Presupuestos más allá de los presupuestos · El factor clave, por tanto, es la calidad de la...

WP-1139 Mayo de 2016

Copyright © 2016 IESE. Última edición: 24/4/19

Presupuestos más allá de los presupuestos

JOSEP M. ROSANAS Profesor Emérito del Departamento de Contabilidad y Control

Titular de la Cátedra Crèdit Andorrà de Mercados, Organizaciones y Humanismo

Resumen

Si bien durante mucho tiempo el presupuesto fue considerado una de las herramientas cruciales de la dirección empresarial, siempre ha estado sujeto a críticas. Estas se han fortalecido en las últimas décadas bajo la metodología denominada "Más allá del presupuesto" (“Beyond Budgeting”). En este artículo, reviso la historia y los fundamentos del control presupuestario para mostrar cómo, por lo general, las críticas al mismo deben dirigirse hacia un estilo de mala gestión y no hacia la técnica en sí. A continuación, presento un ejemplo para reflejar cómo se pueden usar los presupuestos en beneficio de la empresa en muchos campos, pero, principalmente, para evitar sorpresas desagradables, crear confianza entre los diferentes niveles jerárquicos y mejorar el aprendizaje en sentido positivo. Esto permite a la compañía evitar círculos viciosos que, a menudo, se encuentran en la práctica presupuestaria debido a una mala gestión y no a los propios presupuestos.

Palabras clave: presupuestos, gestión, confianza, comando y control, proceso de control de gestión.

WP-1139 Presupuestos más allá de los presupuestos

2 IESE Business School-University of Navarra

Índice

1. Introducción ........................................................................................................................ 3

2. Desarrollo de presupuestos y críticas tempranas: una visión histórica ................................... 3

3. Aspectos no técnicos del presupuesto .................................................................................. 4

4. Conflictos en los objetivos presupuestarios .......................................................................... 5

5. El “enfoque de contingencia” en la contabilidad de gestión ................................................... 6

6. Objeciones a los presupuestos ............................................................................................. 7

7. “Beyond Budgeting” ............................................................................................................ 9

8. El proceso de control de gestión ......................................................................................... 10

8.1. Factores críticos del éxito ..................................................................................................... 11

8.2. Involucración de la alta dirección ......................................................................................... 12

8.3. Un falso problema: el presupuesto participativo ................................................................. 12

8.4. Decisiones de costes y gastos ............................................................................................... 13

8.5. El papel del controller ........................................................................................................... 13

8.6. Articular y revisar el presupuesto ......................................................................................... 14

9. Discusión: el buen presupuesto requiere una buena gestión, basada en una visión optimista de las personas ...................................................................................................................... 14

10. Conclusión ....................................................................................................................... 16

Referencias ........................................................................................................................... 17

Presupuestos más allá de los presupuestos WP-1139

IESE Business School-University of Navarra 3

1. Introducción

Hacia mediados del siglo XX, el presupuesto era casi "la" herramienta de gestión. Sin embargo, por aquel entonces, comenzaron a surgir algunas críticas al mismo, enfocadas sobre todo en el tiempo y el esfuerzo que se requerían para prepararlos y analizarlos, así como sobre la forma de equilibrar diferentes objetivos que se persiguen con ellos. Ya en el siglo XXI, y bajo el nombre de “Más allá del presupuesto”, surgió un nuevo modelo de gestión dirigido a eliminar los presupuestos y sustituirlos por otras herramientas. A pesar de eso, tal como veremos a continuación, la mayoría de las empresas continúan teniéndolos.

A pesar de su importancia, se trata de un tema a menudo descuidado en la literatura sobre presupuestos ―los libros de texto y revistas académicas, por un lado, y las publicaciones para profesionales, por otro, lo ignoran, por lo general, o simplemente pasan de puntillas sobre ello), sin tener en cuenta su trascendencia, tanto por el lugar que ocupa dentro del proceso de control como el que tiene en el clima y la dirección de la organización, lo cual resulta esencial para obtener buenos resultados.

Este documento tiene como objetivo analizar algunos de los problemas relacionados con el control presupuestario. Específicamente, queremos argumentar lo siguiente: (1) los presupuestos, cuando se usan correctamente, son muy útiles y, por lo tanto, suprimirlos suele ser una mala decisión; (2) si se entienden como una simple herramienta técnica, entonces se convierten en un mero requisito burocrático sin significado e, incluso, perjudicial; (3) la forma en la que la dirección maneja el proceso presupuestario es crucial para que el proceso se desarrolle de una manera u otra; (4) una parte importante de la utilidad del proceso presupuestario correctamente efectuado (tema que ha recibido muy poca atención tanto en la literatura académica como en la profesional) deriva más de su contribución al funcionamiento de la organización humana que del resultado objetivo de los presupuestos (es decir, los documentos que contienen los planes financieros); y, finalmente, (5) que el presupuesto de aprendizaje introducido es, quizá, aún más importante.

Para llevar a cabo dicho análisis en este trabajo, procederemos de la siguiente manera. En primer lugar, revisaremos brevemente la historia de los presupuestos con el fin de mostrar que son una herramienta cuyo uso, sin duda, es complejo, y tiene muchos aspectos no técnicos, posiblemente objetivos en conflicto, y que deben basarse en un enfoque de contingencia. Luego, abordaremos las objeciones típicas a los presupuestos, para, a continuación, ver el resumen de un ejemplo del proceso presupuestario de una empresa concreta. Trataremos de mostrar cómo se puede usar directamente en el contexto de una estructura y un proceso de gestión razonables, y cómo se puede usar mal para convertirse en una rutina estéril que va en contra de su propia esencia y sus propios objetivos. Por último, procuraremos extraer algunas conclusiones, tanto de carácter conceptual como para la práctica empresarial.

2. Desarrollo de presupuestos y críticas tempranas: una visión histórica

Hacia mediados del siglo XX, los presupuestos eran casi la técnica de gestión por excelencia. Sin duda, a principios de dicho siglo, existían también otras técnicas de gestión. Taylor y sus seguidores habían creado muchas con gran éxito bajo el nombre genérico de “dirección científica”, pero todas eran más bien “parciales”, tenían que ver con una sola actividad o un aspecto concreto de la empresa (en general, de tipo rutinario o mecánico); no se trataba de técnicas integrales que abarcasen la empresa en su totalidad.



