Presupuestos

PRESUPUESTO

Rosario, mayo 2009

Aplicacin como herramienta de

control de gestin

Concepto

Objetivos

Conflictos entre objetivos

Planeamiento versus motivacin

Planeamiento versus control

Motivacin versis evaluacin

1

2

3

Presupuestar Planes de accin cuantificados Enmarcado dentro del plan

estrategico

Diferencias si las condiciones del planeamiento cambiaron.

En el proceso presupuestario (ciclo presupuestario) se definira

el plan operative para un period

determinado.

En el presupuesto se necesita tomar la decision de precisar el

responsible de cada plan de

accin. (Centro de

responsabilidad)

Enmarcado dentro de los recursos disponibles.

Ciclo busca coordinar, evaluar y controlar el conjunto de planes

de accion, pone en practica la

planificacin.

Planificar En el proceso de planificacin

definen los objetivos y planes

de la compaia a largo plazo.

Planificar require mayor imaginacion que presupuestar.

No se necesita ser preciso en estimar ingreso y gastos como

presupuesto.

No se necesita tomar decisions sobre centro de

responsabilidad los cuales

deben llevar a cabo planes de

accin.

Menos limitacin frente a los recursos disponibles.

Ciclo de largo plazo (objetivos y planes de accin).

Presupuestar versus Planificar

TIPOS DE PRESUPUESTO

Actividad 1 Tesoreria

InversinActividad 2

Actividad 3

Actividad 4

Presupuesto

Presupuesto

Ventas

Produccion

Presupuesto

Pre

sup

ue

sto

de

op

era

cio

ne

s


Presupuesto de Ventas

Presupuesto de Tesorera

Presupuesto de

Produccin

Presupuesto

General

EERR

Cash Flow

Balance

Presupuesto

de Insumos

Presupuesto

de Mano de

Obra

Presupuesto

de Gtos.

Fijos

Presupuesto de

Inversiones

Presupuesto Comercial,

Adm y RRHH

Pla

nific

ac

in

est

rat

gic

a

Presupuesto de inversiones

Implican una evaluacin previa a largo

plazo por mtodos especficos: TIR, VAN

Lanzamiento de nuevos productos

Cambios en la capacidad de produccin

Renovacin de Equipamiento

Cambios de tecnologa

Ampliacin de la superficie edificada

Presupuesto de ventas

Volumen Histrico y estudios de

mercado

Competencia

Capacidad de

Produccin

PublicidadPromocinDistribucin

Mix deproductos

Margen de contribucin

Poltica de precios

Previsinde ventas

Tcnicas cualitativas

Series temporales

Modelos causales

Presupuesto de produccin

Vara segn tipo de empresa

Servicios: capacidad

Comercial: necesidades de compras

Fabril: necesidades de produccin


Plan de produccin y nivel de stocks:

con el objetivo de maximizar el uso de

la capacidad de planta y mano de

obra contratada

Presupuesto de Materias Primas: en

conjunto con departamento de

compras se estiman precios y

consumos.

Presupuesto de Mano de Obra:

personal, turnos, jornales.

Presupuesto de gastos de fabricacin:

fijos y variables.

Stock Inicial

Ventas + Produccin

Stock Final

Fijacin de

estndares


Clculo de estndares

Un estndar es una estimacin de lo que debera ocurrir bajo un

conjunto de supuestos, que incluyen tanto hiptesis sobre

variables del entorno como predicciones de las acciones que va a

tomar la empresa.

Equivale al concepto de presupuesto solo que, en general, este

concepto se utiliza asociado a cantidades globales.

Asociaremos el concepto de costo estndar a unidades de

producto como el costo medio que el que incurriremos en

condiciones normales, al fabricar una unidad de producto.

COSTO FUTURO

Obtencin de estndares:Materia Prima y Mano de obra directa

DATOS HISTRICOS DATOS IDEALES

Capacidad prctica, mermas

Registros histricosEstudios de demanda, tiempos

Elimina ineficiencias

Estndar difcil pero alcanzable

NO teorizar ni perpetuar ineficiencias



CANTIDADES

Materia prima: consumos por

unidad, mermas

Mano de obra: estudios de

tiempos y movimientos

PRECIOS

Materia prima: Depto. Compras,

datos histricos y previsiones futuras

(inflacin)

Mano de obra: Depto. RRHH, datos

histricos y previsiones futuras

DATOS HISTRICOS DATOS IDEALES

Capacidad prctica, mermas

Registros histricosEstudios de demanda, tiempos

Elimina ineficiencias

Obtencin de estndares:Materia Prima y Mano de obra directa

Presupuesto Comercial

Adems de la previsin de ventas en unidades el

presupuesto comercial incluye:

Precio

Descuentos y Bonificaciones

Publicidad y Promocin

Distribucin

Fuerza de ventas: Plantilla, remuneracin, comisiones, gastos fijos.

