PRIMERA ENTREGA – MODELOS DE TOMA DE DECISIONES

JESÚS ALBERTO GUZMÁN BUITRAGO CÓD. 1121600052

MODELOS DE TOMA DE DECISIONES

ADMINISTRACION DE EMPRESAS

BOGOTÁ D.C.

NOVIEMBRE DE 2014

INTRODUCCIÓN

Con el surgimiento de la humanidad es evidente la necesidad de una

técnica que logra la integración y el control de distintas y múltiples

actividades que se plantean en un proyecto y la estimación de su tiempo

en las mismas.

La problemática de la planeación de proyectos no ha sido una

problemática reciente, si no que desde tiempos pasados nuestros

antepasados han enfrentado emprendimientos de gran envergadura que

significaron una problemática desde el punto de la planificación.

Los métodos y avances científicos han permitido demostrar cuales son las

posibles soluciones más viables a estas diatribas, así como el crecimiento

acelerado de la ciencia se han logrado discrepar en cierta proporción lo

que tiene que tiene que ver con los eventos y las actividades, aplicando

estas herramientas, se combina en forma integral para producir una

técnica más depurada y flexible en las actividades gerenciales.

Actualmente se han logrado perfeccionar herramientas que permiten a los

administradores de dichos proyectos, realizar una labor más eficiente

permitiendo una óptima aplicación de los recursos en las mismas y

logrando una maximización de los mismos, es por ello que en el presente

trabajo, se va tratar de explicar brevemente en qué consiste el Método

PERT - CPM - GANTT, así como sus principales aplicaciones en la industria.

OBJETIVO GENERAL

Analizar con argumentos propios el objetivo que cumple la Toma De

Decisiones en relación al análisis de los sistemas.

OBJETIVOS ESPECIFICOS

Conocer en que consiste la Toma de Decisiones y por qué interviene

constantemente en nuestra vida cotidiana.

Identificar las características más sobresalientes que se deben tener

en cuenta a la hora de escoger la decisión que va a ser la más

acertada para el beneficio de un sistema.

MARCO CONCEPTUAL

Un Proyecto es la búsqueda de la solución inteligente al planeamiento de

un problema tendente a resolver una necesidad humana. En forma

específica y a nivel de negocios, un proyecto es un plan para materializar

o concretar una alternativa empresarial.

Admitiendo que la ejecución de un proyecto o elaboración se puede

subdividir en planear, programar y controlar, y hablando de manera

clásica, podemos considerar las técnicas PERT (Program Evaluation aand

review Technique) y el CPM (Critical Path Method,) que son los más usuales

para un primer cometido. En general estas técnicas resultan útiles para una

gran variedad de proyectos que contemplen:

Investigación y desarrollo de nuevos productos y procesos.

Construcción de plantas, edificios, y carreteras.

Diseño de equipo grande y complejo.

Diseño e instalación de sistemas nuevos.

Diseño y control de epidemias,

Otras múltiples aplicaciones en las cuales se requiera una

planificación adecuada.

En los proyectos como éstos, los administradores deben programar,

coordinar las diversas tareas o actividades a desarrollar un proyecto, las

cuales no necesariamente son secuenciales, y aun en este caso estas

actividades son interdependientes. Si bien es cierto que, algunas

actividades en paralelo que originan una tercera.

Las preguntas esenciales de la elaboración de un proyecto comprenden:

Cuál es el tiempo que se requiere para terminar el proyecto.

Cuáles son las fechas programadas de inicio y finalización del

proyecto.

Qué actividades son críticas y deben terminarse exactamente según

lo programado para poder mantener el proyecto según el

cronograma.

Cuales actividades pueden ser demoradas sin afectar el tiempo de

terminación del proyecto.