Henry Fayol, en 1916, publicó el libro Administration industrielle et générale (en Francia y en francés, lo que lo hizo menos conocido de lo que hubiera podido ser, ya que en el mundo de habla inglesa no se dispuso de una traducción aceptable hasta 1949), y esta obra ha tenido mucha influencia en la literatura de dirección. Estableció los cinco elementos (o funciones) de la administración y dirección: planificación, organización, mando, coordinación y control, los cuales se convirtieron, más tarde, en la base de la organización en la mayoría de los libros de texto introductorios sobre dirección empresarial. No usó la palabra "presupuesto" (salvo una vez, en el contexto de los presupuestos de la Administración Pública), sino el término francés “prévoyance”, que a menudo se traduce como "planificación", esto es, como el primero de los cinco elementos, y que tiene mucho que ver con el presupuesto. De hecho, podemos comprobar que Fayol tenía la intención de ir mucho más allá de lo que más adelante todo el mundo entendió por "presupuesto", incluida la forma en que debería llevarse a cabo el proceso de planificación. La palabra “prévoyance” en sí misma (que podría haberse traducido como "previsión") está más cerca de sugerir (quizá, todavía más que “planificación”) que el resultado del proceso debe incluir tanto un mero pronóstico de cómo evolucionarán las variables del entorno como, al mismo tiempo, una expresión de las decisiones tomadas por la dirección, que es exactamente lo que debe ser un presupuesto.

Sin embargo, la puesta en práctica de la idea de Fayol no se llevó a cabo de manera precisamente rápida. Según Hofstede (1968, pp. 20-22), en Estados Unidos, el uso de los presupuestos en empresas privadas comenzó en los años 20 del siglo pasado, con principios claramente derivados de la técnica de presupuesto utilizada en el Gobierno; y, al mismo tiempo, pueden verse como una extensión lógica de la administración científica de Taylor (Fayol, en ese momento, era bastante desconocido en Estados Unidos). La aplicación a gran escala de los presupuestos se inició en la década de los 30, esto es, en los años de la Depresión. En 1941, una encuesta detallada realizada a compañías que empleaban a un total de unas 850.000 personas encontró que, aproximadamente, el 50% usaba el control presupuestario, mientras que, en 1958, una muestra diferente de 424 empresas reflejó que lo usaba el 95%. Así las cosas, los años 50 fueron probablemente la época en la que los presupuestos progresaron más. En el caso de Europa, hubo un retraso al respecto de unos diez años con respecto a Estados Unidos (Hofstede, 1968).

Entonces, el presupuesto fue una historia de éxito en un periodo de tiempo bastante corto después de la Segunda Guerra Mundial. Un libro de texto contable básico que se hizo muy popular en ese momento decía que "la función principal de la dirección es planificar [...]. Los presupuestos son la expresión, en gran medida en términos financieros, de los planes de la dirección para operar y financiar la empresa [...]" (Gordon y Shillinglaw, 1964, Cap. 23). En resumen, son la expresión cuantitativa de la función primaria de la dirección. Muchos años más tarde, ya en el siglo XXI, dos conocidos investigadores, Hansen y Van der Stede (2004) seguían pensando en términos parecidos: “El presupuesto es un sistema de control importante en casi todas las organizaciones”. Por lo tanto, no hay duda de que el presupuesto fue, y aún se considera, una herramienta o procedimiento de gestión importante.

3. Aspectos no técnicos del presupuesto

Sin embargo, no todo el mundo estuvo de acuerdo. Desde el principio, ya aparecieron algunas advertencias (positivas, quizá sorprendentemente), que se convirtieron en críticas más adelante. Los dos libros de contabilidad de dirección (es decir, no meramente técnicos) de referencia que probablemente más contribuyeron a la difusión de los presupuestos (Dearden, 1962; Hofstede, 1968) ya advirtieron de que las tareas de preparar un buen presupuesto y después usarlo para fines de control no era del todo fácil, llamándolas "reglas generales" o



"axiomas", pero de una manera que suena como un "consejo del abuelo", Dearden dio algunas recomendaciones sobre cómo preparar presupuestos y quién debe hacerlo. Por ejemplo, que la persona que prepara el presupuesto inicial debe ser la responsable de operar bajo este; o que se debe informar al personal de la línea de los planes, objetivos y tiempos del sistema; que el personal del presupuesto debe esforzarse mucho para ser escrupulosamente honesto con el personal de la línea, y así sucesivamente (Dearden, 1962, pp. 93-102).

Hofstede (1968), por su parte, ofrece una larga lista de recomendaciones para poner los presupuestos en práctica, y su uso de la palabra “juego” en el título del libro (The Game of Budget Control) ya sugiere que los presupuestos no van a ser una técnica sencilla que se pueda utilizar sin necesidad de “criterio". Su lista se fundamenta en un estudio clínico de un número limitado de empresas, pero reconoce que sus recomendaciones van más allá de los estrictos límites de sus hallazgos.

Las recomendaciones abarcan todos los niveles de la organización y son demasiado largas para resumirlas, pero mencionaremos algunas que son particularmente importantes para el propósito de este documento. Por ejemplo, hay una que es común a todos los niveles del personal de línea, desde la dirección general hasta los capataces o encargados de primera línea: que el sistema de presupuesto es “su” herramienta para administrar la compañía. Consistentemente, Hofstede le dice al controlador y al contable a cargo de los presupuestos que el éxito de un sistema depende de los directivos de línea, no de ellos, y, por lo tanto, deben proporcionar la asistencia y los datos necesarios, pero la configuración real del presupuesto debe llevarse a cabo por los directivos de línea (Hofstede, 1968, capítulo 15). Por lo tanto, los presupuestos son una herramienta, pero no meramente técnica: las personas que los hacen deben usar su buen juicio para tomar las decisiones que implican. Por lo tanto, usarlos "bien" o usarlos "mal" podrá traducirse en una gran diferencia en los resultados, debido a las distintas reacciones que se pueden obtener de la línea de personas afectadas. Tal como veremos más adelante, “mentir” o “no mentir” en el proceso, e “interesarse en él” o no, depende de la forma en que se diseñe e implemente el proceso presupuestario.

