Presentacion Teoria 2012
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1 CURSO: GESTIÓN DEL MANTENIMIENTO Horario: Miércoles 9:50 hasta las 11:30 a.m Viernes 12:25 hasta las 2:50 p.m Pabellón 10 - Oficina Nro 2: Entre el laboratorio 1003 y Taller de manufacturas 1004. Correo: [email protected] 2012 - II Profesor: David MAITA F.
Transcript of Presentacion Teoria 2012
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CURSO: GESTIÓN DEL MANTENIMIENTO
Horario: Miércoles 9:50 hasta las 11:30 a.mViernes 12:25 hasta las 2:50 p.m
Pabellón 10 - Oficina Nro 2: Entre el laboratorio 1003 y Taller de manufacturas 1004.
Correo: [email protected] - II
Profesor: David MAITA F.
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Nro Practicas - Teoría Nota Valor
1 Practica calificada 1 I
35 %
2 Practica calificada 2 II
3 Practica calificada 3 III
4 Practica Calificada 4 (Exposición) IV
5 Evidencia V
Nro Casos - Laboratorio Nota Valor
1 Análisis de pareto VI
35%
2 Selección de estrategias
3 Planificación de actividades VII
4 Planificación de actividades
5 Programación de actividades VIII
6 Indicadores de mantenimiento
7 Ciclo de mantenimiento IX
Sistema de Evaluación: a
Nota Final:
Practicas Calificadas 35% + Laboratorios 30% + Examen final 30%.
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* Ciclo de Gestión
* Conceptos Generales.
* Estrategias de Mantenimiento.
* Técnicas de Mantenimiento.
* Planificación y Programación del Mantenimiento.
* Relevancia del Empleo de un Sistema Computarizado de Gestión
del Mantenimiento (CMMS).
* Principales Indicadores y Costos del ciclo de vida de los equipos.
* El Ciclo de Mantenimiento.
* Procesos y Operaciones.
* Mejora de Procesos (Poka yoke – Smed)
Contenido:
Introducción:
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CICLO DE GESTION UNIDAD I
ADMINISTRACIÓN Y ORGANIZACIÓN
ETAPAS DEL PROCESO TECNICO
PLANIFICACIÓN ORGANIZACIÓN EJECUCIÓN CONTROL
Define todos los atributos
que considera necesarios
que posea el artefacto
haciendo planos, informes
explicativos, programas,
presupuestos, etc.
Estructura lo planeado; el
conjunto está inanimado,
pero cada parte que lo
forma posee la “conciencia”
que el técnico le ha
suministrado.
Cada una de las partes
hace su propia labor en
coordinación con las
restantes, obteniéndose
con esto la realización
del objetivo según se
había planeado.
Se observará haciendo
mediciones esporádicas
analizando y corrigiendo
los resultados,
repitiéndose el proceso
cuantas veces sea
necesario.
¿QUÉ ES UN PROCEDIMIENTO Y UN PROCESO?
Proceso:
Entendemos por procesos la serie de sucesos o hechos que se
desarrollan en un lapso y tienen habitualmente fines o efectos
identificables; esto se realiza de una manera impersonal:
sólo sucede y se explica.
Procedimiento:
Es la sucesión de pasos realizados para obtener un resultado
específico, por lo cual se definen en éste los detalles de cada paso a
seguir. Aquí la realización asignada a cargo de un individuo físico o
moral. Existen dos procesos básicos, en primer lugar un proceso técnico y
enseguida un proceso administrativo.
¿QUÉ ES UN PROCEDIMIENTO Y UN PROCESO?
PLANIFICACIÓN ORGANIZACIÓN INTEGRACIÓN EJECUCIÓN CONTROL
Define todos los atributos
que considera necesarios
para el taller u oficina que
trata de estructurar
haciendo planos, memorias
descriptivas, programas,
presupuestos, etc.
Estructura lo planeado. Al
terminar el conjunto está
inanimado, y cada parte
que lo forma no posee la
“conciencia” de lo que tiene
que hacer por la falta de
recursos humanos que
ocupen sus puestos.
Selecciona al personal
idóneo lo adiestra y
desarrolla instruyéndolo en
sus labores. Teóricamente
llegamos a un estado de
organización completa y
estática en la cual todos los
elementos, tienen
“conciencia” del cometido
que deben realizar.
Cada una de las
partes hace su propia
labor en coordinación
con las restantes,
obteniéndose con esto
la realización del
objetivo según se
había planeado.
Se observará
haciendo mediciones
esporádicas
analizando y
corrigiendo los
resultados,
repitiéndose el
proceso cuantas veces
sea necesario.
ETAPAS DEL PROCESO ADMINISTRATIVO
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LOS RECURSOS DE LA EMPRESA
Hombres ..........Humanos
Máquinas
Dinero................Físicos
Materiales
Productos
Métodos............Técnicos
TiempoTiempo
PLANIFICACIÓN ORGANIZACIÓN INTEGRACIÓN EJECUCIÓN CONTROL
Objetivos
Políticas
Procedimientos
Programas
Presupuestos
Puestos
Hombres
Autoridad
Responsabilidad
Selección
Inducción
Adiestramiento
Desarrollo
Motivación
Comunicación
Dirección
Coordinación
Medición
Comparación
Análisis
Corrección
7
MANTENIMIENTO DE SUBESTACIONES ELÉCTRICAS
PROCESO Oficina de recepción Taller de desmontajeTaller de limpieza y
filtradoTaller de bobinado
Taller de
secadoHacer prueba inicial y llenar F-128
informando el estado del
transformador.
Extraer el aceite, remover tapas,
dejar escurrir los devanados y
enviar a limpieza
Lavar caja y devanados filtrar
aceite y enviar el conjunto al taller
de bobinado.
Revisar devanados, determinar
daños, revisar bobina y enviar a
secado.
Poner el horno a , hacer prueba
periódica con el megger hasta
obtener aislamiento OK. Retornar
el bobinado
Armar el conjunto, realizar prueba
eléctrica y enviar al taller de
filtrado.
Llenar transformador de aceite,
realizar pruebas eléctricas y de
hermeticidad. Limpiar el conjunto y
enviar a la oficina.
Hacer factura y enviarla con el
transformador al cliente.
PLANIFICACION Objetivos.
Políticas.
Procedimientos.
Programas.
Presupuestos.
ORGANIZACION
Puestos.
Hombres.
Autoridad.
Responsabilidad.
INTEGRACION
Selección.
Inducción.
Adiestramiento.
Desarrollo.
EJECUCION
Motivación.
Comunicación.
Dirección.
Coordinación.
CONTROL
Medición.
Comparación.
Análisis.
Corrección.
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9
CONCEPTOS GENERALES
P R O C E S O
RESULTADOS
PRODUCTOS
OUTPUT
(CALIDAD)
OBJETIVOS
ENTRADA
INPUT
INSUMOS
RECURSOS
RETROALIMENTACIÓN
RECICLAJE
REALIMENTACIÓN
FEEDBACK
ACTIVIDADES
ACCIONES
DINAMICIDAD
CONTINUIDAD
INTERDEPENDENCIA
SECUENCIAS
INTERACCIONES
FRONTERA O LÍMITE
CLIMA O AMBIENTE
CALIDAD DEL
PROCESO
ACCIÓN
EFICIENCIA
EFICACIA
SISTEMA
PLANIFICACIÓN
10
ESQUEMA DE UN SISTEMA PRODUCTIVO
Tecnología
Organización
Sis
tem
a
Pro
du
cti
vo
Resultados
•Producción
•Calidad
•Beneficio
•Rentabilidad
Recursos
materiales
Recursos
humanos
Medios
materiales
Recursos
físicos
• Sistema Productivo: Conjunto de elementos organizados para lograr un resultado.
• Tecnología: Viene a ser las actividades físicas de transformación, desplazamiento, almacenaje de materiales, energía e información.
• Organización: Viene a ser la delimitación y dimensionamiento de los subsistemas entre los que se reparten dichas actividades, la coordinación, la planificación y programación de las mismas, y a la división del trabajo entre las distintas personas o grupos.
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Primera Generación:
• Limpieza, rutinas de servicio
y lubricación
Segunda Generación:
• Alta disponibilidad de planta
• Larga vida del equipo
• Bajos costos
Tercera Generación:
• Alta confiabilidad y
disponibilidad de planta
• Elevada seguridad
• Mejor calidad del producto
• No daños al medio ambiente
• Larga vida del equipo
• Elevada efectividad de costos
1940 1950 1960 1970 1980 1990 2000
EVOLUCIÓN Y NUEVAS
EXPECTATIVAS DEL MANTENIMIENTO
DEFINICIONES DEL SISTEMA PRODUCTIVO
• Recursos Materiales: Vienen a ser los insumos o materiales para ser usados o consumidos en el Sistema Productivo.
• Medios Materiales: Vienen a ser las instalaciones, máquinas, equipos y repuestos, necesarios para el sistema productivo.
• Recursos Humanos: Son las personas que hacen funcionar el Sistema Productivo.
• Resultados: Vienen a ser los logros que se obtienen del Sistema productivo.
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Primera Generación:
• Mantenimiento reactivo
• Cambiarlo cuando se
rompe
Segunda Generación:
• Overhauls programados
• Sistemas para planificar
y controlar el trabajo
• Computadoras grandes
Tercera Generación:
• Monitoreo de condición
• Diseño para confiabilidad
y mantenibilidad
• Computadoras pequeñas
y mas rápidas
• Análisis de modos y efectos
de fallas
• Sistemas expertos
• Multifuncionalidad y
trabajo de equipo
1940 1950 1960 1970 1980 1990 2000
NUEVAS TÉCNICAS DE MANTENIMIENTO
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• Generar rentabilidad.
• Maximizar la productividad.
• Reducir el tiempo de producción.• Llegar la calidad del producto y del servicio exigido por el cliente.
• Tener una instalación libre de fallas.
• Reducir accidentes de trabajo.• Optimizar costos y empleo eficiente de recursos.
• Mejorar el flujo de información.• Reforzar conocimientos de economía en el personal.
OBJETIVOS DE LA EMPRESA
EMPRESAINVERSION
TECNOLOGIA
Cliente
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• Aumentar la satisfacción de los clientes.• Asegurar la calidad.• Optimizar costos.• Elevar el tiempo de funcionamiento de las instalaciones productivas hasta el
punto optimo.• Eliminar stock.• Reducir tiempo de entrega.• Evitar daños ecológicos.• Trabajar en forma segura y posibilitar un puesto de trabajo amigable y limpio.
PERSPECTIVA DE LA PRODUCCIÓN ACTUAL
Conjunto de actividades técnicas y administrativas cuya
finalidad es conservar, o restituir, un item en/a las
condiciones que le permitan desarrollar su función.
DEFINICIÓN DE MANTENIMIENTO
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Falla Consecuencias
Costos de reparación Seguridad Medio ambiente
El rendimiento del recurso La calidad del producto El servicio al cliente
Los costos operativos
¿QUÉ SE DESEA ELIMINAR:
LA FALLA O LAS CONSECUENCIAS?
FACTORES QUE CONTRIBUYEN AL AUMENTO DE LA
IMPORTANCIA DEL MANTENIMIENTO.
• Gravedad creciente de los riesgos potenciales de falla.
• Mayor uso de equipos en las actividades productivas.
• Ahorro energético y protección del medio ambiente.
• Necesidad de alcanzar y asegurar altos niveles de calidad.
• Extensión de la producción justo a tiempo (JIT); reducción stocks (cero), mejorar la entrega (cero retraso), cero defectos, cero averías, cero despilfarro de trabajo, materiales, energía…
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EFICIENCIA DEL MANTENIMIENTO DE LOS EQUIPOS
Horas laborables (Ejemplo al Mes)
Tiempo de Producción (operación)
D
Tiempo fuera
de servicio
por MC
Paradas por
Mantenimiento
Correctivo
Tiempo de no
Producción
planificada
Paradas por
Mantenimiento
Planificado
Tiempo operativo o disponible
Stand by
Ttot (Tiempo total)
Tnu
Tiempo de
máq. no
utilizada
MP
• Aumento de la sofisticación del equipo de producción.
• La necesidad de un elevado retorno de inversión.
• El alto costo de mantenimiento.
• La complejidad de la función de mantenimiento.
LAS NECESIDADES DE MANTENIMIENTO
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+ Proporción de tiempo que un sistema técnico o una máquina está operativa
en un estado de no falla.
+ Se debe proveer al menos un nivel aceptable económicamente viable.
DISPONIBILIDAD
CONFIABILIDAD
+ Es una medida inversamente proporcional del número de veces que un
sistema técnico o máquina experimenta problemas.
+ Puede tener alta disponibilidad sin ser confiable.
OPERATIVIDAD
+ Habilidad de un sistema técnico o máquina para sostener una adecuada
tasa de producción (limitado por el diseño).
+ Niveles adecuados de operatividad son el soporte de una alta disponibilidad
y alta confiabilidad.
LOS OBJETIVOS DEL MANTENIMIENTO
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COSTO
Cualquier acción de mantenimiento debería ser realizada si su costo asociado
es aceptable.
Todas las políticas, estrategias, objetivos y planes de mantenimiento deberían
tener como base la optimización del costo.
Nivel de prevención
Co
sto
Costo total de mantto
Costo de la
prevención.
Costo de parada
Óptimo
Gráfico del Costo de Mantenimiento
19
Dis
ponib
ilidad
Nivel de prevención
Opera
tivid
ad
Nivel de prevención
Costo
Nivel de prevención
Confiabili
dad
Nivel de prevención
Costo
/Ingre
so
Ventas
Beneficio Adicional
EL IMPACTO DEL MANTENIMIENTO EN LOS BENEFICIOS
Costo total
Costo
parada
Costo de
prevención
CF
CV
CT
Ingreso
El mantenimiento es visto como un
centro de costos.
Es una función de apoyo que opera a
un costo, no tan fácilmente controlado.
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MANTENIMIENTO
ÁREAS RELACIONADAS CON MANTENIMIENTO
• Descripción y definición de la organización (donde se ubica mantenimiento).
• Descripción de las funciones del departamento de mantenimiento.
• Planificación de los recursos.
• Definición de los objetivos.
• Preparación de escalas de evaluación.
RELACIÓN CON LA GERENCIA.
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• Registrar volúmenes de producción y características de calidad.
• Control de las características del material.
• Determinar parámetros de regulación.
• Coordinar fechas para trabajos de mantenimiento planificado.
• Contratar personal calificado.
• Fijar normas para el comportamiento en el lugar de trabajo (limpieza,
seguridad,…etc.).
• Indicar tareas a ser ejecutadas por el operador.
