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ISBN del tomo 1: 84-95336-02-2ISBN de la obra completa: 84-95336-01-4Depósito Legal: M. 39.801-1999

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AMFE Análisis Modal de Fallos y Efectos.ANSI American National Standards Institute.BAT Best Available Technology.CAD Diseño Asistido por Ordenador.CAD/CAM Diseño y Fabricación Asistido por Ordenador.CAM Fabricación Asistida por Ordenador.CIP Clasificación Internacional de Patentes.CMM Capability Mature Model.CNs Controles Numéricos.CNC Control Numérico por Computador.DAFO Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades.DPII Derechos de la Propiedad Intelectual e Industrial.DNP Desarrollo de Nuevo Producto.EDI Intercambio Electrónico de Datos.EMAS Environment Management and Audit Scheme.EPO Registro de Patentes Europeo.GT Gestión de la Tecnología.GTI Gestión de la Tecnología y la Innovación.I+D Investigación y Desarrollo.I+DT Investigación y Desarrollo Tecnológico.JIT Just in Time.MBA Management Business Administration.PDP Proceso de Desarrollo de Producto.PYME Pequeña y Mediana Empresa.QFD Quality Function Deployment.RAP Registro Alemán de Patentes.RDSI Red Digital de Servicios Integrados.SMED Single Minute Exchange of Die.TI Tecnologías de la Información.UE Unión Europea.VAN Valor Actualizado Neto.WPI Índice Mundial de Patentes.

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PRESENTACIÓN 9

INTRODUCCIÓN 11

TOMO 1

MÓDULO I. PERSPECTIVA EMPRESARIAL

1. El entorno competitivo 242. Modelos de gestión e innovación de la tecnología 26

2.1. Modelo 1. QUÉ requiere la gestión de la tecnología y de la innovación 262.2. Modelo 2. CÓMO se articula la gestión de la tecnología y de la innovación en una

empresa típica 282.3. Modelo 3. POR QUÉ es importante la gestión de la tecnología 31

3. Elementos clave de la innovación tecnológica 353.1. Vigilar 353.2. Focalizar 403.3. Capacitarse 463.4. Implantar 493.5. Aprender 56

TOMO 2

MÓDULO II. HERRAMIENTAS DE GESTIÓN DE LA TECNOLOGÍA

1. Introducción 72. Anáisis de mercado 103. Prospectiva tecnológica 204. Benchmarking 275. Análisis de patentes 346. Auditorías 417. Gestión de cartera 508. Evaluación de proyectos 579. Creatividad 65

10. Gestión de los derechos de la propiedad intelectual e industrial 7311. Gestión de interfaces 8012. Gestión de proyectos 8513. Trabajo en red 9114. Funcionamiento en equipo 9715. Gestión del cambio 10116. Funcionamiento ajustado 10717. Análisis de valor 12718. Mejora continua 13419. Evaluación medioambiental 14920. Técnicas varias 161

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TOMO 3

MÓDULO III. CASOS PRÁCTICOS DE LA GESTIÓN DE LA TECNOLOGÍA

1. Introducción 72. Hako 113. Beyschlag 234. Index 485. Neumag 756. Sinte 907. Proasa 998. PVR 1059. Goitek System 117

10. Contravisión 12711. Medeval 13612. Stationery Company 14913. Buxton Wall Mcpeake 156

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Pautas metológicas en Gestión de la Tecnología y de la In -novación para Empresas recoge las tareas y preocupacionesfundamentales para una adecuada gestión tecnológica den-tro de las empresas, las explica, indica formas o procedi-mientos para llevarlas a cabo y las ilustra con ejemplos con-cretos de experiencias empresariales.De acuerdo con Edward B. Roberts, «la gestión de la in-novación tecnológica es la organización y dirección delos recursos, tanto humanos como económicos, con el finde aumentar la creación de nuevos conocimientos; la ge-neración de ideas técnicas que permitan obtener nuevosproductos, procesos y servicios o mejorar las ya exis-tentes; el desarrollo de dichas ideas en prototipos de tra-bajo; y la transferencia de esas mismas ideas a las fasesde fabricación, distribución y uso». Por otra parte, la ges-tión de la tecnología es un aspecto fundamental de la ges-tión empresarial, que no está exento de un alto riesgo porla gran complejidad y variedad de actividades que englo-ba y la cuantía de recursos que directa o indirectamentemaneja. Gestionar adecuadamente la tecnología implicaconocer el mercado, las tendencias tecnológicas y la ca-pacidad de los competidores; adquirir, de la forma másfavorable, tanto las tecnologías que no convenga desarro-llar internamente como las que se vayan a contratar en ele x t e r i o r, garantizando su financiación; supervisar ade-cuadamente su desarrollo y reaccionar ante imprevistos;evaluar sus resultados, proteger debidamente la tecnolo-gía generada y obtener los mayores rendimientos de suexplotación; conseguir la optimización de los procesosproductivos, etc.Existen abundante literatura sobre esta materia, pero si hu-biera que destacar el mayor atractivo del presente libro enrelación con lo ya publicado, sería su carácter eminente-mente práctico. Pretende ser un manual de referencia tantopara empresas que ya tienen el hábito de gestionar su tec-nología, como para las que están menos familiarizadas conestas técnicas.Para facilitar su consulta se ha estructurado en tres tomos yse acompaña de un CD-ROM. En el primer tomo se expli-can las capacidades clave que deben desarrollarse para ges-

tionar la innovación tecnológica, como son las de vigilar,seleccionar o focalizar, capacitarse, implantar soluciones yaprender de la experencia de éxitos y fracasos; capacidadescuyo desarrollo se puede fomentar mediante diferentes mé-todos o técnicas que se explican en el tomo segundo, juntocon los beneficios derivados de su práctica. El nombre quese ha dado a este tomo es el de Herramientas de Gestión dela Tecnología; sin embargo, hay que advertir al lector, sobretodo a aquél más relacionado con las Tecnologías de la In-formación y las Comunicaciones, que la denominación de«herramientas», traducción directa del término inglés tool,que se empleaba en la primera edición de este trabajo reali-zada en inglés, no implica que se trate de herramientas soft -ware; en realidad son útiles, prácticas o métodos; en defini-tiva, pautas metodológicas, según se recoge en el título ge-neral de la obra.Para facilitar la asimilación de esas pautas, la publicaciónconcluye con un tercer tomo, que presenta algunos casos reales, en los que se pone de manifiesto cómo algunas em-presas han abordado asuntos relacionados con la gestión dela tecnología.Esta nueva publicación se suma a otras de la Fundación Co-tec sobre esta misma disciplina, como son los casos de lostres libros editados en la colección Clásicos Cotec de Ges-tión de la Innovación, los diez números de Cuadernos Cotecde Gestión de la Tecnología, y algunos de sus Estudios. LaComisión de Gestión de la Tecnología y, más tarde, la deTecnología para la Empresa, han sido las responsables dedefinir y seguir las actividades que han concluido con estaya importante producción editorial y, por supuesto, del pre-sente proyecto, que ha contado con una financiación parcialde la Comisión de la Unión Europea, dentro del ProgramaInnovation, que gestiona la Dirección General XIII. En suejecución han trabajado, bajo la coordinación de la consul-tora española Socintec, tres grupos universitarios europeosreconocidos como excelentes en estas actividades: la Uni-versidad de Manchester, la Universidad de Brighton y laUniversidad de Kiel.No resta sino expresar el agradecimiento de Cotec a todoslos que han colaborado en este Proyecto, especialmente a

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los miembros de las citadas Comisiones y al grupo de in-vestigadores y a sus responsables, los profesores Pearson(U. de Manchester), Bessant (U. de Brighton) y Brockhoff(U. de Kiel) y D. Javier Ruiz (Socintec). Pero este agrade-cimiento lo hace Cotec extensivo, por adelantado, a todas

aquellas entidades y personas que en el futuro contribuyana la difusión de los resultados de este proyecto, para lo cualsiempre encontrarán el apoyo de esta Fundación.

Fundación Cotec, octubre, 1999

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1. GESTIÓN DE LA TECNOLOGÍA Y DE LA

INNOVACIÓN Y TEMAGUIDE

La importancia de la gestión de la tecnología y de lainnovación

La gestión de la tecnología es una práctica esencial de cual-quier negocio. Ayuda a las empresas a gestionar sus opera-ciones existentes de forma más eficaz y, además, les ayudaa desarrollarse estratégicamente para fortalecer sus recur-sos, su know-how y sus capacidades. La gestión de la tec-nología ayuda a una organización a prepararse para el futu-ro y reducir los riesgos comerciales y la incertidumbre, au-mentando su flexibilidad y capacidad de respuesta. Tambiénposibilita una gestión de buena calidad y una gestión me-dioambiental y hace posible la fácil introducción de pro-ductos y servicios nuevos o mejorados. La innovación es unfactor esencial en todas estas actividades. Tecnología e In-novación están íntimamente ligados.La tecnología consiste en conocimiento y experiencia ade-más de equipamiento e instalaciones; en software y hard -ware además de servicios y sistemas, productos y procesos.La tecnología utiliza ideas, creatividad, ingenio, intuición,inteligencia y visión. La tecnología puede ser utilizada en elámbito interno y puede ser vendida y comprada de formasdiversas. Puede ser compartida de forma gratuita o puedeser explotada con fines comerciales. Puede ser utilizada porempresas independientes y en consorcios o en acuerdos decolaboración y redes. A menudo, la tecnología se basa enlos resultados de la ciencia, pero siempre está limitada yconfigurada por los requisitos de los clientes y las fuerzasdel mercado y por preocupaciones económicas y medioam-bientales e inversiones financieras. Los clientes, sus expec-tativas y las presiones empresariales son modificadas por latecnología tanto como éstos, a su vez, influyen en el uso yevolución de la tecnología.Pero la gestión de la tecnología no sólo trata sobre tec-nología. Trata de la gestión de los negocios. Esto requie-re que los recursos internos y externos sean gestionadosadecuadamente. Los recursos humanos, financieros, y

tecnológicos deben ser planificados, organizados y desa-rrollados de forma estratégica e integrada, para apoyarlos objetivos empresariales. Esta es la primera preocu-pación de la gestión de la tecnología.

La necesidad de innovar

Los negocios están continuamente bajo presión para mante-ner y aumentar su competitividad. Esto resulta cada vezmás complicado a medida que los negocios se hacen másinternacionales y globales. La tecnología ayuda a aumentarla competitividad pero es, asimismo, la causa de una mayorcompetencia y de la aparición de nuevos tipos de competi-dores. La única solución es la innovación.Las empresas tienen que aceptar el desafío de la innova-ción y ser más innovadoras:

m Deben innovar con frecuencia, eficacia y confianza.m La innovación debe ser la norma en lugar de la excep-ción. No debe ser una actividad que interfiera en el funcio-namiento adecuado de la empresa.

El éxito de la innovación no puede garantizarse nunca al100% y no está sólo determinado por la tecnología, sinotambién por factores comerciales, sociales y del conjuntodel entorno. Existen riesgos en todos estos factores y la ges-tión de la tecnología trata sobre cómo gestionar esos ries-gos, cómo superar los obstáculos y cómo generar solucio-nes. TEMAGUIDE ofrece un método para revisar todos losasuntos pertinentes a fin de mejorar la gestión de la tecno-logía.

Mejorar la organización de un negocio

TEMAGUIDE proporciona un marco estratégico paraque los directores de empresa europeos mejoren la gestiónde la tecnología y los procesos de innovación en sus em-presas. Pueden aprender de las herramientas y experiencias

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extraídas de los casos prácticos para desarrollar y aplicarbuenas prácticas de gestión de la tecnología. Esto ayudará alas organizaciones a desarrollar una cultura positiva paradar un paso más hacia el apoyo y estímulo de la innovación.Los directores cuya trayectoria profesional no esté enmar-cada en el campo de la tecnología sino de la contabilidad,de los recursos humanos, del marketing etc., pueden am-pliar sus conocimientos y comprensión sobre cómo se pue-de mejorar el rendimiento de su empresa mediante la ges-tión de la tecnología, al tiempo que reconocen, más fácil-mente, lo que tienen que hacer para impulsar este proceso.

Usuarios potenciales de TEMAGUIDE

Los expertos en tecnología y directores de tecnología expe-rimentados pueden obtener una panorámica útil de la laborde la innovación tecnológica en los negocios y una metodo-logía sencilla para gestionar el cambio. TEMAGUIDE sirvetanto para las empresas industriales como de servicios, yaque la innovación y la tecnología son igualmente importan-tes para cualquier tipo de organización de cualquier sector.Aquellos directores que no trabajan en ninguna funcióntecnológica ni piensan que tienen ninguna labor que ejer-cer respecto a la gestión de la tecnología pueden estar me-jor informados sobre la misma y descubrirán que, de he-cho, ellos pueden realizar una contribución potencialmen-te significativa. Esa contribución puede ser un importantepunto de apoyo para la innovación, el desarrollo de la tec-nología, las estrategias tecnológicas o la gestión de la tec-nología en general.Los directores deben intentar anticiparse a las amenazas yoportunidades estratégicas. Pueden aprender de proyectosanteriores y de las experiencias de otras empresas, inclu-yendo sus proveedores, clientes y usuarios. Pueden trabajaren red con otras empresas y universidades e instituciones deinvestigación, para acceder a una amplia gama de habilida-des y conocimientos técnicos. Pueden supervisar y estudiarlas actividades de sus competidores e incluso, algunas ve-ces, pueden colaborar con ellos y ser más conscientes de las

dinámicas del entorno económico y comercial, y de susriesgos e incertidumbres. TEMAGUIDE fomentará y esti-mulará dichas prácticas y, a través de los tres módulos quelo componen, proporcionará la información y detalles prác-ticos necesarios para hacer que funcionen y mejoren el ren-dimiento del negocio.

El origen de TEMAGUIDE

TEMAGUIDE es el resultado de una investigación realiza-da por un grupo de organizaciones europeas: la FUNDA-CIÓN COTEC, coordinadora del proyecto, la empresaSOCINTEC, CENTRIM (Universidad de Brighton), IRIM(Universidad de Kiel) y la Unidad de I+D de ManchesterBusiness School. El proyecto fue apoyado por el InnovationProgramme (Dirección General XIII de la Comisión Euro-pea).En particular, el proyecto TEMAGUIDE (contrato n.ºAAMM023) fue subvencionado como una medida comple-mentaria dentro de la línea de acción dedicada a la promo-ción de técnicas de gestión de la innovación (InnovationManagement Techniques: IMT). Esta línea de acción tienecomo objetivo contribuir a la promoción de un entorno fa-vorable para la innovación y a la absorción de nuevas tec-nologías por parte de las empresas, siendo el objetivo de di-chas medidas el estímulo del intercambio transnacional deconocimientos y prácticas metodológicas, para la promo-ción y utilización de IMT en las PYMES.

Estructura básica de TEMAGUIDE

TEMAGUIDE consta de tres módulos, como puede verseen la ilustración de la figura 1.1:

m Una descripción de la gestión de la tecnología y de laInnovación desde una perspectiva empresarial. Ésta vamás allá de una simple descripción, ya que es además unmodelo que puede utilizarse tanto a nivel práctico, para ges-


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tionar un proceso de innovación, como a nivel estratégico,para garantizar que la gestión de la tecnología esté total-mente integrada en el negocio, de modo que éste resaltecomo se merece. Esta parte es recomendable tanto para losrecién llegados a este campo de la gestión como para los di-rectores y técnicos más experimentados que deseen teneruna comprensión general del papel de la tecnología y de lainnovación en el mundo de los negocios.

m Un conjunto de h e r r a m i e n t a s para ayudar en algunasactividades específicas de gestión de la tecnología y en lapromoción de la gestión de la tecnología, como un aspec-to importante para un buen funcionamiento de los nego-c i o s .

m Un conjunto de casos prácticos que describe los proble-mas, necesidades y soluciones relacionados con la tecnolo-gía e innovación en empresas concretas. Estos casos mues-tran las distintas aplicaciones de las herramientas y técnicasde gestión de la tecnología en empresas reales y ofrecenuna forma alternativa de acceder a la información y aseso-ramiento de TEMAGUIDE.

Los materiales que corresponden a los tres módulos, arribamencionados, han sido implantados en dos plataformascomplementarias; en documento en papel y en CD-ROM.Este último incorpora además algunos formatos multimediaque incluyen vídeo y audio.

