PRESENTADO POR ANGIE TATIANA FIGUEROA PÉREZ

Clima laboral en Arenera Chicamocha S.A.S

EVALUACIÓN DE CLIMA LABORAL DE LA EMPRESA ARENERA

CHICAMOCHA S.A.S DEL CORREGIMIENTO DE PESCADERO SANTANDER

PRESENTADO POR

ANGIE TATIANA FIGUEROA PÉREZ

UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE BUCARAMANGA- UNAB

FACULTAD DE CIENCIAS DE LA SALUD

PROGRAMA DE PSICOLOGÍA

NOVIEMBRE


EVALUACIÓN DE CLIMA LABORAL DE LA EMPRESA ARENERA

CHICAMOCHA S.A.S DEL CORREGIMIENTO DE PESCADERO SANTANDER

PRESENTADO POR

ANGIE TATIANA FIGUEROA PÉREZ

PRESENTADO A

PS. JULIO CESAR BERNAL ZULETA

UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE BUCARAMANGA- UNAB

FACULTAD DE CIENCIAS DE LA SALUD

PROGRAMA DE PSICOLOGÍA

NOVIEMBRE


Dedicatoria

Dedico este proyecto en especial a Dios por ser el inspirador para cada uno de mis pasos

dados en mi convivir diario por el paso de la universidad; en segunda instancia a mi padre y

esposo por ser las guía en el sendero de cada acto que realizo hoy, mañana y siempre; a mis

dos hermanitos, por ser el incentivo para seguir adelante con este objetivo, y a los docentes

que me entregaron sus conocimientos para hacer de mí una mejor persona.


Agradecimiento

Agradecimiento a todos los docentes, maestros que de una u otra forma en su

momento tome clase con ellos y aprendí los mejores condominitos.

Asimismo, agradezco a todos los miembros del programa de psicología,

especialmente a su dirección, el interés y el apoyo prestados durante todo el proceso de

realización de la carrera. Por último, quisiera agradecer a mi familia, y muy

especialmente a mi padre, Carlos Arturo Figueroa Vega por su esfuerzo, la paciencia y

la confianza que supo en mi educación, sin él, nunca habría llegado a ser quien soy, ni a

estar donde estoy. Finalizo mis agradecimientos a mis compañeras y por todas las

personas que pasaron por mi vida y dejaron lo mejor de ellas por sus muestras de cariño

hacia mí. Gracias.


Tabla de Contenido

Pág.

Portada …………………………………………………………………………………...1

Contraportada………………………………………………………………………..…...2

Dedicatoria……….……………………………………………………………………....3

Agradecimiento………….………………………………………………………....….…4

Resumen……………………………………………………………………………...…12

Introducción……………………………………………………………………..….…..13

Descripción de la empresa……………………………………………………..…….….14

Ingresos……………………………………………………………………….…..14

Empleados………………………………………………………………………...14

Misión………………………………………………………………………….…14

Visión…………………………………………………………………………..…15

Producto….……………..……………………………………………………..….15

Planteamiento del problema…..……………………………..…………………….……16

Formulación de pregunta de investigación……………………………………...........…17

Objetivos……………………………………………………………………...…………17

Objetivo general…………………………………………………………….…….17

Objetivo específico………………………………………………………….……17

Antecedente de investigación………………………………………………….…….…18

Marco teórico………………………...…………………………….………………..22

Clima organizacional…………………………….……………………………….23

Factores que conforman el clima organizacional……...….………………………26

Importancia del clima organizacional…………………………………………….28

Características del clima organizacional…….……………………………............29

Factores psicosociales y su relación con el clima organizacional……….………......32

Evaluación de los riesgos psicosociales...………..…………………………....33

Clarificación de los riesgos psicosociales………………………….....…..…...34

Características de los riesgos psicosociales…………………………………...34

Metodología……………………………………………………………………...…..35

Tipo y diseño de investigación………………………………………………..….35


Muestreo…..……………………………………………………………………..35

Instrumento…………………………………………………………………………..39

Procedimiento……………………………………………………………………......40

Resultados…………………..……………………………………………………….41

Discusión………………………………………………………………………….…72

Conclusión…………………………………………...………………………………74

Recomendaciones……………………………………………………………………75

Referencias…………………………………………………………………………..77

Clima laboral en Arenera Chicamocha S.A.S. 7

Listado de Tabla

Pág.

Tabla 1. Dimensión Liderazgo…...…………………..………………………...….....…41

Tabla 2. Dimensión Motivación……………………………………………..………….42

Tabla 3. Dimensión Reciprocidad……………………………………….......………….42

Tabla 4. Dimensión Participación………...……………………….…………...……….43

Tabla 5. Consolidado clima organización área Administrativa………………..………..44

Tabla 6. Dimensión liderazgo área Administrativa…………………………...………...45

Tabla 7. Dimensión motivacional área Administrativa………………………...……….45

Tabla 8. Dimensión reciprocidad área Admirativa……..…...………...…………….…..46

Tabla 9. Dimensión participación área Administrativa…..……………………..……....47

Tabla 10. Consolidado del área Administrativa…………………...…………………....48

Tabla 11. Dimensión de liderazgo área de Conductores………………..…………....…49

Tabla 12. Dimensión Motivación área de Conductores……………………………...…49

Tabla 13. Dimensión reciprocidad área Conductores………………………………..….50

Tabla 14. Dimensión de participación área Conductores…………………………….....51

Tabla 15. Consolidado del área Conductores……………………...……………………52

Tabla 16. Dimensión de liderazgo en el área Auxiliares Operativos…..……………….53

Tabla 17. Dimensión motivación área Auxiliar Operativo……...….………………......53

Tabla 18. Dimensión Reciprocidad Área Auxiliar Operativo …………………………54

Tabla 19. Dimensión participación área Auxiliar Operativo…..……………...….…..…55

Tabla 20. Consolidado área Auxiliar Operativo……………………………...…………56

Tabla 21. Dimensión de liderazgo den el área de Taller……..……………...…….…...57

Tabla 22. Dimensión motivación en el área Taller………………………...…….…….57

Tabla 23. Dimensión de reciprocidad en el área Taller……………………………..…..58

Tabla 24. Dimensión de participación en el área de Taller…………..………...….…....59

Tabla 25. Consolidado en el área de Taller …………………………………...…….....60

Tabla 26. Dimensión liderazgo área oficios Varios…………………………...………..61

Tabla 27. Dimensión de motivación en el área oficios Varios……………………….....61

Tabla 28. Dimensión de reciprocidad en el área oficios Varios.…………..…………....62

Tabla 29. Dimensión de participación en el área oficios Varios………………………..63


Tabla 30. Consolidado del área de oficios Varios……………………………………....64

Tabla 31. Dimensión de liderazgo en el área Operador Maquinaria…………...…….…65

Tabla 32. Dimensión de motivación en el área Operador Maquinaria………………….65

Tabla 33. Dimensión de reciprocidad en el área Operador Maquinaria………………...66

Tabla 34. Dimensión de participación en el área Operador Maquinaria……...……..…67

Tabla 35. Consolidado Maquinaria Pesada...……….……………………………..…....67

Tabla 38. Opiniones de los Trabajadores Pregunta 81……………………………...…..68


Lista de Figuras

Pág.

Figura 1. Consolidado del tiempo de antigüedad de la evaluación del clima………......35

Figura 2. Tiempo de antigüedad del área Administrativa……………...……………….36

Figura 3. Tiempo de antigüedad del área Conductores……..…………………….....….36

Figura 4. Tiempo de antigüedad del área Auxiliar Operativo. …………………..…..…37

Figura 5. Tiempo de antigüedad del área de Taller……………………………….….....37

Figura 6. Tiempo de antigüedad del área Oficios Varios..………………...……..….….38

Figura 7. Tiempo de antigüedad del área Operador de Maquina..……….………...…...38

Figura 8. Variable del consolidado de Liderazgo………….…...………………………41

Figura 9. Variable del consolidad de Motivación ……….…...………………………...42

Figura 10. Variable del consolidado de Reciprocidad. …...……………………….…....43

Figura 11. Variable del consolidado de Participación….……………………..………...44

Figura 12. Consolidado del clima organizacional área Administrativa……..……….....44

Figura 13. Liderazgo área Administrativa…….……...………….………………….…..45

Figura 14. Motivación área Administrativa…………………..……...……………….…46

Figura 15. Reciprocidad área Administrativa………..……...…………………………..47

Figura 16. Participación área Administrativa…………..………...……………………..47

Figura 17. Consolidado área Administrativa …….…………………………..…….…..48

Figura 18. Liderazgo área Conductores…….……………………………………….…..49

Figura 19. Motivación área Conductores……....………...……………………....……..50

Figura 20. Reciprocidad área Conductores………..…………...……………………….51

Figura 21. Participación área Conductores……..……………………...………………..51

Figura 22. Consolidado área Conductores…….…………………………...…...……….52

Figura 23. Liderazgo área auxiliares Operativos……...……………………...…..……..53

Figura 24. Motivación área auxiliar Operativos……...……………………...………….54

Figura 25. Reciprocidad área auxiliares Operativos…….………………………...….…55

Figura 26. Participación área auxiliares Operativos ………..…………………….…….56

Figura 27. Consolidado área auxiliares Operativos…………...……………...……....…56

Figura 28. Liderazgo área de Taller….………………………………….………...……57

Figura 29. Motivación área de Taller……………………………………………….…..58


Figura 30. Reciprocidad área de Taller……………………………...………………….59

Figura 31. Participación área de Taller……………………………………………...…..60

Figura 32. Consolidado área de Taller……………………………………...…………..60

Figura 33. Liderazgo área de oficios Varios…..…………………………...…………...61

Figura 34. Motivación área de oficios Varios……..………………...………….………62

Figura 35. Reciprocidad área de oficios Varios …………..….……………….………63

Figura 36. Participación área de oficios Varios……...……………………...….…….....63

Figura 37. Consolidado área de oficios Varios ….....………………….……………….64

Figura 38. Liderazgo área de maquinaria Pesada ….…………………………………...65

Figura 39. Motivación área de maquinaria Pesada ………..……………………………66

Figura 40. Reciprocidad área maquinaria Pesada……..……………………..………….66

Figura 41. Participación área de maquinaria Pesada ……..………………………….…67

Figura 42. Consolidado área maquinaria Pesada ….…………….………………….…..68


Apéndice

Pág.

Apéndice A. Instructivo para la aplicación del instrumento “Cuestionario sobre mi

trabajo” que evalúa clima organizacional……………………………………………….81

Apéndice B. Definición de área crítica y subvariables……..…...………………………83

Apéndice C. Cuestionario sobre mi trabajo……………………………………………..85

Apéndice D. Resultado Total…………………………………………………………...89


Resumen

El clima organizacional es un componente muy importante en una organización, por su

incidencia en la productividad, la competitividad y el desarrollo del factor humano. Se

considera como la percepción que tiene el integrante de la organización de su entorno

en sus diferentes variables. En el presente trabajo investigativo se hizo la valoración del

Clima Organizacional en la Empresa Arenera Chicamocha S.A.S., ubicada en el

Corregimiento Pescadero Santander. Mediante el Instrumento propuesto por la

Organización Panamericana de la Salud (OPS), se identificaron las variables de

Liderazgo, Motivación, Reciprocidad y Participación. Los resultados evidenciaron

fortalezas pero también carencias en la percepción del clima laboral por parte de los

integrantes de la Organización tomada como referencia, en las variables de liderazgo,

participación, reciprocidad y motivación, ubicándose en niveles de “no satisfactorio” y

“poco satisfactorio”.


Evaluación de clima laboral de la empresa Arenera Chicamocha S.A.S., del

corregimiento de Pescadero Santander.

ARENERA CHICAMOCHA S.A.S. está catalogada como empresa de arena y grava

para construcción. Se encuentra ubicada en Pescadero Santander. Organización privada

fundada en el año 2007 y ha estado operando desde hace ocho años para Cemex

Colombia s.a. – Floridablanca, Fénix Construcciones S.A. entre otras.

La evaluación de clima organizacional en la empresa ARENERA CHICAMOCHA

S.A.S. retoma información desde su fuente real, permitiendo identificar, categorizar y

analizar las percepciones del personal que labora dentro de la organización empresarial,

lo cual permite el desarrollo de estrategias que faciliten el desenvolvimiento de la

organización, de esta forma se posibilita ampliar la planificación de acciones que

puedan facilitar el avance organizacional y el panorama de los trabajadores en aspectos

como las satisfacciones de las expectativas y necesidades que ellos tiene.

Se considera conveniente la realización del análisis como una forma eficaz de obtener

información sobre las percepciones, disposiciones y valoraciones de los trabajadores y

establecer un panorama organizacional concreto en cuanto al clima organizacional.

El clima organización se define como:

Rodríguez (2001) define el clima laboral como“ las percepciones compartidas por los

miembros de una organización respecto al trabajo, el ambiente físico en que este se da,

las relaciones interpersonales que tienen lugar en torno a él y las diversas regulaciones

formales que afectan a dicho trabajo“ (p.159.)