• Mantener condiciones de trabajo favorables con relación al lugar de trabajo.
RELACIÓN CON PRODUCCIÓN
• Minimizar el stock correspondiente a componentes de mantenimiento.
• Planificación y control de adquisiciones.
• Solicitar adquisiciones.
• Minimizar proveedores.
• Disminuir la frecuencia de adquisiciones.
• Preparar lista de proveedores.
RELACIÓN CON LOGÍSTICA.
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• Contratar personal calificado en coordinación con el departamento
especializado.
• Capacitación permanente.
• Remuneración de acuerdo al rendimiento.
• Descripción de funciones para el puesto.
RELACIÓN CON PERSONAL.
• Planificación del tiempo y el lugar.• Descripción de las exigencias de mantenimiento efectuado por externos
(tercerización – outsourcing).• Control y minimización de los recursos utilizados por mantenimiento.• Efectuar las tareas de mantenimiento.• Preparar la documentación e historial.• Definición de estándares.
RELACIÓN CON MANTENIMIENTO
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• Presentación de los costos derivados del mantenimiento.
• Proporcionar información al departamento de mantenimiento, para posibilitar
la optimización de los costos.
• Planificación de los costos.
• Comparación de los costos planificados y los costos reales.
RELACIÓN CON CONTABILIDAD
Bibliografia:
Tomado de: LA PRODUCTIVIDAD EN EL MANTENIMIENTO INDUSTRIAL
Autor: Enrique Dounce Villanueva Cía. Editorial Continental, S.A. DE C.V.
MEXICO
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Anotaciones:
____________________________________________
____________________________________________
____________________________________________
____________________________________________
____________________________________________
____________________________________________
____________________________________________
____________________________________________
24
25
Anotaciones:
____________________________________________
____________________________________________
____________________________________________
____________________________________________
____________________________________________
____________________________________________
____________________________________________
____________________________________________
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• Reactivo
• Proactivo
– Prevención
• Mantenimiento Basado en el Uso.
• Mantenimiento Predictivo.
– TPM (Total Productive Maintenance)
– RCM (Reliability Centered Maintenance)
– Análisis de causa Raíz
UNIDAD II ESTRATEGIAS DE MANTENIMIENTO
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• No se realiza ningún tipo de programación.
• Se realiza la reparación imprevista de fallas.
• Efectivo para equipos de bajo costo, cuya función es auxiliar.
MANTENIMIENTO REACTIVO
• Mantenimiento planificado y programado.
• Las funciones de mantenimiento no deben de corresponder
únicamente al área de mantenimiento.
Esencia del Mantenimiento Proactivo
• Detección de fallas que potencialmente pueden causar pérdida
de producción, daños graves al activo o problemas de seguridad.
• Eliminar o reparar dichas fallas mientras están en una “etapa
inicial” no crítica.
MANTENIMIENTO PROACTIVO
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MEDICINA PREVENTIVA
Revisión periódica de
la salud Tratamiento oportunoPrevención diaria
Inspección
(Diagnóstico)
Efectuar reparaciones
preventivas
Mantenimiento
diario
Mantenimiento Proactivo
Prevenir
deterioro
Medir
deterioroReparar
deterioro
Mantenimiento
preventivo
Mantenimiento
basado en el uso
Mantenimiento
predictivo
Tareas de rutina
Tareas de
Mantenimiento
global
Overhaul
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• Proceso de servicios periódicos.• Frecuencia de servicios puede ser en horas de operación, número de
cambios de operación, tiempo.• Requiere efectuar chequeos para verificar la frecuencia.
Tipos.
– De rutina.
– Global.
– Overhaul.
1. MANTENIMIENTO BASADO EN EL USO
• Actividades sistemáticas para realizar: limpieza, lubricación, ajustes,
inspecciones, reparaciones menores …
• Su finalidad es mantener el equipo en perfectas condiciones de
operación.
• Son tareas de pocos minutos de operación.
• Son repetitivas.
TAREAS DE RUTINA.
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TAREAS DE MANTENIMIENTO GLOBAL
• Involucran desmontaje parcial del equipo.
• Se reemplazan varios componentes.
• Requiere alto nivel de habilidad del personal que lo realiza.
• Requiere mas tiempo que las tareas rutinarias.
• Requiere de una planificación y programación.
• Requiere coordinar la parada de máquina.
• Requiere retiro del equipo de la línea de producción.
• Involucra desmontaje total del equipo.
• Se reemplazan muchos componentes o sistemas.
• Se emplean muchas herramientas, incluyendo máquinas herramientas.
• Requiere alto nivel de habilidad del personal que lo realiza.
• Se recomienda la participación de los proveedores.
• Requiere re-calibración y pruebas de funcionamiento.
• Emplea bastante tiempo para su ejecución.
EL OVERHAUL
31
Costos
Tiempo1 32
Costos de reemplazo
Costos de overhaul
Costos de operación
COMPARACIÓN DE COSTOS DEL OVERHAUL
Mantenimiento
predictivo
Monitoreo
de condición
Instrumental Sensorial
32
• Se basa en el monitoreo de condición de los equipos para predecir cuando
fallará un componente del equipo.
• Emplea métodos simples (sensorial e instrumental), hasta sofisticados.
• Ayuda a establecer estándares de reemplazo de componentes.
2. MANTENIMIENTO PREDICTIVO
1ra. Alarma - Advertencia
2da. Alarma - Peligro
Co
nd
ició
n
Tiempo
COMPARACIÓN DEL TIEMPO VS. CONDICIÓN
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• Permite mejorar permanente la efectividad de los equipos con la efectiva
participación de los operadores (mantenimiento autónomo).
• Involucra al personal de mantenimiento, producción, personal
administrativo, proveedores, etc.
Metas:
– Cero tiempo de paradas no planeadas.
– Cero productos defectuosos causados por los equipos.
– Cero pérdidas de velocidad de los equipos.
3. MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL (TPM)
Mantenimiento: “Asegurar que los activos físicos continúen
haciendo los que sus usuarios quieren que haga”
Reliability Centered Maintenance: “Proceso empleado para
determinar los requerimientos de mantenimiento de un activo físico
dentro de su contexto operacional”
4. MANTENIMIENTO CENTRADO EN LA CONFIABILIDAD (RCM)
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• ¿Cuáles son las funciones y los parámetros de funcionamiento asociadas al
activo en su actual contexto operacional?
• ¿De qué manera falla en satisfacer sus funciones?
• ¿Cuál es la causa de cada falla funcional?
• ¿Qué sucede cuando cada falla funcional ocurre?
• ¿De qué manera importa cada falla?
• ¿Qué puede hacerse para predecir o prevenir cada falla?
• ¿Qué debe hacerse si no se encuentra una tarea proactiva adecuada?
RCM: LAS SIETE PREGUNTAS BÁSICAS.
Para descripción de una función debe consistir de un verbo, un
objeto y un parámetro de funcionamiento.
¿QUE ES UNA FUNCIÓN?
Para describir el modo de falla se necesita un verbo, un
sustantivo y algún dato que facilite seleccionar .
¿QUE ES UN MODO DE FALLA?
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HOJA DE
TRABAJO DE
INFORMACION
Sistema: Responsable: Hoja Nº:
Sub-sistema: Fecha: De:
FUNCIÓNFALLA FUNCIONAL
(Perdida de Función)
MODO DE FALLA
(Causa de Falla)
EFECTO DE FALLA
(Que sucede cuando falla)
FMEA (Failure Mode Effects Analysis)Usar Anexos
Impelente o
rodete
Eje
Colador
Válvula
de pie
Rodamientos
Cubo
BOMBA CENTRIFUGAEjemplo:
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PLANILLA DE INFORMACIÓN RCM Sistema: Bomba de gas agua.
FUNCIÓN FALLA FUNCIONAL
(pérdida de función)
MODO DE FALLA
(causa de falla)
1Bombear agua del
tanque X al tanque Y
a un caudal no menor
de 800 litros/minuto.
A Incapaz de bombear.
1 Rodamientos dañados por falta de
lubricación.
2 Impulsor flojo por mal ajuste.
3 Impulsor atascado por un objeto
extraño.
4 Cubo de acoplamiento del impulsor se
ha fracturado por fatiga.
5 Motor quemado.
6Válvula de admisión atascada en
posición cerrada. etc.
B Caudal menor de 800
litros/minuto
1 Impulsor desgastado.
2 Línea de admisión parcialmente
bloqueada. Etc.
MODOS DE FALLA DE LA BOMBA
37
FALLAS DEL IMPULSOR EN UNA BOMBA CENTRIFUGA
• Consecuencia operacional.
• Consecuencia no operacional.
• Consecuencia contra la seguridad y medio ambiente.
• Consecuencia de falla oculta
CONSECUENCIAS DE LAS FALLAS
Pasar a la presentación 59.
38
• ¿Qué sucedió?
• ¿Dónde sucedió?
• ¿Cuando sucedió?
• ¿Qué cambió?
• ¿Quién estuvo involucrado?
• ¿Porqué paso?
• ¿Cuál es el impacto?
• ¿Pasará de nuevo?
• ¿Cómo se puede prevenir que suceda de nuevo?
5. ANÁLISIS DE LA CAUSA RAÍZ DE LA FALLA (RCFA)
FALLAS
Esporádicas Crónicas
ACRReactivo Proactivo
Producción Diaria
10.000
5.000
Fallas (Eventos) Crónicas
(Oportunidades)Fallas (Eventos) Esporádicas
(Problemas)
Status Quo
Tiempo
CLASIFICACIÓN DE LAS FALLAS (Eventos)
39
ABF
“Búsqueda de
Culpables”
ACR
Raíces Físicas
Raíces Humanas
Raíces Latentes
La mayoría de
los programas
terminan aquí
NIVELES DE CAUSAS RAÍZ
E E
E
E
E
E
E
E
E
E
E
EC C
C
C
C
C
C
CC
C
CC
Evento
Aleatorio
E
C
= Error
= Cambio
EL FENÓMENO ERROR - CAMBIO
40
Bomba
Rodamiento
Fatiga sobrecarga
Alta
vibración
Desalineamiento
Falta
capacitación
Describe Evento Falla
(definición del problema)
Describe los Modos Falla
(evidencias físicas)
Hipótesis
Verifica hipótesis
Determina raíces físicas y
verifica.
Determina raíces humanas y
verifica.
Determina raíces latentes y
verifica.
LA ESTRUCTURA DEL ÁRBOL LÓGICO
41
Ejemplo:
42
- Análisis de vibraciones.
- Pruebas de aislamiento- Análisis espectrografico de aceite- Termografía.- Inspección infrarroja- Análisis acústico.- Ensayos no destructivos.
ESTRATEGIAS DE MANTENIMIENTOEstrategias de
Mantenimiento
Diseño de
Mantenimiento
Mantenimiento
Preventivo
Mantenimiento
Correctivo
Mantenimiento
Basado en el uso
Mantenimiento
Predictivo
Overhaul
Programado
Reemplazo
Programado
Servicios de
Rutina
Mantenimiento
Oportuno
Monitoreo de
CondiciónInspecciones
Reemplazo de
ComponentesReemplazo
en bloque
Cada vez que ocurre se pierde dinero, por:
Costo de reparación de la falla
Costo de un accidente debido a las falla
Pérdidas de producción incurridas.
La falla es perjudicial para los objetivos de la organización.
O a ambas juntas.
43
ESTRATEGIAS DEL MANTENIMIENTO
¿Qué efectos negativos pueden generar una aplicación mala de
una estrategia?
Puede ser desde la perdida en las ventas, calidad, programación hasta los
altos costos y amenazas a la seguridad de las personas o al medio
ambiente.
Un aspecto muy importante es la estrategia de mantenimiento;
decidiendo qué mantenimiento hacer, cuándo y cuán a menudo.
El proceso de falla tiene que ser manejado apropiadamente.
Esta es la razón principal para nuestra existencia, el personal de
mantenimiento, en la organización.
Dependiendo de la severidad de la falla en términos de perdida de producción,
el costo de la falla, la vida de las personas, o el efecto sobre el medio ambiente,
la organización tiene que decidir si la prevención de la falla es desde que
ocurre o si la falla puede dejarse para manejarla cuando ocurra.
44
ESTRATEGIAS DE MANTENIMIENTO
Dejar que la falla ocurra y entonces corregirla; impedir que ocurra; o rediseñar el sistema / componente para quitar el modo de falla.
La estructura se divide en el rediseño de equipos (modos de falla), la prevención de ellos o la corrección de fallas.
Hay tres opciones:
DISEÑO PARA MANTENIMIENTO
No es realmente una estrategia pura del mantenimiento, pero se toma en
cuenta porque es usada por ingenieros del mantenimiento.
El objetivo es rediseñar el sistema o componente particular para disminuir la
necesidad de mantenimiento quitando los modos de falla no deseados.
45
MANTENIMIENTO PREVENTIVO
Mantenimiento basado en la Edad .
Mantenimiento Basado en el Uso
Sólo es aplicable a los casos dónde el riesgo de falla aumenta con la edad.
(excepto en el caso de los servicios de rutina basados en el uso)
Se puede dividirse en
Mantenimiento basado en fecha (calendario).
Servicios rutinarios.
Las tareas de mantenimiento basadas en el uso pueden ser clasificadas en
las siguientes clases: Overhaul programado.
Reemplazo programado.
La maquina o componente es completamente desmantelada y
reacondicionada hasta casi tan buena como una nueva.
Overhaul programado
46
La planta / máquina recibe un servicio durante el cual se hacen rutinas de
chequeo, cambios de aceite y filtros, engrase y alineamiento.
Servicios de rutina
El ítem (sub-ensamble o componente) es desechado y reemplazado por
una nueva unidad.
Reemplazo programado
Categorías especiales del mantenimiento basado en el uso son:
1. Reemplazo en bloque (o grupo)
2. Mantenimiento oportuno
Hay dos clases principales el primero todos los componentes similares
se reemplazan como un grupo (bloque) si uno de ellos falla o pueden
reemplazarse todos los artículos similares en una base programada.
La (s) tarea (s) es (son) programadas para su ejecución pero es (son)
realizadas cuando se presenta la oportunidad.
47
MANTENIMIENTO PREDICTIVO (BASADO EN LA CONDICIÓN)
Este tipo de estrategia es aplicable a cualquier modo de falla dónde se encuentra factibilidad técnica y económica (rentable).
En especial en los casos dónde el riesgo de falla (tasa de riesgo) no aumente con la edad.
Se pueden identificar dos tipos principales:
Inspección.
Monitoreo de la condición.
Emplea los cinco sentidos de una persona (ingeniero, técnico, operador) para
determinar la condición del equipo o componente.