2. PERSPECTIVA EMPRESARIAL DE LA GESTIÓN

DE LA TECNOLOGÍA Y DE LA INNOVACIÓN

La gestión de la tecnología ayuda a una empresa a innovary a posicionarse por delante de su competencia. Le ayuda atrabajar con patrones de gestión de calidad y a cumplir conlos requisitos del entorno. Asimismo, ayuda en último tér-mino a las empresas a rendir bien en términos financieros ya satisfacer a sus clientes con productos, procesos y servi-cios bien diseñados.La innovación tiene unas dimensiones tecnológicas y orga-nizativas y necesita estar apoyada por cada departamento ofunción de un negocio. La innovación mejora la eficiencia ytambién puede cambiar, de forma significativa, el diseño delos productos y procesos, por lo que coloca a la empresa enun mayor nivel de competitividad, o le permite entrar ennuevas áreas de negocio. Este nivel de innovación puedeser necesario para responder a las acciones que desarrollenen innovación los competidores y a otras amenazas y opor-tunidades estratégicas, o puede ser necesario para satisfacerlas crecientes expectativas y demandas de los clientes.Para diseñar, construir y entregar mejores productos, servi-cios y procesos, una empresa necesita información, conoci-miento y experiencia así como equipamientos y otros re-cursos. Esa capacidad tecnológica y de diseño debe sergestionada estratégicamente. A menudo, será pluridiscipli-nar y altamente dinámica. Para que esa capacidad no dege-nere en términos relativos es necesario vigilar el entorno enbusca de información sobre cambios relevantes para la tec-nología o para las actividades de la empresa y formar, re-clutar y retener a buenos empleados. Asimismo, a menudoes necesario especializarse y trabajar conjuntamente conotras empresas. En este sentido, el resto de las empresassólo querrá trabajar en red y colaborar con socios evolu-cionados que tengan una experiencia útil que ofrecer ac a m b i o .Por lo tanto, la gestión de la tecnología no trata solamentede innovar con éxito una o dos veces, en situaciones aisla-das. Trata de la concienciación constante, de la disposiciónhacia la innovación, y de innovaciones y mejoras frecuen-


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Figura 1.1. Módulos de TEMAGUIDE.

tes. Esta característica necesaria y deseable es «la capacidadde innovar». De la noche a la mañana, una empresa no pue-de ser innovadora. Para lograrlo, no se requiere solamenteingenio y capacidad de inventiva, sino que toda la organiza -ción de la empresa sea eficiente. Debe volcarse y transferir,rápidamente, desde el prototipo al volumen de producción,comercializar, vender y distribuir los nuevos productos yservicios en nuevos territorios y hacia nuevos tipos declientes. La logística y los sistemas de información que es-tán por detrás de esa operativa forman todos parte de la ges-tión de la tecnología. Toda la organización debe asentarseen un nivel de rendimiento superior.

Elementos clave del modelo de proceso de innovación-unciclo de aprendizaje

TEMAGUIDE recomienda un sencillo marco de trabajo omodelo conceptual que facilitará el enfoque arriba mencio-nado. Se basa en cinco elementos que recuerdan a una em-presa lo QUE se necesita hacer a menudo en momentos di-ferentes y en diversos tipos de situaciones: VIGILAR, FO-CALIZAR, CAPACITARSE, IMPLANTAR, APRENDER(ver figura 2.1). Estos elementos se explican brevemente acontinuación:

m VIGILAR el entorno en busca de señales sobre la nece-sidad de innovar y sobre oportunidades potenciales quepueden aparecer para nuestra empresa.m FOCALIZAR la atención y los esfuerzos en alguna es-trategia en particular para la mejora del negocio, o haciauna solución específica para un problema.m CAPACITAR esa estrategia, dotándose de recursos ypreparando lo necesario para que la solución innovadorafuncione.m IMPLANTAR la innovación.m APRENDER de la experiencia del éxito o fracaso.

Los cinco elementos del modelo pueden ser apoyados conherramientas y técnicas, pero eso no es lo esencial. El mo-

delo, en cualquier caso, tiene un valor intrínseco como unaforma de reconocer la posición de una empresa o de unequipo respecto a cualquier proyecto o actividad. El mode-lo sugiere que en el desarrollo de un proyecto o actividadexiste un ciclo iterativo de aprendizaje en lugar de un sim-ple proceso en fases consecutivas. Además, el modelo apo-ya este ciclo, mostrando la naturaleza y las característicasde cada elemento. El equilibrio sobre el énfasis que se debeprestar a cada elemento variará de empresa a empresa y se-gún las situaciones. En la práctica, el modelo puede ser aplicado en proyectos,equipos de trabajo o como filosofía general de gestión. Fun-cionará tanto si la empresa está organizada según el sistematradicional en funciones, como si emplea el enfoque de pro-cesos empresariales. Puede aplicarse a un proyecto o a laorganización. Por lo tanto, no es simplemente un modelo deprocesos de innovación tecnológica, sino un modelo de in-novación a nivel de la organización, y una forma de aplicary reforzar los conceptos de gestión de la tecnología en elnegocio. A su vez, el modelo es utilizado para clasificar lasherramientas incluidas en TEMAGUIDE.

El modelo introduce una forma radicalmente nueva perosencilla de pensar en los proyectos y en la organización em-presarial y en cómo ésta evoluciona. Sin embargo, el mode-lo también se puede integrar de forma práctica con los pro-


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Figura 2.1. Modelo conceptual de elementos clave de lainnovación tecnológica.

cesos existentes y conocidos que pueden encontrarse encualquier negocio.

Procesos de gestión de la tecnología

Los elementos clave del modelo de la innovación puedenaplicarse a los procesos de gestión de la tecnología (talescomo el desarrollo de nuevos productos, y la innovaciónde procesos) que cada vez son más conocidos en muchaso rganizaciones. Para lograrlo de una forma eficaz y conéxito, las empresas también tienen que considerar el de-sarrollo o incorporación de tecnología para mantener yaumentar la capacidad tecnológica del negocio (porejemplo: adquisición de tecnología y estrategias tecnoló-gicas). En este caso, es importante no solamente que esosprocesos estén bien definidos e implantados, sino que lasrelaciones internas entre ellos sean consideradas de for-ma explícita.En TEMAGUIDE se ha construido un segundo modelopara mostrar CÓMO este tipo de procesos conocidospuede ser fortalecido y cómo incorporan los elementosclave de la innovación, al tiempo que se explica que elobjetivo de la gestión de la tecnología y el objetivo deTEMAGUIDE es mejorar lo que ya es esencial para elnegocio. TEMAGUIDE no pide la introducción de nue-vos tipos de planteamientos o líneas de gestión, sino quesimplemente sugiere que las responsabilidades existentespueden desarrollarse mejor.

La gestión de la tecnología implica a toda laorganización

TEMAGUIDE introduce un tercer modelo para ilustrar quela gestión de la tecnología no está simplemente gestionadapor expertos en tecnología y directores de tecnología. Cadadirector en una empresa tiene una labor que desempeñar, ala hora de mejorar la gestión de la tecnología y de extraerlos beneficios que puede aportar a la empresa en su conjun-

to. Este modelo muestra POR QUÉ la gestión de la tecno-logía es importante para todos los directivos de las distintasfunciones de la empresa.El marco de trabajo general, viendo la gestión de la tecno-logía y de la innovación desde una perspectiva empresarial,evita el hecho de que la gestión de la tecnología sea consi-derada de forma limitada como una disciplina de carreraprofesional o un grupo de conocimientos teóricos.

3. HERRAMIENTAS DE APOYO A LA GESTIÓN DE LA

TECNOLOGÍA Y DE LA INNOVACIÓN

La gestión de la tecnología puede ejercerse de forma formalo informal. Puede ser organizada de forma sistemática, anti-cipándose a los futuros requisitos, o de una forma flexibledando respuesta a las necesidades nuevas y urgentes que sevan presentando. Las herramientas descritas en T E M A G U I D Ehan sido seleccionadas para cubrir esta gama de requisitos.Algunas herramientas ayudarán a gestionar proyectos, a pre-pararse para la elaboración de un nuevo tipo de proyecto, o asu lanzamiento en el mercado. Otras herramientas en base aun uso de forma continuada ayudarán a la empresa a mejorarsu rendimiento. Algunas herramientas pueden ser útiles dediversas formas. Las culturas empresariales, la eficiencia enla gestión y la eficacia de los programas determinarán el me-jor enfoque para utilizar las herramientas de T E M A G U I D Een cada empresa y en las diversas circunstancias.Las herramientas (ver tabla 3.1) son realmente clusters deprácticas y técnicas de gestión de la tecnología. Estas he-rramientas a menudo necesitan otras herramientas y técni-cas específicas. El término «herramienta» se utiliza por susimplicidad de expresión y también porque la palabra indi-ca un beneficio práctico directo. Asimismo, la palabra «he-rramienta» indica que el usuario controla cómo debe apli-carse y, por supuesto, cómo se utiliza. Por lo tanto, las he-rramientas o prácticas pueden y deben ser adaptadas porcada empresa, para adecuarse a sus propios propósitos y si-tuaciones y pueden utilizarse independientemente o en dis-tintas combinaciones.


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Algunas de las herramientas incluidas en TEMAGUIDEson conceptos emergentes o nuevas formas de aplicación deherramientas bien conocidas (como el benchmarking) quepueden no ser específicas de la gestión de la tecnología,mientras otras han sido utilizadas desde hace mucho tiem-po, con algunas pequeñas variaciones (como la gestión deproyectos). No existen descripciones o enfoques estándarpara cada herramienta, y a ese respecto, TEMAGUIDE esmás que nada el resultado de un proceso voluntario de ar-monización para ayudar a los usuarios a entender el valorde estas herramientas respecto a la gestión de la tecnologíay de la innovación.Las herramientas se pueden agrupar o clasificar, a su vez,como en una caja de herramientas —llaves inglesas, destor-nilladores, brocas, martillos, etc.—. La tabla 3.1 muestra untipo de clasificación, según la aplicación potencial de cadaherramienta. La tabla 3.2 muestra cómo las herramientaspueden ayudar a los elementos clave del proceso de innova-ción, anteriormente explicado. Igual que un destornilladorpuede ser utilizado ocasionalmente como un martillo, algu-

nas herramientas pueden ser utilizadas para fines en princi-pio no previstos. Las denominadas «técnicas varias» pue-den ser utilizadas en muchas situaciones como complemen-to de otras herramientas.Muchas herramientas de gestión se utilizan para intervenir,temporalmente, en la gestión de un negocio, por ejemplo,suministrando nueva información, analizando una situación,o cambiando la estructura de la organización. Algunos en-foques para mejorar el rendimiento del negocio dependende ese tipo de intervención (ingeniería de procesos empre-sariales) o de un cambio en la cultura (por ejemplo, gestiónde calidad total). La función principal de las herramientasde la GT de TEMAGUIDE es el apoyo y control de activi-dades mediante un proceso de aprendizaje. Este enfoqueproporciona una autoayuda permanente, en lugar de una in-tervención temporal. La ventaja de este enfoque es que losresultados de experiencias anteriores son aprovechados detal forma que, ante situaciones similares en el futuro, la em-presa se encuentra mejor preparada y es capaz de reconocery anticiparse a los problemas.


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Tabla 3.1. Herramientas de gestión de la tecnología y su potencial de aplicación.

Información externa

➱ Análisis de mercado➱ Prospectiva tecnológica➱ Análisis de patentes➱ Benchmarking

Información Interna

➱ Auditorías➱ Gestión de los derechos de la propiedad

Intelectual e industrial➱ Evaluación medioambiental

Trabajo y recursos

➱ Gestión de proyectos➱ Evaluación de proyectos➱ Gestión de cartera

Trabajo en grupo

➱ Gestión de interfaces➱ Trabajo en red➱ Funcionamiento en equipo

Ideas y resolución de problemas

➱ Creatividad➱ Análisis de valor

Aumentar eficiencia y flexibilidad

➱ Funcionamiento ajustado➱ Mejora continua➱ Gestión del cambio

Técnicas varias

Los elementos clave del proceso de innovación, descritosen la tabla 3.2 —VIGILAR, ENFOCAR, CAPACITARSE,IMPLANTAR, APRENDER—, engloban la filosofía de la«organización que aprende» (learning organization), que seestá utilizando cada vez más entre los gestores de empresaspara ayudar a éstas a ser más flexibles y con mayor capaci-dad de respuesta. La tabla 3.2 muestra que la selección deherramientas está bien distribuida en el ámbito de elemen-tos del modelo.TEMAGUIDE no impone ninguna filosofía o disciplina degestión en particular sobre un negocio y no exige ningúncompromiso específico de tiempo o intensidad en la aplica-ción. Simplemente proporciona unas herramientas útilespara la empresa que ésta puede elegir en un momento de-terminado. Las herramientas pueden utilizarse en distintas

combinaciones (la tabla 3.3 muestra relaciones que han sidoidentificadas entre todo el grupo de herramientas) y no haypor qué aplicar todas las herramientas, ya que algunas deellas tienen un propósito doble o múltiple y pueden utilizar-se para sustituir a otras. Por ejemplo, el funcionamiento enequipo puede solucionar muchos de los problemas de lagestión de interfaces y una buena evaluación de proyectosbeneficiará la gestión de cartera.Las herramientas no son un fin en sí mismas, sino un mediopara apoyar las actividades necesarias de gestión. Una im-portante ventaja de TEMAGUIDE es que puede utilizarsecomo y cuando sea necesario para gestionar la tecnología yla innovación de forma más eficaz y para ganar una ventajacompetitiva. No es necesario cambiar la cultura de una em-presa, reestructurarla o realizar trabajos de re-ingeniería an-


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Tabla 3.2. Herramientas de TEMAGUIDE en el modelo de gestión de tecnología.

Evaluación medioambiental

Mejora continua

Herramienta plenamente aplicable en esta etapa.Herramienta con posible aplicación en esta etapa.

Análisis de valor

Funcionamiento ajustado

Gestión del cambio

Funcionamiento en equipo

Trabajo en red

Gestión de proyectos

Gestión de interfaces

Gestión de derechos de la propiedad intelectual e industrial

Creatividad

Evaluación de proyectos

Gestión de cartera

Auditorías

Análisis de patentes

Benchamarking

Perspectiva tecnológica

Análisis de mercado

Elementos gestión de la tecnología

Herramientas

VIGILAR FOCALIZAR C A PA C I TA R S E IMPLANTAR APRENDER

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tes de que las herramientas puedan ser utilizadas. TEMA-GUIDE puede encajar sin mayores problemas en una orga-nización empresarial típica.En TEMAGUIDE, cada herramienta se introduce en térmi-nos sencillos y se describe de forma práctica, siguiendo laestructura descrita a continuación:

m QUÉ es la herramienta, sus objetivos, beneficios y des-cripción general.m CÓMO utilizar la herramienta, los recursos necesarios ycómo evitar problemas de aplicación de la misma.

m DÓNDE obtener más información sobre la herramien-ta, tanto dentro de la caja de herramientas (donde existennexos o referencias hacia las otras partes) o fuera deTEMAGUIDE (lecturas adicionales y fuentes de infor-m a c i ó n ) .

En principio, todas las herramientas que hemos incluido enTEMAGUIDE pueden aplicarse a cualquier tipo de empre-sa, aunque se puede adaptar y ajustar una selección de lasmismas para las necesidades particulares y características decada empresa en concreto. Las herramientas no se eligen


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Mejora continua

Análisis de valor


Gestión del cambio


Trabajo en red



Gestión de derechos de la propiedad intelectual e industrial

Creatividad


Gestión de cartera

Auditorías


Benchamarking



Elementos gestión de la tecnología

Herramientas

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X X X X X X

X XX

X X

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X X

X X X X X

X X

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X X X X X

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X X X X X

X X X X X X

X X X X X

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X X

X X X X X X

X X X X X

Tabla 3.3. Relaciones entre las herramientas de GT

para ser aplicadas de forma aislada sino que su propósito esconvertirse en una parte integral de la gestión de la empresa.