En otras palabras, los presupuestos deben considerarse una actividad de gestión y, por lo tanto, han de aceptarse en términos de gestión. No se debe esperar que sean una técnica que no precise habilidades directivas para ser aplicadas, o que funcione por sí sola de manera automática, o que sea realizada por especialistas en contabilidad y/o finanzas. Por el contrario, es algo que tiene que ser aplicado por la dirección de línea, en su mayoría por personas cuya capacitación en contabilidad es bastante limitada, ya que este no es su trabajo (como las que trabajan en Producción o Ventas, que, en general, son un importante porcentaje de la empresa) y, por lo tanto, debe ser lo más simple posible. De lo contrario, uno no debería sorprenderse al observar que la mayoría de las personas involucradas se muestran muy reacias a los presupuestos. Puede, simplemente, que los interpreten mal o, tal vez, es posible que estos requieran de ellos un esfuerzo poco razonable.

4. Conflictos en los objetivos presupuestarios

Sin embargo, hay un punto adicional que es, a efectos de nuestros propósitos, crucial, y tiene que ver con la razón de ser de los presupuestos. Así que, ¿cuál es dicha razón de ser? Uno de los motivos esenciales de la crítica en el nivel de la alta dirección siempre ha sido la ambigüedad en el objetivo que se debe alcanzar con el presupuesto. Un examen superficial de los libros que abordaron el tema en los años 60 y 70 del siglo pasado muestra que la expresión "control presupuestario", empleado con frecuencia, sugiere que el control era el principal objetivo. Como los presupuestos se



“importaron” de la Administración Pública, su traducción literal a la práctica comercial consistió en tomar decisiones sobre cuánto gastar en cada actividad o departamento, y luego tratar de explicar las posibles variaciones. El propósito principal de Fayol (1916) era prever lo que podría suceder para que, si se pensaba que era posible que algo "malo" ocurriera, se pudiesen tomar medidas con el fin de evitar que sucediera. Esto está cerca de la "planificación", pero no “llegó” a este concepto, que fue el siguiente paso, y, por supuesto, la planificación y el control son las dos caras de la misma moneda (Anthony, 1965); tras ello, la motivación sigue inmediatamente. Este objetivo triple (planificación, control y motivación) se analizó explícitamente por Barrett y Fraser (1977) con cierto detalle, sobre todo desde un punto de vista práctico, mostrando cómo hay un cierto grado de conflicto entre dos objetivos cualesquiera de los tres mencionados. Por lo tanto, un sistema presupuestario no puede poner el énfasis en todos al mismo tiempo: las prioridades deben establecerse con claridad para evitar una batalla en direcciones diferentes y dispersas. En función de la empresa, su entorno y su estrategia, y (como veremos más adelante), según los factores críticos de éxito (CSF), será conveniente poner el énfasis en uno u otro de los tres objetivos mencionados.

La situación deviene más compleja si, en lugar de tres objetivos, consideramos cuatro o más. Muchos libros de texto agregan “comunicación” y “coordinación”, cuyo nivel de importancia depende del grado de centralización/descentralización con que se rija la compañía. En un nivel diferente de abstracción, otros investigadores mencionan como objetivos de los presupuestos "dirigir la atención de la dirección del presente al futuro", "permitir a los directivos anticipar los problemas en el tiempo" o "darles a los directivos un recordatorio continuo de las acciones en las que estaban de acuerdo" (Shillinglaw y Meyer, 1983). Hansen y Van der Stede (2002) han vuelto a examinar la cuestión de los objetivos múltiples más recientemente. Obviamente, muchos de estos objetivos están relacionados entre sí, pero el hecho de que puede haber cierto grado de conflicto sigue vigente a pesar de todo.

5. El “enfoque de contingencia” en la contabilidad de gestión

Una cuestión importante en este contexto es la teoría de la contingencia de la contabilidad de gestión (Otley, 1980). Esta expresión, por supuesto, tiene su origen en Lawrence y Lorsch (1967, pp. 156-157), quienes argumentaron que existe una "relación importante entre las variables externas (la certeza y la diversidad del medioambiente y el problema del entorno estratégico), los estados internos de diferenciación e integración y el proceso de resolución de conflictos. Si los estados y procesos internos de una organización son consistentes con las demandas externas, los hallazgos de este estudio sugieren que será efectivo para lidiar con su entorno”. Por lo tanto, "los directivos ya no deben preocuparse de la mejor manera de organizar".

Se puede decir que Vancil (1973), y Anthony, Dearden y Vancil (1972) aplicaron estas ideas a los sistemas de control de gestión, aunque no utilizaron la palabra “contingencia” así como tampoco los nombres de Lawrence y Lorsch, ni en el artículo ni en el libro. Pero lo que decían, de hecho, era que antes de diseñar medidas de la responsabilidad financiera de los directivos, hay que tener en cuenta la estrategia y la estructura de la compañía. Sin mencionar directamente el presupuesto como tal, se ocupan del diseño general del sistema de control y ponen el énfasis en que deben basarse en las variables económicas clave: "Un sistema eficaz es altamente “situacional” [...]; debe adaptarse a los detalles de la situación: los objetivos de “esta” empresa, el negocio de “esta” empresa y los directivos de “esta” empresa” (Anthony, Dearden y Vancil, 1972, capítulo 4).

Además, dado el entorno, el producto y la estrategia de la empresa, existen CSF, alrededor de los cuales se debe enfocar el sistema de control. Identificar esos factores no es fácil, y puede llevar



años entender mejor el entorno y redefinir también mejor la estrategia de la empresa. “Para que un sistema de control de gestión sea efectivo [...] cada característica debe ser entendida a fondo, a la vez que sus implicaciones para la eficacia del sistema […]; si la empresa quiere tener éxito, los directivos deben identificar los CSF que deberían recibir atención continua y cuidadosa por parte de la dirección [...] y deben subrayar los resultados con respecto a estas variables clave en informes a todos niveles de gestión” (Anthony, Dearden y Vancil, 1972, capítulo 4). Esto, por supuesto, incluye los presupuestos, considerados una herramienta esencial en el proceso de control de gestión, en la misma línea de ser una parte indispensable de la función de dirección primaria de la planificación, como en la cita anterior de Gordon y Shillinglaw.