Esto puede incluir el uso de instrumentos que mejoran el uso de los sentidos
a través de la amplificación o comparación.
Inspección
algunos parámetros son monitoreados para detectar signos de inminente
falla.
Ejemplo de estos son: Vibración, Impulso de choque, Condición del aceite,
Emisiones acústicas, Rendimiento del equipo, Tomografía
Monitoreo de Condición
48
MANTENIMIENTO CORRECTIVO (DE FALLA)
Esta es una estrategia de “hacer nada” o “esperar a la falla”.
No intenta determinar cuando el componente fallará (condición que supervisa o
inspección) o impedir que ocurra la falla (basada en el uso).
Esto se usa cuando ninguna otra estrategia puede aplicarse con resultados
finales buenos.
El mantenimiento correctivo puede ser clasificado en las siguientes tres
clases: Reemplazo Retardar la decisión. Reparación
Esta será la estrategia si la decisión fue reemplazar totalmente el
componente o la unidad fallada.
Esta será la estrategia si la decisión fue reparar el componente o unidad fallada.
Reemplazo
Reparación
Esta será la estrategia si la decisión fue un reemplazo total del
componente o unidad fallada o una reparación, basada en una inspección
apurada luego de la falla.
Decisión retardada
49
MANTENIMIENTO PROACTIVO
El mantenimiento Proactivo es una filosofía que amplia toda la estructura
estratégica de mantenimiento como se mostró anteriormente.
En vez de emplear información obtenida del monitoreo (o por otros medios)
para predecir cuando ocurrirá la falla, la misma información se emplea para
erradicar la falla completamente.
La acción proactiva se toma para eliminar completamente la causa raíz de
la falla. Para implementar tal método, debe estar disponible la
instrumentación correcta para facilitar la toma de las mediciones
necesarias. El diseño juega un rol importante en el Mantenimiento
Proactivo.
DESARROLLO Y EJECUCIÓN DE UNA ESTRATEGIA
Adquiera recursos
Ejecute la estrategia
Formule la estrategia
Anotaciones:
____________________________________________
____________________________________________
____________________________________________
____________________________________________
____________________________________________
____________________________________________
____________________________________________
Tomado de: MAINTENANCE, Autor: Jasper L. CoetzeeMaintenance Publishers Ltd., Republic of South Africa
Bibliografía:
50
Anotaciones:
____________________________________________
____________________________________________
____________________________________________
____________________________________________
____________________________________________
____________________________________________
____________________________________________
____________________________________________
51
TÉCNICAS DE MANTENIMIENTO
INSPECCIÓN
Sensorial
Instrumental
CONSERVACIÓN
Limpieza
Lubricación
Ajuste
REPARACIÓN
Planificada
No Planificada
RELACIÓN ENTRE LAS DIFERENTES TAREAS DE
MANTENIMIENTO
INSPECCIÓN
Averiguar el
estado real
CONSERVACIÓN
Conservar el
estado teórico
REPARACIÓN
Restaurar el
estado teórico
Coincide
estado real con
estado teórico?
Si
No
UNIDAD III
52
LA INSPECCIÓN DE LOS EQUIPOS
Cuanto mas importante es el equipo, mas se debe inspeccionar.
Es una medida preventiva y se realiza a intervalos prefijados.
Los intervalos se pueden dar en función del tiempo o en función del uso.
Medidas que sirven para averiguar y evaluar el estado real de edificios y
equipos de producción.
CRITERIOS A TENER EN CUENTA
Tener en cuenta tres criterios relacionados con las instalaciones: La capacidad de funcionamiento de las mismas. Su seguridad. El mantenimiento de su valor.
TIPOS BÁSICOS DE INSPECCIÓN Inspección sensorial Vista.
Oído.
Olfato.
Tacto.
Inspección instrumental Instrumentos simples.
Instrumentos sofisticados.
Monitoreo.53
¿Es una inspección requerida
por seguridad?
¿La falla causará
daños mayores?
¿El Sistema tiene
reemplazo?
¿La parada
interrumpirá la
producción?
Determine el Factor de MP
(FMP)
Reparar cuando fal le
SI
NO
Debajo del estándar MP Supera el estandar MP
SI
NO
SI
SI
Inspeccionar
Inspeccionar
Inspeccionar
% de tiempo de Mantenimiento
#2 #3#1
Costo de
paradas de
producción
Costo de
MP
Costos
totales
FRECUENCIAS DE INSPECCIÓN
Decidiendo que
inspeccionar.
54
LISTAS DE VERIFICACIÓN
Normalmente debe de ser realizada por el operador.
Se necesita recurrir a algunas fuentes para ser establecidas:
Recomendaciones de servicio del fabricante.
Recomendaciones de instalación de los equipos.
Recomendaciones de los operadores de mantenimiento
Indican los puntos que se deben inspeccionar periódicamente en cada
máquina antes y durante su operación.
INSPECCIONES REALIZADAS POR EL OPERADOR
Se debe estimular a los operadores para que prevengan el deterioro de los equipos (la dirección debe motivar)
Se debe dar el tiempo suficiente para llevarla a cabo (se debe dar oportunidad)
Se debe de capacitar al operador (se debe de dar habilidad)
Los operadores deben de realizar las inspecciones rutinarias, para lo cual se
debe de considerar lo siguiente:
55
CODIGO DEL EQUIPO RESPONSABLE:
NOMBRE DEL EQUIPO
Marcar los casilleros de
la derecha que describan
la condición de los com-
ponentes mostrados en
la columna de la izquierda
OK
RE
QU
IER
E
LU
BR
ICA
CIÓ
N
RE
QU
IER
E
AJ
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TE
RE
QU
IER
E
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PL
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O
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IER
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PIE
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SIV
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SIV
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CA
LO
R
SU
EL
TO
VE
R C
OM
EN
TA
RIO
S
AD
ICIO
NA
LE
S
1. Motor Eléctrico:
A. Rodamientos
B. Base de fijación
C. Temperatura
D. Vibración
E. Ruido
2. Acoplamientos:
A. Alineamiento
B. Lubricación
3. Filtro de succión:
A. Limpieza
B. Entrada libre
4. Línea de retorno:
A. Nivel de fluido bajo
5. Bomba:
A. Ruido
B. Flujo
C. Presión
D. Base de fijación
E. Alineamiento
F. Fugas
6. Válvula de Alivio:
A. Presión ajustada
B. Calentamiento
7. Válvula direccional:
A. Operación libre
B. Calentamiento
8. Cilindro Hidráulico:
A. Fugas
B. Alineamiento
C. Calentamiento
9. Líneas:
A. Seguridad del montaje
B. Doblez
C. Acoplamientos sueltos
Nota: Dependiendo del tiempo de operación, el fluido hidráulico deberá ser
chequeado y analizado para prevenir desgaste del sistema.
Comentarios Adicionales:
Formato para Inspección
56
LA CONSERVACIÓN DE LOS EQUIPOS
Mantener la capacidad de funcionamiento de las instalaciones evitando que sufran fallas.
Disminuir la frecuencia de fallas, aminorando el desgaste.
Tienen un carácter preventivo y se realizan a intervalos regulares.
Los intervalos también pueden ser en función al tiempo y en función al uso de los equipos.
Tiene los siguientes objetivos:
TAREAS DE CONSERVACIÓN
Ajuste
Las tareas de conservación básicas son las siguientes:
Limpieza
Lubricación
57
LA LIMPIEZA DE LOS EQUIPOS
Debe de ser efectuada por el operador.
La actividad mas sencilla y económica pero la mas efectiva.
Durante esta actividad se busca defectos y se toman medidas para
eliminarlas.
También significa tocar y mirar cada pieza para encontrar defectos y
anomalías ocultas.
Al limpiar se pueden encontrar muchos defectos, incluso algunos que son
presagio de una falla seria.
Ganan conocimiento y respeto por sus equipos.
Eliminan fuentes de suciedad y contaminación.
Desarrollan estándares propios de limpieza.
Los operadores participan en tres tipos de actividades:
58
¿Qué tipos de mal funcionamiento (calidad o equipo) tendrán lugar si esta pieza está sucia o llena de polvo?
¿Qué ocasiona esta contaminación?.¿Cómo se puede prevenir?
¿No hay forma mas fácil de realizar la limpieza?
¿Hay pernos sueltos, piezas gastadas u otros defectos?
¿Cómo funciona esta pieza?
¿Si esta pieza se rompiera, se tardaría mucho en arreglarla?
LA LIMPIEZA DE LOS EQUIPOS
Preguntas que surgen al iniciar un programa de limpieza:
Se debe lograr el consentimiento de todos los que van a participar.
Se debe de imponer disciplina para alcanzar las metas propuestas.
Se debe determinar los requerimientos de capacitación.
Determinar que limpiar, con que frecuencia, materiales y herramientas a emplear y quien lo hará.
59
LA LUBRICACIÓN DE LOS EQUIPOS
Después de la limpieza es la segunda actividad más fácil del MP. Previene el deterioro y preserva su confiabilidad. La cantidad y frecuencia de aplicación debe de ser la adecuada. Determinar que lubricar, con que frecuencia, que lubricante usar y quien
lo hará. Mejorar los medios de inspección (visores, instrumentos, etc.). Determinar un método sencillo de identificación de lubricantes.
Métodos de LubricaciónConsiderar los siguientes aspectos:
A cargo de Mantenimiento (a pedido o luego de una inspección).
Rutas de lubricación.
A cargo de los operadores.
El Ajuste de los Equipos
El desajuste genera vibración. Se debe emplear métodos para evitar el desajuste. Los ajustes deben de ser calibrados. La necesidad de ajustes frecuentes puede ser un indicio de problemas en
una máquina. Deben de ser realizadas por el operador.
60
LA REPARACIÓN DE LOS EQUIPOS
61
62
CICLO DE VIDA DE LOS EQUIPOS
LA CURVA DE
LA BAÑERA
Fallas
PrematurasVida Útil
Fase de
Desgaste
t
Fallas aleatorias
CategoríaFallas
Prematuras
Fallas
Accidentales
Fallas por
desgaste
Causa
Contramedidas
Rie
sg
o d
e f
all
a
63
- bombero 7 * 24 h / semana
Bomberos: 24 horas los 7 días
1
2 3
A
Insuficiente
pobre
mantenimiento
Lh
Utiliza todo el tiempo de vidaEl daño es grande
Suministro grande de repuestos
Largas paradas no planeadas
Servicio
periódico
Servicio
periódico
- mantenimiento después de la falla
MANTENIMIENTO CORRECTIVOEjemplos:
Repuestos, reparación según la condición
Emplea toda la vida útil de la máquina
Servicio según la condición
No hay daño resultante
Paradas planeadas
Mayor productividad
1
2 3
A
Lh
Advertencia
Servicio basado
en la condición
Reparación basado
en la condición
Alarma
Mayor esfuerzo en Monitorear la Condición
Servicio
periódico
Servicio
periódico
Servicio basado
en la condición
MANTENIMIENTO BASADO EN LA CONDICIÓN
64
4%
2%
5%
14%
7%
68%
11% podría
beneficiar con
la limitación de
la vida útil
89% no puede
beneficiarse de
una limitación de
la vida útil
A
B
C
D
E
F
La curva de la bañera: Mortalidad Infantil, seguido
primero por una probabilidad constante o
gradualmente creciente y luego por una región de
"desgaste" pronunciado. Es deseable un limite de uso,
previendo que un gran numero de unidades sobrevivan
a la edad a la cual comienza el desgaste.
Probabilidad de falla constante o gradualmente
creciente, seguido por una región de desgaste
pronunciado. Denuevo, se debe considerar un limite
de uso (esta curva es característica de los motores
reciprocantes de aeronaves).
Probabilidad de fallas gradualmente creciente, pero sin
una edad de desgaste identificable. Normalmente no
es deseable establecer un limite de uso en tales casos
(esta curva es característica en las turbinas de
aeronaves)
Probabilidad de falla baja, cuando el item es nuevo o
recien retirado del almacen, seguido de un aumento
rápido hasta un nivel constante.
Probabilidad de falla constante a cualquier edad.
(distribución exponencial de supervivencia)
Mortalidad infantil, seguido por una probabilidad de
falla constante o ligeramente creciente
(particularmente aplicable a equipos electrónicos).
FORMAS DIFERENTES DE LA CURVA DE LA BAÑERA
Regresar a la presentación 35
Bibliografia:
____________________________________________
____________________________________________
____________________________________________
____________________________________________
____________________________________________
____________________________________________
Tomado de: MAINTENANCE, Autor: Jasper L. Coetzee
Maintenance Publishers Ltd., Republic of South Africa
Anotaciones:
65
66
Objetivos: Eliminar retrasos, interrupciones, y viajes adicionales en el trabajo.Mejorar el control de los materiales.Mejorar la coordinación y supervisión.
Asegurar el término del trabajo.Asegurar que se utilice el mejor método.Reducir la sobre-dotación de personal.Disminuir la improvisación.Establecer metas de rendimiento.
1.¿PORQUE SE DEBO PLANIFICAR LAS TAREAS DE MANTENIMIENTO?
UNIDAD IV - a PLANIFICACIÓN DEL MANTENIMIENTO
¿COMO PLANIFICAR LAS TAREAS DE MP …?
1. Una vez establecidos los requisitos de cada equipo, realice:
2. No combine diferentes frecuencias (S, M, etc.) en la misma OT.
Las listas de verificación o
Las OT de MP (detalle y defina claramente cada tarea de MP)
3. Calcule el tiempo en minutos de cada tarea y de todas las OT o listas de
verificación:
Realice algunas pruebas.
Generalmente los cálculos son demasiado altos, especialmente
para las listas de verificación.
67
Estimación del trabajo +
Preparación del trabajo +
Tiempo de recorrido
Tiempo de trabajo neto +
Tolerancia (% del tiempo neto)
Método Abreviado
x 1,15
Duración del Trabajo Duración del Trabajo
Estimación del trabajo
PROCESO PARA ESTABLECER LA DURACIÓN DEL TRABAJO:
¿COMO PLANIFICAR LAS TAREAS DE MP?
4. Determine que OT requiere planificación y programación
(normalmente son las tareas de MP global):
OT que requiera muchos repuestos o materiales.
OT que requiera 10’ o mas de tiempo de parada del equipo
68
2. PRINCIPIOS DE DA PLANIFICACIÓN
La Planificación: Visión y Misión
La visión de la planificación es incrementar la productividad
La misión de la planificación es preparar el trabajo para
Incrementar la productividad
PRINCIPIOS DE LA PLANIFICACIÓN
Existen seis principios fundamentales:
Debe ser un departamento separado
Enfocado en el trabajo futuro
Componentes archivados en files
Planes basados en la experiencia del planificador
El plan reconoce la habilidad y destreza de los técnicos
Medida del rendimiento por el análisis de retardo de los trabajos.