ANTECEDENTES DEL MÉTODO PERT-CPM

Los proyectos en gran escala por una sola vez han existido desde tiempos

antiguos; este hecho lo atestigua la construcción de las pirámides de

Egipto y los acueductos de Roma. Pero sólo desde hace poco se han

analizado por parte de los investigadores operacionales los problemas

gerenciales asociados con dichos proyectos.

Dos son los orígenes del método del camino crítico: el método PERT

(Program Evaluation and Review Technique), que quieres decir evaluación

de programa y técnica de revisión, fue desarrollado por científicos de la

oficina Naval de Proyectos Especiales. Booz, Allen y Hamilton y la División

de Sistemas de Armamentos de la Corporación Lockheed Aircraft .Se

desarrolló por la Armada de los Estados Unidos de América, en 1957, para

controlar los tiempos de ejecución de las diversas actividades integrantes

de los proyectos espaciales, por la necesidad de terminar cada una de

ellas dentro de los intervalos de tiempo disponibles. Fue utilizado

originalmente por el control de tiempos del proyecto de armamentos del

Polaris, empezando 1958, ya que con tantas componentes y

subcomponentes juntos producidos por diversos fabricantes, se necesitaba

una nueva herramienta para programar y controlar el proyecto.

La técnica demostró tanta utilidad que ha ganado amplia aceptación

tanto en el gobierno como en el sector privado; actualmente se utiliza en

todo el programa espacial.

El método CPM (Crítical Path Method), el segundo origen del método

actual, fue desarrollado también en 1957 en los Estados Unidos de

América, por un centro de investigación de operaciones para la firma

Dupont junto con la División UNIVAC de la Remington Rand, desarrolló el

método de la ruta crítica (CPM) para controlar el mantenimiento de

proyectos de plantas químicas de DuPont, buscando el control y la

optimización de los costos de operación mediante la planeación

adecuada de las actividades componentes del proyecto.

Ambos métodos aportaron los elementos administrativos necesarios para

formar el método del camino crítico actual, utilizando el control de los

tiempos de ejecución y los costos de operación, para buscar que el

proyecto total sea ejecutado en el menor tiempo y al menor costo posible.

MÉTODO PERT-CPM

De acuerdo a las definiciones consultadas referente al método PERT-CPM,

se puede entender dicho método como: La fusión de dos métodos, PERT y

CPM, creados sucesivamente y que al complementarse se convierten en

una técnica muy utilizada desde tiempos pasados y presentes, para tener

un buen manejo o funcionamiento de un plan muy bien estructurado que

pasara a ser ejecutado.

El Método PERT/CPM fue diseñado para proporcionar diversos elementos

útiles de información para los administradores del proyecto.

Basándose en redes muy bien diseñadas que ayuden a controlar, dirigir,

programar y ejecutar el plan creado. Teniendo como objetivo principal

dotar de canales razonables para las actividades programadas. Según las

definiciones citadas el método PERT, determina, es decir fija las decisiones

que deben tomarse y el método CPM supone probabilidades, es decir,

puede que ocurran los hechos. El CPM también determina cuanto se

puede tardar la actividad dentro del proyecto sin retardar las otras

actividades.

Primero, el PERT/CPM expone la "ruta crítica" de un proyecto. Estas son las

actividades que limitan la duración del proyecto. En otras palabras, para

lograr que el proyecto se realice pronto, las actividades de la ruta crítica

deben realizarse pronto; por otra parte, si una actividad de la ruta crítica se

retarda, el proyecto como un todo se retarda en la misma cantidad. Las

actividades que no están en la ruta crítica tienen una cierta cantidad de

holgura; esto es, pueden empezarse más tarde, y permitir que el proyecto

como un todo se mantenga en programa. El PERT/CPM identifica estas

actividades y la cantidad de tiempo disponible para retardos.

Finalmente, el PERT/CPM proporciona una herramienta para controlar y

monitorear el progreso del proyecto. Cada actividad tiene su propio papel

en éste y su importancia en la terminación del proyecto se manifiesta

inmediatamente para el director del mismo. Las actividades de la ruta

crítica, permiten por consiguiente, recibir la mayor parte de la atención,

debido a que la terminación del proyecto, depende fuertemente de ellas.