Es así como se propone la evaluación del clima laboral en la empresa ARENERA

CHICAMOCHA S.A.S, esta se realizó para determinar las variables del clima, que le

permitan a la empresa tener un referente para implementar acciones de mejora a corto y

mediano plazo.


Descripción de la empresa

ARENERA CHICAMOCHA S.A.S. Hace parte de las empresas de arena y grava de

material para construcción. Se encuentra ubicada en Pescadero Santander, empresa

reconocida en el sector minero desde el año 2007. Cuenta con nueve años de experiencia

y calidad. Su objetivo es proveer materia prima como Arenas, Triturados, Bases,

Piedras, Gravilla, Mixto y material del Rio Chicamocha de Pescadero de la más alta

calidad, Con capacidad de ofrecer un amplio portafolio de productos y servicios a sus

clientes en todo el entorno Santandereano y sus alrededores, pues cuenta con un

excelente equipo automotor, y personal altamente capacitado para este fin, de acuerdo a

las necesidades de sus clientes.

Somos una empresa dedicada a la explotación, producción y comercialización de

agregados pétreos, destacándonos por la seriedad, disponibilidad y

cumplimiento, obteniendo productos de alta calidad para la máxima satisfacción de

nuestros clientes, la organización cuenta con 2 sucursales/matrices/sedes.

Ingresos

Esta empresa genera $4,3M en ingresos anuales (actual), el cual es 35 veces mayor al

promedio de $124.293 de lo normal para empresas de arena y grava para construcción en

Colombia. Esto pone a ARENERA CHICAMOCHA S.A.S entre el 10% de empresas

más grandes de la industria.

Empleados

La empresa tiene 46 empleados (estimado). Una empresa en Santander tiene, en

promedio, entre 1 y 9 empleados, lo que quiere decir que ARENERA CHICAMOCHA

S.A.S. tiene un poco más empleados que lo normal.

Misión


Buscamos satisfacer con excelencia las necesidades y expectativas de nuestros

clientes, proporcionando productos de alta calidad y un completo portafolio que nos

permita afianzar el liderazgo en el mercado regional. Garantizamos el crecimiento de la

organización con rentabilidad, promoviendo el desarrollo integral de clientes y

colaboradores.

Asumimos una responsabilidad social contribuyendo con la preservación del medio

ambiente

Visión

Nos proyectamos como un modelo de empresa en el departamento de Santander,

buscando ser reconocidos entre nuestros clientes como proveedores estratégicos

entablando con ellos relaciones a largo plazo. Alcanzando un alto estándar de

excelencia, enfocados hacia la productividad, mejoramiento continuo, crecimiento

permanente y rentabilidad.

Producto

Material para vías

sub-base y base

Material para construcción

agregado gruesa

Triturado 1

Triturado ¾

Triturado ½

Triturado 3/8

Agregado fino

Arena lavada

Arena fina

Arena triturada


Planteamiento del problema

Cada empresa tiene una realidad que no se percibe y a esta se le llama ambiente

laboral, realidad psicosocial que se convierte en un fenómeno contextual de gran

influencia configurándose de forma cambiante ante una variable estructural de las

disposiciones y procesos de los comportamientos individuales.

Es difícil entender el ambiente de la organización sin tener claridad de como los

trabajadores perciben las relaciones del ambiente interno del área laboral al cual hacen

parte, esta información contiene un elemento importante en el desarrollo de la empresa

ARENERA CHICAMOCHA S.A.S. en su evolución y en su adaptación al ambiente

exterior puesto que el clima organizacional refiere características estables en el tiempo

que describe una organización y la diferencia de otras, su medición posibilita identificar

elementos específicos como las intervenciones de gestión de talento humano, generando

una mejor perspectiva de la empresa ARENERA CHICAMOCHA S.A.S.

Para Marchant (2005), el clima organizacional “constituye uno de los factores

determinantes en los procesos organizativos de gestión, cambio e innovación”,

adquiriendo importancia tanto en los procesos como resultados, incidiendo de forma

directa en la calidad del propio sistema y su desarrollo. Por ello mientras más

satisfactoria sea la percepción que las personas tengan del clima organizacional, mayor

serán los comportamientos funcionales que ellos manifestarán frente a la organización.

De ahí la importancia de la medición del clima organizacional. Para Goncalves

(2000), “el conocimiento del clima organizacional proporciona retroinformación acerca

de los procesos que determinan comportamientos organizacionales”, lo cual facilitaría la

planeación más acertada de los cambios de actitudes y conductas de los miembros de la

organización. Pero también en la estructura organizacional o en uno o más de los

subsistemas que lo componen. Una medición adecuada del clima organizacional

permite entonces unas intervenciones más efectivas.


Formulación de pregunta de investigación

Esta investigación plantea la siguiente pregunta

¿Cómo evalúan los trabajadores de ARENERA CHICAMOCHA S.A.S. El clima

organizacional?

Objetivo

Objetico general

Evaluar el clima organizacional de la empresa ARENERA CHICAMOCHA S.A.S.

mediante el instrumento de medición propuesto por la Organización Panamericana de la

Salud, con el fin de percibir el estado actual de la organización, de tal manera, que

permita brindar recomendaciones de intervención a corto y media plazo, en busca de

optimizar su desarrollo organizacional.

Objetivos específicos

Establecer la situación actual del clima organizacional en la EMPRESA

ARENERA CHICAMOCHA S.A.S.

Plantear recomendaciones que contribuyan al mejoramiento del clima

organizacional.


Antecedentes de Investigación

A continuación, se presentan varios estudios realizados por distintos autores

relacionados con la temática de clima organizacional a lo largo de algunos años,

destacando la importancia y las conclusiones de los mismos.

En el ámbito internacional, se menciona el trabajo de Venutolo y Canós (2009),

titulado “Estudio del clima laboral y la productividad en empresas pequeñas y medianas:

el transporte vertical”, en la ciudad de Buenos Aires. El mismo se enfocó a mirar de qué

manera impacta el clima organizacional en la productividad, centrando la mirada en el

funcionamiento de las pequeñas y medianas empresas encargadas del servicio de

transporte vertical en la capital argentina.

Fue una investigación de campo de tipo no experimental, aplicando herramientas de

recolección de datos tanto cuantitativos como cualitativos, a través de técnicas como

grupos de foco y un cuestionario. Se encontraron en el diagnóstico aspectos negativos

en las dimensiones de la cooperación, resolución de conflictos, escala de incentivos

adecuados y justos y en la identificación de los objetivos organizacionales. Los cuales

afectaban negativamente el clima organizacional de este sector de la economía.

Otra investigación en este ámbito la realizaron Acosta y Venegas (2010), y se tituló

“Clima Organizacional de una Empresa Cervecera; Un estudio Exploratorio”. Su

objetivo fue identificar el clima organizacional en una empresa del sector cervecero de la

ciudad de México, a partir de la aplicación del Cuestionario de Litwin y Stringer.

En la investigación participaron 49 trabajadores de la empresa, a quienes se les

administró el cuestionario con 53 reactivos distribuidos en nueve escalas. Los resultados

mostraron una percepción positiva en aspectos como apoyo, estructura, manejo de

riesgos, responsabilidad y calor humano. Y mostraron una percepción negativa en

aspectos como manejo de conflictos, identidad, fijación de estándares de desempeño y

escala de recompensa.


Baldizón (2005), en su investigación “Análisis del Clima Laboral en empresas

guatemaltecas de la industria manufacturera que utilizan el cuadro de mando integral”

tenía por objetivo determinar aquellas variables objetivas que puedan incidir

negativamente sobre la percepción que tienen las personas en la calidad de trabajo en

que se encuentran y así poder mejorarlas. Dicho estudio se realizó a través de entrevistas

personales dirigidas a nivel gerencial y un cuestionario estructurado dirigido a

supervisores y operarios. Se utilizó un muestreo aleatorio estratificado de 375 empleados

en los tres diferentes niveles organizacionales. La investigación reflejó una buena

percepción del clima laboral en todas las áreas evaluados, principalmente en las áreas de

calidad, comunicación y responsabilidad.

Ya en ámbito nacional, se encuentra un estudio realizado por Ceballos y Ceballos

(2006) titulado diagnóstico de clima organizacional en una empresa producción de

aceite de palma africana en la ciudad de Santa Martha, cuyo objetivo fue determinar el

clima organizacional imperante en una empresa del sector productivo de la ciudad de

Santa Marta, a través de un estudio descriptivo transversal con una población de 34

empleados, se les aplicó el instrumento de medición de clima organizacional para

empresas colombianas (IMCOC); como resultado se evidenció que el clima de la

empresa se encuentra en el rango de debilidad Resultados: El Clima Organizacional de

la empresa estudiada se encuentra en el rango de debilidad, al obtener el promedio de

todas sus variables 4.99. Para este promedio influye mucho las variables Toma de

Decisiones y Objetivo. Los otros puntajes obtenidos las diferentes variables

Control, Relaciones Interpersonales, Liderazgo, Motivación y Cooperación, fueron

positivos. Con ello se concluyó que el Clima Organizacional imperante en la empresa

no es el mejor al estar en el rango de debilidad, aunque en su límite superior, y se puede

suponer, por los resultados obtenidos, que el “estilo gerencial” reinante es autocrático.

Por su parte Gonzáles y Parra (2008) adelantaron el estudio que lleva como título

“Caracterización de la cultura organizacional de las pequeñas empresas del Valle de

Sugamuxi y su incidencia en el espíritu empresarial”. Entre otras empresas participaron

Sudamin S.A, Industria Alimenticia Fijolandia y Lácteos Reslac. Su objetivo fue medir


y analizar la relación entre el liderazgo, la motivación, la cultura y el clima

organizacional y los niveles de satisfacción de los puestos de trabajo, con el desarrollo

del espíritu empresarial.

La metodología fue de tipo descriptivo y analítico; se aplicó un instrumento a los

funcionarios, consistente en cuatro tipos de test. Los resultados fueron positivos en

cuanto a las condiciones laborales, comunicación y grado de confianza. Pero se

evidenció necesidad de mejorar en aspectos como motivación, liderazgo participativo y

en el desarrollo humano.

Segovia y Solórzano (2010) adelantaron el trabajo de grado titulado “Estudio de

Clima Organizacional de Una Empresa del Sector Automotriz”, de la ciudad de Bogotá.

Tuvo como objetivo identificar las percepciones compartidas de las empresas de la

empresa automotriz y participaron 705 empleados distribuidos en las diferentes subsedes

a nivel de nacional de esta organización. El instrumento fue una encuesta diseñada para

obtener datos tanto cualitativos como cuantitativos.

Los resultados mostraron que un alto porcentaje de los trabajadores se identifican con

la empresa, teniendo clara la misión, visión y principios organizacionales. Igualmente

mostró resultados positivos en liderazgo y participación. Pero resultados poco

favorables en variables como el trabajo en equipo y el reconocimiento, que impedían la

consolidación de una mejor percepción del clima organizacional.

Por su parte Hernández y Rojas (2011), desarrollaron el trabajo de investigación

titulado “Propuesta para la creación de un Instrumento de Medición del Clima

Organizacional para la Industria Farmacéutica”. Su objetivo fue crear un instrumento de

medición del clima organizacional específico para el sector farmacéutico, tomando una

empresa como referencia.

Dentro del proceso de validación del instrumento se realizó el respectivo diagnóstico

del clima organizacional, mostrando aspectos positivos en las dimensiones de

participación, compañerismo, integración y estímulos y recompensas. Pero carencias en

la promoción del liderazgo, la participación en decisiones y el trabajo en equipo.


Otro estudio sobre clima organizacional fue realizado por Gómez (2013) y se tituló

“Estudio de Clima Organizacional en el Grupo Empresarial Venus Colombia S.A. con

sede en la ciudad de Cali. El trabajo tuvo como objetivo indagar la percepción que

sobre esta dimensión, tenían los directivos de la empresa Venus Colombia S.A.

La metodología del estudio fue de tipo cualitativa, la población estuvo constituida por

90 directivos, de la cual se tomó una muestra de 22 integrantes, a quienes se le aplicó

una encuesta de 26 preguntas. Los resultados mostraron una percepción positiva en

aspectos como la buena disposición a escuchar, en la comunicación formal, los

incentivos al liderazgo. Y carencias en ítems relacionados con la percepción de la alta

competitividad dentro de los integrantes, la motivación, la alta rotación de personal y las

políticas de control.

Dentro de los antecedentes se hace importante reseñar la importancia que ha tenido el

tema de medición del clima organizacional. De ahí el gran número de metodologías e

instrumentos que se han propuesto para este fin. Entre estos últimos se hace importante

reseñar a nivel Internacional los siguientes, entre otros:

Inventario de clima psicológico de Gavin y Howe.

Cuestionario de clima organizacional de James y Sells.

Cuestionario de Michigan de Evaluación Organizacional de Cumman.

Escala de ambiente de trabajo de Moos,

El cuestionario descriptivo del perfil del clima organizacional (CKL Ltda.) de

Kettering.

En el ámbito Nacional se han desarrollado también varios instrumentos. Entre ellos el

Test de Clima Organizacional.