69
Los planificadores están organizados en un departamento
separado de la cuadrilla de mantenimiento para facilitar su
especialización en técnicas de planificación y también enfocarse
en el trabajo futuro.
* Los planificadores no pertenecen a las cuadrillas.
* Los planificadores no usan herramientas
PRINCIPIO 1: EN DEPARTAMENTO SEPARADO
* El departamento de planificación debe estar enfocado en el trabajo futuro.
* Los supervisores toman los trabajos del día actual.
* Debe existir una retro-alimentación una vez terminados los trabajos.
* El planificador necesita concentrarse en el trabajo futuro.
PRINCIPIO 2: ENFOCADO EN EL TRABAJO FUTURO.
70
RETROALIMENTACIÓN
PLAN APRENDIZAJE
HACER EL
TRABAJO50 %
80 %
La bola de nieve del mejoramiento
EFECTIVIDAD
TIEMPO
CAZANDOPARTES
PLANIFICANDO
TRABAJO FUTURO
Cazando partes en el trabajo actual,
no ayuda en el trabajo futuro
71
Los departamentos de Planificación mantienen un seguro y simple sistema de archivos adecuadamente identificados y numerados.
El sistema de archivos habilita al planificador a utilizar los Datos de equipos y retro-alimentación.
La mayoría de tareas de mantenimiento son repetitivas dentro de un período
suficiente de tiempo.
La información archivada es valiosa y ayuda a tomar decisiones de
reemplazo o reparación.
PRINCIPIO 3: COMPONENTES ARCHIVADOS POR NIVELES
Emplear:
Al usar una computadora:
1. Si tu no conoces como hacer algo sin un computador, hacerlo
con un computador no ayudará.2. Hacer alguna cosa mal es mas rápido con un computador.
Primero aprende a planificar, luego computariza
Papel y computadora. Ordenes de trabajo y base de datos de equipos.
72
Los planificadores usan su experiencia personal y la información archivada
para desarrollar los planes de trabajo.
Como mínimo los planificadores son experimentados
PRINCIPIO 4: ESTIMACIONES BASADAS EN LA EXPERIENCIA
DEL PLANIFICADOR
Que, Porque – No como. Algunos planes estándar. Algo de Ingeniería. Coordinación de Ingeniería.
PRINCIPIO 5: RECONOCE LA HABILIDAD DE LOS TÉCNICOS
0
100
80
60
40
20
%
O SAJJMAMFEDN
Cambiando el
acercamiento
de la planificación
FONDO PLANIFICADO
Poniendo menos detalles sobre los planes
73
PRINCIPIO 6: MEDIR EL RENDIMIENTO POR ANÁLISIS
DE RETARDOS DURANTE EL TRABAJO. El Wrench Time es la primera medida de la eficiencia de la fuerza de trabajo.
El Wrench Time, es la porción de tiempo disponible para trabajar durante el
cual los técnicos están trabajando productivamente.
El trabajo que es planificado y programado reduce retardos innecesarios
durante el desarrollo del trabajo.
0
40
30
20
10
%
1 12111098765432
Distribución de Tiempo
El tiempo de esta compañía sobre el trabajo es solo de 35%
74
Objetivos de la
Programación
I. ¿Como Programar?
Eliminar retrasos. Aumentar la utilización. Planificar la mano de obra y los materiales.
Coordinar con el cliente.
Eliminar viajes adicionales.
Disminuir la improvisación.
1. Elabore una hoja de cálculo (mensual):
Para la lista de verificación en cada máquina y nivele la carga de trabajo
(Aprox. El mismo tiempo de trabajo por día).
Para lograrlo, puede agrupar en uno o dos días las tareas que requieran
un ciclo mas prolongado.
Emita listas de verificación donde los operadores
realicen verificaciones de MP.
UNIDAD IV - b PROGRAMACION DEL MANTENIMIENTO
75
PROGRAMACIÓN DEL MANTENIMIENTO
3. Desarrolle una ruta de MP
4. Las OT mas extensas deben de planificarse y programarse por separado
5. Según la cantidad de trabajo de MP global y del tamaño del grupo de MP puede que requiera la participación de un planificador o programador de MP con dedicación exclusiva.
6. Intente automatizar un alto porcentaje de la programación (programación
anual con emisiones mensuales) para poder concentrarse en tareas de
planificación y programación individual.
7. Al cabo de un tiempo, estas deberían de convertirse en
actividades de rutina.
2. Emplee un procedimiento similar en las listas de verificación de mantenimiento
y en OT de corta duración, combinado con varias máquinas
76
PROGRAMACIÓN DEL MANTENIMIENTO
Planifique: Las piezas y materiales necesarios.
La cantidad de personas y especialistas. El tiempo requerido.
Programe:
Fecha y hora para la ejecución, basándose en la disponibilidad del equipo.
Desarrolle programas semanales de MP global.
Nivele la carga de trabajo mediante una buena programación.
II. PRINCIPIOS DE LA PROGRAMACIÓN
Planes con el mínimo nivel de habilidad requeridos.
Identificar las habilidades requeridas.
Asignar número de personas, número de horas de trabajo y duración del trabajo.
Principio 1: Un plan para el nivel de habilidad mínimo requerido.
77
Los programas semanales y diarios deben de fijarse tan precisos como
sean posibles.
Deben de colocarse las prioridades adecuadas para prevenir una
indebida interrupción de estos programas.
PRINCIPIO 2: LOS PROGRAMAS Y PRIORIDADES DE TRABAJO
SON IMPORTANTES.
PRINCIPIO 3: UN PROGRAMA DESDE EL PRONOSTICO DE LAS
MAS ALTAS HABILIDADES DISPONIBLES
Un programador desarrolla un programa semanal para cada trabajador basado en:
* El pronostico de la disponibilidad de horas que muestra los
mas altos niveles de habilidad disponibles.
* La prioridad de los trabajos.
* Información desde los planes de trabajo.
Se hace una consideración a los múltiples trabajos en un mismo equipo o sistema.
Se hace una consideración al trabajo reactivo vs el trabajo proactivo disponible.
78
PRINCIPIO 4: UN PROGRAMA PARA TODAS LAS HORAS DE
TRABAJO DISPONIBLES.
Un programa semanal asigna trabajo para todas las horas de trabajo disponibles.
El programa permite trabajos de emergencia de alta prioridad programando
una cantidad suficiente de horas de trabajo fácilmente interrumpidas.
La preferencia se da para completar trabajos de alta prioridad utilizando los
niveles de habilidad disponibles sobre el cumplimiento de trabajos de baja
prioridad.
100 horas de trabajo de
alta prioridad para un
ayudante.
100 horas de trabajo de
baja prioridad para un
Mecánico especialista
100 horas de trabajo
para un Mecánico
especialista disponible
Carga Pendiente Planeada Pronostico de Recursos
1 3
42
HACIENDO EL TRABAJO MAS RENTABLE PARA LA PLANTA
79
PRINCIPIO 5: EL LÍDER DE LA CUADRILLA MANEJA
LOS DÍAS DE TRABAJO.
El supervisor de la cuadrilla desarrolla un programa diario con un día de anticipación, teniendo en cuenta: * Progreso del trabajo actual
* El programa semanal
* Las nuevas altas prioridades de trabajos correctivos
El supervisor de cuadrilla iguala habilidades personales y trabajos.
El supervisor maneja el trabajo diario actual.
El supervisor maneja problemas de reprogramación de la cuadrilla por emergencias.
PRINCIPIO 6: MEDIDAS DE RENDIMIENTO PARA EL
CUMPLIMIENTO DEL PROGRAMA.
El trabajo programado reduce las demoras entre trabajos
El tiempo productivo es la primera medida de la fuerza de trabajo y de la
efectividad de la planificación y programación.
El trabajo planeado antes de la acción reduce la demora innecesaria
durante los trabajos.
El cumplimiento del programa es la medida de la
adherencia al programa semanal y su efectividad
80
III. DETERMINACIÓN DE FRECUENCIAS DE Mp.
* Tenga en cuenta las recomendaciones del fabricante, del área de mantenimiento y
de los operadores.
* Concentre esfuerzos en reuniones de equipo que determinará los requisitos de MP.
1. No existe una única forma correcta de establecer frecuencias de MP.
2. Algunas frecuencias pueden resultar obvias (limpieza diaria, inspección
semanal), pero la mayoría de ellas se basa en la experiencia del personal.
3. La antigüedad y el estado de los equipos influye en la frecuencia.
4. No dude en seleccionar frecuencias no ortodoxas:
* Es correcta la frecuencia anual?. Porque no cada 10 o 15 meses?
5. Al cabo de algunos meses:
* Revise y adapte las frecuencias.
* Analice los datos de retroalimentación de mantenimiento, del operador y de
cómo responde el equipo.
6. Una buena idea es:
+ Realizar informes acerca de la condición del componente antes de haberse iniciado el
MP.
+ Incluir en la lista de verificación u OT tres columnas o casilleros que indiquen la
condición de buena, normal o mala del equipo.
7. El análisis de la retroalimentación facilitará el ajuste de las frecuencias
81
1. El mantenimiento basado en el tiempo es el método mas común
Es sencillo de programar, puesto que se repite a intervalos regulares (programación
estática anual).
Es el único método correcto cuando una máquina funciona en la misma cantidad de
tiempo todos los días del año.
PROGRAMACIÓN BASADA EN EL TIEMPO vs USO
2. Un método mas efectivo es el mantenimiento basado en el uso (horas de
operación, piezas fabricadas, toneladas producidas, golpes, cortes, etc.):
* Dificulta más la programación (programación dinámica).
* El MP basado en el operador (lista de verificación) se adecua mucho mejor a
este método. Puede tomar datos y responder con mayor flexibilidad
Planificar
(Como)
Programar
(Cuando)
Ejecutar
(Despacho)
Ficha de
tiempo
Solicitud de
trabajo
Tiempo
Base de datos
Especialistas
disponibles
Equipo
disponibleSupervisor asigna
trabajo
* Horas efectivas
* Horas de retraso
-Viaje
-Preparación
-Tolerancia
PrioridadPrograma de
producción
OT OT
___________________________________________
82
• Encontrar una manera nueva y distinta para ejecutar la prevención.
• Considerar la participación de los operadores (TPM), enfoque altamente recomendado.
• La prevención es la única forma de mantener los equipos en perfectas condiciones
operativas.
• La meta es alcanzar el 100% de cumplimiento del programa de MP por lo menos en los
equipos críticos.
Una pobre efectividad en la gestión actual del mantenimiento obliga a:
1. Desarrollo de la Documentación Necesaria
IMPLEMENTACIÓN DE UN SISTEMA DE MANTENIMIENTO
LOS SECRETOS DE UN MP EXITOSO
• Un buen sistema apoyado por computadora.
• Rutas de MP, para realizar mantenimiento.
• Personal dedicado al trabajo de MP.
• Criticidad asignada y con seguimiento.
• Buenos informes e historia de los equipos.
• Compromiso absoluto de la alta gerencia.
Compañías que han tenido éxito con un programa de MP,
han tenido los siguientes puntos en común:
83
DATOS DE ENTRADA
• El fabricante del equipo.
• El departamento de mantenimiento.
• Los operadores de los equipos.
• El área de ingeniería.
• El resultado del análisis de condición de los equipos.
• El resultado del análisis de la OEE
Los datos que permiten establecer los requisitos de MP son
proporcionados por:
PROGRAMA de INSTALACIÓN de Mp en 10 ETAPAS.
• Mejorando el sistema, la organización, la ejecución y el control de las tareas de
MP realizadas por el departamento de mantenimiento.
• Transfiriendo tantas tareas de MP rutinarias como sea posible a los operadores.
El sistema efectivo de MP.
Hay dos maneras de realizar un MP efectivo:
84
PASOS BÁSICOS para la INSTALACIÓN de un Mp EFECTIVO
PASO 1. Realizar un inventario de equipos.PASO 2. Asignar tipo de MP y criticidad.PASO 3. Hacer listas de verificación.PASO 4. Desarrollar OT de MP.
PASO 5. Crear hojas de ruta del MP.PASO 6.PASO 7.PASO 8.PASO 9.PASO 10.
Desarrollar un programa de MP.Mantener una historia de los equipos.Aplicar tecnología del código de barras.Desarrollo de un sistema de informes de MP.Organización del MP.
ORGANIZACIÓN Y PERSONAL DE MP
1. Organización Ideal.
MANTENIMIENTO PREVENTIVO
MANTENIMIENTOOPERADORES
-Tareas sencillas
-Tareas de corta duración
- Rutinarias y repetitivas
-Tareas diarias
-Tareas complejas
-Tareas de mayor duración
- Rutinarias y repetitivas
-Tareas semanales/mensuales
85
ORGANIZACIÓN DENTRO DEL ÁREA DE MANTENIMIENTO
Departamento de Mantenimiento
Planeamiento y Programación
Mantenimiento
PreventivoIngeniería
Proyectos
Cuadrilla CCuadrilla BCuadrilla A
Grupos de MP dedicados y especializados, los cuales deben
trabajar a tiempo completo en el PMP.
• Calcule el total de horas planeadas de MP para todos los equipos.
• Agregar el tiempo de traslado y las tolerancias.
• Divida el total entre sus horas de trabajo anual.
• El resultado será la dotación de personal planificado de MP.
• Agregar un supervisor de MP, si el tamaño del grupo así lo requiere (>10).
• Agregar un Planificador/Programador de ser necesario
ORGANIZACIÓN Y PERSONAL DE Mp.
2. Dotación de Personal
86
• La gestión del mantenimiento se caracteriza por:
– Gran cantidad y complejidad de datos.
– Instalaciones actuales complejas.
– Dificultad para tener información actualizada, lo que no permite tomar
decisiones inmediatas.
GESTIÓN COMPUTARIZADA DEL MANTENIMIENTO (CMMS)
ANTECEDENTES
• Facilidad para el tratamiento de gran cantidad de datos.
• Facilidad de adaptación a cualquier tipo de procedimiento, incluso con
elevada frecuencia de ejecución.
• Oportunidad, abundancia y fiabilidad de datos de salida, y presentación de
los mismos en forma cómoda para tomar decisiones rápidas.
• Obtención de un elevado nivel de automatización en la gestión de datos.
VENTAJAS
87
* No toma decisiones.
* Es una herramienta administrativa que permite mejorar la gestión del MP.
¡Precaución! El computador:
Codificar: Equipo, personal, trabajo pendiente, inventario, etc.