Las actividades no críticas se manipularan y remplazaran en respuesta a la

disponibilidad de recursos.

El CPM es idéntico al PERT en concepto y metodología. La diferencia

principal entre ellos es simplemente el método por medio del cual se

realizan estimados de tiempo para las actividades del proyecto. Con CPM,

los tiempos de las actividades son determinísticos. Con PERT, los tiempos de

las actividades son probabilísticos o estocásticos.

Esta técnica nos permite la cimentación y visualización de un diagrama de

red representando cada actividad (etapa) mediante una flecha llamada

arco. Así miso las redes tienen un papel importante en el manejo de los

proyectos permitiendo demostrar las relaciones entre las actividades,

además el nodo en el diagrama de red es un aspecto de mucha

importancia en un problema como la fuente y destinación de bienes, sin

dudas el PERT y CPM es una herramienta de estudios múltiples con una

serie de elementos Inter conectados por lo que se requiere desde

interpretaciones reales y objetivas al momento de ser empleadas, pero con

la convicción de que sus resultados serán beneficiosos al cumplimiento de

las metas de las metas planeadas en los diversos campos.

En el marco de la investigación se presenta una serie importante de

descriptores que clarifica los temas claves que están enmarcadas en esta

monografía así se tiene pues:

La planeación

Actividad

Ruta

TERMINOS BASICOS EN EL METODO PERT-CPM

Para poder aplicar el método PERT-CPM se deben tomar en cuenta los

siguientes términos.

Lista de actividades

Es una lista cuidadosa y ordenada donde se recopilan todas las diferentes

actividades que intervienen en la realización de un proyecto.

Rama

Son las flechas que forman Parte del diagrama de red y significan las

actividades en el proyecto.

Definición de actividad

Es un trabajo que se debe realizar como parte de un proyecto, es

simbolizado mediante una rama de la red de PERT; que requiere tiempo y

recursos para su ejecución. Se especifican mediante eventos.

Eventos

Se dice que se realiza un evento, cuando todas las actividades que llegan

a un mismo nodo han sido terminadas. Son los círculos numerados que

forman parte del diagrama de red y representan el principio y el fin de las

actividades que intervienen en el proyecto.

Red de actividades

Es una representación de dos aspectos muy particulares de cualquier

proyecto, que son:

a) Una relación de precedencia entre las diferentes actividades del

proyecto.

b) La duración de cada actividad.

Precedencia

Es una actividad que debe Preceder (estar antes) inmediatamente a una

actividad dada en un proyecto, también nombradas prioridades

inmediatas.

Actividad Ficticia

Son actividades que no consumen recursos y están asociados

generalmente a eventos ficticios, existen dentro del diagrama de red, sólo

con el propósito de establecer las relaciones de precedencia y no se les

asigna tiempo alguno, es decir, que la actividad ficticia, permite dibujar

redes con las relaciones de precedencia apropiadas, se representa por

medio de una línea punteada.

Una actividad ficticia se utiliza para:

Cumplir la precedencia de una actividad y no alterar la

precedencia de otra actividad.

Para cumplir con el requerimiento de que toda red debe tener un

evento inicial y un evento final.

Ruta crítica o camino crítico

Camino es una secuencia de actividades conectadas, que conduce del

principio del proyecto al final del mismo, por lo que aquel camino que

requiera el mayor trabajo, es decir, el camino más largo dentro de la red,

viene siendo la ruta crítica o el camino crítico de la red del proyecto.

Holgura

Es el tiempo libre en la red, es decir, la cantidad de tiempo que puede

demorar una actividad sin afectar la fecha de terminación del, proyecto

total.