TECLA, desarrollado por la Universidad de los Andes de Bogotá. Consta de 90

aseveraciones que el individuo tiene que contestar Falso o Verdadero cada una de ellas,

dependiendo de su aplicabilidad o no a su trabajo o a la organización.

Otra encuesta es el Instrumento para Medir el Clima en Organizaciones Colombianas

IMCOC, desarrollado por la Universidad del Rosario. Consta de 45 preguntas

relacionadas con aspectos en los cuales se plantea el grao de percepción sobre

situaciones, actitudes, creencias y hechos.


Marco Teórico

En la actualidad las estrategias sobre dirección y desarrollo del personal son el factor

más importante que permite el logro de los objetivos empresariales. Dentro de esta area

existen procesos que intervienen, tales como: capacitación, remuneración, condiciones

de trabajo, motivación, clima organizacional, etc. El factor humano constituye un

elemento vital para el desarrollo de los procesos de cualquier organización (Bruner,

2002).

Estudios sobre el comportamiento humano han demostrado que cuando un empleado

se siente satisfecho y motivado alcanza un desempeño superior en la realización de su

trabajo. Una parte importante en la medición del clima laboral es saber diferenciar la

satisfacción y la motivación, que son dos conceptos frecuentemente utilizados como

sinónimos, pero que implican temáticas distintas y estrategias de gestión diferenciadas.

El hecho de estar satisfecho no asegura que la persona se encuentre motivada (Bruner,

2002).

La satisfacción puede disminuir el ausentismo en el trabajo, debido a que los

colaboradores se sienten satisfechos con la labor que desempeñan, en el caso de la

motivación hace que los colaboradores lleguen más allá de solo disminuir el ausentismo,

sino que le ponen empeño a las labores que realizan, pudiendo dar más de lo solicitado.

La encuesta de Clima Laboral permitirá medir el nivel de satisfacción del personal en

general, y en el caso de la motivación se requiere de un trabajo de profundización con

cada uno de los colaboradores y desde el inicio de sus labores en la organización,

conociendo que aspectos son los que lo motivan (Bruner, 2002).

Para una evaluación integral de la satisfacción laboral es vital no quedarse con los

resultados de la encuesta de clima laboral sino encontrar aquellos aspectos que

realmente valoran los colaboradores ya que puede darse el caso que exista aspectos en

los que no estén satisfechos pero que no son relevantes para ellos. (Eumed, 2012)


Clima organizacional

La investigación de los autores que han aportado teóricamente al tema de clima

organizacional, clima laboral o ambiente laboral, es un asunto de importancia para

aquellas organizaciones competitivas que buscan lograr una mayor productividad y

mejora en el servicio ofrecido, por medio de estrategias internas. El realizar un estudio

de clima organizacional permite detectar aspectos clave que puedan estar impactando de

manera importante el ambiente laboral de la organización.

Con respecto a este tema existe un debate en torno a si éste debe tratarse en términos

objetivos o bien en reacciones subjetivas. Por términos objetivos se refiere a los aspectos

físicos o estructurales, mientras que las reacciones subjetivas tienen que ver con la

percepción que los trabajadores tienen del ambiente en el que se desarrollan.

Brunet, (1987) afirma que el concepto de clima organizacional fue introducido por

primera vez al área de psicología organizacional por Gellerman en 1960. Este

concepto estaba influido por dos grandes escuelas de pensamiento: la escuela de

Gestalt y la escuela funcionalista.

Según la escuela de Gestalt los individuos comprenden el mundo que les rodea

basados en criterios percibidos e inferidos, de tal manera que se comportan en función

de la forma en que perciben su mundo. Es así que el comportamiento de un empleado

está influenciado por la percepción que él mismo tiene sobre el medio de trabajo y del

entorno. Por otro lado, la escuela funcionalista formula que el pensamiento y

comportamiento de un individuo dependen del ambiente que le rodea y que las

diferencias individuales juegan un papel importante en la adaptación del individuo a su

medio.

Para Chiavenato, (1992) el clima organizacional constituye el medio interno de una

organización, la atmosfera psicológica característica que existe en cada organización.

Asimismo menciona que el concepto de clima organizacional involucra diferentes

aspectos de la situación, que se sobreponen mutuamente en diversos grados, como el

tipo de organización, la tecnología, las políticas, las metas operacionales, los

reglamentos internos (factores estructurales); además de las actitudes, sistemas de


valores y formas de comportamiento social que son impulsadas o castigadas (factores

sociales).

Anzola, (2003) afirma que el clima se refiere a las percepciones e interpretaciones

relativamente permanentes que los individuos tienen con respecto a su organización, que

a su vez influyen en la conducta de los trabajadores, diferenciando una organización de

otra.

Para Seis dedos, (1996) se denomina clima organizacional al conjunto de

percepciones globales que el individuo tiene de la organización, reflejo de la interacción

entre ambos. Dice que lo importante es cómo percibe el sujeto su entorno,

independientemente de cómo lo perciben otros, por lo tanto es más una dimensión del

individuo que de la organización.

Schein, (citado por Davis, 1991) menciona que el ambiente organizacional, a veces

llamada atmósfera o cultura organizacional, es el conjunto de suposiciones, creencias,

valores y normas que comparten sus miembros. Rodríguez, (1999) expresa que el clima

organizacional se refiere a las percepciones compartidas por los miembros de una

organización respecto al trabajo, el ambiente físico en que éste se da, las relaciones

interpersonales que tienen lugar en torno a él y las diversas regulaciones formales que

afectan dicho trabajo.

Dessler, (1979) plantea que no hay un consenso en cuanto al significado del término

de clima organizacional, las definiciones giran alrededor de factores organizacionales

puramente objetivos como estructura, políticas y reglas, hasta atributos percibidos tan

subjetivos como la cordialidad y el apoyo.

Y Por último, Méndez Álvarez, (2006) se refiere al clima organizacional como el

ambiente propio de la organización, producido y percibido por el individuo de acuerdo a

las condiciones que encuentra en su proceso de interacción social y en la estructura

organizacional que se expresa por variables (objetivos, motivación, liderazgo, control,

toma de decisiones, relaciones interpersonales y cooperación) que orientan su creencia,

percepción, grado de participación y actitud; determinando su comportamiento,

satisfacción y nivel de eficiencia en el trabajo.

En resumen y de acuerdo a las definiciones dichas anteriormente, se puede decir que

el clima organizacional como las percepciones compartidas que tienen los miembros de


una organización acerca de los procesos organizacionales, tales como las políticas, el

estilo de liderazgo, las relaciones interpersonales, la remuneración, etc. Es importante

recordar que la percepción de cada trabajador es distinta y ésta determina su

comportamiento en la organización por lo que el clima organizacional varía de una

organización a otra. (García y Ibarra, 2012).

De acuerdo con (COPEME, 2009) El Clima se refiere a las características del medio

ambiente de trabajo, estas características son percibidas, directa o indirectamente por los

trabajadores y causan repercusiones en el comportamiento laboral. Se le ha llamado de

diferentes maneras: Ambiente, Atmósfera, Clima Organizacional, etc. Sin embargo, sólo

en las últimas décadas se han hecho esfuerzos por explicar su naturaleza e intentar

medirlo. De todos los enfoques sobre el concepto de Clima Organizacional, el que ha

demostrado mayor utilidad es el que utiliza como elemento fundamental las

percepciones que el trabajador tiene de las estructuras que existen y procesos que

ocurren en un medio laboral. Los factores y estructuras del sistema organizacional dan

lugar a un determinado clima, en función a las percepciones de los miembros. Este clima

resultante induce determinados comportamientos en los individuos. Estos

comportamientos inciden en la organización, y por ende, en el clima. El ambiente donde

una persona desempeña su trabajo diariamente, el trato que un jefe puede tener con sus

subordinados, la relación entre el personal de la empresa e incluso la relación con

proveedores y clientes, todos estos elementos van conformando lo que se denomina

Clima Organizacional, este puede ser un vínculo 8 o un obstáculo para el buen

desempeño de la organización en su conjunto, y de las personas que se encuentran

dentro o fuera de ella, puede ser un factor de distinción e influencia en el

comportamiento de quienes la integran.

“La organización en concepto de Chester Barnard, define el sistema de actividades,

conscientemente coordinadas de dos o más personas, así la organización es un

sistema de fuerza o actividades conscientes coordinadas de dos o más individuos”

Chiavenato, Graw Hill.1998.


Por tal razón, se toma en cuenta el concepto de clima organizacional, como elemento

fundamental en la comprensión de los procesos internos que se presentan en las

relaciones interpersonales de los individuos que conforman la organización.

Factores que conforman el clima organizacional.

“La importancia de este enfoque reside en el hecho que el comportamiento de un

miembro de la organización no es el resultado de los factores organizacionales existentes

(externos y principalmente internos), sino que depende de las percepciones que tenga el

trabajador de cada uno de estos factores. Sin embargo, estas percepciones dependen en

buena medida de las actividades, interacciones y otra serie de experiencias que cada

miembro tenga con la organización. El concepto de Clima Organizacional tiene

importantes y diversas características, entre las que podemos resaltar:

El Clima se refiere a las características del medio ambiente de la organización en que se

desempeñan los miembros de ésta, estas características pueden ser externas o internas.

• Estas características son percibidas directa o indirectamente por los miembros que

se desempeñan en ese medio ambiente, esto último determina el clima organizacional,

ya que cada miembro tiene una percepción distinta del medio en que se desenvuelve.

• El Clima Organizacional es un cambio temporal en las actitudes de las personas que

se pueden deber a varias razones: días finales del cierre anual, proceso de reducción de

personal, incremento general de los salarios, etc. Por ejemplo cuando aumenta la

motivación se tiene un aumento en el Clima Organizacional, puesto que hay ganas de

trabajar, y cuando disminuye la motivación éste disminuye también, ya sea por

frustración o por alguna razón que hizo imposible satisfacer la necesidad.

• El Clima, junto con las estructuras y características organizacionales y los

individuos que la componen, forman un sistema interdependiente altamente dinámico.

El Clima Organizacional tiene una importante relación en la determinación de la

cultura organizacional de una organización, entendiendo como Cultura Organizacional,

el patrón general de conductas, creencias y valores compartidos por los miembros de una

organización. Esta cultura es en buena parte determinada por los miembros que

componen la organización, aquí el Clima Organizacional tiene una incidencia directa, ya


que las percepciones que antes dijimos que los miembros tenían respecto a su

organización, determinan las creencias, "mitos", conductas y valores que forman la

cultura de la organización. Hampton, R David, Mc Graw Hill.1989.

El clima organizacional en estos tiempos cambiantes en que los valores evolucionan

rápidamente y los recursos se vuelven escasos, cada vez es más necesario comprender

aquello que influye sobre el rendimiento de los individuos en el trabajo. Varios

investigadores desde principio del siglo XIX, han puesto en evidencia el papel de los

componentes físicos y sociales sobre el comportamiento humano. Así es como el clima

organizacional determina la forma en que un individuo percibe su trabajo; su

rendimiento, su productividad, su satisfacción, etc. En otros términos, la percepción del

clima de trabajo consiste en la respuesta a una consulta clave: ¿Le gusta a usted trabajar

mucho en esta organización? Hay varias respuestas a esta pregunta. A unos les gusta

más o menos el clima de su institución, aún sin estar siempre al corriente de aquello que

obra efectivamente sobre esta percepción. El clima de trabajo constituye la personalidad

de una organización, en el sentido de que éste está formado por una multitud de

dimensiones que componen su configuración global. En efecto, frecuentemente se

reconoce que el clima condiciona el comportamiento de un individuo, aunque sus

determinantes son difíciles de identificar.

Así cualquier administrador en el interior de una organización deberá, en primer lugar

identificar el clima de la institución en la que labora. Si el clima organizacional es

sinónimo de personalidad, el administrador primero debe conocer a quien se dirige,

cuáles son las dimensiones que causan la mayoría de los problemas y sobre cuáles

pueden actuar. El comportamiento de un individuo en su trabajo debe considerarse.

Según Lewin, estipula que el comportamiento está en función de la persona y su

entorno. En efecto, toda situación de trabajo implica un conjunto de factores específicos

en el individuo, tales como: las aptitudes y características físicas y psicológicas y a

cambio ,esta presenta entorno social y físicos que tienen sus particularidades propias en

individuo aparece entonces como inmenso dentro de un clima determinado por la

naturaleza particular de la organización, la cual refiere que la forma de comportarse de

una individuo en el trabajo no depende solo de sus características personales, sino de la

forma en que este percibe su clima de trabajo y los componentes de su organización El


clima es muy importante en el desarrollo de una organización, en su evolución y

adaptación al medio exterior.

Un clima rígido, una estructura organizacional mal definida y no evolutiva harán que

una empresa se sobrepase rápidamente por sus competidores y entre en una fase de

disminución incontrolable. Los seres humanos están continuamente implicados en la

adaptación a una gran variedad de situaciones con objeto de satisfacer sus necesidades y

mantener su equilibrio emocional. Esto se puede definir como un estado de adaptación.