Rastrear: OT’s abiertas, costos, etc.
Calcular: Productividad, MTBF, MTTR, Backlog, etc.
Imprimir: Informes, programas, OT’s, gráficos, etc.
¿Qué puede
hacer el
computador ?
EL PROCESO OPERACIONAL DE MANTENIMIENTO
Es importante entender que los datos de salida de un Sistema de Mantenimiento
no solo consisten de datos de un Sistema de Gestión Computarizada de
mantenimiento (CMMS = Computarised Maintenance Management System).
El Sistema de Mantenimiento es realmente el proceso integro definido por el
ciclo de mantenimiento. Cada una de sus partes son un componente importante
del Sistema de Mantenimiento Total.
Si algunas de las partes del Ciclo de Mantenimiento no funciona como debe,
esto llevará a que el Sistema de Mantenimiento no funcione satisfactoriamente
88
Ingreso
al
Sistema
Almacén
Historia
y gestión
de la
información
Cierre
de la
OT
Logística
Gestión Computarizada del Mantenimiento (CMMS)
Tenemos dos ETAPAS:* Desarrollar un PMP.*Seleccionar software más adecuado que se ofrece en el mercado.
¿Qué hacer para contar con un Sistema adecuado a nuestra planta?
89
• Primero desarrolle su sistema de MP.
– Conozca exactamente que es lo que desea hacer.
– No deje que un software le ordene que tiene que hacer o como hacerlo!
• Desarrolle algunos formatos para sus OT’s y listas de verificación de MP y
pruébelos.
• Decida como va a planear (incluyendo materiales) y estimar los diversos tipos
de MP.
DESARROLLO DE UN PMP
• Decida como va a programar los diversos tipos de MP, por ejemplo:
– Listas de verificación basadas en el operador.
– Listas de verificación de MP.
– MP basado en inspecciones.
– MP global.
– Hojas de cálculo mensual.
– Programación semanal basada en la capacidad.
– Hoja de cálculo mensual.
90
Decida:– Que informes desea producir y cual será la fuente de aporte de
información. Primero desarrolle y pruebe los informes manuales.– Si va a utilizar o no el código de barras.
• Ahora, y recién ahora, deje que el proveedor de software demuestre si su programa puede hacer lo que Ud. quiere y de que manera.
DESARROLLO DE UN PMP
• En muchos casos, se pueden emplear software estándar ya existente, que son
muy efectivos para apoyar el MP, entre los que se encuentran:
– Hojas de cálculo para listas de verificación de MP y programación mensual.
– Software financiero para acumulación de costos.
– Software de inventario para el control del almacén
– Software gráficos para hacer cuadros y tendencias.
Etapas:
• Análisis del sistema actual de la planta.
• Fijar objetivos del futuro sistema.
• Evaluación de software preseleccionados
SELECCIÓN DEL SOFTWARE ADECUADO
91
• Existen en el almacén repuestos que parece que nunca fueron usados?
• Parece que el equipo tiene paradas imprevistas casi todo el tiempo?
• Tiene acceso a la información para planear apropiadamente el futuro?
• La información que dispone tiene un formulario útil?
• Los costos de Mantenimiento están aumentando más rápido que los costos
operativos?
• Cuánto más se esta gastando en Mantenimiento comparado con los gastos de
5 años atrás?
• Conoce cuánto cuesta mantener cada pieza del equipo?
• Los especialistas de mantenimiento gastan más de su tiempo en esperas para
trabajar?
ANÁLISIS DEL SISTEMA ACTUAL
FIJAR OBJETIVOS DEL FUTURO SISTEMA
Formar un comité con responsables de las áreas de:– Ingeniería,– Mantenimiento,– Logística,– Contabilidad y– Procesamiento de datos.
92
FIJAR OBJETIVOS DEL FUTURO SISTEMA
Actividades del comité:
– Revisar archivos y flujo de información actual.
– Fijar objetivos para el sistema en cada área.
– Identificar el tipo de sistema de computo donde operará el software.
– Conocer los objetivos de los paquetes que se ofrecen en el mercado.
– Evaluar al sistema y al proveedor.
– Obtener cotizaciones de cada proveedor.
• Evalúe cada sistema de acuerdo a una lista subjetiva de verificación
previamente elaborada.
• Luego de seleccionar el sistema adecuado, debe justificar su adquisición a la
gerencia.
EVALUACIÓN DE SISTEMAS
NO DESEA ESTO VERDAD?
El Empleo de la Computadora
Asegúrese de que el software sea compatible y que los datos puedan transferirse.
Bibliografía:
____________________________________________
____________________________________________
____________________________________________
____________________________________________
____________________________________________
____________________________________________
____________________________________________
____________________________________________
Tomado de: Plannig and Programing of Maintenance, Autor: D. Palmer
Maintenance Publishers Ltd., Republic of South Africa
Anotaciones:
93
94
1. TIEMPO PROMEDIO ENTRE FALLAS (Mean Time Between Failure)
MTBF =Nro Horas de Operación
Nro de paradas Correctivas
Empleado en sistemas en los que el tiempo de reparación es significativo con respecto
al tiempo de operación. (Se emplea para sistemas reparables)
A. De Gestión
MTBF Sección A = (Horas de Operación)
(Nro de Paradas Correctivas)
Para evaluar una Sección o “n” equipos.
UNIDAD V - a PRINCIPALES INDICADORES DE
GESTION DE MANTENIMIENTO
Equipo Hrs.
operación
N° de paradas
correctivas
1 300 5
2 250 3
3 500 2
4 320 5
Total:
Determine el tiempo promedio entre fallas (MTBF)Ejemplo:
95
2. TIEMPO PROMEDIO PARA LA FALLA(Mean Time To Fail)
Usado en Sistemas no reparables (satélites, fluorescentes) o en los que el tiempo de
reparación o sustitución no es significativo en relación a las horas de operación. El
concepto es el mismo que para el MTBF.
MTTF =
Nro Horas de Operación
Nro de fallas
Tubo
N°
Horas de
operación
1 100
2 150
3 250
4 y 5 400
6, 7, 8 600
9 800
10 1000
Determine el tiempo Promedio para la falla (MTTF).Ejemplo:
96
3. TIEMPO PROMEDIO PARA LA REPARACION(Mean Time To Repair)
A. DE GESTIÓN
MTTR =Tiempo Total de Reparaciones Correctivas
Nro de Reparaciones Correctivas
Equipo
Tiempo total
Reparaciones
Correctivas
Nro de
paradas
correctivas
1 12 5
2 7,5 3
3 10 2
4 7,5 3
Determine el tiempo promedio para la reparación (MTTR)Ejemplo:
97
Horas Laborales: Horas calendario menos domingos y feriados. Son las horas laborales de la Empresa.
P. Programadas: Paradas programadas por MP
M.C.: Paradas por mantto Correctivo (no programadas)
4. DISPONIBILIDAD (Availibility)
A. DE GESTIÓN
A =Horas Laborales mes – P. Programadas - M.C.
Horas Laborales al mes
Disponibilidad Inherente:
Disponibilidad Operacional:
DISPONIBLE NO DISPONIBLE
• En uso
• Activo
• Stand
By
• Reparación
correctiva
• Espera
• Papeleo
• Falta de
repuestos
• M. P.
• Paradas
programadas
• Overhaul
Tiempo Operativo Tiempo no operativo
Ai =MTBF
MTBF + MTTR
Ao = A
98
Mes de: 30 días
Planta trabaja: 26 días/mes (24 h/día)
Operación: 320 horas
Mtto.
Proactivo:
15 horas
Mtto. Reactivo: 48 horas
Stand by: La diferencia
Determine la disponibilidad operativa %(Ao), sí:Ejemplo:
99
A. DE GESTIÓN
5. PORCENTAJE DE HORAS PARADAS POR EMERGENCIA
Mes de: 30 días
Planta trabaja: 26 días/mes (24 h/día)
Operación: 320 horas
Mtto. Proactivo: 15 horas
Mtto. Reactivo: 48 horas
Stand by: La diferencia
Determine el porcentaje de horas paradas por emergencia (PMC):Ejemplo:
PMC =Horas Paradas por MC
Horas de Funcionamiento
100
6. INTENSIDAD DEL M.P. (IMP)
IMP =
N° de Ordenes de MP
N° de Ordenes Totales
IMP =
Costo de MP
Costo Total de Mant.
IMP =
H-h de Interv. de MP
H-h disponibles
IMP =
T. Maq. Parada por MP
T. Total Maq. Paradapor mantenimiento
A. DE GESTIÓN
101
1. COSTO DE MANTENIMIENTO POR FACTURACION
CMFAC =
FAC
2. COSTO DE MANTENIMIENTO POR INVERSION
CMFAC =CTMN
FAC
CMFAC =
FACCMINV =
CTMN
INV
Costo total de mantenimiento en un período.
Incluye Overhaul.
Facturación total de la empresa en el mismo período
CTMN:
FAC:
B. FINANCIEROS
CTMN: Costo total anual de mantenimiento.
INV: Inversión de los activos a valor de Reposición.
3. GESTION DE INVENTARIO
CMFAC =
FAC
4. GESTION DE TERCEROS
GINV =CREEP
INV
FACGTERC =
Costo Total de Servicios de Terceros
Costo Total de Mantenimiento
Costo total repuestos inmovilizados (en moneda dura)
Inversión de los activos a valor de reposición.
CREEP:
INV:
102
1. COSTO DE UNA H-h DE MANTENIMIENTO
2. BACKLOG (Carga Pendiente)
CMFAC =CHHM =
Total Planilla de Mantenimiento
Total de H-H
Es el tiempo en el que el equipo de mantenimiento debe trabajar para acabar
todas las ordenes pendientes, asumiendo que no lleguen nuevas ordenes.
B. GESTIÓN DE LA MANO DE OBRA
Al iniciarse el mes se tiene pendientes 60 OT´s que equivalen a 981 H-h (estimado), que incluye descansos, espera e ineficiencias.
• Se cuenta con: 15 mecánicos
• Semana normal: 48 horas (8hxdia)
• Ausentismo: 4,5%
• Reuniones: 0,5%
• Refrigerio: 0,5 horas
• Carga de MP: 24 horas/día
Ejemplo: Determine la carga pendiente o BACKLOG:
Unidades recomendables: día, semana.
Backlog = 0 Significa que tenemos mucha gente en Mant.
El valor absoluto del Backlog no es muy preciso por la
estimación de los trabajos. Es importante analizar la tendencia.
días
E F M A M J
días
E F M A M J
días
E F M A M J
Backlog creciente Backlog estable Backlog decreciente
Observaciones:
103103
MEDICIÓN DE LA EFECTIVIDAD
Otro indicador para medir los resultados del MP es la OEE (Efectividad global
de los equipos). Esto se verá reflejado en el incremento de la productividad
de un buen producto durante el mismo periodo.
Se logra mayor producción de un buen producto con:
Menores averías, Reducción del tiempo de preparación, Periodo de inactividad
o paradas menores, Mayor velocidad y Mejor calidad del producto.
• Cálculo de la Efectividad Global de los Equipos (OEE)
• Calculo de los Costos de Mantenimiento
• Calculo de los beneficios.
• Calculo del Retorno de Inversión (ROI)
CÁLCULO DE LA OEE Y DEL ROI
104104
105
Calcule la cantidad teórica a fabricar en un determinado tiempo.– Ejm: 100 piezas/hora x 8 h = 800 piezas por turno.
Determinar de los informes de producción la producción real.– Ejm: 450 piezas por turno.
La OEE: 450/800 x 100 = 56,25 %
EVALUACIÓN DE LA OEE
1. POR MEDIO DE CALCULOS.
Seleccionar observadores (ingenieros, operadores, supervisores, etc.).
Capacitar a los observadores.
Efectuar observaciones.
Calcular las perdidas y la OEE actual.
Ingresar los datos como referencia actual.
Analizar las perdidas y determinar el impacto que tendrían el MP/MPD en la
reducción o incluso en la eliminación de esas perdidas.
POR MEDIO DE OBSERVACION
106
* El número de horas y frecuencias de MP y MPD.* Los requisitos de tiempo y costos de MP/MPD* Los requisitos de costos de materiales de MP y MPD* Los costos de instrumentos, software, servicios de
laboratorio y otros (prorrateado)* Los costos totales anuales de MP/MPD.
CÁLCULO DE LOS COSTOS ANUALES
Determinar:
– La reducción de tiempo muerto (perdidas de producción).
– La reducción en costos de reparaciones de emergencia (incluyendo
horas extras)
– La reducción en el costo de las piezas (por vida mas prolongada del
componente)
– La reducción de costos de inventario.
– La reducción de costos por rechazos.
– Los beneficios totales anuales (reducción de costos).
CÁLCULO DE LOS BENEFICIOS ANUALES
Calcular:
107
ROI =Reducción del Costo Anual
costos anuales de MP/MPDx 100
ROI = Retorno de la Inversión
CÁLCULO DEL ROI
• Evalúe los siguientes datos:
– OEE y cantidad de tareas de reparación.
– Horas de averías.
– Perdida de producción ( y su costo)
– Costo actual de mantenimiento
– Nivel de calidad.
ObservacionesPara medir los resultados y el mejoramiento, determine una referencia inicial antes
de comenzar su programa de MP.
La comparación entre los resultados actuales y los datos de referencia
inicial le demostrarán cuales han sido los ahorros en cada categoría.
La mejor demostración de los resultados es el ROI (costos globales de MP vs Beneficios globales).
No espere milagros ni resultados inmediatos. Debe llevar a cabo el MP en
forma uniforme y completa durante un periodo de por lo menos 6 meses
antes de poder ver resultados reales (y sostenidos) que puedan medirse.
108
COSTO DEL CICLO DE VIDA DE LOS EQUIPOS
(LCC = LIFE CYCLE COSTING)
El Costo del Ciclo de Vida (LCC) es la suma de todos los costos de
todas las áreas por donde vivió el equipo.
El LCC debería ser el factor determinante para la selección de un equipo.
Hay dos formas de evaluar el LCC:
(Costos de la Propiedad + Costos de Operación + Costos de Mantenimiento +
Asignación de Costos Generales + Costos de Downtime + Otros Costos)
Costo de Unidad de Producción)
El primer método no considera el valor del dinero en el tiempo y
toma en cuenta sólo los costos totales:
El segundo método incluye el valor del dinero en el tiempo, o sea
pondera la inversión cuando éste ocurre.
UNIDAD V - b
LCC =
109
Dos bombas cuestan $6000 y $10000, cuyos valores de rescate a 10 años son
de $ 2000 y $ 7500 respectivamente, y los costos de Operación y
Mantenimiento (O & M) son de $ 1000 y $ 800 por año.