Aplicaciones en la industria del Método PERT-CPM

El campo de acción de este método es muy amplio, dada su gran

flexibilidad y adaptabilidad a cualquier proyecto grande o pequeño.

Tomando en cuenta que la buena administración de proyectos a gran

escala requiere planeación, programación y coordinación y control de

muchas actividades, el método PERT-CPM se utiliza actualmente en:

Programas de construcción.

Preparación de propuestas y presupuestos.

Programación de computadoras.

Planeación de mantenimiento e instalación de sistemas de cómputo.

Además el método PERT y CPM tiene muchas aplicaciones en construcción

de puentes edificios, desarrollos industriales, reparación de barcos,

investigación de mercados, movimientos de colonización, estudios

económicos regionales, auditorias, planeación de carreras universitarias,

distribución de tiempos de salas de operaciones, ampliaciones de fábrica,

planeación de itinerarios para cobranzas, planes de venta, censos de

población, instalación de equipos electrónicos, grandes operaciones

comerciales etc.; sin embargo lo diversificado de la aplicación del PERT y

CPM ha mostrado la calidad en todos estos campos, dándoles información

inmediata al ámbito correspondiente para la toma de decisión de la forma

de acción más conveniente.

METODO CPM

El método CPM o Ruta Crítica (equivalente a la sigla en inglés Critical Path

Method) es frecuentemente utilizado en el desarrollo y control de

proyectos. El objetivo principal es determinar la duración de un proyecto,

entendiendo éste como una secuencia de actividades relacionadas entre

sí, donde cada una de las actividades tiene una duración estimada.

En este sentido el principal supuesto de CPM es que las actividades y sus

tiempos de duración son conocidos, es decir, no existe incertidumbre. Este

supuesto simplificador hace que esta metodología sea fácil de utilizar y en

la medida que se quiera ver el impacto de la incertidumbre en la duración

de un proyecto, se puede utilizar un método complementario como lo es

PERT.

Una ruta es una trayectoria desde el inicio hasta el final de un proyecto. En

este sentido, la longitud de la ruta crítica es igual a la la trayectoria más

grande del proyecto. Cabe destacar que la duración de un proyecto es

igual a la ruta crítica.

En el método CPM se consideran dos tiempos:

Tiempo normal. Es el tiempo en el CPM requerido para terminar una

actividad si esta se realiza en forma normal. Es el tiempo máximo para

terminar una actividad con el uso mínimo de recurso, el tiempo normal se

aproxima al tiempo estimado probable en PERT.

Tiempo acelerado. Tiempo en el CPM que sería requerido si no se evita

costo alguno con tal de reducir el tiempo del proyecto. Tiempo mínimo

posible para terminar una actividad con la concentración máxima de

recursos.

En CPM solamente se requiere un estimado de tiempo. Todos los cálculos

se hacen con la suposición de que los tiempos de actividad se conocen. A

medida que el proyecto avanza, estos estimados se utilizan para controlar

y monitorear el progreso. Si ocurre algún retardo en el proyecto, se hacen

esfuerzos por lograr que el proyecto quede de nuevo en programa

cambiando la asignación de recursos.

METODO PERT

El Método PERT-Técnica de evaluación y revisión de programas (Program

evaluationand Review technique), es una técnica que le permite dirigir la

programación de su proyecto.

El método PERT consiste en la representación gráfica de una red de tareas,

que, cuando se colocan en una cadena, permiten alcanzar los objetivos

de un proyecto. Como se mencionó anteriormente fue diseñada por la

marina de los Estados Unidos para permitir la coordinación del trabajo de

miles de personas que tenían que construir misiles con cabezas nucleares

POLARIS.

Está orientada a los sucesos o eventos, y se ha utilizado típicamente en

proyectos de I+D en los que el tiempo de duración de las actividades es

una incertidumbre. Dado que las estimaciones de duración comportan

incertidumbre se estudian las distribuciones de probabilidad de las

duraciones.