Tal adaptación no se refiere a la satisfacción de las necesidades fisiológicas y de

seguridad, sino también a la satisfacción de las necesidades de pertenencia a un grupo

social de estima y autorrealización. La frustración de esas necesidades causa problemas

de adaptación. La adaptación varía de una persona a otra y en un mismo individuo, pero

de un momento a otro. Una buena adaptación denota salud mental. El clima

organizacional está íntimamente relacionado con el grado de motivación de sus

integrantes. Cuando ésta es alta entre los miembros el clima organizacional sube y se

traduce en relaciones de satisfacción, ánimo, interés, colaboración, etc. Sin embargo,

cuando la motivación entre los miembros es baja, ya sea debido a la frustración o

barreras a la satisfacción de las necesidades, el clima organizacional tiende a bajar,

caracterizándose por estados de depresión, desinterés, apatía, insatisfacción, etc.,

pudiendo llegar, en casos extremos a estados de agresividad, inconformidad.

Importancia del clima organizacional

Así se vuelve la importancia para la administración el ser capaz de analizar y

diagnosticar el clima de su organización por tres razones

Evaluar las fuentes del conflicto de estrés o de insatisfacción que contribuyen al

desarrollo de actitudes negativas frente a la organización

Iniciar y sostener un cambio que indique al administrador los elementos

específicos sobre los cuales debe dirigir sus intervenciones

Seguir el desarrollo de su organización y prever los problemas que puedan seguir.

Así pues, el administrador puede ejercer un control sobre la determinación del clima de

manera tal puede administrar lo más eficazmente posible su organización.


Características del clima organizacional

El clima está formado por características específicas que pueden considerarse como

postulados, que el administrador o gerente deben tener en cuenta en su análisis. Según

Brunet (1.997).

Estas características son las siguientes:

a) Los atributos de una organización constituyen las unidades de análisis.

b) Las percepciones tienen consecuencias importantes sobre el comportamiento de los

empleados.

c) El clima es un concepto molecular y sistemático.

d) Pueden existir micro climas en el interior de una organización. Un grupo

ocupacional, un departamento funcional y la organización completa pueden producir

series de climas diferentes. Y

e) El clima es un elemento estable en el tiempo y evoluciona muy lentamente.

Tipologías del clima organizacional

Existen diversas teorías que han tipificado los climas organizacionales que pueden

producirse en diferentes configuraciones de las variables que conforman el concepto.

Veremos la de Likert (1961, 1967). Rensis Likert8 sostiene que en la percepción del

clima de una organización influyen variables tales como: la estructura de la organización

y su administración, las reglas y normas, la toma de decisiones, etc. Estas son variables

causales. Otro grupo de variables son intervinientes y en ellas se incluyen las

motivaciones, las actitudes, la comunicación. Finalmente, Likert indica que las variables

finales son dependientes de las dos anteriores y se refieren a los resultados obtenidos por

la organización. En ellas, se incluyen la productividad, las ganancias y las pérdidas

logradas por la organización. Estos tres tipos de variables influyen en la percepción del

clima, por parte de los miembros de una organización. Para Likert es importante que se

trate de la percepción del clima, más que del clima en sí, por cuanto él sostiene que los

comportamientos y actitudes de las personas son una resultante de sus percepciones de la

situación y no de una situación objetiva. Esta posición sustentada por Likert es


consistente con el tan conocido teorema de Thomas: (Lo que los hombres definen como

real, se torna en sus consecuencias).

También puede ser suscrita por una aproximación metodológica como la propuesta

aquí, dado que es la experiencia de los miembros de la organización lo que resulta

central en la determinación de lo que es el clima de una organización. No tiene sentido,

por lo tanto, hablar de un clima organizacional si éste no es estimado desde la

experiencia de los hombres que pertenecen a la organización, los que con sus decisiones

dan vida a la organización, que con sus acciones determinan un cierto clima y en sus

experiencias, lo vivencian. A partir de diferentes configuraciones de variables, Likert

llega a tipificar cuatro tipos de sistemas organizacionales, cada uno de ellos con un clima

particular. Estos son:

Sistema I: Autoritarismo explotador. Este tipo de sistema se caracteriza por la

desconfianza. Las decisiones son adoptadas en la cumbre de la organización y desde allí

se difunden siguiendo una línea altamente burocratizada de conducto regular. Los

procesos de control se encuentran también centralizados y formalizados. El clima en este

tipo de sistema organizacional es de desconfianza, temor e inseguridad generalizados.

Sistema II: Autoritarismo Paternalista. En esta categoría organizacional, las

decisiones son también adoptadas en los escalones superiores de la organización.

También en este sistema se centraliza el control, pero en él hay una mayor delegación

que en el caso del Sistema I. El tipo de relaciones característico de este sistema es

paternalista, con autoridades que tienen todo el poder, pero concede ciertas facilidades a

sus subordinados, enmarcadas dentro de límites de relativa flexibilidad. El clima de este

tipo de sistema organizacional se basa en relaciones de confianza condescendiente desde

la cumbre hacia la base y la dependencia desde la base a la cúspide jerárquica. Para los

subordinados, el clima parece ser estable y estructurado y sus necesidades sociales

parecen estar cubiertas, en la medida que se respeten las reglas del juego establecidas en

la cumbre.

Clima de tipo participativo

Sistema III: Consultivo


Este es un sistema organizacional en que existe mucho mayor grado descentralización

y delegación de las decisiones. Se mantiene un esquema jerárquico, pero las decisiones

específicas son adoptadas por escalones medios e inferiores. También el control es

delegado a escalones inferiores. El clima de esta clase de organizaciones es de confianza

y hay niveles altos de responsabilidad.

Sistema IV: Participativo en grupos. Este sistema se caracteriza porque el proceso de

toma de decisiones no se encuentra centralizado, sino distribuido en diferentes lugares

de la organización. Las comunicaciones son tanto verticales como horizontales,

generándose una partida grupal. El clima de este tipo de organización es de confianza y

se logra altos niveles de compromiso de los trabajadores con la organización y sus

objetivos. Las relaciones entre la dirección y los trabajadores son buenas y reina la

confianza en los diferentes sectores de la organización.

El trabajo del Likert ha tenido gran influencia en el estudio de los climas

organizacionales. Incluso su cuestionario sigue teniendo bastante aplicación en trabajo

de consultoría. Interesante resulta ser que su definición de los diferentes sistemas y de

las variables que influyen en el clima de una organización, han sido acogidas por la

literatura especializada, de tal manera que en prácticamente toda ella, se hace referencia

a factores tales como grado de participación, formas de control, estilo de manera, formas

de comunicación, modos de toma de decisiones, grado de centralización, existencia de

confianza o desconfianza, existencia de la organización informal, etc.

La teorías de los sistemas de Likert, se aproxima a los calificativos abierto / cerrado

mencionados por varios investigadores con respecto a los climas que existen dentro de

una organización. En efecto, un clima abierto corresponde a 20 una organización que se

percibe como dinámica que es capaz de alcanzar sus objetivos procurando una cierta

satisfacción de las necesidades sociales de sus miembros y en donde estos últimos

interactúan con la dirección en los procesos de toma de decisiones. El clima cerrado

caracteriza a una organización burocrática y rígida en la que los empleados

experimentan una insatisfacción muy grande frente a su labor y frente a la empresa

misma. La desconfianza y las relaciones interpersonales muy tensas son también

privativas de este tipo de clima. En función de la teoría de Likert, los sistemas I y II

corresponderían a un clima cerrado, mientras que los sistemas III y IV corresponderían


al clima abierto. La teoría de los sistemas de Likert es mucho más dinámica y

explicativa del clima, tal y como lo perciben los miembros de una organización, que el

vocablo abierto / cerrado comúnmente asociado al concepto de clima. Esta teoría postula

también el surgimiento y establecimiento del clima participativo como el que puede

facilitar la influencia individual y organizacional de acuerdo con las teorías

contemporáneas de la motivación que estipulan que la participación motiva a las

personas a trabajar.

Las Características de los instrumentos de medición del clima: El instrumento de

medición privilegiado para la evaluación del clima es, por supuesto, el cuestionario

escrito. La mayor parte de estos instrumento presentan a los cuestionarios preguntas que

describen hechos particulares de la organización, sobre los cuales ellos deben indicar

hasta qué punto están de acuerdo con las descripción. En general, se encuentran en estos

cuestionarios escalas de respuestas de tipo nominal o de intervalo. Muchas veces, su

validez es solo aparente y, algunas veces es una validez de concepto. En efecto, frente al

universo cambiante de las empresas, algunas veces es bastante difícil establecer una

verdadera validez estadística. Sin embargo, recientemente algunos cuestionarios han

franqueado con éxito este objetivo.

La investigación de clima de las organizaciones utilizando cuestionarios como

instrumento de medida se desarrolla generalmente alrededor de dos grandes temas.

a) Una evaluación del clima organizacional existe en las diferentes organizaciones –

estudios compartidos.

b) Un análisis de los efectos del clima organizacional en una organización – estudios

longitudinales. En general, los cuestionarios se conciben para ser utilizados varios tipos

de organización. Luc Brunet-1987

Riesgo psicosociales y su relación con el clima organizacional

Riesgos psicosociales se define como el estudio de los aspectos organizacionales y

psicosociales y su relación con la salud laboral, no es nuevo aunque si la importancia y

reconocimiento que ha adquirido en los últimos años. (Leka 2010; Leka y Houdmont,

2010.).


La Organización Internacional del Trabajo (OIT) y la organización mundial de la

salud (OMS) definen como riego psicosocial a las interacciones entre el trabajo, el

medio ambiente, las satisfacciones y las condiciones del trabajador, sus necesidades,

cultura y situación personal fuera del trabajo, todo lo cual canalizado a través del

percepciones y experiencias que pueden repercutir en la salud, en el rendimiento y la

satisfacción laboral del individuo.

Los riegos psicosociales pueden causar en el trabajador efectos psicológicos como

estrés, depresión, sentimientos de fracaso y trastornos de la personalidad entre otros.

Físicamente pueden causar insomnio, desordenes cardiovasculares, digestivos y

osteomusculares. La persona puede volverse adicta a el alcohol, el tabaco o a alguna

sustancia psicoactiva. En la empresa el riesgo psicosocial se manifiesta con ausentismo,

alta rotación de personal, disminución en la productividad y por supuesto en los

ingresos.

La Resolución 2646 de 2008 establece todas las disposiciones relacionadas con el

riego psicosocial en el trabajo y para determinar el origen de las patologías causadas por

estrés laboral.

Evaluación de los riesgos psicosociales.

La evaluación de los riesgos psicosociales se considera, como un proceso dirigido a

estimar la magnitud de aquellos riesgos que no hayan podido evitarse, obteniendo y

facilitando la información necesaria para que puedan tomarse las medidas preventivas

que deben adoptarse.

Para realizar la evaluación de riesgos psicosociales se requiere un buen conocimiento

de la organización, de la actividad económica, de la estructura, de la distribución general

de cargas de trabajo, de los puntos fuertes y débiles y de los problemas más frecuentes.

También se requiere conocer aspectos de la distribución demográfica de la población de

trabajadores, de los factores de riesgo más relevantes, de las acciones de intervención

sobre los factores psicosociales que se hayan realizado previamente, y de las

expectativas sobre la evaluación de riesgos psicosociales. Para valorar la importancia de

los factores de riesgo psicosocial se consideran criterios similares a los usados en la


valoración de otros factores de riesgo: número de trabajadores expuestos, frecuencia de

exposición, intensidad y potencial dañino (probabilidad de producción de efectos

adversos).

Clasificación de los riesgos psicosociales

Riesgo controlado: Las medidas de control o preventivas existentes son

adecuadas.

Riesgo semicontrolado: Se requieren medidas de control o preventivas

complementarias.

Riesgo incontrolado: Las medidas de control son inexistentes o inadecuadas.

Riesgo indeterminado: Requiere un estudio más específico para tomar la

decisión.

También se emplean instrumentos complementarios, entre ellos, los cuestionarios de

clima laboral, de satisfacción en el trabajo, de estilos de afrontamiento, de patrones de

comportamiento, de experiencias recientes, de acontecimientos vitales estresantes

(Villalobos, 2004), de estrés laboral, de acoso laboral o de burnout.

Características de los riesgos psicosociales

1. Afectan a los derechos fundamentales del trabajador

2. Los riesgos psicosociales tienen efectos globales sobre la salud del trabajador.

3. Afectan a la salud mental de los trabajadores.

4. Tienen formas de cobertura legal


Metodología

Tipo y diseño de Investigación

La investigación es Descriptivo Transversal, “la investigación descriptiva busca

especificar propiedades características y rasgos importantes de cualquier fenómeno que

se analice (Hernández, Fernández y baptista, 2003, P.119). El presente estudio buscó

describir el clima laboral en la empresa ARENERA CHICAMOCHA S.A.S.

Muestreo

Lo población a evaluar estuvo conformada por los trabajadores de ARENERA

CHICAMOCHA S.A.S. empresa del sector minero del corregimiento de pescadero

Santander. Se tomaron los 50 trabajadores de la empresa de sexo femenino y masculino

con edades que oscilan desde los 20 años hasta 55 años de edad, con nivel educativo que

va desde básica primaria hasta la educación superior. Cuatro trabajadores son de las

oficinas de Piedecuesta y 46 son trabajadores de la plata de Pescadero.