Ejemplo: LCC
Bomba A Bomba B
Precio de compra $ 6000 $ 10000
Valor de rescate luego de 10 años
Costos de O & M/año para 10 años
Con un interés promedio de 10%:
Valor presente neto de rescate
Valor presente neto de costos O & M
Valor presente en dólares de hoy:
Costo total sin el valor presente:
110
Solución LCC
111
Sin el valor del dinero en el tiempo parecería que la bomba B es la mejor opción.
Considerando el valor del dinero en el tiempo la bomba A es la mejor opción, a
pesar de tener mayores costos de O & M y menor valor de rescate.
Completar el cálculo añadiendo cada costo (energía, downtime, etc), en
su año proyectado.
AREA IMPACTO
• Costos de la propiedad difícil de cambiar
• Costos de Operación fácil de cambiar
• Costos de Mantenimiento moderadamente difícil de cambiar
• Costos Generales muy difícil de cambiar
• Costos de Tiempos de inactividad moderadamente difícil de cambiar
(Downtime)
ELEMENTOS BÁSICOS PARA COSTEAR EL LCC
COSTO DEL CICLO DE VIDA DE LOS EQUIPOS = LCC
112
Se considera: a. Costos de compra y depreciación
b. Pagos de arrendamiento (parte fija)
c. Seguros
d. Costos establecidos por ley
e. Costos de puesta en marcha
f. Costos de obtención (búsqueda, ofertas, etc.)
g. Costos de rediseño, recontrucción, remodelamiento
h. Honorarios por la ingeniería
i. Permisos y licencias para instalación.
COSTOS DE LA PROPIEDAD Apenas se haga la compra de un equipo, los costos comienzan a acumularse,
así no comience a producir.
Los costos de la propiedad varían directamente con el tamaño base del activo.
Estos costos aumentan si se pide activos de alta calidad o muy especiales, o si
hay equipos en stand by.
Se puede tener una reducción del tamaño del activo, aumentando la
disponibilidad, la utilización, disminuyendo los tiempos de producción o
disminuir el kilometraje (para una flota de camiones), o alquilar el activo
necesario solo para los picos de demanda.
113
Formulas de Depreciación:
Depreciación Total = Precio Compra Total – Valor de Salvamento
Depreciación Anual
ELEMENTOS ESPECÍFICOS DE COSTOS:
= Precio Compra Total – Valor de Salvamento
Años de Vida
Incluye:
– Energía (combustible, electricidad, gas)
– Servicios (agua, desagüe, vapor, agua fría)
– Uso de unidades alquiladas
– Partes consumibles (ejemplo: llantas)
– Consumibles como lubricantes, etc.
– Otros costos de operación.
COSTOS DE OPERACIÓN
Los costos de operación varían directamente con la utilización del activo.
Estos costos son afectados inmediatamente con las mejoras de la operación.
Una reducción del uso se debe a una buena programación que reduce el
tiempo muerto. Además el mantenimiento preventivo impactará
favorablemente.
114
Incluye:
– Mano de obra (interna y contratada)
– Materiales y repuestos
– Servicios de terceros
– Costos ocultos por fallas
– Otros.
COSTOS DE MANTENIMIENTO
Aquí los esfuerzos para reducir los costos son básicamente aspectos
de gestión.
– Condición del activo (edad, tamaño y condición)
– Tipo de servicio
– Habilidad del operador y del técnico
– Políticas de la compañía
– Características del equipo
– Clima
Los costos de mantenimiento varían con muchos factores:
Los costos de mantenimiento actuales reflejan el uso que se le dio al
equipo en el pasado. Por lo tanto, si ahora se reduce o se incrementa la
utilización del equipo nuestros costos de mantenimiento no serán
afectados hasta que haya alguna información nueva.
115
COSTOS DE MANTENIMIENTO
Con la edad de los equipos normalmente los costos de mantenimiento se elevan.
Con una inversión en mantenimiento preventivo se puede disminuir estos costos.
Se debería incluir dos costos ocultos para evaluar los costos de
los diferentes modos de mantenimiento:
- Los costos de downtime (considerado en otra área)
- Los costos por emergencias.
Se dicen ocultos porque implican una interrupción en la operación.
Estas interrupciones se consideran al costo de la actividad interrumpida de
mantenimiento.
Estos costos son los más difíciles de registrar. Se tiene que hacer un
seguimiento, un análisis, comparar referencias.
116
COSTOS GENERALES
Incluye:– Costos de instalaciones de mantenimiento.– Servicios (energía eléctrica, teléfono, calor, etc.) solo para el departamento de
mantenimiento.– Todas las personas de mantenimiento que no se reportan en las órdenes de
trabajo.– Suministros que no se cargan a la O/T (trapos, pernos, tuercas, etc.)– Herramientas– Instalaciones de reparación y limpieza– Todos los costos de un sistema computarizado.
Por ejemplo: Los costos de combustible disminuirán si hay cambios en la eficiencia de las calderas.
Los esfuerzos de ahorro pueden reducir estos costos.
Los costos generales tienden a ser afectados por los cambios del tamaño o
desempeño del departamento de mantenimiento, generalmente por una
decisión gerencial.
117
COSTOS GENERALES
Los costos generales empiezan a acumularse antes de la compra del
primer activo y antes de que haga el primer producto o se recorra el primer
kilómetro.
Aplicando buenos procedimientos de mantenimiento se cuidará las
construcciones y las herramientas lo que reducirá los costos.
Un buen control del mantenimiento puede reducir las instalaciones, el
uso, el tiempo de reparación y pérdida de herramientas.
118
COSTOS DE DOWNTIME
Incluye:
– Pérdida de ingresos menos costos recuperables (materiales).
– Salario de operador no utilizado
– Costos de alquiler de unidad de reemplazo
– Costo de reemplazo del producto dañado.
– Penalidades posteriores
– Costos tangibles e intangibles de insatisfacción del cliente, pérdida de
confianza, costos ocultos y otros
En la producción, el costo de downtime generalmente es el más alto de todas
las áreas. Una máquina de $ 20 millones podría gastar $ 100 millones en transporte por
año.
* Ensamblaje de automóviles = $ 5000/min
* Hospital: si la unidad de emergencias no atiende y alguien muere, los costos por ley son
muy elevados.
* Flota: para un tractor cargado puede ser $ 700/día o más.
* Utilidad de energía: en hora punta puede ser $ 150000/hora
* En una construcción: una parada de un bulldozer cuesta $ 100/hora, una grúa $ 2750/hora.
Ejemplos de Costos de Downtime
119
Solución:
120
COSTOS DE DOWNTIME
El costo de Downtime puede ser un factor decisivo para tomar la decisión de
invertir en MP o en un CMMS.
Se debería registrar las razones del downtime para saber su naturaleza y así
poder justificar la orden de reparación.
Sistema Computarizado de Gestión del Mantenimiento = CMMS.
Fuera de lo que implica los elementos del costo del LCC revisados hasta ahora, hay otros elementos que pueden influenciar a una reducción de los costos en las áreas del costo del LCC.
Entre ellos se tiene:– Productividad– Seguridad– Reducción de desperdicio y variación de producción– Protección al medio ambiente– Productos atractivos al cliente (evitar el deterioro)– Stock de alimentación para el trabajo del proceso (WIP, Work in Process)– Entrega a tiempo, para evitar penalidades. Se podría dar incentivos si la
entrega se hace con anticipación.
ÁREAS DE COSTO ADICIONAL
Bibliografía:
____________________________________________
____________________________________________
____________________________________________
____________________________________________
____________________________________________
____________________________________________
____________________________________________
____________________________________________
Tomado de: TPM, Autor: Terry Wireman, EL ARTE DE MANTENER
Autor: Rodrigo Pascual, Universidad de Chile
Anotaciones:
121
122
Diseño de equipo
Capacidad de producción
Capacidad productiva
Conducta de falla
Confiabilidad
Medios de diagnóstico
Mantenibilidad
Modularidad
Operabilidad
Ergonomía
Duración de vida del diseño
Operación de equipo
Función de la máquina
Estructura de la Organización
Estilo de la Gestión
Entrenamiento del operador
Cultura orgánica
Mantenimiento de equipo
Diseño del mantenimiento
Especialización de mantenimiento
Calidad de Gestión del Mantenimiento
Tecnología del mantenimiento
Medios del mantenimiento
(herramientas, medios, Instrumentos)
Capacidad técnica
Experiencia de operación
EL CICLO DE MANTENIMIENTO
Modelos de Mantenimiento
Cuando existe una relación del mantenimiento con la función de producción y el
fabricante del equipo, hay una relación triangular entre los diseñadores de la máquina,
el uso de la función de producción de la máquina y el mantenimiento de la máquina.
UNIDAD VI
123
EL MODELO DEL CICLO DE MANTENIMIENTO
El ciclo de mantenimiento que se muestra en la figura consiste en dos ciclos superpuestos.
El ciclo exterior representa los procesos de gestión en el mantenimiento de la
Organización, mientras que el ciclo interno representa el proceso operacional y
técnicos.
Objetivos
Resultados de
Costos
Ge
stió
n d
e la
Estr
ate
gia
de
la
rgo
pla
zo
Resultados de
Rendimiento
Historia del
Mantenimiento
Auditoria del
Mantenimiento
Ejecución de
Tareas
Gestión O
pera
cio
nal de
cort
o p
lazo
Medida del
Rendimiento del
Mantenimiento
Gestión de Tareas
Gestión del Rendimiento
Gestión de la CalidadRetroalimentación de Tareas
Detalles de tareas
Inspección de Repuestos
GESTION DEL
MANTENIMIENTO
Programación
Planificación de Tareas
Adquisiciones
Plan de
Mantenimiento
Paradas
Servicios
Inspecciones
Planificación de la
Gestión
Organización
Mano de Obra
Recursos
Financiamiento
Estrategia de
Mantenimiento
En condición
Overhaul
Reemplazo
Diseño
R.O.O.F.
Politicas de
Mantenimiento
Diseño del Sistema
(Ciclo)
Optimización de la
Estrategia
RCM
Análisis de Datos
Monitoreo
Fallas
Operación del Mantenimiento
124
Política de mantenimiento: directiva en un documento que declara loque el departamento quiere lograr.
Objetivos: se debe mantener y poner al día los objetivos del departamento, por lo menos anualmente.
Tiene cinco procesos integrados:
PROCESO DE GESTIÓN DEL MANTENIMIENTO
Planeamiento de la Gestión: basado en la política y los objetivos
del mantenimiento, el equipo de gestión del mantenimiento planea
el funcionamiento de la Organización del mantenimiento.
La responsabilidad específica de la Gestión del mantenimiento considera :
Organización del Mantenimiento:
Mano de obra:
Recursos:
Planes de mejoras:
Forma de financiamiento:
Presupuesto propio:
125
Auditoría del mantenimiento: una auditoría formal anual del
departamento, que incluya una Auditoría de la Planta, y otra para la
Gestión del departamento.
Medición del rendimiento del mantenimiento: una combinación
de indicadores de rendimiento nos dará una medida del éxito de
como se han seguido las políticas de mantenimiento.
El ciclo de Gestión de mantenimiento es un ciclo cerrado y
el proceso es repetido en una frecuencia fija (normalmente
anualmente).
Objetivos
Ge
stió
n d
e la
Est
rate
gia
de
la
rgo
pla
zo
Auditoria del
Mantenimiento
Medida del
Rendimiento del
Mantenimiento
Politicas de
Mantenimiento
Diseño del Sistema
(Ciclo)
Planificación de
la Gestión
Organización
Mano de Obra
Recursos
Financiamiento
126
Ciclo interno involucra a la planificación técnica y la parte operacionaldel negocio del departamento de mantenimiento.
Tiene dos procesos principales:Planificación del Mantenimiento.
Operación del mantenimiento.
SUB-CICLO OPERACIONAL
Estrategia del mantenimiento.
Plan del mantenimiento.
Optimización de la estrategia
esto incluye:
Planeamiento del Mantenimiento
Operación del mantenimiento
La gestión del mantenimiento.
Ejecución de tareas.
Gestión de tarea.
este proceso consiste en:
127
El Sub - ciclo Operacional
Resultados de
Costos
Resultados de
Rendimiento
Historia del
Mantenimiento
Ejecución de
Tareas
Gestión O
pera
cio
nal de
cort
o p
lazo
Gestión de Tareas
Gestión del Rendimiento
Gestión de la CalidadRetroalimentación de Tareas
Detalles de tareas
Inspección de Repuestos
GESTION DEL
MANTENIMIENTO
Programación
Planificación de Tareas
Adquisiciones
Plan de
Mantenimiento
Paradas
Servicios
Inspecciones
Estrategia de
Mantenimiento
En condición
Overhaul
Reemplazo
Diseño
R.O.O.F.
Optimización de la
Estrategia
RCM
Análisis de Datos
Monitoreo
Operación del Mantenimiento
Fallas
128
Retroalimentación tareas.
Fallas en la Planta
Costo y resultados del rendimiento
Optimización del historial de mantenimiento.
El ciclo interno también es un ciclo cerrado.
Su retroalimentación se compone de la siguiente gestión operacional y procesos
de supervisión:
Existe una interacción entre los ciclos exteriores e interiores.
No pueden existir por sí solos.
Los procesos administrativos definen los alcance de los
procesos del ciclo interno.
Los resultados del ciclo interno pueden determinar el éxito o
afectar al cumplimiento de la política de mantenimiento, los
objetivos y al planeamiento de la gestión.
Bibliografía:
____________________________________________
____________________________________________
____________________________________________
____________________________________________
____________________________________________
____________________________________________
____________________________________________
____________________________________________
Tomado de: MAINTENANCE, Autor: Jasper L. Coetzee,
Maintenance Publishers Ltd., Republic of South Africa
Anotaciones:
129
ANÁLISIS DE LA EMPRESA
Cambios sociológicos, económicos, políticos, religiosos, demográficos.
Cambios permanentes, profundos, rápidos, trascendentes.
Cambios organizacionales: modelos, sistemas procesos, tecnológicos.
Del “puesto de trabajo” al individuo.
El mundo de cambios
LA REALIDAD QUE TODOS ENFRENTAMOS
“El mundo corporativo es terriblemente deficiente al momento de
sacar provecho de las fortalezas de su gente”
Marcus Buckingham
OBJETIVOS:
Diferenciar entre los conceptos de procesos y operaciones.
Realizar el flujo de trabajo de un proceso productivo.
UNIDAD VII
130
131
Clima laboral inadecuado.
Cultura organizacional débil.
Falta de liderazgo.
Falta de una visión de futuro.