4. LOS CASOS PRÁCTICOS

Los casos prácticos ayudan a los directores a ver la rele-vancia de las herramientas de la gestión tecnológica en uncontexto empresarial, y ofrecen una indicación del nivel deesfuerzo necesario y de los beneficios que pueden obtener-se. Asimismo, muestran cómo las empresas pueden mejorarsu capacidad de gestionar la innovación y la tecnología, nosolamente mediante la aplicación de las herramientas, sinopensando, de forma estratégica, en los modelos y conceptosde TEMAGUIDE. Se puede hacer sin ser conscientes deello. En todos los casos mostrados, la empresa había reali-zado mejoras antes de desarrollar TEMAGUIDE. Los casos prácticos se basan en empresas concretas de Ale-mania, España y el Reino Unido: efectivamente, son em-

presas reales, en lugar de modelos de demostración para lasherramientas de TEMAGUIDE. Existe una gama de tama-ños de empresas y de diferente intensidad tecnológica, quese ve representada en los 12 casos prácticos. A pesar de quelos encargados del desarrollo de TEMAGUIDE son cons-cientes de las diferencias culturales entre las naciones euro-peas, no se cree que existan unas diferencias culturales sig-nificativas entre ellas que puedan influir sobre la importan-cia respecto a la capacidad de aplicación de unaherramienta. Existen otros factores como la tecnología y ladinámica del mercado, que tienen más probabilidades decrear unas diferencias significativas, y las propias herra-mientas ayudarán a los directores a entender esos factoresmás claramente.Las tablas 4.1 y 4.2 muestran el tipo de situación o proble-ma ilustrado en cada caso, y las herramientas importantesen cada uno de ellos. Sin embargo, puede ser interesante yútil navegar primero por los casos para poder obtener unaperspectiva empresarial general sobre la gestión de la tec-


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Tabla 4.1. Los casos prácticos

Caso Práctico País Objetivo principal del estudio del caso Sector N.º de empleadosHAKO Alemania Gestión de equipos plurifuncionales de proyectos Maquinaria 1.500BEYSCHLAG Alemania Colaboración Proveedor-cliente en el proceso de innovación Electrónica 578INDEX Alemania Análisis de patentes para la planificación estratégica de I+D Máquina herramienta 1.550NEUMAG Alemania Control de competidores tecnológicos e implantación Instalación de 500

de un sistema de información de patentes plantas industrialesSINTE España Desarrollo de nuevos productos desde una perspectiva estratégica Electrónica 78

y operativaPROASA España Organización e introducción general de sistemas de GT en la empresa Alimentación 900PVR España Identificación, selección e implantación de tecnología externa Extracción y 90

transformación deminerales

GOITEK España Desarrollo de empresa filial para explorar los resultados Servicios SW 10de actividades de I+D ingeniería

CONTRA- Reino Unido Concesión de licencias de nueva tecnología como estrategia Desarrollo 10VISION de innovación tecnológico (coches,

ocio, edificios)MEDEVAL Reino Unido Estrategia tecnológica y desarrollo organizativo, Farmacia 50

junto a decisión de inversiónSTATIONERY Reino Unido Análisis de valor, auditoría de capacidades, procesos empresariales, Papelería de oficina 150COMPANY necesidades de TIBWMcP Reino Unido Trabajo en red, organizaciones virtuales, procesos de diseño Servicios de diseño 12

ingeniería concurrente

nología. De esta forma, los casos ofrecen un punto de en-trada alternativo hacia los contenidos de TEMAGUIDE. Seofrecen algunas referencias transversales de los casos prác-ticos relacionados con las herramientas y los modelos. Estofomenta un estilo diferente de aprendizaje, que es sensibleal contexto. A la hora de diseñar TEMAGUIDE se recono-ció que las empresas no necesitan mejorar su gestión de latecnología y la innovación a través del estudio de conoci-mientos teóricos sobre el tema, sino que pueden basarse ensu experiencia e intuición y realizar mejoras de forma pro-gresiva, cuando y como sea conveniente. Esto será espe-cialmente útil para aquellos directores que piensan que notienen una responsabilidad directa o labor que ejercer res-

pecto a la gestión de tecnología.Algunos de los casos muestran cómo una empresa típicapuede abordar sus asuntos de gestión de la tecnología deuna forma global. Algunos otros muestran cómo ciertas he-rramientas específicas pueden ser llevadas a la práctica,mientras otros muestran la necesidad o las ventajas de ha-cerlo. Otros casos se centran en las dificultades y beneficiosque pueden asociarse a la aplicación de las herramientas, ensituaciones reales. El ámbito de situaciones cubierto es losuficientemente amplio como para demostrar la realidad dela gestión de la tecnología, en lugar de limitarse a ser unapromesa entusiasta o idealista.La tabla 4.2 muestra qué herramientas son importantes para


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Mejora continua

Análisis de valor


Gestión del cambio


Trabajo en red



Gestión de derechosd el a propiedad intelectuale industrial

Creatividad


Gestión de cartera

Auditorías


Benchmarking



Casos

Herramientas

H A K O B E Y S C H L A C I N D E X N E U M A G S I N T E P R O A S A P V R G O T T E KC O N T R A -

V I S I O NM E D E VA L

S TAT I O N A RY

C O M PA N YB W M c P

Herramienta muy relevante para el caso práctico.Algunos aspectos relacionados con la herramienta son relevantes en el caso práctico. X

X

X

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x x

Tabla 4.2. Relaciones entre los casos prácticos y las herramientas de la GT.

cada caso práctico. Debido a la realidad, arriba explicada, latabla puede indicar dónde una empresa puede beneficiarsede aplicar una herramienta, o bien, dónde se ha utilizadouna herramienta de forma explícita o implícita. En algunassituaciones, una herramienta en particular puede ser impor-

tante para toda la situación general de la gestión de la tec-nología y no ser mencionada, de forma explícita, en el tex-to del caso práctico. Esto ayudará a algunos lectores a ana-lizar la situación de su propia empresa y a calibrar las cir-cunstancias sobre cuándo deben aplicarse las herramientas,


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ÍNDICE

1. El entorno competitivo 242. Modelos de gestión e innovación de la tecnología 262.1. Modelo 1. QUÉ requiere la gestión de la tecnología

y de la innovación 262.2. Modelo 2. CÓMO se articula la gestión de la tecnología

y de la innovación en una empresa típica 282.3. Modelo 3. POR QUÉ es importante la gestión

de la tecnología 313. Elementos clave de la innovación tecnológica 353.1. Vigilar 353.2. Focalizar 403.3. Capacitarse 463.4. Implantar 493.5. Aprender 56

PA U TAS METODOLÓGICAS EN GESTIÓN DE LA TECNOLOGÍA Y DE LA INNOVA C I Ó N PARA EMPRESAS. MÓDULO I

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MÓDULO IPerspectiva empresarial

1. EL ENTORNO COMPETITIVO

La necesidad de cambiar

Para poder sobrevivir en un mundo hostil y competitivo, lasempresas tienen que hacer dos cosas; adaptar y cambiar losproductos y servicios que ofrecen, y adaptar y cambiar lasformas en las que los producen y entregan al mercado. Es-tos dos conceptos son conocidos respectivamente como «in-novación de producto» e «innovación de proceso».Existen muchas formas en las que se puede mejorar esta ca-pacidad. Por ejemplo, puede ser más rápida, de mayor cali-dad, más económica y con mayor variedad para los clientes,etc. En cada uno de los casos, el desarrollo de esta habilidadrequerirá un cambio dentro de la organización. Este cambiopuede producirse en el equipamiento utilizado para producirel producto o servicio, o podría ser la forma en la cual seestructura y organiza el proceso (ver figura 1.1).

Los cambios no siempre significan avances espectacularesni tienen por qué incluir nuevas ideas radicales. La mayoríade las veces, el cambio es un avance gradual producido através de una secuencia de pequeñas mejoras acumulativas.Por ejemplo, a pesar de que la invención de la bombilla su-puso un logro espectacular, las sucesivas y escasas mejorasen el diseño de la bombilla y en su proceso de fabricación

llevaron a un descenso del precio de un 80% entre 1880 y1896. En los últimos años, el espectacular crecimiento yéxito de la fabricación japonesa de automóviles es, funda-mentalmente, el resultado de un programa de cuarenta añosde mejora sistemática y continua del diseño y proceso delproducto.Las organizaciones independientemente de su tipo o ta-maño tienen que adaptarse para sobrevivir. La experien-cia nos muestra que las empresas que no aprenden ni soncapaces de cambiar, no tienen muchas posibilidades deéxito. Incluso las empresas más grandes y mejor dotadasno son inmunes a esta situación. Un reciente informe deShell sugería que de las 500 empresas de mayor volumende negocio a mediados de la década de los años setenta,menos de la mitad permanecen en activo hoy en día. He-mos visto las dificultades a las que se han enfrentado gi-gantes como IBM, General Motors o Kodak, las cualesincluso han amenazado su supervivencia. Todo esto, conmayor motivo provoca más presión en las empresas másp e q u e ñ a s .El cambio es algo imperativo para el siglo X X I, con pre-siones para cambiar desde todas las direcciones. Unacompetencia en aumento, una base cambiante en la com-petitividad, cambios en los modelos de legislación y re-gulación, barreras comerciales tambaleantes, políticas deglobalización en las grandes empresas, y la fragmenta-ción de los mercados son algunos de las amenazas queinducen al cambio dentro de una lista en continuo creci-m i e n t o .Por supuesto, no todo son malas noticias: al tiempo quehan crecido las amenazas, también lo han hecho lasoportunidades del entorno. Se abren nuevos mercados,las nuevas tecnologías están cambiando los modelos se-gún los cuales se presentan las oportunidades reducien-do las barreras de entrada y haciendo posible una exten-sión de las innovaciones. Las empresas más ágiles,conscientes de las oportunidades y con una capacidadde reacción lo suficientemente rápida, pueden utilizar elmundo exterior en perpetuo cambio como un trampolínpara crecer.

PA U TAS METODOLÓGICAS EN GESTIÓN DE LA TECNOLOGÍA Y DE LA INNOVACIÓN PARA EMPRESAS. MÓDULO I

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Figura 1.1. La innovación para competir.

Utilizar la tecnología

Una clave a este respecto es la posibilidad de utilizar la tec-nología como una forma de adaptación y supervivencia. Elcambio tecnológico ofrece formas poderosas para luchar enla batalla competitiva y contribuye a ello de diversas for-mas. Por ejemplo, los estudios de mercado sugieren queexiste una fuerte correlación entre el rendimiento del mer-cado y los nuevos productos. Los productos nuevos ayudana captar y retener cuotas de mercado y mejoran la rentabili-dad en esos mercados. Respecto a los productos más madu-ros y bien establecidos, el crecimiento competitivo en lasventas surge no solamente de ser capaces de ofrecer bajosprecios, sino de una variedad de factores no asociados a losprecios como son el diseño, la adaptación a la medida delcliente y la calidad.En un mundo donde los ciclos de vida de los productos soncada vez más cortos, donde, por ejemplo, la vida de un mo-delo específico de aparato de televisión o de ordenador secalcula en meses, y donde incluso productos complejoscomo motores de automóviles ahora tardan menos de tresaños en ser desarrollados; un mundo en el que ser capaz desustituir productos con regularidad con versiones mejoradases cada vez más importante. «Competir en tiempo» reflejauna presión creciente sobre las empresas, no sólo para in-troducir nuevos productos sino también para hacerlo másrápido que los competidores.Mientras los nuevos productos a menudo son consideradoscomo el vértice de la innovación en el mercado, la innova -ción en los procesos ejerce una labor igualmente importan-te y estratégica. Ser capaz de hacer algo que nadie más pue-de hacer, o hacerlo de una forma mejor que el resto, es unafuente poderosa de ventajas. Por ejemplo, el dominio japo-nés en distintos sectores (automóviles, motocicletas, astille-ros, electrodomésticos) se debe en gran parte a unas habili-dades superiores en la fabricación; algo que se deriva de unmodelo consistente de innovación de procesos. Por ejem-plo, el sistema de producción Toyota y su equivalente enHonda y Nissan tuvo como resultado una serie de ventajasen el rendimiento en una proporción de aproximadamente

dos a uno sobre los fabricantes medios de automóviles entoda una gama de indicadores de calidad y productividad.Igualmente, ser capaces de ofrecer un mejor servicio, másrápido, más barato y de mayor calidad, ha sido durante mu-cho tiempo un factor de ventaja competitiva. Citybank fueel primer banco en ofrecer el servicio de cajeros automáti-cos y desarrolló una fuerte posición en el mercado como lí-der en tecnología, apoyando sus innovaciones de proceso.Benetton es uno de los minoristas de mayor éxito en elmundo, éxito en gran medida debido a su red de producciónbasada en una sofisticada tecnología de la información con-seguida a través de innovaciones progresivas a lo largo dediez años. Las Líneas Aéreas Southwest lograron una posi-ción envidiable como la línea aérea más eficaz de EEUU apesar de ser mucho más pequeña que sus rivales. Su éxitofue debido a la innovación de procesos en áreas como la re-ducción del tiempo de embarque y desembarque en el aero-puerto.

La necesidad de gestionar la tecnología

Por lo tanto, está claro que el entorno actual está plagadode oportunidades para el cambio tecnológico. De hecho,muchas personas consideran que se está produciendo unarevolución tecnológica, en la que el ritmo del cambio y laexpansión de oportunidades es similar a las condicionesque hicieron posible la primera revolución industrial enE u r o p a .Hay que tener en cuenta que el éxito mediante el cambiotecnológico no es siempre automático. A menudo, los índi-ces de fracaso son altos y el camino hacia el progreso tec-nológico se ve ensombrecido con las desilusiones de unaempresa que intentó mejorar y falló. Está claro que la sim-ple existencia de una tecnología disponible y un cheque losuficientemente grande para pagarla no es una garantía deéxito.De hecho, el éxito o fracaso depende en gran medida decómo las empresas gestionen el proceso total de cambiotecnológico; cómo sean capaces de reconocer las señales


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importantes sobre las amenazas y oportunidades de su posi-ción en el mercado, cómo las interpreten y cómo creen unaestrategia viable; cómo adquieran los recursos tecnológicosque necesitan, cómo implanten las tecnologías elegidas yhasta qué punto sean capaces de aprender de la experiencia.Para resumir, de las diversas definiciones o puntos de vistasobre la gestión de la tecnología existentes se propone la si-guiente:

2. MODELOS DE GESTIÓN E INNOVACIÓN DE LA

TECNOLOGÍA

La gestión de la tecnología es descrita e ilustrada enTEMAGUIDE utilizando tres modelos:

1. Un modelo explica de forma sencilla QUÉ requiere lainnovación y la gestión de la tecnología dentro de una em-presa, mostrando los elementos clave de un proceso de in-novación con éxito.2. Un segundo modelo que describe CÓMO la gestión dela tecnología se articula en una empresa tipo, y la forma en

la que los típicos procesos empresariales contribuyen a ello.Esto puede ayudar a los gestores de empresa a interpretar eintegrar el primer modelo en su propia organización.3. El tercero que explica POR QUÉ es importante la ges-tión de la tecnología, y muestra las relaciones entre la ges-tión de la tecnología y todas las funciones necesarias para lagestión en un negocio.

El primer modelo se basa en un sistema mnemotécnico muysencillo que distingue cinco elementos o actividades en elproceso de Innovación: VIGILAR, FOCALIZAR, CAPA-CITARSE, IMPLANTAR y APRENDER. Estas actividadespueden ser desarrolladas tanto de forma secuencial como si-multáneamente, pudiendo el proceso de innovación iniciar-se en cualquiera de ellas. Representan los elementos clavede la innovación tecnológica.El segundo modelo se construye sobre una descripción delas relaciones entre procesos de innovación conocidos comoson la formulación de una estratégica tecnológica o el desa-rrollo de nuevos productos.El tercer modelo muestra la gestión de la tecnología en susentido más amplio y global, integrando la gestión de la tec-nología en la gestión empresarial. Este modelo muestracómo la gestión de la tecnología se inserta en otras funcio-nes de gestión y, por lo tanto, contribuye al rendimiento em-presarial. Asimismo, muestra cómo otras funciones de ges-tión puede contribuir a una mejor gestión de la tecnología.Los gestores de empresa pueden utilizar uno, dos ó los tresmodelos para diferentes propósitos según sus necesidades ypreferencias. Los tres modelos son complementarios.