La consecuencia obvia del enfoque de contingencia (una expresión mucho mejor que la "teoría de la contingencia", porque, en rigor, una teoría de la contingencia no es una teoría en absoluto…) y de los múltiples objetivos del sistema presupuestario es que tanto las técnicas presupuestarias como el proceso deben adaptarse a todos estos factores. El proceso presupuestario, por lo tanto, es de naturaleza no técnica, debe basarse en los conceptos básicos de gestión y tiene que ver con la estructura organizativa y las interrelaciones personales dentro de la organización. En resumen, no solo no existe una "mejor manera de presupuestar", sino que la forma de hacerlo en una empresa específica en un momento dado depende de muchos factores, algunos de ellos con importantes elementos de subjetividad, a saber: la identificación de los CSF y la estrategia que se sigue de ello.

La investigación posterior tomó un camino ligeramente diferente, aunque el espíritu era el mismo. Así, Bruns y Waterhouse (1975) mostraron que existe una clara relación entre la estructura de la organización y el uso y los efectos de los presupuestos en el comportamiento de las personas, que ofrecen perspectivas interesantes en relaciones complejas diversas sugeridas por otras investigaciones en el control en las organizaciones. Flamholtz (1983), por su parte, examinó las prácticas presupuestarias en el contexto de un concepto amplio de sistemas de control de gestión y su relación con la configuración de la organización, tanto en la teoría como empíricamente. Pero, en cualquier caso, el presupuesto no se veía como un mero dispositivo técnico, sino como una práctica que tenía que tener lugar en el contexto de una estrategia y unos CSF, y estaba estrechamente relacionada con las consideraciones de comportamiento.

6. Objeciones a los presupuestos

A través de los años, se han formulado muchas objeciones a los presupuestos, a menudo debido a problemas que surgieron como consecuencia de que no se prestó la suficiente atención a las recomendaciones de los libros clásicos como los de Dearden y Hofstede. La práctica real, en el mundo real, siempre ha sido, y sigue siendo, muy diversa, pero la tendencia a utilizar presupuestos de manera mecánica y, por lo tanto, a inducir diferentes tipos de juegos ha sido casi una constante. Dos prácticas disfuncionales a lo largo de esas líneas, tienen incluso un nombre: “ratcheting” y “storming”. El “ratcheting” consiste en que la dirección aumente automáticamente los objetivos cuantitativos (por ejemplo, ventas) cuando se haya alcanzado el objetivo anterior. Esta práctica choca con el espíritu de un proceso presupuestario razonable, pero, al mismo tiempo, es fácil predecir lo que sucederá: los objetivos algunas veces no se alcanzarán (realmente o sobre el papel), para evitar tener que enfrentarse a objetivos más difíciles en el siguiente periodo.

El “storming”, por su parte, consiste en anticipar las ventas, por ejemplo, las que se supone que se llevarán a cabo en enero, a diciembre, si parece que el objetivo de ventas no se va a cumplir,



por lo que se transfiere el problema al siguiente periodo. Esta práctica ha sido el origen de muchos escándalos, porque necesariamente el problema va aumentando cada año (es el mismo de año anterior más lo que ya se traspasó al año previo) y, al final, las ventas falsas, los informes falsos o ambas cosas son la única forma de alcanzar los objetivos. Por supuesto, también se puede hacer lo contrario: si parece que los objetivos anuales se cumplirán, o incluso se superarán, se puede demorar el reconocimiento de algunas ventas para facilitar el cumplimiento de los objetivos del siguiente año. En ambos casos, obtenemos un círculo vicioso que va en contra de los objetivos de la empresa.

Hansen et al. (2003) proporcionan una lista de problemas sobre los presupuestos, tomada de Neely et al. (2001):

1. Requieren mucho tiempo para elaborarse.

2. Restringen la capacidad de respuesta y son, a menudo, una barrera para el cambio.

3. Rara vez se enfocan estratégicamente y, con frecuencia, son o tienen elementos contradictorios.

4. Agregan poco valor, especialmente dado el tiempo requerido para prepararlos.

5. Se concentran en la reducción de costes y no en la creación de valor.

6. Fortalecen el comando y control vertical.

7. No reflejan las estructuras de red (“network”) emergentes que las organizaciones están adoptando.

8. Alientan el “juego” (gaming) y las conductas perversas.

9. Se desarrollan y actualizan con poca frecuencia, generalmente, solo una vez al año.

10. Se basan en suposiciones y conjeturas con poco fundamento.

11. Refuerzan las barreras departamentales, en lugar de fomentar el intercambio de conocimientos.

12. Hacen que las personas se sientan infravaloradas.

De acuerdo con Libby y Lindsay (2010) "[...] algunos argumentan que los problemas con el presupuesto derivan de la forma en que este se utiliza (Horngren et al., 2004) mientras que otros argumentan que los procesos presupuestarios son fundamentalmente defectuosos (Hope y Fraser, 2003a)”. Pero aunque el objetivo de Libby y Lindsay es presentar pruebas empíricas con respecto a las prácticas presupuestarias, no analizan en profundidad las razones que académicos como Horngren dan para justificar su posición, que es precisamente lo que intentamos hacer a continuación en el presente documento.

Para ello, comencemos por examinar brevemente cada uno de los problemas sugeridos por Hansen et al. (2003) en la lista anterior.

Las objeciones (1) y (4) tienen que ver con el coste de hacer los presupuestos y el tiempo para prepararlos, que también es parte del coste, por supuesto. Naturalmente, el diseño de un sistema presupuestario puede ser más o menos costoso en función de las circunstancias, pero la desproporción entre el coste y el valor agregado indicado (4), cuando sucede, responde a un mal diseño. Un buen diseño no agrega costes que no sean compensados por un valor



añadido: simplificar los procedimientos presupuestarios, cuando no agregan valor, es uno de los principios clásicos expresados por Dearden y Hofstede.

Las objeciones (2), (6), (7), (11) y (12) tienen que ver con la estructura y las relaciones entre las personas de la organización. Pero los presupuestos por sí mismos no pueden hacer nada que tenga que ver con ellas. Son las personas que actúan en el proceso las que pueden hacerlas o no. Las que se sienten infravaloradas cuando sus superiores jerárquicos provocan tal sentir, y no a causa del presupuesto. La forma en que se realizan los presupuestos, principalmente si se efectúan de manera mecánica y sin la participación activa del superior jerárquico, suele producir que las personas se sientan infravaloradas; pero, una vez más, esto va directamente en contra del espíritu que recomendaban los textos clásicos sobre presupuestos: hacer las cosas mal no supone que la herramienta sea inútil o dañina.