Se utiliza más comúnmente para:

Determinar la probabilidad de cumplir con fechas de entrega

específicas.

Identificar cuellos de botella.

Evaluar el efecto de los cambios en el programa.

En su etapa preliminar, el método PERT incluye lo siguiente:

Desglose preciso del proyecto en tareas,

Cálculo de la duración de cada tarea,

La designación de un director del proyecto que se haga cargo de

asegurar la supervisión de dicho proyecto, de informar, en caso de

ser necesario, y de tomar decisiones en caso de que existan

variaciones de las proyecciones.

TECNICAS PERT

Generalmente se denominan técnicas PERT al conjunto de modelos

abstractos para la programación y análisis de proyectos de ingeniería.

Estas técnicas nos ayudan a programar un proyecto con el coste mínimo y

la duración más adecuada. Están especialmente difundidas el PERT y el

CPM.

Aplicación de las técnicas PERT:

Determinar las actividades necesarias y cuando lo son.

Buscar el plazo mínimo de ejecución del proyecto.

Buscar las ligaduras temporales entre actividades del proyecto.

Identificar las actividades críticas, es decir, aquellas cuyo retraso en

la ejecución supone un retraso del proyecto completo.

Identificar el camino crítico, que es aquel formado por la secuencia

de actividades críticas del proyecto.

Detectar y cuantificar las holguras de las actividades no críticas, es

decir, el tiempo que pueden retrasarse (en su comienzo o

finalización) sin que el proyecto se vea retrasado por ello.

Si se está fuera de tiempo durante la ejecución del proyecto, señala

las actividades que hay que forzar.

Nos da un proyecto de coste mínimo.

DIAGRAMA PERT

El diagrama PERT es una representación gráfica de las relaciones entre las

tareas del proyecto que permite calcular los tiempos del proyecto de

forma sencilla.

Con un diagrama PERT se obtiene un conocimiento preciso de la

secuencia necesaria, o planificada para la ejecución de cada actividad y

utilización de diagramas de red.

Se trata de un método muy orientado al plazo de ejecución, con poca

consideración hacia al coste. Se suponen tres duraciones para cada

suceso, la optimista a, la pesimista b y la normal m; suponiendo una

distribución beta, la duración más probable:

Distribución beta. Distribución utilizada para la estimación del tiempo de

actividad esperado en el PERT, esta estimación se basa en el supuesto de

que el tiempo de la actividad es una variable aleatoria cuya Probabilidad

tiene una distribución beta unimodal.

Tiempo optimista. Es el tiempo mínimo o más corto posible en el cual es

probable que sea terminada una actividad si todo marcha a la Perfección,

utilizado en el PERT y simbolizado con a.

Tiempo pesimista. Es el tiempo máximo o más largo posible en el cual es

probable sea terminada una actividad bajo las condiciones más

desfavorables, utilizado en el PERT y simbolizado con b.

Tiempo más probable. Es el tiempo que esta actividad sea más probable

que tome sí se repitiera una y otra vez, en otras palabras, es el tiempo

normal que se necesita en circunstancias ordinarias, utilizado en el PERT y

simbolizado con m.

La forma de la distribución se muestra en la siguiente figura, donde el

tiempo más probable es el tiempo requerido para completar la actividad

bajo condiciones normales. Los tiempos optimistas y pesimistas

proporcionan una medida de la incertidumbre inherente en la actividad,

incluyendo desperfectos en el equipo, disponibilidad de mano de obra,

retardo en los materiales y otros factores.

t = (a + 4m + b) / 6

T0 = Tiempo Optimista

Tm = Tiempo Medio

Tp = Tiempo Pesimista

En PERT se asume además

que la duración de las

actividades es independiente. Por lo tanto, el valor esperado y la varianza

de una ruta pueden ser estimadas según:

= Duración esperada de la ruta

= Variación de la duración de la ruta

Con la distribución definida, la media (esperada) y la desviación estándar,

respectivamente, del tiempo de la actividad para la actividad Z puede

calcularse por medio de las fórmulas de aproximación.