Gastos propios del departamento

Presupuesto Econmico

Estado de resultados proyectado


Presupuesto de costos variables Insumos

Mano de obra

Contribucin Marginal

Presupuesto de costos fijos

Utilidad final antes de impuestos

Presupuesto Financiero

Refleja las previsiones de cobros y pagos

derivados de las distintas actividades

contempladas en los diferentes presupuestos

Presupuesto Econmico

+ dimensin del tiempo

+/- Ajustes

Es el ltimo filtro por el que pasa todo el proceso de planificacin presupuestaria: un presupuesto

econmicamente factible puede llegar a ser financieramente inviable

Presupuesto Financiero

Indica con anticipacin los excedentes o faltantes de fondos, como consecuencia de las proyecciones efectuadas.

Permite una utilizacin ms eficiente de las disponibilidades al aplicarlas para nuevas inversiones.

Detecta cuando es conveniente recurrir a la obtencin de prstamos y cuando sera factible su devolucin.

Se constituye en la herramienta ms idnea para el control permanente de la posicin de efectivo.

Sirve de slido fundamento para la obtencin de crditos.

CICLO PRESUPUESTARIO

Revisin y

coordinacin

Negociacin

Planes,

programas

de accin

y presupuestos

Presupuesto

Aprobado

Definicin de

directrices

generales

Seguimiento

y evaluacin

CICLO PRESUPUESTARIOPlanes,

programas

de accin

y presupuestos

Negociacin

Revisin y

coordinacin

Presupuesto

Aprobado

Seguimiento

y evaluacin

Definicin de

directrices

generales

Coordinador de presupuesto


Coordinador de Presupuesto

Evitar errores en la comunicacin

http://www.youtube.com/watch?v=_wzXmpBteKk

Fomentar el trabajo en equipo

http://www.youtube.com/watch?v=W9uaqm-Xa1Y


Programacin del ciclo presupuestario

Presupuesto 2010

Num Tarea Inicio Final

Otras reas: Administracin - RRHH

1 Definicion y pautas presupuestarias 1-8-09 15-8-09

agosto-09 septiembre-09 octubre-09 noviembre-09

2 Presupuestos por rea 15-8-09 30-9-09

3 Ventas 15-8-09 15-9-09

4 Comercial 15-8-09 15-9-09

5 Produccin 10-9-09 30-9-09

6 10-9-09 30-9-09

7 Inversiones 1-9-09 5-10-09

1 Presupuesto Econmico - Preliminar 30-9-09 5-10-09

9 Presupuesto Financiero - Preliminar 5-10-09 10-10-09

10 Negociacin 10-10-09 30-10-09

11 Presupuesto Econmico - Final 1-10-09 10-11-09

12 Presupuesto Financiero - Final 1-10-09 10-11-09

modelo gratuito plantillasmil.comLa Candelaria S.R.L.

PRESUPUESTO: REFORMULACIN

Anlisis de Sensibilidad

Objetivo: determinar el impacto de una variacin en alguno de los principales supuestos.

Permite determinar cules son las variables crticas

Anlisis de punto de equilibrio

Determinacin del valor de la(s) variable(s) que hacen el resultado = 0

Escenarios

Determinacin de combinaciones de variables y su efecto sobre el presupuesto econmico financiero.

Ventaja de la modelizacin

VENTAJAS DE LA PRESUPUESTACIN

Permite fijar objetivos de eficacia

Facilita el trabajo coordinado de los diferentes servicios

Permite anticipar los resultados

Facilita mayor motivacin de los responsables

Simplifica y coordina el proceso de asignacin de recursos

Facilita el control a posteriori de la gestin y el desempeo

real en curso, al centrarse en los desvos significativos

DIFICULTADES

Planeamiento vs. Motivacin (ej. Ventas vs. Presupuesto de Tesorera)

Planeamiento vs. Control (nfasis en desvos negativos)

Motivacin vs. Evaluacin (nivel actividad, variables no controlables)

La formacin del personal debe ser ms cualificada.

Falta de respaldo por parte de la direccin

Comportamientos disfuncionales:

Negociar metas fcilmente cumplibles

Pedir ms recursos de los necesarios

Gastar las partidas presupuestadas

Sustituir el sentido comn por los presupuestos

CONTROL PRESUPUESTARIO:

CONDICIONES PREVIAS

Claridad organizacional sobre la importancia del presupuesto

Existencia de soportes de contabilidad que permitan controlar los resultados de la forma en la que fueron

presupuestados

Asignar los resultados obtenidos a los centros de responsabilidad

Interpretar la informacin obtenida dentro del marco general del conocimiento del negocio, con sentido

comn y prudencia. Distinguir entre desviaciones de

objetivos y errores de presupuestacin

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