La objeción (10), por supuesto, es una mala práctica. Todas las suposiciones tienen que estar justificadas; y, tal como veremos, el presupuesto es una buena manera de aprender cómo pronosticar mejor y cómo cumplir con las cifras presupuestadas.

Las objeciones (3), (5) y (9) son prácticas especialmente malas en términos de presupuesto: si este no está arraigado en los CFS y la estrategia, será peor que nada; si no ayuda a crear valor más allá de su coste, se debe simplificar; y, si el negocio es muy dinámico, ha de actualizarse con la frecuencia que sea necesaria. Otras prácticas son, simplemente, malas prácticas.

Una objeción particularmente interesante es la 8, que, de hecho, es motivo de frecuente debate; pero intentaremos mostrar en nuestro ejemplo, a continuación, que el hecho de que esto suceda o no depende de cómo se lleve a cabo el proceso presupuestario. La falta de calidad de la gestión, y no el presupuesto, es la culpable si algo como esto ocurre.

Por lo tanto, si se hacen bien, los presupuestos no tienen todos esos problemas. Si los tienen, es debido a una mala gestión o a un mal uso de la herramienta. Si el presupuesto en sí mismo "empuja" a las organizaciones a esas malas prácticas, incluso con buena dirección y administración, es algo que debería ser probado por la acusación, no por la defensa. Por el momento, no hay ninguna razón para creerlo.

7. “Beyond Budgeting”

Desde el inicio del siglo XXI, las críticas han empeorado, tanto desde el mundo de la consultoría como desde el entorno académico. En el primer grupo, Jeremy Hope y Robin Fraser han sido, quizá, los críticos más agudos. El título de un artículo suyo ya sugiere que los presupuestos no son útiles: "Beyond Budgeting", o “Más allá de los presupuestos” (Hope y Fraser, 2003b), y se ha convertido en lema, sugiriendo que debemos ir más allá del presupuesto hacia otras prácticas. En una cosa tienen toda la razón, eso sí: los presupuestos no pueden resolverlo todo y, por tanto, debemos ir más allá de ellos, pero est no significa que podamos prescindir de los mismos. En otras palabras: el presupuesto será, muy a menudo, solo el punto de partida.

Sin embargo, en realidad, sus críticas no son nada novedosas. Vuelven a la idea de que los presupuestos son rígidos, fomentan la centralización y se basan en un enfoque de "control y mando”. Y, aprovechando la marea favorable del cuadro de mando integral, proponen un conjunto más amplio de medidas para evaluar el desempeño.

Dados los avances de hoy en día en el campo de las herramientas de gestión, los índices, que son más amplios que los números meramente financieros, pueden ser, y son, con frecuencia,



muy útiles. Sin embargo, debemos tener cuidado, porque, también con frecuencia, se producen claras consecuencias disfuncionales, incluso perversas, de las medidas de rendimiento, cuando se usan mecánicamente y tienen un incentivo económico automáticamente asociado (Ridgeway, 1956; Rosanas y Velilla, 2005; y Cugueró-Escofet y Rosanas, 2013 y 2016). Por lo tanto, eliminar el presupuesto para introducir un conjunto más amplio de medidas de rendimiento es: (a) simplemente ignorar lo que realmente se puede conseguir con el proceso presupuestario y, (b) introducir una nueva herramienta que, si se usa incorrectamente, como los presupuestos cuando algunas de las críticas anteriores son ciertas, puede ser incluso más peligrosa que el presupuesto.

En el aspecto académico, el crítico más conocido es Jensen (2001), pero sus críticas se dirigen casi exclusivamente a los sistemas de incentivos basados en recibir una recompensa si se logra algún objetivo (presupuestario), y nada si no es así, quizá con un aumento lineal adicional más allá de la meta presupuestada. Su propuesta, básicamente, es que la recompensa debe ser lineal desde cero, es decir, que el objetivo ni siquiera debería existir. El problema explícito del establecimiento de objetivos (y de las recompensas basadas en estos) es, de hecho, más general, y solo se relaciona indirectamente con los procedimientos presupuestarios.

La crítica de Merchant (2013) va en una dirección similar, pero usando incluso palabras más fuertes, como puede verse en el propio título del artículo (“Companies Get Budgets All Wrong”), pero, en realidad, se limita a volver a la idea de que las empresas necesitan un conjunto más rico medidas de actuación y tienen la necesidad de ser más flexibles.

De hecho, empíricamente, y a pesar del éxito aparente de la expresión y los métodos "beyond budgeting", la mayoría de las compañías no han prescindido de sus sistemas de presupuestos (Libby y Lindsay, 2010). Por lo tanto, sus argumentos no parecen haber sido muy convincentes, a pesar de todo el marketing del que han gozado.

El éxito (limitado, hay que añadir) que han tenido, es, en cierto modo, sorprendente, ya que, de hecho, en sus análisis ignoran la mayor parte de los factores que han sido resumidos en este documento en relación con los diferentes objetivos de presupuestar y se enfocan casi únicamente en el sistema de incentivos inducido por los procedimientos de establecimiento de metas. Esta es la razón por la que queremos terminar este artículo con el análisis de un sistema presupuestario que es útil y que, a través de un proceso y un estilo de gestión adecuados, consigue lo contrario a lo que argumentan los críticos.

8. El proceso de control de gestión

El tratamiento clásico de los libros de texto del proceso presupuestario suele ser técnico, descriptivo y cuantitativamente orientado. Dice (erróneamente, a veces) que comienza con el personal de Marketing, que prepara una previsión o un presupuesto de ventas. Mecánicamente, parece lógico. A continuación, sigue en los diferentes departamentos con un presupuesto de costes y gastos, dado el volumen de ventas y, posiblemente también, el de Producción, y termina en el departamento de Control reuniendo todo en un "presupuesto maestro", que consiste principalmente en los estados financieros proforma. A lo sumo, menciona que hay un 'proceso de negociación', que a veces se introduce una 'holgura presupuestaria' (es decir, se presupuestan metas más fáciles de lo que se estima que se podría conseguir) y menciona algunos de los problemas habituales que se encuentran en esta área ('storming', 'ratcheting', etc.) simplemente como problemas. Y así, posibles aspectos implícitamente negativos del proceso presupuestario que, de nuevo, son inevitables.