2.1. Modelo 1. QUÉ requiere la gestión de la tecnologíay de la innovación

Este modelo es fácil de recordar y de poner en práctica (verfigura 2.1). Ayuda tanto a gestionar proyectos como a desa-rrollar estratégicamente los recursos de la empresa.La gestión de la tecnología también significa «una gestióneficaz del cambio tecnológico», un nombre relativamente


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La gestión de la tecnología incluye todas aquellas acti-vidades que capacitan a una organización para hacer elmejor uso posible de la ciencia y la tecnología genera-da tanto de forma externa como interna. Este conoci-miento conduce hacia una mejora de sus capacidadesde innovación, de forma que ayuda a promocionar laeficacia y eficiencia de la organización para obtenerventajas competitivas. Las empresas tienen que aceptareste desafío de la innovación: deben anticiparse al futu-ro probable, a los efectos de sus experimentos, a lasconsecuencias de sus innovaciones, a las reacciones delos clientes, competidores y del entorno del negocio.Mientras la innovación es por su naturaleza un procesoaleatorio, en el mundo de los negocios ésta debe serfruto de un proceso deliberado, guiado por la intuiciónhumana, la inteligencia y la previsión.

nuevo para un viejo problema. Básicamente, se trata de lacuestión de cómo podemos gestionar de forma más eficaz elproceso de cambio de nuestros productos y servicios, y lasformas en las cuáles éstos son producidos y distribuidos.No existen respuestas fáciles, pero existe una creciente con-vergencia de ideas que provienen de distintas investigacio-nes y experiencias de organizaciones que intentan gestionarel proceso. El resultado es un conjunto creciente de conoci-mientos sobre qué y cómo podemos gestionar mejor el cam-bio tecnológico.En su base, el problema de la «gestión de la innovación tec-nológica», algunas veces calificada como «gestión de la in-novación basada en la tecnología» o simplemente, «gestiónde la innovación», es sencillo. Para poder sobrevivir, unaorganización tiene que cambiar aquello que ofrece, su pro-ceso de creación y de distribución, y debe hacerlo de formacontinua. Para poder hacerlo, habitualmente se presta aten-ción a ciertos «elementos clave de innovación».

m VIGILAR/ Vigilar las señales: explorar y buscar en elentorno (interno y externo) para identificar y procesar lasseñales o indicios de una innovación potencial. Estos indi-cios pueden ser necesidades de varios tipos, oportunidadesque surgen de actividades de investigación, presión paraadaptarse a la legislación, o el comportamiento de los com-petidores, los cuales representan en su conjunto un grupo deestímulos a los que debe responder la organización.m FOCALIZAR/ Desarrollo de una respuesta estratégi-ca: seleccionar estratégicamente de este grupo de potencia-les detonadores de innovación, aquellos aspectos en los quela organización se decide y compromete a asignar recursos.Incluso las organizaciones con mayores recursos no puedenhacerlo todo. Por lo tanto, el desafío reside en seleccionaraquellas líneas de acción que ofrecen las mayores posibili-dades de obtener una ventaja competitiva.m CAPACITARSE/ Adquirir el conocimiento necesa-rio: una vez que se ha elegido una opción, las organizacio-nes tienen que dedicar la capacidad y recursos (bien creán-dolos mediante I+D o adquiriéndolos mediante transferen-cia de tecnología) necesarios para ponerla en práctica. Esta

capacitación puede implicar sencillamente la compra direc-ta de una tecnología, la explotación de los resultados de unainvestigación existente, o bien requerir una costosa búsque-da para encontrar los recursos apropiados. El problema noradica solamente en el conocimiento intrínseco de una tec-nología, sino en el dominio del conjunto de conocimientosadyacentes, a menudo de forma tácita, que se necesitan parahacer que la tecnología funcione.m IMPLANTAR: Implantar la solución: finalmente, lasorganizaciones tienen que implantar la innovación, partien-do de la idea y siguiendo las distintas fases de desarrollohasta su lanzamiento final como un nuevo producto o servi-cio en el mercado externo, o como un nuevo proceso o mé-todo dentro de la organización.m APRENDER/ El aprendizaje: este quinto elemento re-fleja la necesidad de reflexionar sobre los elementos pre-vios y revisar las experiencias de éxitos o fracasos, para po-der captar el conocimiento pertinente de la experiencia.

Por supuesto, existen incontables variaciones de este esque-ma básico, dependiendo de la forma en que las organizacio-nes lo llevan a cabo. En gran medida depende del punto departida y las contingencias particulares. Por ejemplo, lasgrandes empresas pueden estructurar el proceso de formamucho más extensiva que las empresas más pequeñas, quepueden trabajar de una manera informal. Las empresas desectores basados en el conocimiento, como por ejemplo las


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Figura 2.1. Modelo 1. Elementos clave del proceso deinnovación.

empresas farmacéuticas, se concentrarán más en un I+Dformal, a menudo comprometiendo considerables cantida-des de ingresos a esa actividad. Por el contrario, en otrossectores, como la fabricación de prendas de vestir, las em-presas se centrarán en establecer unos contactos más estre-chos con sus clientes como principal fuente de innovación.Por otra parte, las organizaciones no lucrativas pueden estarmás concentradas en reducir costes y mejorar la calidad,mientras las empresas del sector privado se preocuparán desu cuota de mercado.Sin embargo, independientemente del enfoque seguido, elmarco contiene los mismos elementos clave. La gestión dela tecnología trata del aprendizaje sobre la solución másapropiada para el problema de gestionar este proceso deforma consistente, y hacerlo en las formas más adecuadaspara las circunstancias particulares en las que se encuentrala organización.

2.2. Modelo 2. CÓMO se articula la gestión de latecnología y de la innovación en una empresa típica

Una forma práctica a través de la cual las empresas puedenarticular los elementos clave de la innovación, y de hechoasí lo hacen en muchas ocasiones, consiste en integrarlos enprocesos particulares que deben ser considerados importan-tes procesos empresariales (la gráfica de la figura 2.1 puededar esta impresión). La complejidad de la gestión de la in-novación tecnológica puede hacer necesario su desglose endistintos procesos empresariales. Estos procesos tienen unvalor real cuando se relacionan unos con los otros. A pesarde que son importantes en sí mismos, cuando están total-mente integrados entre ellos y con otros procesos empresa-riales es cuando aportan el máximo valor.La figura 2.2 muestra cuatro procesos empresariales de ne-gocio que representan cómo un negocio típico puede mejo-rar su rendimiento: estrategia tecnológica, adquisición detecnología, desarrollo de nuevos productos e innovación deprocesos. Estos cuatro procesos tienen que funcionar en pa-ralelo para conseguir una eficacia y eficiencia óptimas.

Puede ser útil considerar estos cuatro procesos de gestiónde la tecnología y de la innovación, como dos parejas de unproceso simbiótico:

m Dos de ellas pueden estar directamente conectadas conla innovación como un resultado:

n Desarrollo de nuevos productos.

n Innovación de procesos.

m Las otras dos son necesarias, la mayoría de las veces,para que las primeras tengan éxito:

n Desarrollo de una estrategia tecnológica.

n Adquisición de tecnología (bien por compra o genera-da internamente).

Los dos primeros procesos están más centrados en la aplica-ción o explotación de la tecnología. El segundo grupo estácentrado en la planificación y la ejecución de la generaciónde tecnología y de la capacidad tecnológica del negocio. Loscuatro procesos no pueden ser gestionados de forma aislada,tal y como sucede con otros procesos empresariales, sinoque deben ser soportados por la infraestructura del negocioy sus organizaciones asociadas, por la gestión de personal,los sistemas de control financiero, los asuntos legales, lagestión de calidad y medioambiental, etc.; y deben ser con-ducidos por una visión de liderazgo y de instinto empresa-rial. La figura 2.2 representa los procesos empresariales queconducen a la innovación tecnológica.


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Figura 2.2. Modelo 2. Gestión de la tecnología y procesos deinnovación empresarial.

Además, especialmente cuando la empresa aumenta en tama-ño y complejidad, las prácticas de gestión requieren una ma-yor sofisticación y la innovación no puede tratarse como unproceso más. La importancia del proceso arriba mencionado,depende de parámetros como el sector, el tamaño de la empre-sa, la cultura empresarial, etc. Mientras que una gran empresamultinacional necesita tener los cuatro procesos desarrolladoscon sus propias características y recursos, una PYME puedetener los cuatro en uno, de tal forma que las actividades degestión de la tecnología y de la innovación se articulen alrede-dor del proceso de desarrollo del nuevo producto.El modelo descrito en la figura 2.2 (modelo 2) se describeen esta sección por dos razones:

m Para ilustrar cómo el modelo 1 —«VIGILAR, FOCALI-ZAR, CAPACITARSE, IMPLANTAR, APRENDER» (fi-gura 2.1)— puede aplicarse a prácticas conocidas de ges-tión de la tecnología tales como el desarrollo de nuevosproductos y la innovación de procesos.m Para ilustrar y entender cómo las practicas necesarias degestión de la tecnología pueden reconocerse en una organi-zación típica y entender cómo pueden ser mejoradas.

Los cuatro procesos mostrados en la figura 2.2 son activi-dades que forman parte de la gestión de la tecnología perola totalidad de la gestión de la tecnología es más que lasuma de esas cuatro partes. También es necesario conside-rar si esos procesos están bien gestionados y capacitados, yhasta qué punto la organización puede desarrollar estratégi-camente sus capacidades. Los cuatro procesos deben gestio-narse con eficiencia y eficacia. La gestión de la tecnología no es generalmente responsabi-lidad de un único departamento ni de un director de tecno-logía o investigación. Es muy poco probable que dentro deuna empresa existan departamentos funcionales responsa-bles de los cuatro procesos incluidos en la figura 2.2. Másbien, esos procesos utilizan recursos de departamentoscomo marketing, compras, ingeniería y gestión de calidad,y recursos externos a la organización vía su cadena de su-ministros y redes de tecnología.

Los distintos componentes del modelo 1 («VIGILAR,FOCALIZAR, CAPA C I TARSE, IMPLANTAR, A P R E N-DER») pueden asociarse con los cuatro procesos del mo-delo 2. De forma simplista, «la estrategia tecnológica»proporciona los elementos VIGILAR-FOCALIZAR de lagestión de la tecnología; las «fuentes o adquisiciones detecnología» actúan como la fase de CAPA C I TARSE de lagestión de la tecnología. Tanto el proceso de desarrollode nuevos productos como el proceso de innovación deprocesos constituyen la fase de IMPLANTACIÓN. Loque falta es el elemento APRENDER. Dentro de cada ac-tividad puede haber algo de aprendizaje, algunas mejorasen el tiempo respecto al desempeño de una actividad in-d i v i d u a l .Lo que también se necesita son unas mejoras o aprendizajerespecto a cómo los cuatro procesos típicos contribuyen, ensu conjunto, a la gestión de la tecnología. APRENDER tie-ne que estar incluido en los elementos de infraestructuracomo son «la organización» y «recursos humanos».En cualquier caso, los cuatro procesos pueden desarrollarseprestando atención a los cinco elementos. Por ejemplo, elproceso de desarrollo de nuevos productos puede empezarcon vigilar el entorno respecto a ideas sobre nuevos pro-ductos y terminar con la fase de implantación.Las relaciones internas entre los procesos refuerzan este en-tendimiento, tal y cómo está indicado en la figura 2.3.Las relaciones internas están numeradas del 1 al 6 y puedenexplicarse, brevemente, de la siguiente forma:1. La estrategia enfoca la adquisición de tecnología enáreas tecnológicas específicas acordes con los objetivos em-presariales y marca los métodos apropiados (como progra-mas de I+D, concesión de licencias, trabajo en redes y co-laboraciones). En sentido inverso, la adquisición de tecno-logía puede informar al proceso de formulación de laestrategia tecnológica sobre cómo y cuándo estarán disponi-bles nuevos enfoques y direcciones tecnológicas.2. Las necesidades de la innovación de procesos generanuna demanda de recursos y de adquisición de tecnología,que a su vez crean nuevas oportunidades para la innovaciónde procesos.


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3. Las necesidades de desarrollo de nuevos productos ge-neran demandas de recursos y de adquisición de tecnología,que a su vez crean nuevas oportunidades para el desarrollode nuevos productos. 4. La estrategia centra el desarrollo de los nuevos produc-tos.5. La estrategia indica los criterios de mejora en el rendi-miento para encauzar el esfuerzo de innovación de los pro-cesos.6. El desarrollo de nuevos productos necesita unas nuevascapacidades en los procesos, y la innovación de procesosfacilita el desarrollo de nuevos productos.

Algunas empresas pueden no reconocer la importancia delos cuatro procesos en su conjunto. Muchas empresas,por ejemplo, no preparan una estrategia tecnológica apro-piada o no innovan con éxito, o con la suficiente fre-cuencia, para mantener la competitividad. Sin embarg o ,la mayoría de las empresas intentan mejorar el rendi-miento y eficacia de sus procesos (aunque sólo sea parareducir costes) y adquieren tecnología de diversas fuen-tes para conseguirlo. De hecho, cuando adquieren estatecnología probablemente lo hacen mediante su departa-mento de producción o de ingeniería, y lo consideren unejercicio rutinario de solución de problemas en lugar deun proceso de «adquisición de tecnología/recursos». To-davía es menos probable que consideren este tipo de ac-tividad de resolución de problemas como un aspecto de«la gestión de la tecnología».

Sin embargo, existen algunos beneficios que se pueden ob-tener de hacer más explícita la gestión de la tecnología.Aplicando los conceptos de la gestión de la tecnología, losdirectores pueden ampliar y reforzar gradualmente la mane-ra de proceder seguida en la empresa, fortaleciendo así lagestión de la tecnología. No tiene que haber ninguna inicia-tiva o campaña importante, como sucedió en la era de lagestión de calidad, para destacar la gestión de la tecnología.Simplemente hay que hacer más visible de forma sencilla ygradual los procesos de gestión de la tecnología existentes(implícitamente).Cuando se resalta esta aspecto, debe esperarse como resul-tado el fortalecimiento de la importancia concedida portoda la organización a la gestión de la tecnología. Los be-neficios pueden apreciarse más allá del propio negocio, en-tre los proveedores y colaboradores; la empresa será enton-ces más capaz de adquirir tecnología de sus proveedores ycolaboradores, quienes, a su vez, podrán mejorar su propiacapacidad de gestión de la tecnología.Los gestores de empresa se pueden hacer la pregunta decómo se organiza la gestión de la tecnología en su pro-pia empresa y cómo encaja su manera de actuar en elpresente modelo. Si no parece existir una razón paravolver a configurar o reclasificar los procedimientos ac-tuales de la empresa, el modelo VIGILAR, FOCALI-ZAR, CAPA C I TARSE, IMPLANTAR, A P R E N D E Rpuede ser aplicado como un planteamiento para conse-guir mejoras sistemáticas. Este modelo se puede aplicara dos niveles, bien dentro de cada actividad de gestiónde la tecnología y de la innovación para mejorar su ope-ratividad, o bien a todas las actividades de forma colec-tiva con objeto de mejorar estratégicamente la gestiónde la tecnología. En la presentación del modelo 2 de esta sección semostró la complejidad de las relaciones internas entrelas actividades de tecnología y de innovación. No hacefalta entender esta complejidad en todos sus detalles. Elmodelo 3 introduce un método basado en un enfoque dediagramas de relaciones que facilita la comprensión dedichas relaciones.


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Figura 2.3. Las relaciones internas entre los procesosmuestran cómo se incluye la gestión de la tecnologíaen la organización.

2.3. Modelo 3. POR QUÉ es importante la gestión de latecnología

El modelo 3 revisa los diversos aspectos de los negociosque deben ser gestionados y los recursos y sistemas necesa-rios para hacerlo.El modelo 3 se presenta en la figura 2.4. El eje vertical dela matriz muestra «qué» es lo que el negocio debe hacerpara sobrevivir y rendir bien. El eje horizontal muestra«cómo» puede ser gestionado, los sistemas y recursos nece-sarios. El modo en el que se complete esta matriz depende-rá de las características específicas de cada empresa.