Temores autosaboteadores.
Limitaciones para el buen desempeño:
PROCESOS
• Se define como proceso al flujo de materiales desde las materias primas
hasta los productos terminados.
M.P. 1 2 P.T.
132
ELEMENTOS DE PROCESOS
• TRANSFORMACION
Ocurre cuando el material está siendo modificado en sus características.
Ejemplos: cosido, pegado, cortado, torneado, soldado, lavado, etc.
• TRANSPORTE
Ocurre cuando el material está siendo desplazado de un lugar a otro.
Puede ocurrir en largas distancias, de una planta a otra, o inclusive en algo tan
sencillo como tomar una pieza de una caja y colocarlo en la máquina para ser
transformado.
Todo proceso consta de cuatro elementos constitutivos:
133
• INSPECCIÓN
Cuando los materiales están siendo verificados respecto a un patrón de
comparación, luego del cual se separan de la línea.
ELEMENTOS DE PROCESOS
PATRON
PIEZAS ACONTROLAR
• ESPERAS O DEMORAS
Cuando no está ocurriendo ninguno de los tres anteriores.
Incluyen los almacenes en proceso, los almacenes de materias
primas y los almacenes de productos terminados. Las esperas
se clasifican en dos grupos:
134
ELEMENTOS DE PROCESOS
• ESPERAS DE PROCESO
Es el tiempo que tarda todo un lote en pasar todo el proceso, desde
materias primas hasta productos terminados.
M.P. 1 2 P.T.
Plazo de Fabricación (días)
• ESPERAS DE LOTEEs el tiempo que esperan las piezas de un mismo lote a ser transformadas en una operación. Si un lote tiene 100 piezas, 99 deben esperar que la primera pieza sea transformada; mientras se transforma la segunda, 98 deben esperar a ser transformadas y la primera pieza espera a que las 99 sean transformadas.
135
• MATERIAL
Incluyen las materias primas (MP), materiales en proceso (MIP), insumos (INS)
y productos terminados (PT).
ELEMENTOS DE OPERACIONES
• Se define como operación al flujo de trabajo realizado sobre el material en
proceso. Dicho flujo de trabajo es perpendicular el flujo de materiales y forma
junto con los procesos una red de procesos y operaciones.
OPERACIONES
• MÁQUINA
Incluyen los equipos automatizados, herramientas manuales y mecanizadas.
136
ELEMENTOS DE OPERACIONES
• MANO DE OBRA
Es el personal que realiza los trabajos sobre los
materiales, que en adelante les llamaremos
operadores.
• MÉTODO
Es el procedimiento utilizado para realizar la operación, constituye el “know-how”.
• MEDIO AMBIENTE
Son todas las variables que pueden influir en el resultado, por ejemplo: la
temperatura ambiental, la contaminación, la ubicación de planta, etc.
MEJORA DE PROCESOS
Identificar los desperdicios en un proceso productivo.
Realizar mejoras en el sistema de distribución de la planta (Lay – out).
Objetivos de la sesión:
UNIDAD VIII
DESPILFARRO
Toda aquella actividad o recurso que
no aporta valor agregado al producto.
LOS TRES PILARES
• El problema: el desperdicio existe en todos los niveles, en todos los
departamentos y en todas las actividades.
• La solución: la identificación y la eliminación del desperdicio.
• ¿Quién?: todos los empleados y departamentos que conforman la organización.
137
138
SIETE TIPOS DE DESPERDICIO
• Transporte
• Sobreproducción
• Tiempo de espera
• Proceso
• Inventario
• Movimiento
• Defectos
• PERSONAL
DESPERDICIO: TRANSPORTE
Definición:
• Cualquier movimiento de material que no apoye directamente la producción
inmediata.
139
DESPERDICIO: TRANSPORTE
Características:
• Administración compleja de inventario.
• Conteos difíciles e inexactos de inventario.
• Equipo de transporte en exceso y escasez de espacios de estacionamiento
para los mismos.
• Altos índices de daño de material por transporte
Causas:
• Planeación incorrecta de la planta.
• Cantidades muy grandes de inventarios intermedios.
• Compra de lotes muy grandes.
• Planeación pobre de producción.
• Organización pobre del lugar de trabajo.
140
DISTRIBUCIÓN EN PLANTA
• Un punto crucial en la reducción de transporte es la ubicación de las máquinas
durante el proceso. Si las máquinas están agrupadas en una misma área,
aumentará el transporte de piezas entre áreas; si el espacio entre máquinas
no es reducido, obligará a la utilización de algún medio de transporte: carritos,
fajas transportadoras, etc.
TIPOS DE DISTRIBUCIÓN EN PLANTA:
• Orientada a proyectos.
• Orientada al proceso.
• Orientada al producto.
• Híbridas:– Minilíneas.
– Células de trabajo.
– Sistemas flexibles de fabricación.
141
EL PROBLEMA
• Estudiar la implantación de la maquinaria y de otros elementos de trabajo.
• Datos de partida:
– Capacidad de la producción.
– Tecnología a emplear.
EL CONTEXTO
• Se plantea tanto en entornos industriales como en los servicios.
• En fábricas, oficinas, hospitales, escuelas, centros de distribución, etc.
FASES
• Distribución de los sectores de la empresa (oficinas, naves de fabricación,
almacenes,…..)
• Distribución de departamentos o secciones (prensas, tornos, fresadoras, o
fabricación, montaje, embalaje…..según el caso)
• Distribución en detalle.
142
CUANDO SE PLANTEA
• En nuevas instalaciones.
• En instalaciones existentes:
– Cambios en el volumen de producción.
– Cambios en el tipo de producto a fabricar.
– Cambios en la tecnología.
– Congestión y deficiente utilización del espacio.
– Acumulación excesiva de materiales en proceso.
– Excesivas distancias a recorrer en el flujo de trabajo
CUANDO SE PLANTEA
– Simultaneidad de cuellos de botella y ociosidad de centros de trabajo.
– Trabajadores calificados que solo realizan actividades poco complejas.
– Ansiedad y malestar de los trabajadores.
– Accidentes laborales.
– Dificultad de control de operaciones.
143
TIPOS DE REDISTRIBUCIONES EN PLANTA
• Periódicas: cuando cambian de modelo cada cierto tiempo.
• Continuas: cuando se ha realizado un plan a largo plazo y cada modificación
se adapta al plan.
• Accidentales o esporádicas: cuando se hacen imperativas por la aparición
de un nuevo problema.
OBJETIVO DE LA DISTRIBUCIÓN EN PLANTA
• Aprovechamiento óptimo del espacio.
• Circulación fluida de los materiales, de las personas y de la información.
• Reducción y/o limitación de las inversiones en equipos.
• Alta rotación del trabajo en curso.
• Buena utilización de la mano de obra.
• Flexibilidad y expansión futura.
144
OBJETIVO DE LA DISTRIBUCIÓN EN PLANTA
• Seguridad de personas y materiales en el trabajo.
• Buena comunicación entre los distintos centros de trabajo.
• Centro de actividad económica: aquello que consuma espacio: una persona
o grupo de personas, una máquina, un almacén, un departamento e incluso
una escalera o pasillo.
• Flexibilidad y capacidad de expansión futura,
• Seguridad de personas y materiales en el trabajo,
• Adaptación al emplazamiento elegido,
• Buena comunicación entre los distintos centros de trabajo.
Algunos datos de partida:
• El producto o servicio.
• El proceso.
• La capacidad.
• La localización.
DECISIONES PREVIAS
El producto o servicio:
• Es necesario conocer el diseño del producto, los componentes que lo forman,
el volumen que ocupan, la regularidad con que se reciben.
• Que componentes se fabrican internamente y cuales se subcontratan (hacer o
comprar)
DECISIONES PREVIAS
El proceso:
• ¿Cómo vamos a fabricar?
• Tipo de sistema de producción, los procesos de fabricación, grado
de automatización que se quiere conseguir, necesidades de mano
de obra….
La capacidad:
• Para diseñar o rediseñar un layout eficiente, es necesario conocer el
volumen de producción que se ha asignado a la instalación, por
ejemplo, para evitar congestiones en los pasillos de circulación o en
las zonas de carga y descarga.
145
146
FACTORES A CONSIDERAR
• Materiales.
• Máquinas e instalaciones.
• Mano de obra.
• Movimiento de materiales y operarios.
• Esperas entre las etapas del proceso.
• Servicios auxiliares.
• Restricciones de espacio, superficie,…..
• Cambios actuales y futuros de proceso, volumen de producción, productos…..
TIPOS DE DISTRIBUCIÓN EN PLANTA SEGÚN PRODUCCIÓN
• Posición fija del producto.
• Distribución orientada al proceso, job-shop o taller.
• Distribución orientada al producto, flow-shop o líneas.
• Distribuciones híbridas o mixtas.
147
POSICIÓN FIJA DEL PRODUCTO
• Se conoce como “trabajo en banco” o “distribución orientada a proyectos”.
• El producto está fijo y los trabajadores junto con sus herramientas son los
que se desplazan.
ORIENTADA AL PROCESO
• Los puestos de trabajo y los departamentos se agrupan de acuerdo con su
función.
• Un producto o servicio se “fabrica” trasladándolo de un departamento a otro
según la secuencia de operaciones requerida para cada producto.
ORIENTADA AL PROCESO
148
ORIENTADA AL PRODUCTO
• Las diferentes máquinas o puestos de trabajo se colocan uno a continuación
de otro siguiendo la secuencia de operaciones que sufre el producto.
• Pueden estar formando una línea recta u otras formas: L, O, S o U.
DISTRIBUCIÓN HÍBRIDA O MIXTA
• En un sistema productivo existen partes orientadas al proceso y partes
orientadas al producto.
• En plantas donde existe fabricación y montaje: fabricación de acuerdo con
el proceso y montaje de acuerdo con el producto.
Ejemplo del supermercado:
• Los productos similares se agrupan en las estanterías para facilitar al
consumidor su localización (orientación al proceso).
• La disposición de los pasillos hace que los clientes recorran un cierto
camino (orientación al producto) de longitud elevada para que estén
expuestos al máximo número de productos y así aumente su expectativa de
compras.
LAY - OUT
Se plantea en entornos industriales como en servicios:
Fábricas, oficinas, hospitales, escuelas, aeropuertos, etc.
Introducción
En instalaciones nuevas.
En rediseño:
Cambios de volumen de la producción.
Cambios en el tipo de producto a fabricar.
Cambios en la tecnología.
Congestión y deficiente utilización del espacio.
Acumulación excesiva de materiales en proceso.
Excesivas distancias a recorrer en el flujo de trabajo.
¿Cuándo se plantea?
149
• Trabajadores calificados que sólo realizan actividades poco complejas.• Ansiedad y malestar de los trabajadores.• Accidentes laborales.• Dificultad de control de las operaciones.• Simultaneidad de cuellos de botella y ociosidad de los centros de trabajo.
Periódicas
Como en las
fabricas que
cambian de modelo
cada cierto tiempo
Continuas
Cuando se ha
realizado un plan de
trabajo a largo plazo y
la modificación se
adapta al plan.
Accidentales o
periódicas
Cuando se hacen
necesarias por la
aparición de un
nevo problema
TIPOS DE DISTRIBUCIÓN DE PLANTA
150
• ¿Qué centros se deben incluir?
• ¿Qué espacio y que capacidad necesita cada centro?
• ¿Cómo se debe configurar el espacio correspondiente a cada centro?
• ¿Dónde se debe situar cada centro?
LAS CUATRO PREGUNTAS
¿QUÉ BUSCA LA DISTRIBUCIÓN DE PLANTA?
• Aprovechamiento óptimo del espacio,
• Circulación fluida de los materiales, de las personas y de la información,
• Reducción y/o limitación de las inversiones de los equipos,
• Alta rotación del trabajo en curso,
• Buena utilización de la mano de obra
151
• Materiales,
• Maquinarias e instalaciones,
• Mano de obra,
• Movimiento de materiales y operarios,
• Esperas en las etapas del proceso,
• Servicios auxiliares,
• Restricciones de espacio,
• Cambios actuales y futuros.
FACTORES A CONSIDERAR
• Posición fija del producto.
• Distribución orientada al proceso, job shop o taller.
• Distribución orientada al producto, flow shop o líneas.
• Distribuciones híbridas o mixtas.
TIPOS DE DISTRIBUCIÓN EN PLANTA
152
PRODUCTIVIDAD DEL EQUIPO INDUSTRIAL
Procesos y Operaciones
PROCESOS
Se define como proceso al flujo de materiales desde las materias primas hasta
los productos terminados.
M.P. 1 2 P.T.
ELEMENTOS
Todo proceso consta de cuatro elementos constitutivos:
TRANSFORMACION
Ocurre cuando el material está siendo modificado en sus características.
Ejemplos: cosido, pegado, cortado, torneado, soldado, lavado, etc.
153
• TRANSPORTE
Ocurre cuando el material está siendo desplazado de un lugar a otro.
Puede ocurrir en largas distancias, de una planta a otra, o inclusive en algo
tan sencillo como tomar una pieza de una caja y colocarlo en la máquina
para ser transformado.
• INSPECCIÓN
Cuando los materiales están siendo verificados respecto a un patrón de
comparación, luego del cual se separan de la línea.
PATRON
PIEZAS ACONTROLAR
154
ESPERAS O DEMORAS
Cuando no está ocurriendo ninguno de los tres anteriores. Incluyen los
almacenes en proceso, los almacenes de materias primas y los almacenes
de productos terminados. Las esperas se clasifican en dos grupos:
ESPERAS DE PROCESO
Es el tiempo que tarda todo un lote en pasar todo el proceso, desde materias
primas hasta productos terminados.
M.P. 1 2 P.T.
Plazo de Fabricación (días)
ESPERAS DE LOTEEs el tiempo que esperan las piezas de un mismo lote a ser transformadas en una operación. Si un lote tiene 100 piezas, 99 deben esperar que la primera pieza sea transformada; mientras se transforma la segunda, 98 deben esperar a ser transformadas y la primera pieza espera a que las 99 sean transformadas.
155
OPERACIONES
• Se define como operación al flujo de trabajo realizado sobre el material en
proceso. Dicho flujo de trabajo es perpendicular el flujo de materiales y
forma junto con los procesos una red de procesos y operaciones.
ELEMENTOS
• MATERIAL
Incluyen las materias primas (MP), materiales en proceso (MIP),
insumos (INS) y productos terminados (PT).
• MÁQUINA
Incluyen los equipos automatizados, herramientas manuales y mecanizadas.