Desde un punto de vista académico, un claro ejemplo del enfoque mecanicista que la teoría de la agencia supone en la configuración del control de gestión puede encontrarse en Heinle, Ross y Saouma (2014). En ese documento, solo se consideran dos tipos de presupuestos: participativo (es decir, de abajo hacia arriba) o no participativo (es decir, de arriba hacia abajo). Únicamente se tienen en cuenta las dos posibilidades extremas, por tanto, las decisiones se toman en la parte superior y se transmiten por la línea o en la parte inferior y son aceptados por los niveles superiores. El diálogo y el compromiso quedan excluidos. Las actitudes que hayan tenido anteriormente el principal y el agente entre ellos, que normalmente determina en buena parte su disposición a cooperar, el clima organizacional, la posible identificación con los objetivos de la organización, el ambiente de confianza entre ellos y muchas otras variables cualitativas y de comportamiento son ignoradas también, consistentemente con el modelo básico de teoría de la agencia. El proceso de control de gestión, por lo tanto, está estilizado en lo que no es más que una caricatura de lo que sucede en la realidad: solo se describe una secuencia de eventos, sin interacción humana. No es de extrañar que si creemos que esto es lo que siempre ocurre, muchas personas quieran deshacerse de él.

Muy pocos casos o libros de texto describen procesos presupuestarios reales, a menudo porque, como hemos argumentado, muchos se llevan a cabo de manera inadecuada. Hacer un presupuesto correctamente, con los criterios analizados anteriormente, donde la simplicidad es importante, exige un esfuerzo bastante grande. A continuación, intentaré resumir uno, tomado en parte de un caso clásico de la Harvard Business School, donde se trata con cierto detalle, y comentarlo1. Un ejemplo paralelo se puede encontrar en Vancil (1973, p. 80, "Compañía C"), aunque con cierto grado de simplificación, dada la brevedad del ejemplo.

8.1. Factores críticos del éxito

En primer lugar, en términos del marco conceptual presentado anteriormente, para diseñar un proceso presupuestario hay que identificar los CSF para la empresa, teniendo en cuenta el sector y la estrategia de la misma. En el citado caso, se puede identificar que lo que la compañía debe hacer bien para sobrevivir y obtener ganancias son esencialmente tres cosas: dar una buena calidad, ofrecer un buen servicio (principalmente, en términos de plazo de entrega) y ser competitiva en costes. Los productos de vidrio (que es lo que produce dicha empresa) son, generalmente, para clientes que fabrican diferentes tipos de líquidos (todo tipo de bebidas, productos químicos, perfumes, etc.), donde el valor del recipiente de vidrio que lo contiene es pequeño en comparación con el del producto en sí, y los clientes no quieren correr el riesgo de que un envase de mala calidad pueda echar a perder el producto. El servicio (principalmente, en términos de entrega) también es crucial. Imaginemos a un productor de refrescos durante un caluroso verano: la demanda aumenta más de lo esperado y se necesitan muchas botellas para satisfacerla. Si esto es cierto, la compañía de vidrio debe tener flexibilidad para entregar el producto de vidrio cuando se necesita. Y, para este propósito, y dadas las rigideces del proceso de producción, ha de contar con un pronóstico de ventas y una programación de producción muy precisos que luego puedan adaptarse más fácilmente para cumplir con todas las restricciones de producción. Para ello, estos factores deben ser una alta prioridad en el proceso presupuestario. Contar con un alto volumen de existencias no es la solución al problema, ya que son costosas de transportar y almacenar (en esencia, es equivalente a transportar y almacenar aire). Tal como veremos, llegar a tener estos elementos solo puede lograrse si el proceso presupuestario induce confianza entre jefes y subordinados.

1 Véase Kaplan, S. R., 2006.



8.2. Involucración de la alta dirección

Un segundo aspecto importante es el principio, establecido ya por Hofstede, según el cual la alta dirección debe considerar que los presupuestos son “su” herramienta para dirigir la empresa y, por lo tanto, deben participar en ellos desde el principio. En el caso citado, el CEO comienza el proceso pidiéndoles a sus directores divisionales que presenten estimaciones preliminares de ventas e ingresos para el año siguiente, los requisitos de capital para el mismo periodo y una perspectiva (necesariamente menos precisa) para los dos años siguientes. Dichos directores no tienen tiempo para realizar un análisis detallado (que se realizará más adelante) y, por lo tanto, solo pueden basar sus estimaciones en su conocimiento directo del negocio. Por lo tanto, este comienzo del proceso presupuestario ya tiene la positiva propiedad de someter al equipo de dirección a un "examen" cada año, para el cual tienen que estar preparados conociendo muy bien su negocio. Si lo hacen, se acercarán bastante al resultado final del proceso presupuestario y esto fomentará la confianza entre el CEO y los oficiales de primera línea.

8.3. Un falso problema: el presupuesto participativo

A continuación, el personal técnico se pone a trabajar en estudios de mercado, basándose en las estadísticas disponibles sobre la evolución de los mismos y las tendencias y el clima en ellos. Esto proporciona un buen contraste para el presupuesto de ventas "real", que se realizará a continuación por parte de la división de Ventas, y ya da una idea de qué aspecto tendrá el presupuesto de ventas al final del proceso.

El pronóstico de ventas "real" se prepara a continuación, con un enfoque de abajo hacia arriba. No de una manera burocrática, sino con un diálogo y una discusión reales en los diferentes niveles jerárquicos. Los vendedores conocen a sus clientes y sus necesidades, y pueden intentar predecir lo que es posible que ocurra con ellos el próximo año, pero pueden no saber algunas tendencias del mercado o los movimientos de un competidor, y así sucesivamente, y, por lo tanto, pueden ser innecesariamente optimistas o pesimistas.

Este punto es crucial, porque si se hace de manera incorrecta, puede reducir drásticamente la utilidad de los presupuestos. Supongamos, por ejemplo, que la dirección responde a unas previsiones del personal de Ventas pidiéndoles sistemáticamente más ―lo cual es una práctica bastante común, de hecho―. Entonces, no sería sorprendente ver que el año siguiente el personal de Ventas subestime la cantidad que creen que pueden vender, lo cual puede crear un círculo vicioso donde los resultados son completamente irreales. El diálogo y la negociación tienen que resultar en algo que sea razonable y aceptable para ambas partes, y si esto no sucede al final del proceso, es posible que hayamos creado un monstruo para el próximo periodo.