En lugar de utilizar las funciones de gestión tradicionalescomo la contabilidad, el marketing y las ventas, el diagra-ma utiliza conceptos de procesos empresariales a más altonivel. Representa las responsabilidades de los directores(«aquello que debe ser gestionado») y los sistemas y re-cursos disponibles para gestionar («cómo se gestiona el

negocio»). Por ejemplo, las finanzas incluyen tanto lasdecisiones estratégicas de inversión, como la preparaciónde facturas, el control sobre el crédito, y el uso de la con-tabilidad para supervisar el rendimiento y los beneficios.Las operaciones incluyen actividades cotidianas: servicioal cliente, producción, logística de distribución, manteni-miento, marketing de ventas, etc. La gestión de recursoshumanos incluye: la formación de habilidades, la contra-tación de personal, el diseño de mecanismos de motiva-ción y sistemas de recompensa, el diseño del trabajo, eldesarrollo de la competencia y el funcionamiento en equi-po. Todos ellos están relacionados internamente en unarelación de «muchos con muchos». Por consiguiente,existen tantas relaciones a considerar entre diferentes ni-veles que resultaría fácil señalar todos los cruces o casi-llas de la matriz.Por lo tanto, el modelo debe ser utilizado de forma selecti-va para centrarse en asuntos particulares. En la figura 2.5las dimensiones de la empresa con potencial relación con latecnología se destacan. Por ejemplo, la gestión de calidaddel sistema financiero requiere mejoras respecto a las tec-nologías de la información, y la gestión medioambientalcentrada en el equipamiento de producción (operaciones in-ternas) puede requerir nuevos métodos de control. Puedenexistir casos específicos donde la tecnología no sea tan re-levante para todos los directores. Algunas funciones de ges-tión pueden tener un efecto más débil o más fuerte sobre lagestión de la tecnología y el equilibrio variará de empresa aempresa. A modo de ejemplo, en los negocios intensivos encapital, como en las industrias de procesos continuos, mu-chas decisiones sobre gestión de la tecnología pueden tenerpoco efecto sobre los recursos humanos requeridos.El modelo 3 puede ser utilizado de manera informal eintuitiva para comunicar ocasionalmente a los directoresde las diferentes áreas de la empresa sobre cómo la In-novación y la gestión de la tecnología tienen como re-sultado un gran impacto sobre los negocios y cómoellos mismos pueden contribuir a la gestión de la tecno-logía. Asimismo, puede ser utilizado de forma sistemá-tica para realizar auditorías o criterios de competencia


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Figura 2.4. Modelo 3. «Qué debe ser gestionado» y «cómodebe ser gestionado».

comparativa. Debido a la variedad del número de rela-ciones que pueden identificarse en el modelo, se puedeconstruir unas listas de revisión para ayudar a los gesto-res a utilizar la matriz de forma sistemática. A d e m á s ,éstas podrían recordar a los directores de forma periódi-ca los asuntos y temas que deben ser considerados. Aeste respecto, hay que establecer un criterio de priorida-d e s .

Las áreas de gestión mostradas en las figuras 2.4 y 2.5pueden ser conocidas por todos los directores, inclusoaunque en la empresa en la que trabajan no exista un ges-tor individual designado para cada área. En las pequeñasempresas, una o dos personas pueden ser responsables devarias o todas las áreas. Incluso en este caso es útil con-siderar cada área de forma explícita, ya que estimularáuna mejora continua. Este ejercicio puede ser utilizadopara explicar qué es la gestión de la tecnología y por qué

es importante (por ejemplo, cómo la gestión de la tecno-logía contribuye a satisfacer las necesidades del nego-c i o ) .Cada director reconocerá rápidamente la importancia decada área en el negocio, pero quizá no aprecie en su tota-lidad las consecuencias que cada una tiene en otras áreasdel negocio. Por ejemplo, las inversiones son solamenteidentificadas y evaluadas por el departamento financieropero deberían ser consideradas desde todas las perspecti-vas. El rendimiento financiero de la empresa está determi-nado por el rendimiento de todos los departamentos; si lacalidad no es fiable o existen problemas ambientales, o silas operaciones son ineficaces, se reducirá el rendimientodel negocio. El departamento financiero supervisa el ren-dimiento financiero y ejerce una influencia sobre la difu-sión de información y limita las decisiones sobre las com-pras, pero no tiene un control total. Igualmente, el depar-tamento de calidad supervisa los niveles de calidad, educaa los empleados sobre cómo la calidad puede mejorarsepero no es, después de todo, responsable de ella. La estra-tegia sobre inversiones tendrá unas consecuencias respec-to al pensamiento estratégico y estará influida por el mis-mo, pero también tendrá un impacto sobre el rendimientooperativo del futuro. En otras palabras, existe una relaciónde «muchos a muchos» entre el «qué» y el «cómo» deld i a g r a m a .Cualquier empresa entenderá muchas de esas necesariasrelaciones internas entre los departamentos y esa será larazón por la que se ha destacado en estos últimos años eltrabajo en equipo, la integración de las funciones, la ges-tión de las interfaces, o el pensamiento sobre el procesoempresarial, en lugar de la especialización por funciones.En las empresas más pequeñas las relaciones internas sepueden desarrollar de forma mucho más natural que enlas grandes empresas. En las grandes empresas la disfun-ción entre los departamentos es a veces eliminada me-diante la ingeniería de procesos, que intenta que pequeñassecciones de una gran compañía funcionen como peque-ñas empresas. Sin embargo, lo que no es siempre aprecia-do es la gestión de la tecnología. El pensamiento funcio-


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Figura 2.5. Modelo 3 utilizado de forma selectiva parailustrar los aspectos sobre la tecnología de una empresa tipo.

RRHH

nal tradicional ha contribuido a crear una interpretacióndel término demasiado limitada. Dicho término está evo-lucionando al tiempo que cambian otras responsabilida-des de la dirección.La gestión de la tecnología no se preocupa exclusivamentede gestionar la tecnología propiamente dicha, como el equi-pamiento de producción y la gestión de las actividades deI+D, diseño y mantenimiento, sino que también se ocupa delos sistemas de distribución, software de logística, sistemasde gestión de la información y del conocimiento y la expe-riencia o la «capacidad» de la empresa. Ya que tradicional-mente la gestión de la tecnología no se ha considerado enun sentido amplio y con todas sus implicaciones su impac-to potencial no ha sido totalmente explotado. Cuando no seconsidera en su sentido amplio resulta más fácil para algu-nos directores, en lo que respecta a algunas funciones, decirque no tienen un interés personal o una responsabilidad so-bre la tecnología. Pero la gestión de la tecnología es vitalpara un negocio y todos los directores y negocios tienenque reconocer su importancia al igual que reconocen la im-portancia de una buena gestión financiera, de una gestiónestratégica, de una gestión de la calidad, etc. De forma si-milar, las finanzas, estrategias, operaciones, recursos huma-nos, calidad y el entorno, todos tienen un impacto sobre lagestión de la tecnología.No existe un grupo fijo de relaciones o interacciones entrelas áreas de gestión que apliquen por igual a todas las em-presas. Por lo tanto, aparte de mostrar por qué la gestión dela tecnología es importante para cada negocio, el modelotambién puede ser utilizado para examinar cómo puede sermejorado. Esto puede lograrse a través del modelo enten-diendo más claramente las contribuciones potenciales decada área de gestión. En cualquier caso, los directores se in-volucrarán en la mejora de la gestión de la tecnología si en-tienden su importancia.Cada decisión sobre la gestión de la tecnología influirá enla dirección que tome el progreso de la empresa. En el dia-grama, las relaciones pueden representar no solamentecómo el funcionamiento actual de la empresa puede ser ges-tionado más eficazmente, sino cómo se puede influir sobre

el desarrollo estratégico y la capacidad futura de la empre-sa. Por ejemplo, si se consigue que la empresa sea más fle-xible, con capacidad de respuesta e innovadora, es muy pro-bable que a consecuencia de ello sea una empresa más ca-paz. Será una empresa con mayor capacidad y facilidadpara resolver problemas o satisfacer las necesidades de losclientes. Una empresa puede elegir entre hacer esto median-te la especialización o ampliando o diversificando su gamade productos.La innovación puede surgir en cualquiera de las interaccio-nes entre áreas de gestión o como consecuencia de una ges-tión más cuidadosa y con éxito de las mismas. El pensa-miento creativo puede facilitar dicha innovación. Algunasherramientas que pueden elegirse de TEMAGUIDE puedenser útiles para ayudar a gestionar estas interacciones, o lasáreas de actividad que participan en ellas.Por un lado, la innovación puede ayudar a la empresa aser más eficaz en sus actividades actuales, sin cambiar elpropósito general de la empresa. Puede ser un procesoque aumente poco a poco o un proceso continuo. Por otrolado, la innovación puede ser más radical o abrupta, encuyo caso tendrá un impacto mayor en el desarrollo estra-tégico de la empresa. En el caso de una innovación radi-cal, puede significar un cambio de los productos y proce-sos o de los métodos de gestión u organización de la em-presa. La gestión de la tecnología puede ayudar a laempresa a decidir dónde debe focalizar sus esfuerzos,bien en las actividades existentes o en el desarrollo estra-tégico. En muchos casos se puede actuar sobre ambos si-multáneamente mediante la mejora continua. La dinámicadel área científica o tecnológica en que trabaja la empre-sa puede limitar el grado de control que la empresa puedeejercer sobre este aspecto. Si, por ejemplo, se crean mu-chas oportunidades (como es el caso actual del sector dela microelectrónica o de la biotecnología), puede habermás opción para la dirección estratégica en la empresa.Esto puede ser un incentivo mayor o una razón para cam-biar de forma significativa, ya que los desarrollos fuera dela empresa crean amenazas estratégicas sobre cómo deberesponder la empresa frente a ellos.


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Para ayudar a una empresa a decidir el equilibrio de esfuer-zo para mejorar sus inversiones estratégicas y actividadesexistentes, es útil que los directores conozcan cuánto pro-greso se ha logrado en cada área y conocer los logros obte-nidos mediante la innovación en las diferentes áreas. Lasauditorías y criterios de referencia pueden ser útiles paraayudar en este proceso, pero existe, asimismo, una forma derepresentar tres focos de atención respecto a la gestión de latecnología.Se pueden construir tres diagramas separados de la figura2.4 para cada aspecto (gestión y mejora de las actividadesexistentes, desarrollo de las capacidades futuras, supervi-sión del progreso y aprender a mejorar) o en un diagramaque intente incluir los tres aspectos bajo cada actividad degestión (véase figura 2.6). El primero es un enfoque mássencillo pero el segundo puede generar más cuestionesrespecto a las diferentes relaciones internas. Este últimoincluye un número mayor de relaciones o impactos poten-ciales a ser tenidos en cuenta. No es necesario para unaempresa hacerlo de forma sistemática o rigurosa para ob-

tener resultados útiles de la aplicación del modelo. Es unaopción ampliada que está disponible a la hora de aplicar elmodelo. Muchos directores simplemente preferirán utili-zar el modelo de forma intuitiva como un simple diagramam a t r i c i a l .

Algunas consideraciones adicionales sobre el modelo

Pueden existir una o dos características inusuales en elmodelo que pueden dar lugar a debate. En primer lugar, el«marketing» y la «contabilidad» no se muestran de formaexplícita; en segundo lugar, «el medioambiente» puede re-presentar más que la contaminación y los problemas deri-vados de los residuos. Si esas características son especial-mente problemáticas, el modelo podría adaptarse a las pre-ferencias individuales, pero hay que pensar que cuantomás sencillo sea el modelo, más poderoso podrá ser comomedio para explicar la gestión de la tecnología. A d e m á s ,esta representación causará que las relaciones sean consi-deradas de forma más cuidadosa. El proceso de utilizar elmodelo debe ser un ejercicio de aprendizaje, donde seexamine cada actividad y no una asignación automáticaque deba ser completada lo más rápidamente posible. Laforma en la cual el marketing y la contabilidad son cons-truidos en este modelo incluye algunas reflexiones sobreprocesos empresariales que deben, asimismo, ser tenidasen cuenta.En los diagramas mostrados al presentar este modelo, «elmarketing» puede ser incluido en «operaciones» o «estra-tegias». El marketing puede promocionar los productos oservicios existentes (operaciones) o aprender sobre la ne-cesidad de nuevos productos y servicios (estrategias). Deforma similar, la contabilidad supervisa la condición fi-nanciera del negocio y ayuda a establecer una comunica-ción entre los planes de inversiones, tanto según las con-venciones incluidas en la propia profesión como por Ha-c i e n d a .La actividad de gestión del medio ambiente puede ser utili-zada de forma más amplia que simplemente gestionando la


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Figura 2.6. Lo que debe gestionarse. Tres nivelesincorporados de innovación.

«contaminación y los residuos», incluyendo los intereses delas «partes implicadas» (responsables) o factores externos,y el impacto global del negocio en la comunidad, en losusuarios de los productos o clientes, en los accionistas y enlos empleados. La forma en la que el negocio se comunicaa todas las partes implicadas, influirá sobre las percepcionesdel negocio en un mundo más amplio (su entorno comercialy el entorno físico).Los directores que utilicen el modelo en su propia empre-sa pueden debatir si asignan un puesto de trabajo de admi-nistración, bien a recursos humanos, a operaciones o a fi-nanzas. Esto es importante para los tres, pero muchos ne-gocios pueden preferir contratar en el exterior, si fueraposible hacerlo, los aspectos rutinarios de esta, si bien im-portante, actividad auxiliar. Decidir su espacio en la ma-triz y cómo se relaciona con otras responsabilidades y ob-jetivos de gestión, estimularía un debate sobre cómo debeser org a n i z a d o .

3. ELEMENTOS CLAVE DE LA INNOVACIÓN

TECNOLÓGICA

3.1. VIGILAR (ver figura 3.1)

3.1.1. El imperativo de la innovación

La innovación y el cambio tecnológico son requisitos esen-ciales para que cualquier negocio tenga éxito. El ritmo ytipo de los cambios en el entorno hace que no exista alter-nativa, la opción es simplemente adaptarse o morir. Básica-mente, la innovación es la forma en que las empresas seadaptan y sobreviven, algunas de forma más efectiva queotras. La supervivencia no es obligatoria. Un hecho queprovoca reflexión es descubrir que, de las quinientas em-presas de mayor volumen de negocio en 1975, alrededor deun tercio habían desaparecido en 1985. El destino es muchopeor para las empresas más pequeñas. Digamos, por lo tan-to, que el cambio es imperativo.

Para algunas empresas, el desafío es obvio, como porejemplo en el sector editorial, donde se están escribien-do de nuevo todas las reglas del juego a causa de loscambios tecnológicos y del mercado que han dado unvuelco a los esquemas del sector. Las empresas que noreconocen la necesidad de cambiar simplemente desapa-recen, mientras que aquellas que reconocen que debenc a m b i a r, lo utilizan para construir negocios y hacer cre-cer nuevos negocios.

No todas las empresas reconocen la necesidad de cam-b i a r, para algunas puede ser debido a la seguridad quesienten en la dimensión de anteriores éxitos tecnológi-cos (ver figura 3.2). El ejemplo de IBM, un gigante queha asentado los cimientos del sector de las tecnologíasde la información y que llegó a dominar la arquitecturadel hardware y software y la comercialización de orde-nadores. Pero dicha fortaleza esencial puede, a veces,convertirse en un obstáculo para ver la necesidad delcambio, como fue el caso cuando, a principios de losaños noventa, la empresa se concentró poco a poco encontrarrestar la amenaza que surgía de la tecnología deredes y casi perdió el negocio en el proceso. Esto es amenudo un problema para las grandes empresas, comoGeneral Motors y Kodak, pero también puede convertir-se en una amenaza continua para las empresas más pe-queñas y con menor capacidad.


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Figura 3.1. Modelo 1. Vigilar.

m Algunas veces el ritmo del cambio parece lento y las an-tiguas respuestas dan la impresión de funcionar bien. Aaquellos que están dentro del sector les parece que entien-den las reglas del juego y que conocen bien los desarrollostecnológicos relevantes que probablemente cambien las co-sas. Pero lo que a menudo puede suceder es que el cambiosurja desde fuera del sector, y para cuando los agentes in-ternos han reaccionado a él suele ser bastante tarde. El pro-blema es que los agentes existentes a menudo fallan a lahora de responder lo suficientemente rápido a las nuevas se-ñales que surgen desde fuera del sector.m Por supuesto, para otros las condiciones ofrecen unaoportunidad de aventajarse en el juego y escribir un nuevogrupo de reglas.