La mayor parte del personal evaluado son masculinos que oscilan entre los 35 a 55

años de edad, casados o en unión libre, en las siguientes tablas de identificaron por áreas

de trabajo en tiempo de antigüedad en la empresa.

Figura 1. Consolidado del tiempo de antigüedad de la evaluacion del clima


El 40% de los empleados tienen más de tres año de antigüedad en la empresa, 1 y 3

años el 23% y menos de 1 año trabajando en la empresa el 37%.

Figura 2. Tiempo de Antigüedad del Area administrativa.

El 43% de empleados tiene menos de un año de antigüedad en la empresa, entre 1 y

3 años el 29%; igual porcentaje del 29% para los que tienen más de tres años. La

permanecía de empleados con poco tiempo de antigüedad es una exigencia más por parte

de los directivos para que se realice un trabajo más dedicado para mejorar las diferentes

dimensiones del clima laboral.

Figura 3. Tiempo de Antigüedad del área Conductores

El 45 % de conductores tienen más de 1 año de antigüedad en la organización; otro

45 entre 1 y 3 años de antigüedad y menos de un año de pertenecer a la organización, el

9%.


.

Figura 4. Tiempo de antigüedad del área auxiliares operativo

El 80% de los integrantes del área de auxiliares operativos tiene menos de 1 en la

organización y el 20% restante más de tres años.

Figura 5 . Tiempo de Antigüedad del Area de Taller

En el áres de taller el 40% de integrantes tiene más de tres años de antigüedad, otro

40% entre 1 y 3 años y menos de un año el 20%.


Figura 6. Tiempo de antigüedad del area Oficios Varios

El 100% de empleados tienen menos de 1 año de pertenecer a la organización.

Figura 7. Tiempo de antigüedad Operador de Maquina

El 70% tiene más de tres años de integrar la organización, el 20% menos de un año y

el 10% restante, entre 1 y 3 años.


Instrumento

Se aplicó el instrumento de medición del clima organizacional de la Organización

Panamericana de la Salud, denominado “cuestionario sobre mi trabajo” que permitió la

identificación de las variables del clima organizacional. Tiene 80 incisos redactados en

forma de afirmaciones. El encuestado debe responder con una (V) si lo considera

verdadero o una (F) si lo considera falso. Además se les realizó una pregunta abierta

para mirar las herramientas o estrategias para el mejoramiento del clima organizacional

(ver apéndice B).

Cuando se obtenga una calificación de 4 a 5 el nivel Alto (Satisfactorio), una

calificación de 2.6 a 3.9 nivel medio (poco satisfactorio) y menor o igual a 2.5 el nivel

será bajo (No Satisfactorio).

Las variables que mide el instrumento son: liderazgo, motivación, reciprocidad y

participación.

La variable liderazgo tiene como su variables: dirección, estímulo a la excelencia,

estímulo al trabajo en equipo y solución de conflictos.

La variable motivación está caracterizada en cuatro Subvariables que son: la

realización personal, el reconocimiento a la aportación, la responsabilidad y

adecuación de las condiciones de trabajo.

La variable reciprocidad se caracteriza por: aplicación al trabajo, cuidado del

patrimonio institucional, retribución y equidad. La participación se refiere al

compromiso con la productividad, compatibilidad de intereses, intercambio de

información e involucración al cambio


Procedimiento

Se llevó a cabo el siguiente procedimiento en el desarrollo de la evaluación de clima

laboral planteado.

1. Conocimiento de la estructura organizacional de la empresa ARENERA

CHICAMOCHA S.A.S. en la cual se desarrollara el presente estudio

2. Determinador el problema de investigación y las variables a evaluar

3. Seleccionar muestra

4. Elaboración de cronograma para especificar fechas en que se realizaran las

actividades en la empresa ARENERA CHICAMOCHA S.A.S

5. Explicación a los participante o trabajadores del objetivo de estudio

6. Aplicación del instrumento

7. Tabulación y Calificación de la prueba

8. Resultados a analizar

9. Discusión

10. Sugerencias o recomendaciones

11. Final.


Resultados

A continuación se presentan los resultados obtenidos en la aplicación del instrumento

seleccionado para valorar el clima organización. En primera medida se presenta el

consolidado de las cinco áreas de la organización escogida, respecto las dimensiones del

clima organizacional seleccionadas: Liderazgo, Participación, Motivación y

Reciprocidad. Posteriormente, se presentarán los resultados discriminadas por áreas de

personal: Personal administrativo, auxiliares operativos, conductores, oficios varios y

Operador de Maquinaria.

Consolidado de la valoración del clima

Tabla 1. Dimensión Liderazgo

Figura 8. Variable del consolidado de Liderazgo

Liderazgo

Subvariables Resultado Nivel

Dirección 1,8 No satisfactorio

Estímulo a la excelencia 2,2 No satisfactorio

Estímulo al trabajo en equipo 2,2 No satisfactorio

Solución de conflictos 2,4 No satisfactorio


En la variable liderazgo y sus subvariables, se encontró que los trabajadores tienen

un nivel bajo, es decir no satisfactorio, en todos sus componentes, la dirección con un

puntaje de 1,8, estímulo a la excelencia con 2.2, estímulo al trabajo en equipo 2.2 y

solución de conflictos 2.4.

Tabla 2. Dimensión Motivación

Figura 9. Variable del consolidado de Motivación

En la dimensión motivación en general el nivel de valoración por parte de los

integrantes de la Organización Poco Satisfactorio, en sus distintas dimensiones, la

realización personal con un puntaje 3.0, la responsablidad con 3.2, el reccnocimiento de

la aportación 3.3 y adecuación de las condiciones de trabajo 3.4.

Tabla 3. Dimensión Reciprocidad

Reciprocidad

Motivación


Realización personal 3,0 Poco Satisfactorio

Reconocimiento de la aportación 3,3 Poco Satisfactorio

Responsabilidad 3,2 Poco Satisfactorio

Adecuación de las condiciones de

trabajo 3,4 Poco Satisfactorio



Aplicación al trabajo 3,5 Poco satisfactorio

Cuidado del patrimonio institucional 3,2 Poco satisfactorio

Retribución 3,1 Poco satisfactorio

Equidad 2,7 Poco satisfactorio

Figura 10. Variable del consolidado Reciprocidad

A nivel general, la dimensión reciprocidad obtuvo como resultados Poco

satisfactorio . Sobresale en el primer sentido, la aplicación al trabajo, 3.5. El cuidado

del patrimonio institucional, 3.2, y la retribución, 3.1, tuvieron valoración muy cercana

al no satisfactorio. El ítem más bajo fue de 2.7 para Equidad. Estos resultados llaman la

atencion sobre la necesidad de trabajar en forma importante en esta dimensión, para

lograr mejores niveles de reciprocidad, que incidan en aumentarr el sentido de

pertenencia y la contribución reciproca al crecimiento individual como colectivo.

Tabla 4. Dimensión Participació

Participación


Compromiso con la productividad 2,8 Poco satisfactorio

Compatibilidad de intereses 2,8 Poco satisfactorio

Intercambio de información 2,8 Poco satisfactorio

Involucración al cambio 2,8 Poco satisfactorio


Figura 11. Variable del consolidado de Participación.

Con relación a la participación, los resultados muestran una dimensión bastante

crítica, alcanzando todos los ítems valorados una calificación de “no satisfactorio”. Los

puntajes respectivos son: Compromiso con la productividad, 2.8; la compatibilidad de

intereses, 2.8; el intercambio de información, 2.8, y el compromiso con el cambio, 2.8.

Area administrativa

El área administrativa está integrada por los cargos de secretarias y auxiliar contable.

Tabla 5. Consolidado Clima Organizacional Área Administrativa

Figura 12. Consolidado Clima Organizacional Área Administrativa.

Consolidado

Variables Resultado Nivel

Liderazgo 2,2 No satisfactorio

Motivación 3,2 Poco satisfactorio

Reciprocidad 3,1 Poco satisfactorio

Participación 2,8 Poco satisfactorio


En el consolidado de las dimensiones tenidas en cuento, liderazgo, motivación,

reciprocidad, participación- las valoraciones oscilaron entre Poco satisfactorio y no

satisfactorio. Los puntajes obtenidos son: liderazgo, 2.2; motivación, 3.2; reciprocidad,

3.1, y participación, 2.8.

Tabla 6: Dimensión Liderazgo Área Administrativa

Figura 13. Liderazg Área Administrativa

Con respecto a la dimensión liderazgo, sólo un ítem alcanzó una valoración

satisfactoria, la solución de conflictos con 3.1. Los demás ítems fueron calificados

como no satisfactorios: dirección, 2.6; estímulo al trabajo en equipo, 2.4; y estimulo a la

excelencia, 1.7.

Tabla 7. Dimensión Motivación Área Administrativa.

Motivación


Realización personal 2,6 Poco satisfactorio

Liderazgo


Dirección 2,6 Poco satisfactorio



Solución de conflictos 3,1 Poco satisfactorio


Reconocimiento de la aportación 3,0 Poco satisfactorio

Responsabilidad 3,0 Poco satisfactorio


trabajo

3,4 Poco satisfactorio

Figura 14. Motivación área administrativa.

En relación con la motivación en el área administrativa las valoraciones oscilaron en

poco satisfactorio, obteniendo el mayor puntaje el área de adecuación de las

condiciones de trabajo, con 3.4. Las valoraciones de los otros ítems: responsabilidad,

3.0; el reconocimiento a la aportación, 3.0; y la realización personal, 2.6.

Tabla 8. Dimensión Reciprocidad Área Administrativa

.

Reciprocidad





Equidad 2,3 No satisfactorio


Figura 15. Reciprocidad área administrativa.

La Reciprocidad los ítems se ubicaron entre “no satisfactorio”. Los puntajes fueron

los siguientes en su orden: aplicación al trabajo, 3.1; cuidado con el patrimonio

institucional, 3.0; retribución, 2.6, y equidad, 2.3.

Tabla 9. Dimensión Participación Área Administrativa.

Figura 16. Participación área administrativa

Participación







La participación, en el área administrativa, obtuvo una valoración en todos los ítems

valorados de no satisfactorio. Todos los ítems valorados obtuvieron un puntaje de 2.9:


información e involucramiento al cambio.

Tabla 10. Consolidado del área administrativa

Consolidado






Figura 17. Consolidado área administrativa.

El consolidado del área administrativa muestra una valoración precaria, de no

satisfactoria en la mayoría de subdimensiones tenidas en cuenta: motivación, 3.0;

participación, 2.9; reciprocidad, 2.8 y liderazgo, 2.5.

Área Conductores

Área correspondiente a conductores de volqueta que llevan los pedidos asía su

destino de entrega.


Tabla 11. Dimensión de liderazgo área de conductores.

Figura 18. Liderazgo Área Conductores

Entre el personal de los conductores, la dimensión liderazgo tuvo una valoración muy

precaria, dentro del rango de no satisfactorio. Siendo el ítem de dirección, con 1.7, el

más crítico y el de solución de conflictos, 2.7, el más alto. Los otros ítems obtuvieron

2.3: estímulo a la excelencia y estímulo al trabajo en equipo.

Tabla 12. Dimensión Motivación área de conductores.

Liderazgo





Solución de conflictos 2,7 Poco satisfactorio

Motivación





Adecuación de las condiciones de trabajo 3,5 Poco satisfactorio


Figura 19. Motivación Área Conductores.

La motivación entre los conductores se mantuvo en el rango de valoración de “Poco

satisfactorio”, con calificaciones muy similares: 3.5 para responsabilidad y adecuación

de las condiciones de trabajo; y 3.3 para realización personal y reconocimiento de la

aportación.

Tabla 13. Dimensión Reciprocidad Área Conductores.

Reciprocidad







Figura 20. Reciprocidad Área Conductores

La dimensión de reciprocidad entre los conductores se mantuvo en el rango de “Poco

satisfactorio”, en la mayoría de ítems evaluados. Los resultados obtenidos fueron los

siguientes: aplicación al trabajo y cuidado del patrimonio institucional, 3.5; retribución,

3.2, y equidad, 2.8.

Tabla 14. Dimensión de participación área conductores

Participación






Figura 21. Participación área conductores.


La participación en el área de Conductores, obtuvo una valoración “no satisfactorio”

en todos los ítems. 2.8 fue el puntaje para cada uno de los ítems: compromiso con la

productividad, compatibilidad de intereses, intercambio de información e involucración

al cambio.

Tabla 15. Consolidado del área conductores.

Consolidado






Figura 22 .Consolidado Área Conductores

En el consolidado de la percepción del clima laboral entre los conductores, la

motivación y la reciprocidad se ubican en el nivel “Poco satisfactorio”, con 3.4 y 3.3

respectivamente, y el liderazgo con 2.3 y la participación con 2.8, en el nivel “no

satisfactorio”.

Área Auxiliares Operativos

Área auxiliares operativos a porteros, vigilantes, lavadero, maestro.