156
• MANO DE OBRA
Es el personal que realiza los trabajos sobre los
materiales, que en adelante les llamaremos
operadores
• MÉTODO
Es el procedimiento utilizado para realizar la operación,
constituye el “know-how”.
• MEDIO AMBIENTE
Son todas las variables que pueden influir en
el resultado, por ejemplo: la temperatura
ambiental, la contaminación, la ubicación
de planta, etc.
157
158
POKA - YOKE
OBJETIVOS
Comprender el concepto Poka – Yoke.
Diferenciar entre errores y defectos.
Diseñar dispositivos Poka – Yoke.
Significa "a prueba de errores". La idea principal es la de crear un proceso donde
los errores sean imposibles de realizar.
La finalidad del Poka-yoke es la eliminar los defectos en un producto ya sea
previniendo o corrigiendo los errores que se presenten lo antes posible.
El concepto es simple: si no se permite que los errores se presenten en la
línea de producción, entonces la calidad será alta y el retrabajo poco.
Los sistemas Poka-yoke implican el llevar a cabo el 100% de inspección, así
como, retroalimentación y acción inmediata cuando los defectos o errores
ocurren.
159
• Un sistema Poka-Yoke posee dos funciones: una es la de hacer la
inspección del 100% de las partes producidas, y la segunda es si ocurren
anormalidades puede dar retroalimentación y acción correctiva.
160
TIPOS DE INSPECCIÓN
• Los defectos son generados por el trabajo, y que toda inspección puede
descubrir los defectos.
• Inspección de criterio:
• Es usada principalmente para descubrir defectos.
• Este enfoque, sin embargo, no elimina la causa o defecto.
• Inspección para separar lo bueno de lo malo
• Comparado con el estándar.
• Muestreo o 100%, cualquiera de los dos.
• Los productos son comparados normalmente contra un estándar y los
artículos defectuosos son descartados.
• Inspección Informativa
• Inspección para obtener datos y tomar acciones correctivas
• Usado típicamente como:
• Auto inspección: La persona que realiza el trabajo verifica la salida y
toma una acción correctiva inmediata.
161
• Inspección subsecuente
• Inspección de arriba hacia abajo y resultados de retroalimentación.
• Inspección en la fuente (Source Inspection)
• Utilizada en la etapa del error.
• Se enfoca en prevenir que el error se convierta en defecto.
DEFECTOS VS. ERRORES
• El primer paso para lograr cero defectos es distinguir entre
errores y defectos.
"DEFECTOS Y ERRORES NO SON LA MISMA COSA"
• DEFECTOS son resultados.
• ERRORES son las causas de los resultados.
TIPOS DE INSPECCIÓN
162
• ERROR: Acto mediante el cual, debido a la falta de conocimiento,
deficiencia o accidente, nos desviamos o fracasamos en alcanzar lo que
se debería hacer.
TIPOS DE ERRORES CAUSADOS POR EL FACTOR
HUMANO EN LAS OPERACIONES
1. Olvidar. El olvido del individuo.
2. Mal entendimiento. Un entendimiento incorrecto/inadecuado.
Identificación. Falta identificación o es inadecuada la que existe.
3. Principiante/Novato. Por falta de experiencia del individuo.
4. Errores a propósito por ignorar reglas ó políticas. A propósito por ignorancia
de reglas o políticas.
5. Desapercibido. Por descuido pasa por desapercibida alguna situación
6. Lentitud. Por lentitud del individuo o algo relacionado con la operación o
sistema.
Condición Propensa al Error
Una condición propensa al error es aquella condición en el producto o
proceso que contribuye a, o permite la ocurrencia de errores.
Ejemplos de condiciones propensas al error• Ajustes.
• Carencia de Especificaciones adecuadas.
• Complejidad.
• Programación esporádica.
• Procedimientos estándar de operación inadecuados.
• Simetría/Asimetría.
FUNCIONES REGULADORAS POKA-YOKE
Métodos de Control
• Cuando ocurren anormalidades apagan las máquinas o bloquean los
sistemas de operación previniendo que siga ocurriendo el mismo defecto.
Métodos de Advertencia
• Advierte al trabajador de las anormalidades ocurridas, llamando su atención,
mediante la activación de una luz o sonido.
163
164
CLASIFICACIÓN DE LOS MÉTODOS POKA-YOKE
1. Métodos de contacto.
• Un dispositivo sensitivo detecta las anormalidades en el acabado o las
dimensiones de la pieza, donde puede o no haber contacto entre el
dispositivo y el producto.
• 2. Método de valor fijo.
• Las anormalidades son detectadas por medio de la inspección de un
número específico de movimientos, en casos donde las operaciones deben
de repetirse un número predeterminado de veces.
3. Método del paso-movimiento.
• Estos son métodos en el cual las anormalidades son detectadas
inspeccionando los errores en movimientos estándares, donde
operaciones son realizadas con movimientos predeterminados.
Los tipos de medidores pueden dividirse en tres grupos:
• Medidores de contacto
• Medidores sin-contacto
• Medidores de presión, temperatura, corriente eléctrica, vibración,
número de ciclos, conteo, y transmisión de información.
COMPARACIÓN EN LA APLICACIÓN DE DISTINTOS TIPOS
DE DISPOSITIVOS CONTRA ERRORES.
TIPO FUENTE COSTO MANTENIMIENTO CONFIABILIDAD
FISICO/MECANICO EMPLEADOS BAJO MUY BAJO MUY ALTA
ELECTRO/MECANICO ESPECIALISTASMAS
ALTOBAJO ALTA
ELECTRONICOSPOCO
ESPECIALISTAS
MAS
ALTO
BAJO PERO
ESPECIALIZADOALTA
UN PROCESO A PRUEBA DE ERRORES• Una forma de hacer cosas a prueba de errores es diseñar (o rediseñar) las
maquinas y herramientas ("el hardware") de manera que el error humano
sea improbable, o incluso, imposible.
165
166
SMED
CAMBIO DE UTILLAJE EN MENOS DE 10 MINUTOS
OBJETIVOS:
Conocer la técnica SMED.
Identificar oportunidades de aplicación del Smed.
Aplicar la técnica Smed como parte de disminución de tiempos.
¿QUE ES EL SISTEMA SMED?
Se ha definido el SMED como la teoría y técnicas diseñadas para realizar las operaciones de cambio en menos de 10 minutos. El éxito de este sistema comenzó en Toyota, consiguiendo una reducción del tiempo de cambios de matrices de un periodo de una hora y cuarenta minutos a tres minutos.
Su necesidad surge cuando el mercado demanda una mayor variedad de producto y los lotes de fabricación deben ser menores; en este caso para mantener un nivel adecuado de competitividad, o se disminuye el tiempo de cambio o se siguen haciendo lotes grandes y se aumenta el tamaño de los almacenes de producto terminado, con el consiguiente incremento de costos.
168
Plantas que producen gran variedad de producto con lotes pequeños
Marco de actuación
¿ QUÉ ENTENDEMOS POR CAMBIO DE UTILLAJE EN UN
MÁQUINA?
Es el conjunto de operaciones que se desarrollan desde que se detiene la
máquina para proceder al cambio de lote hasta que la máquina empieza a
fabricar la primera unidad del siguiente producto en las condiciones
especificadas de tiempo y calidad. El intervalo de tiempo correspondiente es el
tiempo de cambio.
169
¿PARA QUE SIRVE?
• reducir el tiempo de preparación y pasarlo a tiempo productivo
• reducir el tamaño del inventario
• reducir el tamaño de los lotes de producción
• producir en el mismo día varios modelos en la misma máquina o línea de
producción.
Algunos de los tiempos que tenemos que eliminar aparecen de la siguiente forma:
• Los productos terminados se trasladan al almacén con la máquina parada.• El siguiente lote de materia prima se trae del almacén con la máquina
parada.• Las cuchillas, moldes, matrices,.. no están en condiciones de
funcionamiento.• Algunas partes que no se necesitan se llevan cuando la máquina todavía no
está funcionando.
• Faltan tornillos y algunas herramientas no aparecen cuando se necesitan
durante el cambio.
• El número de ajustes es muy elevado y no existe un criterio en su
definición.170
¿COMO FUNCIONA?
• Operaciones Internas: aquellas que deben realizarse con la máquina parada.
• Operaciones Externas: pueden realizarse con la máquina en marcha.
171
• El objetivo es analizar todas estas operaciones, clasificarlas, y ver la forma
de pasar operaciones internas a externas, estudiando también la forma de
acortar las operaciones internas con la menor inversión posible.
• Una vez parada la máquina, el operario no debe apartarse de ella para hacer
operaciones externas. El objetivo es estandarizar las operaciones de modo
que con la menor cantidad de movimientos se puedan hacer rápidamente los
cambios, de tal forma que se vaya perfeccionando el método y forme parte
del proceso de mejora continua de la empresa.
¿COMO SE APLICA?
La implantación del proyecto SMED consta de cuatro etapas.
ETAPAS ACTUACIÓN
Etapa preliminar Estudio de la operación de cambio
Primera etapa Separar tareas internas y externas
Segunda etapa Convertir tareas internas en externas
Tercera etapa Perfeccionar las tareas internas y externas
172
ETAPA PRELIMINAR
Lo que no se conoce no se puede mejorar
• Registrar los tiempos de cambio:
• Conocer la media y la variabilidad.
• Escribir las causas de la variabilidad y estudiarlas.
Estudiar las condiciones actuales del cambio:
• Análisis con cronómetro.
• Entrevistas con operarios (y con el preparador).
• Grabar en vídeo.
• Mostrarlo después a los trabajadores.
• Sacar fotografías.
PRIMERA ETAPA: SEPARAR LAS TAREAS INTERNAS Y EXTERNAS
• Se sabe que la preparación de las herramientas, piezas y útiles
no debe hacerse con la máquina parada, pero se hace.
• Los movimientos alrededor de la máquina y los ensayos se
consideran operaciones internas.
173
SEGUNDA ETAPA: CONVERTIR TAREAS INTERNAS
EN EXTERNAS
• Reevaluar para ver si alguno de los pasos está erróneamente considerado como interno.
• Prerreglaje de herramientas.• Eliminación de ajustes: las operaciones de ajuste suelen representar del 50
al 70% del tiempo de preparación interna. Es muy importante reducir este tiempo de ajuste para acortar el tiempo total de preparación. Esto significa que se tarda un tiempo en poner a andar el proceso de acuerdo a la nueva especificación requerida.
• Partiremos de la base de que los mejores ajustes son los que no se
necesitan, por eso se recurre a fijar las posiciones. Se busca recrear las
mismas circunstancias que la de la ultima vez.
174
TERCERA ETAPA: PERFECCIONAR LAS TAREAS INTERNAS Y
EXTERNAS
• Implementación de operaciones en paralelo:
Estas operaciones que necesitan más de un operario ayudan mucho a
acelerar algunos trabajos.
Con dos personas una operación que llevaba 12 minutos no será completada
en 6, sino quizás en 4, gracias a los ahorros de movimiento que se obtienen.
El tema más importante al realizar operaciones en paralelo es la seguridad.
• Utilización de anclajes funcionales:
Son dispositivos de sujeción que sirven para mantener objetos fijos en un
sitio con un esfuerzo mínimo.
1. Elegir la instalación sobre la cual actuar
2. Crear un equipo de trabajo (operarios, jefes de sección, otros)
3. Analizar el modo actual de cambio de utillaje. Filmar un cambio
4. Reunión del equipo de trabajo para analizar en detalle el cambio actual.
175
5. Reunión del equipo de trabajo para determinar mejoras en el cambio:
• Clasificar y transformar operaciones Internas en Externas.
• Evitar desplazamientos, esperas y búsquedas, situando todo lo necesario al
lado de máquina.
• Secuenciar adecuadamente las operaciones de cambio.
• Proporcionar útiles y herramientas que faciliten el cambio.
• Secuenciar mejor las órdenes de producción.
• Definir operaciones en paralelo.
• Simplificar al máximo los ajustes.
6. Definir un nuevo modo de cambio.
7. Probar y filmar el nuevo modo de cambio.
8. Afinar la definición del cambio rápido, convertir en procedimiento.
9. Extender al resto de máquinas del mismo tipo.
176
SMED Y MEJORA
CONTINUA
Proceso de
cambio actualAnálisis
Introducción
de mejoras
PROCEDIMIENTO
Nuevo
cambio
RESULTADOS Y OBJETIVOS
• En la metodología tradicional de trabajo para la aplicación del SMED se
crean grupos de trabajo con el personal implicado en el manejo de las
máquinas y en su cambio de utillaje y se les plantea unas reuniones de
trabajo en las se van definiendo las mejoras a implantar en el modo de
cambio.
177
• Es importante orientar el proyecto SMED hacia la Mejora Continua. En ese
sentido, hay que destacar que gran parte del potencial de mejora de esta
técnica está asociado a la Planificación.
Planificar las siguientes tareas reduce el tiempo de cambio y suponeun punto de partida importante:
• el orden de las operaciones• cuando tienen lugar los cambios• que herramientas y equipamiento es necesario• que personas intervendrán• los materiales de inspección necesarios
• El objetivo es transformar en un evento sistemático el proceso, no
dejando nada al azar, y facilitando que cualquier operario pueda realizar
un cambio en ausencia del preparador especialista.
RESULTADOS Y OBJETIVOS
178
EFECTOS DEL SMED
• Cambio más sencillo.
• Producción con stock mínimo.
• Simplificación del área de trabajo.
• Mayor productividad.
• Mayor flexibilidad.
• Motivación: todo el mundo se siente tremendamente motivado al compartir
el sentimiento de logro y de éxito.
CAMBIO MÁS SENCILLO
• Nueva operativa del cambio más sencilla.
• Necesidad de operarios menos cualificados.
• Se evitan situaciones de riesgo.
• Mejor seguridad.
• Se eliminan errores en el proceso.
• Mejor calidad.
Fasten
here
Attach and remove plate
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179
PRODUCCIÓN CON STOCK MÍNIMO
• Lotes más pequeños.
• Menor inventario en proceso.
PRODUCTIVIDAD Y FLEXIBILIDAD
La productividad busca que de 8 horas de trabajo (6 de trabajo y 2 de
cambio):
• se pase a 7 horas de trabajo y 1 de cambio.
• se pase a 7 y media de trabajo y media de cambio.
La flexibilidad busca que de 8 horas de trabajo (6 de trabajo y 2 de cambio):
• se pase a 6 horas de trabajo y dos cambios de 1 hora.
• se pase a 6 horas de trabajo y cuatro cambios de media hora.
180
MOTIVACIÓN
• Todo el mundo se siente tremendamente motivado al compartir el
sentimiento de logro y de éxito.
Usar ingenio, no dinero.
181
Anotaciones:
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