3.1.2. Entendiendo el desafío

El cambio sin ningún sentido de dirección tiene pocas proba-bilidades de tener éxito. Si se empieza sin saber hacia dónde sedirige es bastante probable terminar en algún otro sitio. Elcambio tecnológico necesita asesoramiento y gestión. No haygarantía de éxito, pero algunas lecciones útiles de la experien-

cia pueden mejorar sus posibilidades. El primer paso es enten-der la naturaleza de las oportunidades y amenazas que operanen el entorno; cómo buscar las señales, cómo interpretarlas ycómo seleccionar las opciones que tienen probabilidades de te-ner más efecto sobre la supervivencia corporativa.Los desafíos actuales adoptan formas diversas (ver figura3.3), variando desde las amenazas directas para aumentar lacompetencia hasta la sustitución tecnológica, a través denuevas oportunidades abiertas mediante las tecnologíasemergentes o el desarrollo de nuevos mercados.

CAMBIAR LA BASE DE LA COMPETENCIA

Es importante reconocer que esto no es simplemente unasunto de una mayor variedad. El cambio es demandado des-de varias instancias diferentes al mismo tiempo. El cambioestá trasladando la importancia desde los factores relaciona-dos con el precio hacia otros factores no relacionados con elmismo (como son la calidad, el diseño, la variedad, la entre-


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Figura 3.2. Reconocimiento de la necesidad del cambio.

Figura 3.3. Señales del cambio potencial.

ga, el servicio, la adaptación a las necesidades del cliente,etc.), que determinan si un cliente comprará o no a un prove-edor determinado. En algunos casos, el precio es desestima-do, cuando los clientes están dispuestos a pagar más por unartículo, si el paquete de factores no relacionados con el pre-cio satisface sus necesidades. Por ejemplo, en la RepúblicaDominicana a un productor de cartón se le dijo que sus clien-tes del sector farmacéutico y cosmético estarían dispuestos apagar una prima del 60% sobre el precio habitual en el casode que fuera posible el suministro en pequeños lotes, de muyalta calidad, y con plazos de entrega muy cortos.Incluso los propios productos ya no son algo que se pue-da dar por sentado. Mientras la vida de un producto típi-co en el pasado era estimada en años o incluso décadas, elciclo de vida de muchos productos actuales es de meses.Algunos productos de consumo: aparatos de televisión oequipos de alta fidelidad, experimentan varios cambios alaño. Se ha estimado que hasta un 80% de los nuevos pro-ductos que estaremos comprando en los próximos diezaños, tienen que ser todavía inventados. El efecto de estoes desafiar la idea de que los sectores pasan por distintasfases, pasando de ser sectores nuevos e innovadores aso-ciados a nuevos productos, a ser sectores maduros, en loscuales el producto y la forma en la que se hacen estánbien establecidos.La presión ejercida sobre los ciclos de producto más cortossignifica que las industrias necesitan ahora encontrar for-mas de renovarse constantemente.A pesar de que la atención a la hora de determinar la com-petitividad ha pasado hacia el papel de los factores no re-lacionados con los precios, esto no debe cegarnos respec-to a las preocupaciones tradicionales sobre la productivi-dad, como son el uso eficaz de las entradas de capital,mano de obra, materiales, energía, etc. Con el aumento enlos costes de la mano de obra, de la energía y de las mate-rias primas, la cuestión del uso eficiente de estos recursosiniciales se convierte en algo esencial. Dichas cuestionesno están solamente relacionadas con usar menos, sino conreducir los residuos en tiempo, espacio, materiales, ener-gía, etc. En las fábricas, la preocupación se centra en re-

ducir los niveles de «desechos» y en la reducción de losplazos de ejecución (tiempo en el que se mantiene el ma-terial en su forma no terminada), para que la producciónpueda ser vendida más rápidamente y el dinero regrese alnegocio. Igualmente, mientras se han realizado enormes esfuerzospara ahorrar energía desde la crisis de 1970, todavía exis-ten algunos problemas para los fabricantes, con procesosde consumo intensivo de energía, incluso en momentos decostes de combustible relativamente bajos. Por otra parte,mientras la proporción total de la mano de obra en los pro-cesos de fabricación ha disminuido en un 10-15% en lamayoría de los países desarrollados, los costes reales decontratación de mano de obra no han cambiado tanto.Ciertamente, existe menos mano de obra directa, en mu-chos sectores por debajo del 5%, pero esto se compensa amenudo por una mano de obra de soporte o indirecta. Ade-más, una proporción creciente de los costes salariales estárelacionada con una mano de obra que está altamente cua-lificada y que, por lo tanto, es más cara.

UN ENTORNO COMPETITIVO CAMBIANTE

Además de la base cambiante de la competencia, tambiénse debe ser consciente del entorno cambiante en el que tie-ne lugar. Existen muchos factores que influyen. Entre ellosse incluyen (ver figura 3.4):

m La creciente tendencia hacia la globalización: S eha visto el aumento masivo de la competencia existenteentre muchos proveedores de bienes y servicios, tanto enel mercado nacional como en el internacional. Pero «In-ternacional» ya no significa un grupo de empresas de lasnaciones industrializadas, que sirven mercados depen-dientes o cautivos. Ahora existen muchos países, re-cientemente industrializados, que compiten de formaagresiva por una porción, no sólo de sus mercados loca-les, sino de los de las naciones establecidas del mundoi n d u s t r i a l i z a d o .


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m El aumento del poder del consumidor: Para el consumi-d o r, la gama de posibilidades de productos y servicios es con-fusa, pero cada vez está más claro que esa competitividad porel consumo le concede un cierto nivel de poder. Ahora puedeempezar a exigir mejores niveles de servicio, productos demayor calidad, mejor distribución y asistencia y una mayor es-pecificación respecto a lo que compra. Este tipo de poder estácada vez más concentrado en manos de grupos clave, comoocurre con los minoristas del sector de la alimentación, quepueden ejercer una enorme influencia sobre los fabricantesrespecto a lo que se les pide que produzcan.m Modelos de regulación variables: Otra fuente de in-fluencia es el entorno normativo que opera en los países yentre países, que puede actuar para configurar la magnitudy dirección del cambio, por ejemplo, mediante unos contro-les legislativos sobre ciertos tipos de productos y servicios.El caso de la legislación sobre contaminación medioam-biental ha tenido en los últimos años un destacado impactosobre lo que pueden hacer las empresas y los costes asocia-dos a sus distintos planteamientos de producción.m Una mayor liberalización del comerc i o : Otro factor queha introducido una inestabilidad considerable en el entorno hasido la tendencia creciente hacia la liberalización. En una va-riedad de países, fuerzas externas (especialmente las institu-ciones financieras más importantes como el FMI y el BancoMundial) han actuado para bajar los aranceles y otras barrerascomerciales, exponiendo a los mercados a una competenciaabierta. Esto causa una amenaza considerable para muchasempresas que tradicionalmente habían estado aisladas de todaslas posibilidades y niveles de la competencia global.El efecto de estos factores supone un aumento de la incerti-dumbre, con más agentes actuando como competidores y ope-rando en un campo cada vez más global y abierto. El desafíoclave es construir un entendimiento sobre este entorno emer-gente y, en resumen, disponer de más agentes que actúen glo-balmente y estén influidos por más voces. El mensaje es quehay que entender este amplio marco y saber encajar en él.Una forma sencilla de ayudar en esta estructuración es lo quea veces se denomina un «mapa mental», que es una forma es-tructurada de enumerar todas las fuerzas importantes que afec-

tan a la empresa. Puede hacerse individualmente o trabajandoen grupo. Para crear un mapa mental, en primer lugar, se colo-ca a la empresa en un recuadro en el centro de una página (verfigura 3.5). Después, se enumeran todos los factores, tal ycomo aparece en el diagrama siguiente, que vayan a tener (otengan posibilidades de tener) un efecto (positivo o negativo)en la empresa, durante los próximos años.


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Figura 3.4. Factores del entorno competitivo.

Figura 3.5. Mapa mental de la empresa.

Para cada nuevo tipo de factor, se empieza una nueva sec-ción y se agrupan los factores que están relacionados entresí en secciones específicas.

LA TECNOLOGÍA COMO FUENTE DE VENTAJA COMPETITIVA

El problema de la tecnología es que está en continuo desa-rrollo. Aparte de los problemas del entorno competitivo va-riable, que han sido anteriormente mencionados, hay quereconocer que la tecnología está constantemente moviendoy ampliando sus fronteras. Como consecuencia de las enor-mes sumas que se invierten en investigación y desarrollo entodo el mundo, el modelo es esencialmente un modelo deoportunidades que pretenden ser aplicadas. Entre los ejem-plos de nuevos campos que se están abriendo se incluyen:mayores aplicaciones de las tecnologías de la información yde la comunicación, el nuevo ámbito de la ingeniería gené-tica, que ha conducido hacia la clonación y otras formas demanipulación del ADN, la emergencia de nuevos materialesy el nuevo campo de la tecnología de micromáquinas.Existe una creciente dependencia de la tecnología comofuente de ventaja competitiva, a través de su impacto tanto enfactores relacionados con los precios como en factores no re-lacionados con ellos (diseño, calidad, adaptación a las nece-sidades del cliente, variedad, frecuencia de la innovación delproducto, servicio, etc.). Mientras el mercado es cada vezmás exigente, la tecnología se utiliza para enfrentarse al de-safío y capacitar a los fabricantes para explotar las ventajasestratégicas mediante un despliegue de sus capacidades tec-nológicas. El problema es que, si uno no hace un buen uso dela nueva tecnología, alguien lo hará. Por lo tanto, resultaesencial encontrar formas de supervisar lo que está sucedien-do y recoger las señales clave sobre las tecnologías que pu-dieran afectar a su negocio, lo más rápidamente posible.Algunas de las tendencias tecnológicas clave que están con-figurando el entorno empresarial son las siguientes:

m La emergencia de nuevos campos tecnológicos.m La tendencia hacia la integración, volviendo a configu-rar las fronteras.

m La emergencia de nuevos conceptos en las org a n i z a c i o n e s .m Los crecientes índices de cambio.m Las crecientes uniones y alianzas entre las empresas.

3.2.3. Herramientas relacionadas con el elementoVIGILAR

Enfrentados a estos desafíos actuales o cercanos, resulta cla-ro que se necesita obtener información con suficiente rapidezy de forma adecuada para responder a los mismos. A c o n t i-nuación se identifican algunas de las diferentes herramientasy técnicas que pueden utilizarse para ayudar en este proceso.

m Análisis DAFO: una de las herramientas más sencillas paratrazar las señales relacionadas con el cambio tecnológico es elanálisis DAFO. DAFO significa fortalezas, debilidades, opor-tunidades y amenazas, y es una forma sencilla y estructurada deexplorar los desafíos clave a los que se enfrenta la empresa(véase el capítulo 20 sobre técnicas varias en el módulo II).m Investigación de mercado: el primer paso consiste sim-plemente en definir los límites del mercado. Esto es en par-te consecuencia de tener una estrategia empresarial clara:¿En qué negocio y, por lo tanto, en qué mercados estamos?También se relaciona con el conocimiento sobre dónde pue-den encontrarse nuevas oportunidades en mercados simila-res. Asimismo, y estrechamente relacionado con lo anterior,es importante entender dónde pueden surgir mercados po-tenciales, a consecuencia de los distintos tipos de cambio.Construir dicho entendimiento del mercado en proceso decambio requiere diversas formas de comunicación e interac-ción, como la supervisión mediante paneles de usuarios yencuestas. Además, se puede obtener las señales del merca-do mediante el uso de prospecciones de mercado o con uncontacto más estrecho con los clientes (véase el capítulo 2sobre análisis de mercado en el módulo II).m P rospectiva tecnológica: existen diversas técnicas para ex-plorar las tecnologías futuras, desde la sencilla extrapolaciónde parámetros de rendimiento e índices de desarrollo hasta lasmás complejas técnicas no lineales. Algunas, como los panelesy escenarios Delphi son similares a las técnicas de prospección


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del mercado, mientras otras están más estrechamente relacio-nadas con modelos de desarrollo tecnológico (véase el capítulo3 sobre prospectiva tecnológica en el módulo II).m Análisis de la competencia (especialmente análisis depatentes): Otro mecanismo para configurar lo que está su-cediendo a nivel tecnológico, y quién lo está haciendo, in-cluye varias formas de análisis de la competencia. Son téc-nicas, muchas de ellas basadas en investigar documentaciónsobre patentes y bases de datos, que han sido diseñadas paraidentificar quién es activo en qué áreas. Las versiones mássencillas de este planteamiento pueden realizarse utilizandoun enfoque de mapas para intentar clasificar en qué tecno-logías es competente un competidor y dónde las está o pu-diera estar aplicando (véase el capítulo 5 sobre análisis depatentes en el módulo II).m B e n c h m a r k i n g : una herramienta de especial importanciaes el B e n c h m a r k i n g competitivo. En este proceso, las empre-sas seleccionan ejemplos de «buenas prácticas» teóricas o re-ales y posteriormente se comparan frente a ellas. El b e n c h -m a r k i n g puede realizarse en distintas dimensiones de la em-presa, calidad, productividad, flexibilidad, servicio al cliente,etc., y se puede establecer comparaciones con empresas simi-lares (respecto al tamaño, sector de actividad y productos/mercados) o con empresas diferentes que se destacan por unacapacidad a nivel mundial respecto a alguna dimensión clave.El principio subyacente es el de auditar los puntos fuertes ydébiles de la empresa e identificar la dirección hacia el desa-rrollo futuro de una ventaja competitiva (véase el capítulo 4sobre b e n c h m a r k i n g en el módulo II).Buscar en el entorno señales sobre amenazas y oportunida-des no es el final del proceso sino el principio. Para que estaactividad constituya una diferencia debe formar parte de lavida cotidiana de la empresa. Existe una necesidad de desa-rrollo que puede ser considerada como una «red de inteli-gencia tecnológica» de las fuentes y mecanismos que la em-presa puede mantener, realizando un seguimiento de su en-torno y recogiendo los posibles cambios significativos(véase el capítulo 13 de trabajo en red en el módulo II).Los estudios han demostrado de forma consistente que aque-llas organizaciones que adoptan un enfoque activo frente a

uno pasivo para conseguir estos enlaces tienen más posibili-dades de ser innovadores de éxito. Las posibles fuentes en lasque se basan incluyen: los proveedores, universidades, insti-tuciones de investigación y tecnología, otros usuarios y pro-ductores, asociaciones comerciales, organismos internaciona-les (por ejemplo, respecto a estándares), etc. El principio sub-yacente es el de multiplicar el ámbito de canales sobre losque puede fluir el conocimiento tecnológico; este principiotambién sugiere que son importantes los distintos tipos de in-formaciones de entrada, por ejemplo, revisar las revistas, vi-sitar exposiciones, asistir a conferencias. Algunos estudiossugieren que una fuente importante de ideas puede ser fo-mentar el desarrollo de una «universidad invisible» de con-tactos entre los expertos en tecnología.

3.2. FOCALIZAR (ver figura 3.6)

3.2.1. La necesidad de una estrategia

Focalizar trata esencialmente de adoptar decisiones con com-promiso. Las empresas tienen unos recursos limitados y ladecisión sobre un curso de acción significa no ser capaces deseguir otros. Por lo tanto, adoptar las decisiones acertadas eneste punto es crucial. Los estudios han demostrado que aque-llas empresas que siguen una estrategia enfocada y coherentetienen muchas más posibilidades de tener éxito a la hora deganar y sostener una ventaja competitiva. Por el contrario,aquellas a las que les falta una estrategia pueden tener suertea corto plazo, pero son incapaces de mantener su éxito.


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Figura 3.6. Modelo 1. Focalizar.