El tiempo esperado de finalización de un proyecto es la suma de todos los

tiempos esperados de las actividades sobre la ruta crítica. De modo similar,

suponiendo que las distribuciones de los tiempos de las actividades son

independientes (realísticamente, una suposición fuertemente

cuestionable), la varianza del proyecto es la suma de las varianzas de las

actividades en la ruta crítica. Estas propiedades se demostrarán

posteriormente.

Cabe recalcar que el diagrama PERT se utiliza en:

1. Producción.

2. Distribución.

3. Planeación de proyectos.

4. Localización de proyectos.

5. Administración de recursos.

6. Planeación financiera.

7. Otras áreas

Diagrama

PERT

Características de un diagrama PERT

Es un grafo, o sea, un conjunto de puntos (nodos) unidos por

flechas.

Representa las relaciones entre las tareas del proyecto, no su

distribución temporal.

Las flechas del grafo corresponden a las tareas del proyecto.

Los nodos del grafo, representado por círculos o rectángulos,

corresponden a instantes del proyecto. Cada nodo puede

representar hasta dos instantes distintos, el inicio mínimo de las

tareas que parten del nodo y el final máximo de las tareas que

llegan al mismo.

Es una herramienta de cálculo, y una representación visual de las

dependencias entre las tareas del proyecto.

La red PERT (a veces denominada gráfico o diagrama PERT) consta de los

siguientes elementos:

Tareas (a veces denominadas actividades o etapas), representadas

por una flecha. Se le asigna a cada una de las tareas un código y

una duración. Sin embargo, la longitud de la flecha es

independiente de la duración de la tarea.

Etapas, es decir, el inicio y el final de la tarea. Cada tarea tiene una

etapa de inicio y una de finalización. Con excepción de las etapas

iniciales y finales, cada etapa final es una etapa de inicio de la

siguiente tarea. Las etapas generalmente están numeradas y

representadas por un círculo, pero en algunos otros casos pueden

estar representadas por otras formas (cuadrados, rectángulos,

óvalos, etc.).

Tareas ficticias, representadas por una flecha punteada que indica

las limitaciones de las cadenas de tareas entre ciertas etapas.

REGLAS PARA ELABORAR UNA RED DE ACTIVIDADES

1. Toda red de actividades se inicia con un evento inicial de la red y

termina con un evento final de la red de actividades.

2. Cada ACTIVIDAD debe estar representada solamente por un arco.

3. Las primeras actividades que se deben ingresar a la red, son aquellas

que no tengan precedencia. Luego se debe evaluar el nivel de prioridad

de las actividades:

Primera prioridad: Aquella actividad que tiene como precedencia

solamente una actividad y es factible de ingresar a la red.

Segunda prioridad: Aquella actividad que tiene como precedencia dos

actividades y es factible de ingresar a la red, etc.

4. Dos actividades no pueden identificarse con los mismos eventos.

5. La longitud de los arcos no necesita ser proporcional a la duración de las

actividades, ni tiene que dibujarse como una línea recta.

6. Ninguna actividad precede al evento inicial, pero él si precede a una o

varias actividades. El evento terminal es precedido por una o varias

actividades, pero él no precede a nadie.

7. Después de construir la red inicial, se debe depurar la red, de tal manera

que tenga un solo evento terminal y lo mínimo de arcos artificiales, sin que

varíe la precedencia.

Una actividad ficticia no se puede eliminar si:

El evento inicial de la actividad ficticia, es evento inicial de otra

actividad.

Al eliminarse la actividad ficticia, dos actividades quedan

determinadas con los mismos eventos.

8. Debe evitarse los cruces de las actividades, en el momento de la

construcción de la red.

9. Todo evento se identifica por un número y la actividad por su evento

inicial y evento terminal.