Tabla 16. Dimensión de liderazgo en el área de auxiliares operativos

Figura 23 .Liderazgo Área Auxiliares Operativos.

Entre el personal de Auxiliares Operativos, el liderazgo muestra unos resultados

precarios, ubicándose en el nivel de “no satisfactorio”. Las valoraciones de los ítems

tenidos en cuenta son: estímulo al trabajo en equipo, 2.0; estímulo a la excelencia, 1.8;

dirección, 1.4, y solución de conflictos, 1.4.

Tabla 17. Dimensión Motivación área auxiliares operativo

Motivación



Liderazgo









Adecuación de las condiciones de trabajo 3,2 Poco satisfactorio

.

Figura 24: Motivación área auxiliares operativos.

La motivación entre auxiliares operativos se ubicó en un nivel “Poco satisfactorio”,

siendo la de mayor valoración el reconocimiento a la aportación, 3.4, y la de menor la

realización personal y responsabilidad, ambas con 3.0. La valoración de adecuación de

las condiciones de trabajo fue de 3.2.

Tabla 18: Dimensión Reciprocidad Área Auxiliares Operativos.

Reciprocidad







Figura 25. Reciprocidad área auxiliares operativos.

La dimensión reciprocidad se valoró por parte del personal auxiliar operativo en el

rango de “Poco satisfactorio”, en la mayoría de sus ítems. Los resultados fueron las

siguientes: retribución, 3.6; aplicación al trabajo, 3.4; cuidado del patrimonio

institucional, 3.0, y equidad, 2.6.

Tabla 19 .Dimensión Participación Área Auxiliares Operativas.

Participación






Figura 26. Participación Área Auxiliares Operativos.


La valoración de la “Participación”, entre el personal auxiliar operativo se ubicó en el

rango de no satisfactoria. Todos los ítems obtuvieron una valoración de 2.8:


información e involucramiento en el cambio.

Tabla 20. Consolidado Área Auxiliares Operativo

Consolidado






Figura 27. Consolidado Auxiliares Operativos.

El consolidado del clima laboral en sus dimensiones liderazgo, motivación,

reciprocidad y participación tiene resultados que varían entre “Poco satisfactorio”, y

“no satisfactorio”, Las valoraciones fueron las siguientes: 3.2 para motivación y

reciprocidad; participación, 2.8, y liderazgo, 1.7.

Área de Taller

El área de taller corresponde a los cargos de mecánicos.


Tabla 21. Dimensión de liderazgo en el área de talle

Figura 28. Liderazgo área de Taller

En el área de Taller, la dimensión liderazgo alcanzó una valoración de “no

satisfactorio en todos los ítems evaluados. Sus valoraciones fueron: estímulo a la

excelencia, 2.8; dirección´, 2.2; solución de conflictos, 2.2, y estímulo al trabajo en

equipo, 2.0.

Tabla 22. Dimensión Motivacion en el Área de Taller .

Motivación






trabajo 4,0 Satisfactorio

Liderazgo



Estímulo a la excelencia 2,8 Poco satisfactorio




Figura 29. Motivación área de Taller.

La motivación en el área de Taller alcanza un nivel “Poco satisfactorio”, con

importantes fortalezas en el ítem Adecuación de las condiciones de trabajo, 4.0 y en

Reconocimiento de la aportación, 3.8. Y 3.2 tanto para realización personal como

responsabilidad.

Tabla 23. Dimensión de reciprocidad en el área Taller.

Reciprocidad


Aplicación al trabajo 4,6 Satisfactorio





Figura 30. Reciprocidad área de Taller.

En la dimensión reciprocidad, la aplicación de trabajo fue el ítem con una mayor

valoración, 4.6, ubicándose en el nivel “Satisfactorio”, seguido por ítem de

“Retribución”, 3.8, con una valoración de “Poco satisfactorio”, Los otros ítems

obtuvieron los siguientes puntajes: cuidado del patrimonio institucional, 2.8, y equidad,

2.6.

Tabla 24. Dimension de participacion en el are de taller .

Participación







Figura 31. Participación área de Taller.

La dimensión participación en el área de Taller, tiene un nivel de percepción “no

satisfactorio” entre sus integrantes. Las calificación obtenida por cada uno de los ítems

tenidos en cuenta fue de 2.8: compromiso con la productividad, compatibilidad de

intereses, intercambio de información e involucración al cambio.

Tabla 25. Consolidado en el area de Taller.

Consolidado






Figura 32. Consolidado Área de Taller.


El consolidado del tarea de Taller muestra aspectos relativamente fuertes, como la

motivación, 3.6, y la reciprocidad, 3.5. Las valoraciones de los otros ítems:

participación, 2.8, y liderazgo, 2.3.

Area Oficios Varios

Area correspondiente personal de aseo ,manetimiento, recojerdor hojas.

Tabla 26. Dimensón Liderazgo Área Oficios Varios .

Liderazgo






Figura 33. Liderazgo Área de Oficios Varios.

El liderazgo en la parte de Oficios Varios tuvo una valoración de “no satisfactorio”.

Los resultados así lo demuestran: estímulo a la excelencia, 2.5; estímulo al trabajo en

equipo, 2.3; solución de conflictos, 2.0, y dirección, 1.7.

Tabla 27. Dimensión de motivación en el área oficios varios.


Figura 34. Motivación Área Oficios Varios.

La motivación en el segmento de Oficios varios osciló en “Poco satisfactorio”,. Las

valoraciones respectivas de los ítems incluidos fueron: reconocimiento de la aportación,

3.3; responsabilidad, 3.0; adecuación de las condiciones de trabajo, 3.0, y realización

personal, 1.7.

Tabla 28. Dimensión de reciprocidad en el área oficios varios.

Motivación






trabajo 3,0 Poco satisfactorio

Reciprocidad







Figura 35 .Reciprocidad Área de Oficios Varios

La dimensión reciprocidad se ubicó en el nivel de valoración “Poco satisfactorio”,,

con una calificación alta en aplicación al trabajo, 3.5, y la más baja en retribución, 3.0.

Los otros ítems obtuvieron un puntaje de 3.2: equidad y cuidado del patrimonio

institucional.

Tabla 29. Dimensión de Participación en el Área Oficios Varios.

Figura 36. Participación área de oficios varios.

Participación







La Participación en el área de Oficios varios se valoró como “no satisfactorio” en

todos los ítems, con un puntaje uniforme de 2.7: compromiso con la productividad,

compatibilidad de intereses, intercambio de información e involucracion al cambio.

Tabla 30. Consolidado del Área de Oficios Varios

CONSOLIDADO

VARIABLES Resultado Nivel





Figura 37. Consolidado área de oficios varios.

El consolidado del Area de Oficios varios frente a las diferentes dimensiones del

clima laboral evaluadas muestras resultados dispares: reciprocidad, 3.2; motivación,

3.0; participación, 2.7, y liderazgo, 2.1.

Area Operador Maquinaria

El area operador maquinaria corresponde a los cargos de maquinaria pesada en el rio.


Tabla 31. Dimension de liderazgo en el area Operador Maquinaria.

Figura 38. Liderazgo Área Máquina Pesada

Para el operador de maquinaria la percepción que tiene del liderazgo se ubica en el

rango de “no satisfactorio”. Los resultados fueron: solución de conflictos, 2.5; estímulo

al trabajo en equipo, 2.2; estímulo a la excelencia, 2.1, y dirección, 1.6.

Tabla 32. Dimension de motivacion del area operador maquinaria.

Motivación






trabajo 3,3 Poco satisfactorio

Liderazgo







Figura 39. Motivación área maquina pesada.

La motivación del área de Operador de Maquinaria Pesada se ubico en el rango

de “Poco satisfactorio”,. Las valoraciones fueron las siguientes: reconocimiento

de la aportación, 3.4; adecuación de las condiciones de trabajo, 3.3;

responsabilidad, 3.2, y realización personal, 3.1.

Tabla 33. Dimension de reciprocidad en el area operador maquinaria.

Figura 40. Reciprocidad Área Maquina Pesada.

Reciprocidad







La reciprocidad entre el personal de Maquinaria pesada oscila la valoración en “Poco

satisfactorio”. Los puntajes de cada item fueron los siguientes: aplicación al trabajo, 3.5;

cuidado del patrimonio institucional, 3.2; y retribución y equidad, con 2.8 cada uno.

Tabla 34. Dimension de Participacion en el area Operador Maquinaria.

.

Figura 41. Participación área de maquina pesada

La particición obtuvo una valoración “no satisctoria”. El puntaje obtenido por todos

los ítems fue de 2.7.

Tabla 35. Consolidado maquinaria pesada.

Participación






Consolidado



Figura 42. Consolidado área de maquinaria pesada.

Calificación Promedio de resultado de medición clima organizacional de área

maquinaria, el consolidado refleja resultados dispares, siendo el area más crítica

“liderazgo”, 2.1, y la menor, “motivación”, 2.7..

Respuestas pregunta 81.

Cuál cree usted que sería una buena opción para mejorar el ambiente laboral en la

empresa, es decir que propone para mejorar los estilos de liderazgo, relaciones

interpersonales, temas de capacitación o programas de bienestar.

Tabla 36. Opiniones de los trabajadores pregunta 81

1. liderazgo

Dirección

Operativo: Sería bueno más oportunidades por parte de la cena para capacitarnos

Estímulo a la excelencia

Oficios varios: Un reconocimiento a los buenos trabajadores






Estímulo al trabajo en equipo

Operador: una buena opción para mejorar el ambiente laboral es recibir idea positivas de

cualquier trabajador para poder realizar la mejor opción requerida porqué 2 0 3 cabezas piensan

mejor que una.

Oficios varios: Pues yo creo que apoyando el deporte haciendo juegos y dinámicas entre nuestros

compañeros.

Administrativo: Mi opinión seria realizar más actividades con el fin de realizar a todo el personal

y resaltar el esfuerzo y logro que cada uno se merece

Solución de conflictos

Operador pesado: Mejorar el ambiente laboral con los trabajadores.

Operador pesado: Darle chalas a la gente chismosa y envidiosa, para mejorar el ambiente de

trabajo.

2. Motivación

Realización personal

Operador: Una cancha deportivo

Conductor: Podemos mejorar cada día siendo mejor como compañeros

Conductor : Integración más en el nivel personal

Oficios varios: Realizar actividades que nos relacionen más en lo personal.

Oficios varios: Crear un grupo de apoyo que maneje situaciones que alguien quiera compartir de

lo personal.

Reconocimiento de la aportación

Operador: Apoyar más las opiniones de cada persona.

Operador: Un reconocimiento a los mejores trabajadores.

Auxiliar operativo: Actividades deportivas.

Conductor: Que se organice una integración semanal una hora de deporte y colaborar con el

deporte para los trabajadores.

Conductor: Que se organice una hora de deporte o integración al menos cada 8 días sería bueno

para buen ambiente de trabajo

Oficios varios: un reconocimiento al mejor trabajador

Oficios varios: Actividades deportivas


Conductor: Una actividad deportiva

Oficios varios: Una actividad deportiva

Oficios varios: un mejor reconocimiento al mejor trabajador del mes

Responsabilidad

Operador: Hacer las cosas bien, con amor

Conductor: cumplir con las labores de trabajo

Adecuación de las condiciones de trabajo

Administrativo: Capacitar más a los empleados y haciendo integraciones por mejorar el ánimo y

ambiente de trabajo de los empleados para que podamos trabajar en un ambiente tranquilo.

Resaltar más a los empleados por su buen trabajo y motivarlos más.

3. Reciprocidad

Aplicación al trabajo

Administrativo: Cuidado del patrimonio institucional

Mecánico: Mejorar el trato a nuestros visitantes

Retribución

Equidad

Auxiliar operativo: Creo que es importante el conocer que le trabajador es una persona humana

por tanto el trato es como persona, no estoy de acuerdo con que los empleados tengan que estar

dispuestos cuando el jefe lo desee y a la hora que el jefe desee creo el clima laboral se mejora

cuando hay respeto y cada uno deja de ser egoísta y mira la posición de otro pues somos personas

por tanto tenemos emociones no somos de hierro.

4. Participación

Compromiso con la productividad

Operador: Mejorar las calidad de material para que las empresa mejore mejor

Oficios vario: La calidad del material para que la empresa mejore

Conductor.: La calidad de material para que la empresa sea más grande y tener una buena unión

con nuestros compañeros para no estar en conflictos por cosas sin sentido.

Mecánico: Mejorar la calidad para que la empresa sea mejor.

Oficios varios: Mejorar la calidad para que la empresa sea más grande y reconocida.

Compatibilidad de intereses


Intercambio de información

Administrativo: Más capacitaciones y oportunidades de aprendizaje, más oportunidades.

Conductor: Capacitar más al personal en la parte laboral y ambiental.

Conductor.: Dejar que las nuevas ideas se puedan tomar más en cuenta y así cada una tenga su

granito, porque donde las personas se hablan el ambiente es totalmente diferente

Auxiliar operativo: Programa donde los trabajadores, se integren más expresen sus experiencias

anécdotas vividas para mejorar y expresar sus ideas.

