bajo costo o a la diferenciación).

La principal preocupación estratégica de un líder gira alrededor de cómo manteneruna posición de liderazgo, tal vez convirtiéndose en el líder dominante. La búsqueda de liderazgo en la industria y de una gran participación de mercado es,en si misma, de suma importancia, debido a la ventaja competitiva y la rentabilidadque resultan por el hecho de ser la compañía más grande de la industria

Existen tres posturas estratégicas contrastantes que están abiertas para los lideres de la industria y las empresas dominantes:

. Estrategia de mantenerse a la ofensiva

. Estrategia de fortalecerse y defenderse

. Estrategia de seguir al líder

ANEXO 30


5.2 Tipos de Estrategias

12. Estrategias para las empresas que ocupan un segundo lugar

Las empresas que ocupan un segundo lugar tienen una participación de mercadomenor que la de los líderes de la industria. Algunas son retadoras de mercadoprometedoras, que emplean estrategias de ofensiva para obtener una participacióny desarrollar una posición de mercado poderosa. Otras se comportan comoseguidoras satisfechas, dispuestas a mantener sus posiciones actuales debido aque las utilidades son adecuadas. Las empresas seguidoras no tienen ningúnproblema estratégico urgente al cual deban enfrentarse, más allá de “la clase decambios estratégicos que están iniciando los líderes y lo que debemos hacer paraseguir su ejemplo”.

Las compañías que ocupan un segundo lugar pueden considerar cualquiera delos siguientes seis enfoques:

. Estrategia de nicho vacante

. Estrategia de especialista

. Estrategia de superioridad del producto

. Estrategia del seguidor satisfecho

. Estrategia de crecimiento mediante una adquisición

. Estrategia de imagen distintiva ANEXO 31


5.2 Tipos de Estrategias

13. Estrategias para los negocios débiles

Una empresa que se encuentra en posición competitiva de desventaja o en declivetiene cuatro opciones estratégicas básicas. Si consigue losa recursos financierosnecesarios puede iniciar una estrategia de cambio a la ofensiva, con base en elbajo costo o una “nueva” diferenciación, invirtiendo en el esfuerzo el dinero y eltalento suficientes para avanzar uno o dos puntos en las clasificaciones de laindustria con el fin de llegar a ser una respetable líder del mercado en el transcursode cinco años, mas o menos.Puede emplear una estrategia de fortalecerse y defenderse, empleando variacionesde su actual estrategia.Puede optar por una estrategia de abandono inmediato y salir del negocio, ya seavendiendo o cerrando operaciones.Puede emplear una estrategia de cosechar, manteniendo la reinversión almínimo y emprendiendo acciones para maximizar los flujos de efectivo a corto plazo, como preparación para una salida del mercado si sobresaltos.

ANEXO 32, ANEXO 33


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Design

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