DIFERENCIAS ENTRE LOS METODOS PERT Y CPM

La principal diferencia entre los métodos es la manera en que se realizan

los estimativos de tiempo.

PERT

CPM

Probabilístico. Determinístico

Considera que la variable de

tiempo es una variable

desconocida de la cual solo se

tienen datos estimativos.

Considera que los tiempos de las

actividades se conocen y se pueden

variar cambiando el nivel de recursos

utilizados.

Suponiendo que las distribuciones

de los tiempos de las actividades

son independientes, (una

suposición fuertemente

cuestionable), la varianza del

proyecto es la suma de las

varianzas de las actividades en la

ruta crítica.

Considera que las actividades son

continuas e interdependientes, siguen

un orden cronológico y ofrece

parámetros del momento oportuno del

inicio de la actividad

Considera tres estimativos de

tiempos: el más probable, tiempo

optimista, tiempo pesimista.

Considera tiempos normales y

acelerados de una determinada

actividad, según la cantidad de

recursos aplicados en la misma.

El tiempo esperado de

finalización de un proyecto es la

suma de todos los tiempos

esperados de las actividades

sobre la ruta crítica.

A medida que el proyecto avanza,

estos estimados se utilizan para

controlar y monitorear el progreso. Si

ocurre algún retardo en el proyecto, se

hacen esfuerzos por lograr que el

proyecto quede de nuevo en

programa cambiando la asignación

de recursos.

VENTAJAS PERT y CPM

1. Enseña una disciplina lógica para

planificar y organizar un programa

detallado de largo alcance.

2. Proporciona una metodología

Standard de comunicar los planes

del proyecto mediante un cuadro

de tres dimensiones (tiempo,

personal; costo).

3. Identifica los elementos

(segmentos) más críticos del plan,

en que problemas potenciales

puedan perjudicar el cumplimiento

del programa propuesto.

4. Ofrece la posibilidad de simular los

efectos de las decisiones

alternativas o situaciones

imprevistas y una oportunidad para

estudiar sus consecuencias en

relación a los plazos de

cumplimiento de los programas.

5. Aporta la probabilidad de cumplir

exitosamente los plazos propuestos.

6. En otras palabras: CPM es un

sistema dinámico, que se mueve

con el progreso del proyecto,

reflejando en cualquier momento

el STATUS presente del plan de

acción.

CONTROL

Diagrama de GANTT

El diagrama de GANTT es una herramienta que le permite al usuario

modelar la planificación de las tareas necesarias para la realización de un

proyecto. Esta herramienta fue inventada por Henry L. Gantt en 1917.

Debido a la relativa facilidad de lectura de los diagramas de GANTT, esta

herramienta es utilizada por casi todos los directores de proyecto en todos

los sectores. El diagrama de GANTT es una herramienta para el director del

proyecto que le permite realizar una representación gráfica del progreso

del proyecto, pero también es un buen medio de comunicación entre las

diversas personas involucradas en el proyecto.

Este tipo de modelo es particularmente fácil de implementar con una

simple hoja de cálculo, pero también existen herramientas especializadas,

la más conocida es Microsoft Project. También existen equivalentes de este

tipo de software que son gratis.

Cómo crear un diagrama de GANTT

En un diagrama de GANTT, cada tarea es representada por una línea,

mientras que las columnas representan los días, semanas, o meses del

programa, dependiendo de la duración del proyecto. El tiempo estimado

para cada tarea se muestra a través de una barra horizontal cuyo extremo

izquierdo determina la fecha de inicio prevista y el extremo derecho

determina la fecha de finalización estimada. Las tareas se pueden colocar

en cadenas secuenciales o se pueden realizar simultáneamente.

Si las tareas son secuenciales, las prioridades se pueden confeccionar

utilizando una flecha qué desciende de las tareas más importantes hacia

las tareas menos importantes. La tarea menos importante no puede

llevarse a cabo hasta que no se haya completado la más importante.