Auxiliares operativos: Mi opinión es que para un mejoramiento en los temas o programas seria

que las capacitaciones incluyan todo el personal.

Involucración al cambio

Operador carro pesado: Que los compañeros sean más interesados en la empresa y no en los

chismes, que se preocupen más por los otros que en solucionar en interesados en que hace el otro

para llevar chismes envés de ayudar a los demás para ayúdalos. Gracias

Administrativo: Que se respeten los horarios de estudio de las personas que se están capacitando

para aportar lo mejor a las empresa.

Oficios varios: Aprender a decir las cosas en el momento adecuado.

La mayoría del personal no contesto a esta pregunta, se trascribió tal cual

contestaron a ella y con la cantidad de respuesta a se evidencia la insatisfacción en el

ambiente laboral de la empresa ya que solicitan recursos didácticos como el tiempo

libre, jornada deportiva y más capacitaciones, para el mejoramiento de ella.


Discusion

Como lo expresa Goncalves (2000), la importancia de la medición del clima

organizacional, está basada en el hecho de que permite tomar decisiones en torno a la

estructura, los procesos, y el cambio de las actitudes y comportamientos de sus

integrantes. Estas decisiones se traducen en intervenciones específicas, que permitan un

cambio en la percepcion que tienen los miembros de su realidad organizacional. Ello

está expresado en las diferentes definiciones que se dieron en marco teórido de

referencia (Chiavenato, 1992; Anzola, 2003). A partir de estos fundamentos teóricos se

realiza la presente discusión.

Así, en términos generales el diagnóstico del clima organizacional de la Empresa

ARENERA CHICAMOCHA S.A.S., pone en evidencia que la percepción por parte de

los diferentes estamentos que la conforman de este componente, se ubica en los niveles

de Poco satisfactorio y No satisfactorio. Valoración que evidencia carencias en dicha

percepción, en todas las dimensiones que se tuvieron en cuenta: Liderazgo, motivación,

participación y reciprocidad. Resultados que pueden explicarse a partir de la misma

estructura organizacional o aspectos formales y objetivo, hasta aspectos bastante

subjetivos (Dessler, 1979).

La similitud de en los resultados podría explicarse por el tamaño pequeño de la

Organización estudiada, que favorece que no exista espacio para que se den diferencias

notables entre las áreas que la conforman: Area Administrativa, Área de Auxiliares

Operativos, de Oficios Varios, Conductores y Operador de Máquinas. Ello se justifica a

partir de planteamientos como los de Méndez (2006), que señala que estas condiciones

pueden llegar a ser determinantes de los imaginarios de las personas repecto al clima

organizacional.

Con respecto a la dimensión de Liderazgo, en todos los empleados existe una

percepción precaria de los ítems tenidos en cuenta para su valoración: dirección,

estímulo a la excelencia, estímulo al trabajo en equipo y solución de conflictos. Este


resultado es de especial atención, teniendo en cuenta que el liderazgo “goza de tal

relevancia que, sin duda, es el aspecto que más incide en el clima” (Baguer, 2006). Las

explicaciones del mismo se pueden centrar en la existencia de una dirección muy

centralizada, la falta de una escala de estímulos explícita que permita el surgimiento o la

promocion de liderazgos dentro de la organización, el estímulo al trabajo en equipo y

procesos adecuados para la solución de conflictos.

En la dimensión de motivación los resultados fueron más favorables aunque se quedó

en el nivel de aceptable en todos los ítems y en todas las áreas. Dentro de los ítems

tenidos en cuenta, las condiciones de trabajo fue el de mejor percepcion por parte de los

empleados, aspecto importante para el bienestar en general del personal. En los otros

ítems los resultados fueron menos favorables: realización personal, reconocimiento de la

aportación y responsabilidad. Como se aprecia es un ítem que igualmente requiere

especial atención, por su incidencia decisiva en el clima laboral. Pero a la vez, en

sentido inverso de acuerdo a Gómez (2008): “el clima laboral representa un factor de

motivación para el equipo de trabajo, dependiendo de diversos elementos”.

Con relación a la Reciprocidad, la dimension que evalúa “ese proceso de desarrollar

una norma recíproca” o de dependencia psicológica entre los integrantes y la

organización, (Levinson, 1994) sus resultados fueron los más disparejos, pero ubicados

en el rango de Poco satisfactorio. La de mayor valoración por parte de todos los

empleados fue la aplicación en el trabajo, lo cual muestra el compromiso que tienen con

la dar lo mejor de sí a la organización en cuanto a la realización de sus respectivas

funciones. La de menor apreciación fue la equidad, entendida como la igualdad que

debiera existir entre las personas y la organización. En el cuidado del patrimonio

institucional y la retribución mutua evidencian tambien carencias que no permiten una

buena percepción por parte de los empleados. Reforzar por tanto esta dimensión se hace

de gran importancia para que la relación entre los integrantes y la organización se

fortalezca en beneficio de ambas partes.


La participación, la dimensión restante, también la percepción parte de los empleados

fue precaria, ubicándose en el nivel de no satisfactorio. Lo cual demuestra que existen

limitaciones en la forma como los empleados valoraran la participación que se les da en

aspectos como el compromiso con la productividad, el intercambio en la información e

la participación en procesos de cambio. Estos resultados requieren igual una atención

especial, teniendo en cuenta su importancia “para generar compromiso en los

colaboradores” (Franco, 2011). En la medida que los integrantes se involucren más en

los aspectos que le son relevante dentro de la organización, puede aumentar la fuerza de

su vinculación y se haga más activa su participación en el logro de los objetivos

organizacionales.

De acuedo a este diagnóstico, se hace evidente que en todas la áreas evaluadas del

clima organizacional, requiere de intervenciones por parte de los directivos de la

organización, con el fin de elevar en valoración la percepción que tiene los empleados

del clima organizacional. Partiendo de reconocer la importancia que tiene este

componentes para lograr un aumento en la productividad y en la competividad, y de

igual forma, en el desarrollo personal de cada integrante. Una intervención que debe ser

ponderada o equilibrada en todos las variables analizadas, pues “todas ofrecen un campo

de acción muy amplio al interior de la organización” (Rodriguez, 1999), para su

mejoramiento.

En otras palabras, Una intervención dirigida a abrir espacios de participación en la

toma decisiones, a fomentar el liderazgo, a establecer unos comportamientos de

reciprocidad entre las personas y la organización que aumente el compromiso, la lealtad

y la empatía en beneficio de ambos. Que sea “multidimensional y participativa para que

sus resultados impacten de mejor forma” (Alvarez, 2012), dentro de la organización.

Resta señalar que comparando los resultados obtenidos con los estudios reseñados en

los antecedentes, se encuentra similitud en cuanto a la disparidad en la valoración de los

diferentes ítem analizados, unos alcanzando aspectos positivos mientras que otros se

ubican en valoraciones precarias. Lo cual permite que en la realidad de las


organizaciones del medio latinoamericano y nacional falta avanzar en lograr una

uniformidad en todos los aspectos de su clima organizacional, lo cual les resta

productividad y competitividad.

Conclusion

En la empresa ARENERA CHICAMOCHA S.A.S., de acuerdo al diagnóstico

realizado, se presenta una percepción del clima organizacional, con una baja valoración

por parte de los empleados, encontrándose que las dimensiones evaluadas- liderazgo No,

mientras que las restantes dimensiones- Motivación y Reciprocidad y participación, la

valoración fue “Poco satisfactoria”.

Entre estos resultados necesariamente hay fortalezas y carencias o imitaciones. Entre

las fortalezas se cita la buena percepción que se tiene de las condiciones de trabajo y la

aplicación del trabajo, que obtuvieron puntajes relativamente altos, aunque no superaron

el nivel de “poco satisfactorio”. Dentro de los ítems más críticos se ubican lo de la

dimensión de liderazgo, en lo que se refiere al estilo de dirección y estimulos a la

excelencia.

De acuerdo con estos resultados se hacen importante una intervención por parte del

nivel directivo con miras a elevar la percepción que tienen los integrantes de la

Organización del clima laboral. Una intervención planeada, coherente, que integre todas

las dimensiones y todas las instancias de la organización, con el objetivo claro de

alcanzar un clima organizacional que impacte en el aumento de la productividad y la

competitividad de la Empresa y a la vez, la realización personal de cada uno de sus

integantes.

Los planes y acciones que se realicen en este sentido, deben apuntar a fortalecer el

liderazgo, a abrir espacios de participación en decisiones que afectan a todos, la

configuración en una escala de estímulos que reconozca los aportes y el compromiso de

sus empleados, elevar el compromiso recíproco, entre otros aspectos esenciales para que

la Empresa alcance mejores niveles productividad, competividad y realización personal.


Recomendaciones

La empresa ARENERA CHICAMOCHA S.A.S. requiere adelantar planes y

acciones que le permitan mejorar la percepción del clima organizacional por parte de sus

empleados, y con ello afianzar objetivos como la elevación del nivel de productividad y

de la competitividad. En todas las áreas de la organización y en las dimensiones

evaluadas se requiere de esta intervención.

Se hace importante que la organización ARENERA CHICAMOCHA S.A.S. dentro

de los planes que formule para el mejoramiento del clima laboral, incluya la apertura de

espacios para favorecer el liderazgo, el trabajo de equipo, de la participación de los

empleados en las decisiones que le conciernen y el establecimiento de una escala de

estímulos que permitan incentivar a los empleados de forma tangible y significativa.

Ello permitiría superar las limitaciones más notables que se evidenciaron en la

evaluación realizada.

Se hace importante que la Empresa involucre a sus empleados en las iniciativas que

se tomen para mejorar el clima organizacional. Sólo un trabajo conjunto permitirá que

los objetivos que se propongan para los planes dirigidos en este sentido tengan un mayor

alcance e impacto, aprovechándose así de mejor manera los beneficios que de ellos se

puedan obtener.

Los planes a realizar deben contener acciones concretas, puntuales o específicas- eso

sí dentro de una visión coherente sobre lo que es la Organización y sus objetivos

estratégicos. Con ello se lograría un mejoramiento del clima organizacional visible de

forma relativamente rápida, logrando que los empleados sientan los beneficios de forma

igualmente rápida y así aprovechar los beneficios tanto personales como

organizacionales, de forma oportuna.


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Apéndice A

Instructivo para la aplicación del instrumento “Cuestionario sobre mi trabajo” que

evalúa clima organizacional

Este instrumento para evaluar el clima organizacional fue diseñado por la

Organización Panamericana de la Salud (OPS). Es una prueba de lápiz y papel que

consta de 80 reflexiones, seleccionadas de un pood de 167 preguntas y que representan

la evaluación de 4 áreas críticas para describir el clima de una institución: liderazgo,

motivación, reciprocidad y participación. Cada una de ellas se desglosa en 4

subvariables para un mejor análisis de las mismas y por cada Subvariables existen 5

afirmaciones en el instrumento, intercalándose de forma aleatoria e instrumentándose de

la siguiente forma:

1. Liderazgo

Subvariables Afirmaciones

Dirección 1 - 14 - 33 - 51 – 67

Estímulo a la excelencia 15 - 30 - 34 - 52 – 70

Estímulo al trabajo en equipo 2 - 17 - 35 - 50 – 73

Solución de conflictos 16 - 31 - 36 - 55 – 68

2. Motivación


Realización personal 3 - 18 - 37 - 49 -74

Reconocimiento de la aportación 19 - 32 - 40 - 56 – 69

Responsabilidad 4 - 20 - 43 - 57 – 75

Adecuación de las condiciones de trabajo 5 - 21 - 41 - 59 – 65

3. Reciprocidad


Aplicación al trabajo 6 - 22 - 42 - 58 – 71

Cuidado del patrimonio institucional 7 - 23 - 44 - 60 – 72

Retribución 8 - 24 - 39 - 54 – 66

Equidad 9 - 25 - 45 - 53 – 76

4. Participación


Compromiso con la productividad 10 - 26 - 46 - 61 – 77

Compatibilidad de intereses 11 - 27 - 47 - 62 – 78


Intercambio de información 12 - 28 - 48 - 63 – 79

Involucración al cambio 13 - 29 - 49 - 64 – 80


Apéndice B

Definición de áreas críticas y subvariables

1. Liderazgo. Influencia que ejerce un individuo por medio de la capacidad de

orientar y convencer a los otros, para llevar a cabo eficientemente los objetivos

de la institución y lograr resultados.

1.1 Dirección. Es el sentido en que se orienta la actividad, fijándose las metas y los

medios para lograrlo.

1.2 Estímulo por la excelencia. Incorporación de nuevos conocimientos e

instrumentos técnicos para que el trabajador asuma las responsabilidades de la

calidad del producto.

1.3 Estímulo del trabajo en equipo. Es crear un ambiente de ayuda mutua donde la

participación organizada no sea individual sino de complementación de

conocimientos y experiencias del equipo de trabajo.

1.4 Solución de conflictos. Capacidad de solucionar conflictos que surgen en la

institución por síntesis de referencia.

2. Motivación. Conjunto de reacciones y actitudes encaminadas a satisfacer las

necesidades del trabajador en la institución.