Merece la pena revisar brevemente algunos de los argumen-tos de peso para tener una estrategia tecnológica. Muchosestudios han demostrado que el cambio tecnológico es unfactor crítico para configurar el crecimiento económico, yobtenerlo bien o mal puede tener grandes consecuencias so-bre el negocio, lo cual es cierto en el medio empresarial in-dividual, en el ámbito de los sectores y en el nacional.Por ejemplo, el éxito de los fabricantes de semiconductoresjaponeses de la década de los ochenta fue en gran parte de-bido a una estrategia nacional colectiva acordada entre lasempresas de electrónica más importantes para desarrollar ydominar las tecnologías necesarias, con el fin de obtener unalto rendimiento y una producción constante de grandes vo-lúmenes de circuitos con mercado masivo. Igualmente, el en-foque coreano de la década de los noventa ha seguido esa es-trategia y ha obtenido buena parte del mercado de circuitos.Se puede encontrar patrones similares en todos los sectores,incluidos los de servicios. Por supuesto, este mensaje es in-cluso más importante a nivel de empresa individual. Sinuna estrategia clara el riesgo de fallar es alto y los benefi-cios obtenidos por las empresas que siguen una estrategiacoherente pueden ser significativos.La práctica demuestra que la estrategia tecnológica tratade un compromiso planificado en lugar de meras especu-laciones. Simplemente lanzarse hacia el último descubri-miento tecnológico porque esté de moda no puede ser con-siderado una estrategia, existiendo multitud de ejemplossobre lo costoso que puede resultar el experimento. Igual-mente, seguir una dirección tecnológica que parezca pro-metedora puede no funcionar si la empresa no tiene cono-cimientos previos o experiencia al respecto. Por ejemplo,una empresa metalúrgica que de repente decide entrar enla carrera de la biotecnología simplemente porque preten-de diversificarse.El cambio tecnológico es por su propia naturaleza incierto yestá acompañado de un proceso de aprendizaje. Si una em-presa piensa en competir en tecnología, tanto en productoscomo en procesos, entonces necesita acumular lo que lla-mamos «competencia tecnológica». Esto quiere decir quenecesita aprender y asimilar el conocimiento (de manera

formal y tácita), que le permita diferenciarse por el dominiode algún aspecto de la tecnología.Algunos ejemplos de dicha competencia incluyen a la empre-sa Sony en miniaturas, a Rolls Royce en motores de avio-nes, Samsung en fabricación de semiconductores y A m e r i c a nExpress en sistemas de información financiera. La competen-cia no es algo a lo que sólo deban aspirar las grandes empre-sas, ya que muchas empresas pequeñas han desarrollado es-trategias de nicho muy útiles, basadas en una experiencia tec-nológica específica. Por ejemplo, la empresa Richardsons enS h e ffield ha construido una posición a nivel mundial en la fa-bricación de cuchillos, de la misma forma que otra empresa delReino Unido, J&J, ha desarrollado una posición fuerte en pro-ductos manufacturados de tejidos para etiquetas y distintivos.Lo que sí se puede aprender en los estudios sobre compe-tencia tecnológica es que ésta no se adquiere de la noche a lamañana sino que tiene que ser aprendida y absorbida. Inclu-so cuando las empresas compran otras empresas para adqui-rir nuevas competencias, existe un largo período de tiempoantes de que la nueva competencia haya sido absorbida sufi-cientemente. Por lo tanto, construir e implantar una compe-tencia tecnológica para adquirir una ventaja competitiva esuna preocupación estratégica a largo plazo y supone la ges-tión, como lo haría un agricultor, de «cultivos de conoci-miento» que se desarrollan y construyen con el tiempo.No solamente la innovación es incierta, sino que los riesgosson cada vez mayores. Muchos de los proyectos importan-tes actuales han superado las capacidades de las empresasindividuales para gestionarlos y necesitan la colaboraciónde varios socios, e incluyo aquellos proyectos que permane-cen en los límites de las empresas individuales, suponentanto grandes costes como largos períodos de tiempo.Dos fuerzas adicionales que empujan hacia el enfoque estraté-gico del cambio tecnológico son el creciente número de com-petidores (incluyendo los agentes internacionales) y la basecambiante de la competencia. Ya no es suficiente con ofrecerproductos o servicios que compitan exclusivamente a nivel deprecio, cada vez es mayor el énfasis en factores no dependien-tes de los precios como son por ejemplo: el diseño, la calidad,la rapidez de entrega, los servicios, y la adaptación a las nece-


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sidades del cliente. Ya no es posible ignorar estos cambios, in-cluso si la empresa no está directamente relacionada con elmercado de exportaciones, ya que el riesgo que surge de lacompetencia en las importaciones es cada vez más grande.

3.2.2. El sentido de un ejercicio estratégico

En primer lugar, la estrategia tecnológica está basada encómo una organización elige y utiliza la tecnología para ob-tener una ventaja estratégica. Existen tres aspectos que hayque tener en cuenta para hacerlo:

1. Análisis estratégico: ¿Qué podemos hacer y por qué?

2. Elección estratégica: ¿Qué vamos a hacer y por qué?

3. Planificación estratégica: ¿Cómo vamos a llevar nues-tras elecciones a la práctica con éxito?

El desarrollo de una estrategia tecnológica incluye intentarresolver estas cuestiones de la forma más completa posible,así como aprender de experiencias previas. Es un ciclo con-tinuo en el cual la empresa aprende más y más sobre su en-torno, sus propias capacidades y cómo desarrollarlas conéxito en el tiempo.

3.2.2.1. Análisis Estratégico

Esta fase, que trata realmente sobre «qué podemos hacer ypor qué», incluye lo siguiente:

m Encontrar el sentido de las señales que nos llegan delentorno y unirlas a la dirección estratégica general del ne-gocio.m Revisar la posición actual de la empresa.m Buscar la dirección a la que queremos llegar.

En esta área se trata de entender la naturaleza de los dife-rentes desafíos y oportunidades, y recoger las señales clarassobre las opciones más urgentes y significativas de cambio.

El capítulo correspondiente al elemento VIGILAR contieneejemplos de las herramientas y enfoques para construir estaimagen. Lo que se debe hacer en esta fase es hacerse unaidea clara de los elementos clave que deben ser tenidos encuenta.

3.2.2.2. Elección estratégica

En esta fase se identifican qué oportunidades deben elegir-se y por qué. Además, hay que tener en cuenta en qué ordende prioridad. Existen tres elementos adicionales de informa-ción que ayudan a realizar la elección:

m Encajar con la estrategia general del negocio, ¿nos estáencaminando en la dirección a la que queremos llegar?m Encajar con la base de la competencia. Este cambio tec-nológico: ¿crea o se añade a nuestra competencia actual?m Encajar con nuestra capacidad de implantación: ¿pode-mos gestionar (tanto dentro como fuera de la empresa) losdesafíos de llevarlo a la práctica?

ENCAJAR CON LA ESTRATEGIA DEL NEGOCIO

El primer factor importante para ayudar en esta decisión esgarantizar que las opciones exploradas encajan con lo quela empresa está intentando hacer con su negocio. Los estu-dios han demostrado reiteradamente que las empresas a lasque les falta una estrategia sobre la innovación y que sim-plemente innovan por impulsos consiguen un bajo rendi-miento. Por el contrario, aquellos que entienden el negocioen general, incluyendo su competencia tecnológica, su com-petencia de marketing, y su trayectoria de desarrollo desea-da, tienen más oportunidades de tener éxito.¿Cómo se puede garantizar que este encaje esté presente?El primer requisito es que la empresa ya haya pensado so-bre su estrategia empresarial. Si es así, entonces será capazde responder a las siguientes preguntas:

m ¿En qué negocio nos encontramos y por qué?


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m ¿Entendemos las distintas fuerzas subyacentes a la com-petencia en este negocio?m ¿Tenemos una idea clara de dónde y cómo podemos ga-rantizar una ventaja competitiva en este negocio?m ¿Compartimos una visión clara sobre cómo vamos a com-petir; como líderes en precios, agentes de nicho que ofrecenun grupo de ventajas en particular, u otra alternativa?

De las respuestas a estas preguntas debemos ser capaces deresponder a la pregunta sobre si la innovación propuesta seajusta al marco más amplio de la estrategia empresarial. Porejemplo, si tenemos una estrategia empresarial que nos con-sidera compitiendo respecto al precio en el suministro decomponentes (piezas) de metal en el sector automovilísticoen Europa, entonces una innovación que incluya nuevoequipamiento de fabricación para reducir el coste por uni-dad de fabricación, encajaría claramente en este modelo. Deforma similar, invertir en el desarrollo de un nuevo produc-to alimenticio, incluso en el caso de que pareciera ser unaestrategia nueva atractiva o una nueva oportunidad de mer-cado, no encajaría en nuestros planes.Por supuesto, podemos decidir diversificar nuestros compo-nentes de automoción y utilizar el producto alimenticiocomo una forma de realizarlo, pero sólo debemos seguireste camino si pensamos cuidadosamente respecto a losriesgos y a los costes de esa oportunidad.

Una de las primeras preguntas que podemos responder escuál es el enfoque que queremos para el cambio tecnológi-co. Si somos grandes, realizamos inversiones importantesen I+D, tenemos un buen departamento legal para protegernuestras ideas y un marketing fuerte para explotar nuevosdesarrollos, entonces podemos pensar en ser un «líder» entecnología. Pero este tipo de liderazgo depende de tener es-tos cimientos bien asentados. De forma similar, podemospreferir ser un «seguidor rápido», esperando hasta que otrodé el paso con un nuevo producto o proceso y después, con-tando con nuestra capacidad de responder rápidamente, imi-tarlo. Para hacer esto, necesitamos tener unas buenas ante-nas para recoger los primeros avisos sobre lo que van a ha-cer, y disponer de una buena organización interna derecursos para poder seguirlos rápidamente.Para una empresa pequeña pueden existir otras opciones, porejemplo, especializarse en un nicho en particular. O podríanunirse a un cliente importante y seguir un camino tecnológico engran medida dictado por la estrategia tecnológica del cliente.Sea cual sea nuestra elección, tenemos que pensar sobrenuestro posicionamiento y obtener un buen equilibrio entrelo que intentamos hacer y la base de recursos de que dispo-nemos para apoyarlo. Los estudios nos demuestran que unade las causas más comunes por las que se produce el fallo esla sobrecarga de las empresas, intentando hacer cosas que nopueden soportar, por ejemplo, abrir un mercado nuevo. Exis-ten muchos modelos diferentes para un posicionamiento es-tratégico (ver figura 3.7), pero el mensaje importante es quehay que garantizar que se piense sobre el asunto.

ENCAJAR LA COMPETENCIA

La segunda pregunta está relacionada con la base tecnológi-ca de la empresa, con su competencia tecnológica distinti-va. Con esto queremos decir que conocemos los términosde sus productos o servicios y cómo estos son producidos yentregados de forma eficaz. Este conocimiento puede estarincluido en algunos productos o equipamientos específicos,pero también está presente en las personas y sistemas nece-


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Figura. 3.7. Posicionamiento estratégico.

sarios para hacer que el proceso funcione. Aquí lo impor-tante es garantizar que existe una buena conexión entre loque conoce actualmente la empresa al respecto, y los cam-bios propuestos que quiere acometer.Las capacidades y competencias no tienen por qué estar in-cluidas dentro de la empresa, también es posible basarse encompetencias exteriores. Lo que se requiere en este caso esel desarrollo de las relaciones necesarias para acceder a losconocimientos complementarios y equipos necesarios, a losrecursos, etc. La ventaja estratégica surge cuando una em-presa puede movilizar un grupo de competencias internas yexternas que dificultan que otros les puedan copiar o acce-der al mercado.La experiencia nos indica que las innovaciones, a menudo,tienen éxito o fracasan debido a su forma de encajar con lascompetencias base de la empresa. Como hemos visto ante-riormente, la competencia no es algo que pueda encenderseo apagarse como un interruptor, sino que tiende a seguirunas trayectorias particulares basadas en un comportamien-to pasado. Un buen truco es no permanecer demasiado ale-jado de dicha trayectoria.Por supuesto, existen ocasiones en las que es importanteromper con una trayectoria determinada, cuando está dema-siado transitada o llega a su final, debido a que las nuevastecnologías están cambiando las normas del juego. Pero di-rigirse hacia nuevas áreas es más arriesgado y puede apli-carse en gran medida el mismo principio de tener queaprender y absorber competencias antes de que puedan serimplantadas con éxito.

ASUNTOS RELACIONADOS CON LA IMPLANTACIÓN

La tercera pieza del rompecabezas que hay que encajar a lahora de tomar decisiones estratégicas está relacionada conla viabilidad de la implantación de los posibles cambiosconsiderados. No tiene sentido elegir una opción que vaya atener serios problemas más adelante, bien en el mercado odentro de la empresa. Por ejemplo, tomar la decisión de in-formatizar toda la organización de la noche a la mañanapuede parecer que tiene sentido bajo un punto de vista eco-

nómico, pero tiene muchas posibilidades de causar estragosy enfrentarse a la resistencia de los empleados, a no ser queel proceso se gestione de forma cuidadosa. Igualmente, taly como se ha visto en muchos y tristes ejemplos, un fallo ala hora de pensar en la posible modificación del comporta-miento de determinados mercados puede tener como resul-tado el fracaso del lanzamiento de un nuevo producto.La razón de analizar estos asuntos en la fase de elección es-tratégica no es tanto la de rechazar una decisión determinada,sigo garantizar que se va a planificar y alimentar de formacuidadosa, cuidando los probables problemas de implantaciónque surjan de la línea de acción elegida. Es un poco como mi-rar a lo lejos en la carretera para ver los obstáculos antes deaproximarse a ellos y tomar las acciones necesarias para elu-dirlos. Por ejemplo, en el caso de la informatización, muchade la resistencia potencial puede reducirse mediante una com-binación de comunicación y formación. De forma similar,pensar y ensayar ideas en el mercado, puede ser una ayudaimportante respecto al lanzamiento final de un producto.

3.2.2.3. Planificación estratégica

La siguiente fase es la de explorar cómo se van a adoptarlas elecciones estratégicas cuando, de hecho, sucedan. Estoincluye tener en cuenta lo siguiente:

m Capacitarse en tecnología: Cuál es la ruta más apropiadadada la experiencia y posición actual de la empresa (estetema será examinado en detalle en los próximos elementosclave).

m El ámbito del cambio que debe ser gestionado: ¿Se tratade una nueva configuración dentro de los límites de lo queya se hacía previamente o es una aventura totalmente nuevay de alto riesgo?

m En el límite: ¿Se trata de una nueva aventura de nego-cios o del desarrollo de negocios existentes?

m ¿Cómo se va a implantar y qué tipo de asuntos puedencausar problemas en los niveles inferiores: la gestión del cam-bio, el desarrollo del mercado, la gestión de proyectos, etc.?


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3.2.3. El ciclo de crear una estrategia

Es importante reconocer en todo el proceso que la estrategiano tiene que ser un proceso especialmente racional. Laspersonas toman decisiones basadas en intuiciones e instin-tos con un alto nivel de incertidumbre. Pero la buena prác-tica sugiere que se debería hacer lo siguiente:

m Involucrar y discutir desde diferentes perspectivas paraobtener lo máximo del conocimiento ya adquirido.m Tratar el proceso de realizar una estrategia como algo cí-clico, pasando desde ideas no definidas y retazos de infor-mación, hasta llegar a una consideración más detallada e in-formada.m Tratarlo como un proceso continuo de aprendizaje, enlugar de algo que finalice con un documento que terminearrinconado en una balda.

3.2.4. Herramientas relacionadas con el elementoFOCALIZAR

HERRAMIENTAS DE ANÁLISIS ESTRATÉGICO

m «El modelo de las cinco fuerzas». Consiste en un sen-cillo mapa que representa el campo de batalla de la estrate-gia competitiva, con relación a las cinco fuerzas que actúanentre sí para configurar los desafíos de las empresas. Su va-lor principal se basa en seguir una línea de pensamiento queestimule las discusiones para llegar a un entendimientocompartido de las amenazas y oportunidades a los que seenfrenta la empresa. Mientras esta es una herramienta pode-rosa y sencilla para el «análisis», no tiene en cuenta conmucho detalle las elecciones o la facilidad o dificultad a lahora de seguir un determinado curso de acción (véase el ca-pítulo 20 sobre técnicas varias en el módulo II).Las cinco fuerzas son las siguientes:

n La rivalidad competitiva entre las propias empresasn El poder de negociación de los proveedoresn El poder de negociación de los clientes

n La amenaza de productos sustitutivosn La amenaza de nuevos participantes

m Creación de un perfil competitivo. Una segunda herra-mienta poderosa respecto al análisis estratégico consiste enla creación de un perfil sencillo sobre cómo los productos yservicios de la empresa se adaptan a lo que el mercadoquiere, y lo que pueden ofrecer sus competidores más cer-canos. Este proceso en etapas está muy bien adaptado paraestablecer discusiones en grupo y proporciona una formapoderosa de construir una conciencia compartida sobre losdesafíos estratégicos a los que se enfrenta la empresa.

m Auditoría del valor (aplicación del análisis de valor deforma sencilla) (véase el capítulo 2 de análisis sobre el va-lor en el módulo II).