Obviamente, una gestión “tolerante”, que acepta todas las propuestas de “los de abajo” sin ninguna discusión, puede crear un problema peor: el de que las personas no hagan esfuerzo alguno con el fin de mejorar los resultados. Como es habitual, en términos aristotélicos, la virtud radica en el término medio. De hecho, el proceso presupuestario se debe utilizar (1) para obtener una previsión de ventas precisa, que es necesaria dadas las rigideces de producción, y (2) como instrumento para crear confianza dentro de las organizaciones de ventas entre los diferentes niveles jerárquicos. Y, si bien ambos son cruciales, el (1) no se puede obtener sin el (2). Si se instala la desconfianza, entonces tendremos todo tipo de comportamientos de “juego”, como los que se incluyen en las críticas que hemos revisado anteriormente. En este sentido, la actitud de los diferentes niveles de dirección hacia sus subordinados será determinante a este respecto.



La tercera conclusión importante es, pues, que el problema de si el presupuesto debe ser “participativo” o no se desvanece en este contexto, ya que todo presupuesto tiene que serlo desde el punto de vista de que los subordinados han de ser escuchados, y todo presupuesto debe llevarse a cabo, en cierta medida, “de arriba hacia abajo” (“top-down”), desde el punto de vista de intentar obtener mejores resultados. El estudio técnico realizado por el personal de investigación de Marketing también puede ser útil para ese propósito, con dos consecuencias por lo menos: la primera, que a veces el estudio de investigación de mercado indicará a los directivos de línea que, quizá, son demasiado optimistas. Esto puede suceder, por ejemplo, cuando “todos” los clientes (los productores de refrescos, por ejemplo) creen que ganarán cuota de mercado a los demás. Entonces, el pronóstico preparado por el personal de línea puede ser demasiado optimista, y un estudio de mercado indicará que es imposible que todos los clientes crezcan, por ejemplo, un 4% el año siguiente, si el incremento total de la industria se ha proyectado en, pongamos por caso, únicamente un 2%. Si esto nunca sucede, será una clara indicación por parte de los directivos de línea de que participan en "ratcheting" o una forma relacionada de “juego”, y la confianza entre los jefes y los subordinados desaparecerá con rapidez.

Como mencionamos anteriormente, en la empresa citada, una previsión de ventas precisa es crucial para el éxito; por lo tanto, una vez finalizada la discusión, la previsión de ventas ha de recibir la aprobación de la alta dirección y considerarse como terminada. No se debe modificar, a menos que al comienzo del periodo de su ejecución se haga evidente que las circunstancias del mercado son en realidad bastante distintas de las supuestas para el presupuesto.

8.4. Decisiones de costes y gastos

Hasta el momento, las fábricas no han participado "formalmente" en el presupuesto, aunque a través de relaciones informales saben, más o menos, lo que está pasando.

Finalizada y aprobada la previsión de ventas, las fábricas deben preparar: (1) un programa de producción; (2) un informe de costes estándar basado en los costes directos de producción; y (3) un informe completo sobre todos los costes fijos, que debe incluir, por supuesto, los costes “comprometidos” (sobre los cuales no fue necesario tomar una decisión, porque se va a incurrir en ellos inevitablemente) y los costes “discrecionales”, que son el resultado de una decisión siempre difícil. Las plantas de producción se consideran centros de beneficios, como consecuencia de los CSF. Si los resultados no fueran satisfactorios, los presupuestos de las plantas, principalmente las decisiones sobre los costes discrecionales, deberían revisarse. El objetivo de la dirección no era, en esa empresa, maximizar el beneficio, sino obtener unas ganancias razonables que pudieran satisfacer a los accionistas. Para ese propósito, si, en un año dado, los beneficios presupuestados eran menos que razonables, se les pedía a las plantas que revisaran sus presupuestos. Bajo ninguna circunstancia se revisarían los presupuestos de ventas, ya que, si se habían considerado correctos según los supuestos hechos al principio, no tenía sentido revisarlos para aumentarlos, ya que la precisión de los presupuestos es una variable crucial. “El papel lo aguanta todo”, se suele decir, pero la realidad es muy tozuda. El cuarto aspecto significativo es precisamente este: las decisiones sobre gastos discrecionales determinan el resultado final del presupuesto, y son variables clave para el futuro.

8.5. El papel del controller

Un quinto tema es el rol del controller. Este debe ser de ayuda en los aspectos técnicos y contables del presupuesto, y no dedicarse a llenarlo de cifras ni calcularlas. Los directivos de



fabricación pueden ser ingenieros técnicamente muy sofisticados, pero eso no significa que sepan preparar adecuadamente una cuenta de resultados. Las personas sin formación en contabilidad tienden a confundir entradas y salidas de efectivo con devengos de ingresos y gastos, para llegar, en ocasiones, a estados financieros sin sentido.

Por ejemplo, cuando creen que las inversiones del año afectan la cuenta de resultados del mismo periodo, o que el aplazamiento a enero próximo del pago de algunas materias primas va a aumentar los beneficios del año en curso, y a menudo se olvida que lo que se destina a una clase de gastos, no se puede gastar en una clase diferente. El controller debe ser útil en esto, y quizá en las técnicas de previsión o en el análisis de desviaciones, pero nunca debe ser él quien genere los números del presupuesto. En el caso que estamos usando como ilustración (un conglomerado con muchas plantas), el controller visitaba todas las fábricas cada año durante medio día cada una. Intentaba asegurarse de que todos comenzaran con hipótesis compartidas, ver si los planes que cada planta estaba haciendo estaban de acuerdo con los de la alta dirección y sugería posibles modificaciones. Estas podrían sugerir “recortes” si creían que los resultados eran insuficientes, o, tal vez (en la dirección opuesta y con visión de largo plazo), aumentando el gasto en algunos costes discrecionales si la cuenta de resultados podía “aguantarlo”, pero el controller no tenía autoridad alguna para decir sí o no a ninguna propuesta de la fábrica.

Una vez más, que el presupuesto sea o no participativo no es el problema, ya que la información sobre lo que es necesario o no, y en qué medida una planta podría beneficiarse de un aumento en un coste discrecional, es algo que preceptivamente debe provenir de la dirección de la fábrica, mientras que la conclusión de si el beneficio es satisfactorio o no tiene que venir de la alta dirección.

8.6. Articular y revisar el presupuesto

Finalmente, en la sede central de la empresa, y bajo la dirección del controller, se debe llevar a cabo la consolidación de los presupuestos de cada división y el análisis de los resultados. Si (nuevamente) el resultado final no fuera lo suficientemente bueno, se debería enviar el presupuesto a las fábricas para que pudieran reducir sus gastos con el fin de cumplir el objetivo.