2.1 Realización personal. El trabajador habrá de conocer todas las oportunidades de

autorrealización que tiene en su trabajo y tomará conciencia de la trascendencia

histórica de su aportación.

2.2 Reconocimiento de la aportación. Cuando la institución de crédito al esfuerzo

realizado por cada persona o grupo en la ejecución de una tarea, incentivando al

trabajador.

2.3 Responsabilidad. Capacidad del trabajador de responder por sus deberes y actos,

a partir del conocimiento, de su ubicación y proyección en la empresa.

2.4 Adecuación de las condiciones de trabajo. Condiciones ambientales, físicas y

psicosociales así como la calidad de los recursos y el estado óptimo de los

equipos para realizar el trabajo.


3. Reciprocidad. Relación mutua de dar y recibir entre el individuo y la

organización.

3.1. Aplicación al trabajo. Cuando el trabajador se encuentra identificado con su

trabajo y con la institución manifestando alto nivel de responsabilidad y de

ingenio creativo para solucionar los problemas institucionales.

3.2. Cuidado del patrimonio institucional. Cuidándote los bienes, equipos y

materiales de la institución por los trabajadores.

3.3. Retribución. Sistema de remuneración, promoción de reconocimientos, y la

capacitación y desarrollo humano de los trabajadores.

3.4. Equidad. Igualdad de condiciones para poder optar por cualquier beneficio

institucional.

4. Participación. Involucración de los trabajadores en la actividad de la institución

aportando cada cual la parte que le corresponde para darle cumplimiento a los

objetivos institucionales.

4.1. Compromiso con la productividad. La productividad se da en la medida que la

interacción de todas las partes realicen de forma óptima con eficiencia y calidad

los productos.

4.2. Compatibilidad de intereses. Función básica de integrar la diversidad de intereses

de los componentes en una sola dirección.

4.3. Intercambio de información. Comunicación necesaria entre las personas y grupos

para lograr una acción coordinad.

4.4. Involucración al cambio. La actitud de promoción y compromiso ante las

decisiones del cambio, su participación, aportes de sugerencias y adopción de

nuevos hábitos, definen a las personas involucradas al cambio.


Apéndice C

CUESTIONARIO SOBRE MI TRABAJO.

Área: ____________________________________________________________

Tiempo de antigüedad______________________________________________

Estamos realizando una investigación sobre el clima socio psicológico en la empresa.

Esta técnica contiene un conjunto de reflexiones. Su tarea consiste en relacionar estas

reflexiones con lo que ocurre en el centro laboral. No hay respuestas correctas ni

incorrectas. Rogamos sea lo más sincero posible, pues su ayuda contribuirá a mejorar y

desarrollar las condiciones en su centro de trabajo. No es necesario que ponga su

nombre.

N Reflexiones RTA

V F

1 El jefe se preocupa porque entendamos bien nuestro trabajo v f

2 Generalmente todos aportamos ideas para mejorar nuestro

trabajo

v f

3 La mayoría del trabajo de esta empresa exige conocimiento de

lo que voy a trabajar

v F

4 En esta empresa se busca que cada persona tome decisiones de

cómo realizar su propio trabajo.

V F

5 El ambiente que se respira en esta empresa es tenso. V F

6 La gente se esfuerza por cumplir con calidad sus obligaciones V F

7 Con frecuencia nuestros compañeros hablan mal de la empresa V F

8 Esta empresa ofrece buenas oportunidades de capacitación V F

9 Aquí los ascensos y promociones son desiguales o injustas V F

10 Los problemas que surgen entre los grupos de trabajo se

resuelven de manera positiva para la empresa

V f

11 Los objetivos de sus áreas van de la mano con los objetivos de

la organización.

V F

12 La información requerida por los diferentes áreas de trabajo es

lenta

V F

13 La aceptación de nuevas técnicas se mira con desconfianza V F

14 Ocurre con frecuencia que cuando se presenta un problema

especial no se sabe quién tiene que resolverlo.

V F


15 Aquí se preocupan por mantener informado al personal de las

nuevas técnicas relacionadas con el trabajo, con el fin de

mejorar la calidad del mismo.

V F

16 Aquí todos los problemas se discuten de manera positiva V F

17 Para cumplir con las metas del trabajo tenemos que recurrir a

todas nuestras capacidades.

V F

18 En este trabajo me siento realizado laboralmente V F

19 En esta institución se anima a la persona que trabaja bien. V F

20 En realidad nunca se realizan las ideas que damos sobre el

mejoramiento del trabajo.

V F

21 Las condiciones de trabajo son buenas. V F

22 Aquí uno se siente auto motivado con el trabajo. V F

23 Da gusto ver el orden que reina en nuestra empresa de trabajo. V F

24 Yo me siento muy motivado por formar parte de empresa. V F

25 Las normas disciplinarias se aplican con correctamente V F

26 Cuando hay un reto para la empresa todos los trabajadores

participan positivamente en la solución.

V F

27 Lo importante es cumplir los objetivos de mi trabajo, lo demás

no interesa.

V F

28 Generalmente, cuando se va a hacer algo mi espacio de trabajo

es el último en enterarse.

V F

29 Las iniciativas de los trabajadores no sienten respaldo de los

jefes

V F

30 Si un trabajo parece difícil se retarda hasta que se pueda. V F

31 A nuestro jefe solo le podemos decir los que quiere oír. V F

32 En esta empresa se reconoce lo valioso de los trabajadores. V f

33 No existe una especificación clara de las funciones que cada

uno debe hacer

V F

34 Casi nadie ahorra esfuerzo en el cumplimiento de sus

obligaciones.

V F

35 Cuando uno no sabe cómo hacer algo nadie le ayuda. V F

36 Cuando tenemos un problema de índole laboral nadie se

interesa en resolverlo.

V F

37 Existen grupos cuyas normas y valores no favorecen el trabajo

de la empresa.

V F

38 Los programas de desarrollo de esta empresa preparan al

trabajador para avanzar dentro de una carrera ocupacional

determinada.

V F

39 Aquí únicamente están pendiente de los errores. V F

40 Aquí se traslada o se expulsa al trabajador con facilidad. V F


41 En general el trabajo se hace superficial o mediocremente. V F

42 Casi todos hacen su trabajo como mejor le parece. V F

43 Realmente nos preocupa el nombre de la empresa. V F

44 La eficiencia en el trabajo no implica reconocimiento de

ninguna clase.

V F

45 Aquí cada persona trabaja por su lado. V F

46 Aquí el poder está concentrado en unos pocos trabajadores. V F

47 Periódicamente tenemos problemas debido a la circulación de

información inexacta (chismes).

V F

48 Aquí uno puede desarrollar su ingenio y creatividad. V F

49 Nuestro jefe es comprensivo pero exige muy poco. V F

50 A menudo se inician trabajos que no se sabe porque se hacen. V F

51 El jefe no se preocupa porque se aporten ideas que mejoren la

calidad del trabajo.

V F

52 Los programas de capacitación son para pocos. V F

53 En esta organización ser apoyado significa poder enfrentar

desafíos mayores.

V F

54 Existe poca libertad de acción para la realización del trabajo. V F

55 Los problemas se analizan siguiendo métodos de trabajo para

encontrar soluciones creativas.

V F

56 La dedicación de los trabajadores merece reconocimiento. V F

57 Toda la decisión que yo tomo es necesario consultarla con los

jefes antes de ponerla en práctica.

V F

58 Normalmente las personas se responsabilizan de controlar su

propio trabajo.

V F

59 La mayoría de los trabajadores de esta institución nos

sentimos satisfechos con el ambiente físico de la empresa

V F

60 Defendemos con pasión el trabajo y la imagen de nuestra

empresa.

V F

61 El espíritu de equipo de esta empresa es excelente. V F

62 Las herramientas de nuestra área de trabajo los compartimos

fácilmente con otros compañeros de la empresa

V F

63 Los que poseen información no la dan a conocer fácilmente. V F

64 En esta empresa existen compañeros que se oponen a todos los

cambios o reglas.

V F

65 Cada uno cuenta con los elementos necesarios de trabajo. V F

66 Por lo general, las personas que trabajan bien son reconocidas

en la empresa

V F

67 Por lo general, tenemos muchas cosas por hacer y no sabemos

por cual empezar.

V F


68 Cuando analizamos un problema las actitudes que tienen

algunos de mis compañeros no siempre son sinceras.

V F

69 Normalmente se da un reconocimiento especial al buen

desempeño del trabajo.

V F

70 A mi jefe no le preocupa la calidad del trabajo. V F

71 A la gente le gusta hacerse cargo de los trabajos importantes. V F

72 En general todos tratan con cuidado las herramientas de la

empresa.

V F

73 Aquí los resultados son fruto del trabajo de unos pocos. V F

74 Los trabajadores se sienten orgullosos de pertenecer a esta

empresa.

V F

75 Cada uno es considerado como conocedor de su trabajo y se le

trata como tal.

V F

76 El desempeño de las funciones es correctamente evaluado. V F

77 Las diferentes áreas de trabajo de la empresa no colaboran

entre ellos.

V F

78 Aquí todos los compañeros viven en conflicto

permanentemente.

V F

79 Aquí la información está concentrada en unos pocos grupos. V F

80 Los niveles superiores no indican a los cambios positivos para

la empresa.

V F

81. cuál cree usted que sería una buena opción par a mejorar el ambiente laboral en la

empresa es decir que proponen para mejorar los estilos de liderazgo, relaciones

interpersonales temas de capacitación o programaras de bienestar.


Apéndice D

Resultados Total.

Descripción Se entiende por la variable de liderazgo de nivel alto (satisfactorio)

cuando se obtenga una calificación de 4 a 5, nivel medio (poco satisfactorio) cuando se

obtenga una calificación de 2.6 a 3.9 y nivel bajo (No satisfactorio) cuando se obtiene

una calificación menor o igual a 2.5.

ADM: Administrativa

COND: conductores

AUX.O: Auxiliares

operativos

TAL: Taller

OFI.V: Oficios varios

OMP: Operador

maquinaria pesada

CONS: Consolidado

A: “Poco satisfactorio”,

NS: No satisfactorio.

ADM. COND AUX.O TAL. OFI.V OMP CONS.

Liderazgo

Dirección 2,6 ps 1,7 ns 1,4 ns 2,2 ns 1,7 ns 1,6 ns 1,8 ns

Estímulo a la

excelencia 1,7 ns 2,3 ns

1,8 ns 2,8 ps 2,5 ns 2,1 ns 2,2 ns

Estímulo al

trabajo en equipo 2,4 ns 2,3 ns

2,0 ns 2,0 ns 2,3 ns 2,2 ns 2,2 ns

Solución de

conflictos 3,1 ps 2,7 ns

1,4 ns 2,2 ns 2,0 ns 2,5 ns 2,4 ns

Motivación

Realización

personal 2,6ps 3,3 ps 3,0 ps 3,2 ps 2,7 ps 3,1 ps 3,0 ps

Reconocimiento

de la aportación 3,0ps 3,3 ps 3,4 ps 3,8 ps 3,3 ps 3,4 ps 3,3 ps

Responsabilidad 3,0ps 3,5 ps 3,0 ps 3,2 ps 3,3 ps 3,2 ps 3,2 ps

Adecuación de las

condiciones de

trabajo 3,4 ps 3,5 ps 3,2 ps 4,0 ps 3,0 ps 3,3 ps 3,4 ps

Reciprocidad

Aplicación al

trabajo 3,1 ps 3,5 ps 3,4 ps 4,6 s 3,5 ps 3,5 ps 3,5 ps

Cuidado del

patrimonio

institucional 3,0 ps 3,5 ps 3,0 ps 2,8 ps 3,2 ps 3,2 ps 3,2 ps

Retribución 2,6 ps 3,2 ps 3,6 ps 3,8 ps 3,0 ps 2,8 ps 3,1 ps


Equidad 2,3 ps 2,8 ps 2,6 ps 2,6 ps 3,2 ps 2,8 ps 2,7 ps

Participación

Compromiso con

la productividad 2,9 ps 2,8 ps 2,8 ps 2,8 ps 2,7 ps 2,7 ps 2,8 ps

Compatibilidad

de intereses 2,9 ps 2,8 ps 2,8 ps 2,8 ps 2,7 ps 2,7 ps 28 ps

Intercambio de

información 2,9 ps 2,8 ps 2,8 ps 2,8 ps 2,7 ps 2,7 ps 2,8 ps

Involucración al

cambio 2,9 ps 2,8 ps 2,8 ps 2,8 ps 2,7 ps 2,7 ps 2,8 ps

Consolidado

liderazgo 2,5 ns 2,3 ns 1,7 ns 2,3 ns 2,1 ns 2,1 ns 2,2 ns

motivación 3,0 ps 3,4 ps 3,2 ps 3,6 ps 3,0 ps 3,3 ps 3,2 ps

reciprocidad 2,8 ns 3,3 ps 3,2 ps 3,5 ps 3,2 ps 3,1 ps 3,1 ps

Participación 2,9 ns 2,8 ps 2,8 ps 2,8 ps 2,7 ns 2,7 ns 2,8 ps

PRESENTADO POR ANGIE TATIANA FIGUEROA PÉREZ

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