A medida que progresa una tarea, se completa proporcionalmente la

barra que la representa hasta llegar al grado de finalización. Así, es posible

obtener una visión general del progreso del proyecto rastreando una línea

vertical a través de las tareas en el nivel de la fecha actual. Las tareas ya

finalizadas se colocan a la izquierda de esta línea; las tareas que aún no se

han iniciado se colocan a la derecha, mientras que las tareas que se están

llevando a cabo atraviesan la línea. Si la línea está cubierta en la parte

izquierda, ¡la tarea está demorada respecto de la planificación del

proyecto!

Idealmente, un diagrama como este no debe incluir más de 15 ó 20 tareas

para que pueda caber en una sola hoja con formato A4. Si el número de

tareas es mayor, es posible crear diagramas adicionales en los que se

detallan las planificaciones de las tareas principales.

Acontecimientos

Adicionalmente, es posible que los eventos más importantes, que no sean

las tareas mismas, se muestren en la planificación como puntos de

conexión del proyecto: estos se denominan acontecimientos.

Los acontecimientos permiten que el proyecto se realice en fases

claramente identificables, evitando que se prolongue la finalización del

mismo. Un acontecimiento podría ser la producción de un documento, la

realización de una reunión o el producto final de un proyecto. Los

acontecimientos son tareas de duración cero, representadas en el

diagrama por un símbolo específico, frecuentemente un triángulo invertido

o un diamante.

Recursos

Generalmente es posible (y útil) mostrar referencias en el diagrama,

humanas o materiales, para permitir calcular el tiempo restante y tener una

idea del costo global.

Para ser más concisos, por lo general sólo serán necesarios las iniciales o los

nombres de los responsables.

CONCLUSIONES

En todas las actividades de la empresa se requiere de las funciones

administrativas; es decir, de la planeación, la organización, la

coordinación, la dirección y el control, para lograr con eficiencia los

objetivos de la organización.

Podemos concluir que el PERT-CPM-GANTT son esencialmente lo mismo, sus

diferentes enfoques hacen cada uno aplicable más que el otro en

situaciones diferentes. En ambos métodos la información esencial deseada

es la ruta crítica y las holguras.

El método PERT, que pertenece en principio al área de los programas

dentro de la planeación, está íntimamente relacionado con todas las

funciones administrativas, puesto que además de ser un programa dentro

de la planeación, sirve de base a la organización como modelo para

realizar un desarrollo objetivo y claro de sus etapas.

El PERT-CPM-GANTT también considera los recursos necesarios para

completar las actividades, ya que en muchos proyectos, las limitaciones en

mano de obra y equipos hacen que la programación sea difícil; además

de identificar los instantes del proyecto en que estas restricciones causarán

problemas y de acuerdo a la flexibilidad permitida por los tiempos de

holgura de las actividades no críticas, permite que el gerente manipule

ciertas actividades para aliviar estos problemas.

Finalmente, el PERT-CPM-GANTT proporciona la herramienta ideal para

controlar y monitorear el progreso del proyecto. Tanto de empresas

públicas, como privadas.

BIBLIOGRAFÍA

MOODY PAUL E., Toma de decisiones gerenciales. Editorial McGraw Hill

Latinoamericana, S.A.

HALL RICHRD H., Organizaciones. Editorial Prentice-Hall Hispanoamérica,

S.A. México.

TERRY & FRANKLIN, Principios de Administración. Editorial Pañazo S.R.L.,

Caracas, Venezuela.

COHEN ASÍN, Sistemas de Información para los negocios. Tercera Edición.

Mc Graw Hill, S. A. México.

GIBSON IVANCEVICH DONELY, Las Organizaciones. Octava Edición.

McGraw Hill. Barcelona (España).

LEON ORFELIO, Tomar Decisiones difíciles. Segunda Edición. Editorial

McGraw Hill. Madrid (España).