Por último, el presupuesto se aprobaría por la alta dirección.

Durante su ejecución, si la dirección observara que han ocurrido algunos cambios en el entorno que exigen una modificación en el presupuesto, se procedería a ello; pero si esto sucediera hacia finales de año, no se cambiaría nada en el presupuesto. Este procedimiento, mal utilizado, puede inducir a la rigidez, pero sabiamente empleado, no hay razón por la que se deba producir. Un análisis de desviaciones razonable, una vez terminado el año, que tenga en cuenta todos estos posibles cambios (para bien o para mal), puede encargarse de evitarlo.

9. Discusión: el buen presupuesto requiere una buena gestión, basada en una visión optimista de las personas

La discusión anterior se basó en un caso específico. En otros, las cosas pueden ser diferentes, ya que los CSF pueden ser diferentes. Por ejemplo, en algunos otros casos, el esfuerzo de Ventas puede ser crucial y la programación de la producción no tanto (por ejemplo, debido a que sea imprescindible por alguna razón tener suficientes existencias). Entonces, el proceso presupuestario debe diseñarse con otros objetivos en mente y poniendo el énfasis en otras variables, pero, de nuevo, con el espíritu de lograr algo que merece la pena.



El factor clave, por tanto, es la calidad de la gestión en el presupuesto, como en cualquier otra actividad empresarial, y dicha calidad debe basarse en pruebas sólidas (Pfeffer y Sutton, 2006) y en un sentido de misión, es decir, teniendo como principales objetivos de la empresa los de satisfacer las necesidades (reales, en contraste con las percibidas) tanto de los clientes como las (reales, de nuevo, en contraste con las percibidas) de los empleados. Y esto no se puede hacer de una manera puramente mecánica, que es lo que (implícitamente) algunos académicos parecen desear, tal como se puede observar en los artículos citados anteriormente.

Sumantra Ghoshal publicó en 2005 un artículo póstumo, que ha sido posiblemente su publicación más influyente. En él, criticó duramente una "ideología fundamentalmente basada en un conjunto de supuestos pesimistas sobre las personas y las instituciones, una ‘visión sombría’ (según Hirschman, 1970) que considera que el objetivo principal de la teoría social es resolver el ‘problema negativo’ de “restringir los costes sociales derivados de las imperfecciones humanas".

Estas suposiciones pesimistas conducen a una mala gestión y a las malas prácticas que se han discutido brevemente en el apartado 6: una aplicación mecánica de los presupuestos, ‘storming’ por parte de los subordinados, ‘ratcheting’ por parte de la dirección, etc. Es innegable que estas cosas suceden, y que, por tanto, todas las críticas sobre ellas son justas. Pero no son inevitables, si la organización se dirige bien.

De hecho, y tal como han señalado Ghoshal (2005), y Ghoshal y Moran (1996), las suposiciones pesimistas de que las personas solo se interesan por sí mismas y hacen solo lo que creen que es bueno para ellas bien pueden ser una profecía autorrealizada. En física, si creemos que el comportamiento de, por ejemplo, los quarks, es diferente de lo que realmente es, esta creencia no cambia en manera alguna el comportamiento de estos. En contraste, en dirección de empresas, si creemos que las personas se comportan de una manera determinada, aumentamos claramente la probabilidad de que lo hagan de ese modo, ya sea para bien o para mal. Si suponemos de partida que las personas van a comportarse mal (en nuestro caso, prestando atención solo a su propia recompensa, en lugar de hacer lo que consideren que es ‘bueno’ para la organización), es probable que terminen precisamente haciéndolo. Pérez López (1991) llamó a este fenómeno "aprendizaje negativo ", y es algo que ocurre muy a menudo en las organizaciones, en un contexto del tipo de gestión autoritario, que se llama, a veces, de "control y mando". Cuando “no se aceptan excusas” y lo único que la dirección desea ver son “resultados medibles”’ (como, en el contexto del control presupuestario, lograr un objetivo de ventas, un recorte de costes, o lo que sea), se presenta con frecuencia el aprendizaje negativo. La empresa puede terminar consiguiendo alcanzar algunos objetivos a corto plazo, pero lo logrará a costa de hacer más difícil conseguir los mismos objetivos la próxima vez. En un contexto de "control y mando", los empleados aprenden lo que tienen que hacer para protegerse de que la dirección actúe de forma arbitraria. Y, en una institución que se supone que debe durar indefinidamente, quizá incluso para siempre, estas prácticas no facilitan el fin deseado.

Paradójicamente, quizá, los presupuestos y el análisis de desviaciones deberían ser muy útiles (puede ser su objetivo principal) para “aprender” sobre el negocio, sobre las capacidades de la organización, sobre lo que se puede esperar, sobre la probabilidad de lo inesperado, y así muchas más cosas. Comencé citando a Fayol, y quiero volver a él ahora, porque el término que él usó (“prévoyance” o “previsión”) tenía la intención de reducir, o eliminar por completo, las sorpresas. Desde este punto de vista, debemos hacer presupuestos para aprender a hacer mejores presupuestos y evitar sorpresas indeseables. Por supuesto, a un coste razonable y de una manera lo más simple posible.



10. Conclusión

Si el presupuesto es o no una buena herramienta de gestión es un falso problema. En cualquier organización, un presupuesto puede ser útil, incluso extremadamente útil, pero tiene que hacerse en un contexto de buenas prácticas de gestión, no en el de un sistema presupuestario que, sobre el papel, es técnicamente perfecto, pero que la línea de personas involucradas no comprende. Y debe ser “a medida”, según las circunstancias específicas del entorno y de la estrategia de la empresa, así como coherente con su estilo de dirección. Muchas de las deficiencias (si no todas) de los sistemas presupuestarios pueden atribuirse a malas prácticas de gestión como estas.

Obviamente, un sistema presupuestario por sí solo no puede resolver todos los problemas de toma de decisiones de una empresa y es posible que precise del control de variables adicionales por otros medios. En otras palabras, a menudo es posible que tengamos que ir más allá del presupuesto (“beyond budgeting”), pero, casi siempre (si no siempre), deberá ser dentro del contexto de un sistema presupuestario cuidadosamente diseñado.



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