HERRAMIENTAS DE ELECCIÓN ESTRATÉGICA

¿Cómo se puede comprobar que lo que se planea hacer y labase propia de competencias actual encajan bien? Para estose necesita un tipo de mapa o marco de trabajo de auditoríay existen muchos planteamientos para hacerlo. A continua-ción se presentan algunos que pueden ayudar en el proceso:

m La matriz pro d u c t o / p ro c e s o : Esta es una matriz sencillapara trazar un mapa sobre si las elecciones sobre la estrategiapropuesta residen en el área de experiencia de la empresa(véase el capítulo 20 sobre técnicas varias en el módulo II).

m Auditoria de Capacidades: La idea de la competenciatecnológica trata esencialmente de la base de conocimientode la empresa; sobre lo que conoce, en lo que es buena, ysobre qué puede basar su crecimiento. Podemos tomarcomo ejemplo la metáfora de un árbol, donde las capacida-des son sus raíces profundas desde las cuales el árbol puedecrecer. Visto desde esta manera, podemos ver el tronco y lasramas como los procesos y productos que proporcionan uncrecimiento desde esas raíces (véase el capítulo 6 de audi-torías en el módulo II).


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Para utilizarlo como un mecanismo para auditar las capaci-dades y ubicar las nuevas elecciones estratégicas, se puedenseguir los siguientes pasos:

n En primer lugar, identificar las raíces: ¿Cuál es la com-petencia tecnológica base de la empresa? El tipo de cosasque la empresa conoce o es capaz de hacer y otros no; tan-to debido a una patente u otro tipo de protección, o porquesea difícil de hacer.n Identificar las formas en las que la competencia está ac-tualmente siendo desplegada en procesos específicos y se-ries de productos.n Finalmente, identificar dónde existe algo que está sien-do actualmente ofrecido en el mercado. Y buscar los espa-cios donde puedan surgir nuevos frutos, esto es, nuevascombinaciones de productos existentes y conocimiento dep r o c e s o s .

Esta herramienta también puede ayudar a identificar dóndeexiste una conexión por lo menos con la base de conoci-miento (aunque todavía no se han construido el tronco y lasramas) y dónde no existe dicha conexión. En casos comoéste, puede ser necesario plantar un nuevo árbol y alimen-tarlo hasta su madurez, lo cual es esencialmente un enfoquede «iniciar» el desarrollo de un nuevo producto. Una vez más, el propósito fundamental de este enfoque escentrar las conversaciones entre los responsables del grupode gestión para pensar en las estrategias tecnológicas.

m Evaluación de proyectos: Antes de decidir sobre uncurso específico de acción, merece la pena realizar un com-promiso sobre los recursos de la empresa, y es necesario serconscientes de los costes, beneficios y de la implicación to-tal de esta acción. Y eso sólo puede realizarse mediante unanálisis específico (véase el capítulo 8 de evaluación sobreproyectos en el módulo II).

m El modelo de cartera: Una herramienta útil para buscarpotenciales tecnologías nuevas es distribuirlas en un senci-llo modelo de cartera (véase el capítulo 7 sobre gestión decartera en el módulo II).

m La matriz de decisión: Una herramienta sencilla queproporciona un enfoque sobre las diversas opciones frente auna serie de criterios acordados cuyo principal propósito esayudar a estructurar las conversaciones sobre las posiblesestrategias. De hecho, esto puede ser considerado un análi-sis de cartera simplificado.

HERRAMIENTAS DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

Entre la gama de herramientas que pueden ayudar en esteproceso se incluyen: simulación (tanto informatizada como«ensayos y revisiones mentales»), estudios de viabilidad, ybenchmarking de otros que ya han pasado por dicho cam-bio. Además:

m Un planteamiento sencillo es el de utilizar « d i a g r a m a sde espina de pescado». Se centran en todas las necesidadesrequeridas para hacer posible un resultado con éxito y ayudaren el enfoque de forma gráfica, a partir de una lista de revi-sión de todos los factores de implantación. Puede ser utiliza-do de forma alternativa para identificar dónde y cómo pue-den emerger nuevos problemas, por ejemplo mediante unproceso de « b r a i n s t o r m i n g » , donde las personas piensan ycomentan lo peor que podría suceder en ese proyecto en par-t i c u l a r. En cada caso se utiliza el marco sencillo de trabajodel «diagrama de espina de pescado» para enfocar la aten-ción y planificación sobre los asuntos clave, que van más alláde las decisiones que hay que tomar para seguir adelante (vé-ase el capítulo 20 sobre técnicas varias en el módulo II).

3.3. CAPACITARSE (ver figura 3.8.)

3.3.1. Fuentes de tecnología

La fase de capacitación incluye la combinación de conoci-mientos nuevos y existentes (disponibles tanto dentro comofuera de la organización) para ofrecer una solución al pro-blema de la innovación. Incluye tanto la generación de unabase tecnológica (por medio I+D desarrollado dentro y fue-


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ra de la organización) como transferencias tecnológicas (en-tre fuentes internas y de fuentes externas).

El desafío de una I+D eficaz no es simplemente el de asig-nar recursos en el sistema, sino cómo se utilizan esos recur-sos. Una gestión eficaz de I+D requiere una serie de rutinasorganizativas, incluyendo una clara dirección estratégica,una comunicación eficaz y una involucración del personalen dicha dirección, más una integración del esfuerzo de losdiferentes grupos.La gestión de la I+D considerada aparte de la innovación deproductos y procesos es fundamentalmente importante paralas grandes empresas que todavía mantienen a la Investiga-ción y Desarrollo como una función o área separada dentrode la organización. Un problema inherente a la gestión de la I+D es la divisiónentre la I+D corporativa y la I+D por departamentos, untema relacionado con la necesidad de sintonizar I+D con las

necesidades del mercado, y mantener al tiempo una visiónsobre el futuro. Cada vez con más frecuencia, I+D pasa porla misma trayectoria de «reingeniería» que las demás partesde la organización, de forma que se genere el máximo valorcon el mínimo desperdicio en el proceso.Para las PYMES, a pesar de que lo consideren I+D, en lamayoría de las ocasiones lo que hacen es desarrollo de nue-vos productos y procesos, adquisiciones de tecnología ypuede haber en cierta medida conocimiento generado den-tro de la empresa por alguna actividad investigadora.Por lo tanto, no todas las empresas pueden permitirse inver-tir en I+D. Para muchas empresas pequeñas el desafío resi-de en encontrar formas de utilizar la tecnología generadapor otros, o complementar las tecnologías generadas inter-namente con un grupo más amplio de tecnologías generadoexteriormente. Esto resalta el sistema estratégico descritoanteriormente; la necesidad de saber cuál desarrollar y dón-de, y la necesidad de un marco para guiar las políticas deacción en esta área. La empresa puede sobrevivir inclusosin capacidad de generar tecnología internamente, pero parahacerlo necesita tener una red bien equipada de contactosexternos que puedan proporcionarla, además de disponer dela capacidad necesaria para utilizar de forma eficaz la tec-nología adquirida.Asimismo, se requieren ciertas habilidades a la hora de en-contrar, seleccionar y transferir tecnología desde fuera de laempresa, ya que raramente es una mera transacción de com-pra, a pesar de que se trata a menudo como tal. El procesorequiere, entre otras, las habilidades enumeradas en la ta-bla 3.1 siguiente:


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Figura 3.8. Modelo 1. Capacitarse.

Habilidad RazónConstruir y mantener una red Para garantizar una amplia gama de elecciones y disponibilidad en lugar de estar forzado a tomar soluciones de fuentes tecnológicas inapropiadas.Seleccionar Para garantizar una buena conexión entre las necesidades internas y la oferta externa.Negociar Para garantizar que lo que es transferido incluya el conocimiento y la experiencia que rodea la tecnología y no

simplemente el hardware o la licencia.Implantar Para garantizar que el proceso de transferencia haya sido gestionado de forma eficaz.Aprender Para garantizar una vez que se ha transferido el desarrollo, la adaptación interna de la tecnología.

Tabla 3.1. Habilidades clave respecto a la transferencia de tecnología

3.3.2. La importancia creciente de la tecnología externa

Existen muchas historias respecto a la transferencia de tec-nología en las cuales la carencia de una ó más de las habili-dades anteriores conlleva una transferencia no efectiva de latecnología. Por ejemplo, existe el problema de la dependen-cia, un problema conocido por todas las empresas pequeñasy especialmente presente en aquellos países en vías de de-sarrollo que tienen menos tradición en el uso de la tecnolo-gía. En este caso, lo que es transferido es el producto bási-co o el proceso tecnológico, pero falta el paquete de cono-cimiento sobre cómo utilizarlo y desarrollarlo y cómoafrontar el proceso de asimilación, por lo que la empresacontinúa dependiendo del proveedor. La negociación de unatransferencia tecnológica completa, incluyendo ese elemen-to intangible, se está convirtiendo en una característica im-portante de muchos acuerdos sobre licencias.Otro problema común respecto a la transferencia de tecno-logía es la falta de selección. Los compradores no experi-mentados pueden comprar tecnología que no es adecuadapara sus necesidades particulares. Por ejemplo, una empre-sa que necesita mejorar su flexibilidad en la fabricaciónpuede haber oído el concepto de los sistemas flexibles defabricación (una combinación de ordenadores, herramien-tas de maquinaria y otro equipamiento). Dichos sistemaspueden ofrecer una flexibilidad bajo ciertas condiciones,pero existen muchas otras alternativas. La habilidad de to-mar elecciones informadas sobre una variedad de posibili-dades tecnológicas y bajo la presión de mayores ventas esimportante para la empresa si hay que evitar adquirir loque en realidad es «mera bisutería tecnológica», un lujo ac-cesorio de alta tecnología, pero que no tiene ningún valormás allá de su estética.En un entorno económico donde los servicios están toman-do un peso creciente es importante destacar cómo la tecno-logía está también ayudando al desarrollo de esta parte de laeconomía. Los estudios recientes han destacado que la tec-nología, fundamentalmente las «Tecnologías de la Informa-ción y de la Comunicación» (TIC) están siendo masiva-mente incorporadas a los servicios.

A pesar de que el sector servicios es responsable de una cre-ciente proporción de I+D, las innovaciones están siendo de-sarrolladas fundamentalmente en un grupo de industrias defabricación de alta tecnología. El sector servicios, especial-mente en campos tan diversos como los servicios sociales ypersonales, los servicios financieros y las aseguradoras, eltransporte y almacenamiento y los servicios de comunica-ción, son los principales compradores de maquinaria y equi-pamiento tecnológicamente sofisticado. En general, el su-ministro de tecnología (gastos de I+D) está más concentra-do que la demanda.El ritmo de las transferencias internacionales de tecnologíaha crecido rápidamente, por lo que se ha concedido unagran importancia a la difusión internacional de la tecnolo-gía. La cuota de tecnología obtenida mediante la importa-ción y los bienes de capital ha aumentado con el tiempo entodos los países excepto Japón; el crecimiento más grandede tecnología adquirida mediante importaciones ha tenidolugar en el Reino Unido y Estados Unidos. En general, lasempresas más grandes subcontratan menos tecnología des-de el extranjero que las pequeñas. Por otra parte, la mayorparte de la tecnología adquirida exteriormente surge delgrupo de empresas que se aglutinan alrededor de las tecno-logías de la información.El rápido ritmo del cambio tecnológico significa que las em-presas están cada vez siendo más forzadas a buscar algunacombinación de generación interna y adquisición externa. Ta n-to si se trata de tecnología de productos como de procesos, loque se pone de relieve cada vez es más la colaboración y el tra-bajo con fuentes externas, tanto parte de universidades, institu-tos de investigación como de otras empresas, a pesar de que notienen siempre éxito y las empresas se ven forzadas a aprendernuevas habilidades para garantizar una colaboración eficaz.Por lo tanto, la experiencia está demostrando que la fórmulano consiste necesariamente en tener todos los recursos tec-nológicos internamente, sino en que la empresa sepa cómo,dónde y cuándo obtener dichos recursos de fuentes externasy complementarias. El modelo de la «empresa ampliable»puede ser visto en una serie de industrias en las que existeuna estrecha colaboración entre los proveedores y los usua-


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rios de la tecnología, por ejemplo en los sectores de la auto-moción o aeronáutico. La capacidad de gestionar dichas re-des puede ser, en sí misma, una fuente de ventaja competiti-va. Si la empresa puede construir con éxito una red de re-cursos externos que sea complementaria a su propia red,podrá ser tan eficaz como si tuviera todos los recursos inter-namente. Sin embargo, un elemento clave de esta capacidades conocer qué elementos hay que subcontratar y cuáles hayque retener internamente, ya que el concepto de « o r g a n i z a-ción virt u a l » parece contener un riesgo considerable.

3.3.3. Herramientas importantes para el elementoCAPACITARSE

La mayoría de las herramientas que tienen valor para capa-citar a la organización en la adquisición de tecnología pue-den ser también utilizadas en la fase de implantación, don-de la tecnología debe ser integrada en los nuevos productoso servicios.En este sentido, herramientas como la gestión de proyectos ola gestión de interfaces son igualmente válidas tanto paraproyectos estrictamente de investigación como para proyec-tos de desarrollo. La gestión de los derechos sobre la propie-dad intelectual e industrial es de especial importancia cuandoestamos tratando la generación de nuevo conocimiento o eluso de tecnología externa. El uso de patentes y licencias estámenos desarrollado en las empresas europeas, entre otras co-sas, debido a que los directivos europeos prestan muy pocaatención a este tipo de asuntos. De todos modos, una gestiónadecuada de la propiedad intelectual e industrial contribuyeen gran manera a la competitividad de la empresa.

3.4. IMPLANTAR (ver figura 3.9)

3.4.1. Los problemas de la implantación

Se puede afirmar que esta fase constituye el núcleo del pro-ceso de innovación. Los requerimientos de esta fase son un

concepto estratégico claro y algunas ideas iniciales paraposponerlo en la práctica. Sus resultados son tanto una in-novación desarrollada como un mercado preparado (internoo externo) listo para el lanzamiento final.Podría decirse que la mayoría de las empresas dedican to-dos sus esfuerzos a la implantación, despreocupándose delresto de los elementos clave de la innovación. Si éste hasido el modo habitual de actuación, en el futuro, las empre-sas deberán reforzarlo prestando más atención a vigilar, fo-calizar, capacitarse y aprender, con el fin de sobrevivir ycrecer.

Una de las formas de representar la etapa de desarrollo es unembudo, que pasa gradualmente de un análisis general a unaresolución de problemas más específica, hasta la innovaciónfinal (y satisfactoria). Desgraciadamente, el progreso racio-nal aparente que implica este modelo, a menudo no se veconfirmado en la práctica y, de este modo, surgen diferentesproblemas, como la falta de información o el exceso de in-formación desde los departamentos clave, falta de comunica-ción entre departamentos, objetivos conflictivos, etc.A esta etapa es a la que se dedica la mayor parte del tiem-po, costos y compromisos, y se caracteriza por una serie debucles en la resolución de problemas que tratan tanto las di-ficultades previsibles como las fortuitas en las áreas técni-cas y comerciales. Aunque podemos representarlo como unproceso paralelo, en la práctica, una gestión eficaz de estaetapa exige una estrecha interacción entre las actividades


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Figura 3.9. Modelo 1. Implantar.

comerciales y las técnicas. Por ejemplo, el desarrollo deproducto implica a una serie de departamentos que van des-de el de marketing, diseño y desarrollo hasta el de fabrica-ción, control de calidad y, para terminar, de vuelta al demarketing. Las diferencias en las tareas que llevan a cabocada uno de estos departamentos, en la formación y expe-riencia de los que en ellos trabajan, en las escalas de tiem-po, y en las presiones reales que soportan, suponen quecada una de estas áreas se caracterice por una cultura de tra-bajo diferente. Con frecuencia, las divisiones departamenta-les de este tipo se ven acentuadas por la ubicación de losmismos, en las que I+D y las actividades de diseño se agru-pan por separado de las de producción general y de las ope-raciones de venta, en algunos casos en lugares completa-mente diferentes.Una separación de este tipo puede llevar a una serie de pro-blemas en el proceso de desarrollo global. Separar física-mente el departamento de diseño del mercado puede condu-cir a proyectos que no satisfagan las necesidades reales delcliente, o que estén «sobredesarrollados» e incorporen unasolución elegante y técnicamente sofisticada que sobrepasela necesidad real (y que, en consecuencia, pueda resultardemasiado cara). Este tipo de fenómeno se encuentra a me-nudo en industrias con una tradición de contratos de defen-sa, en la que el trabajo se realiza siguiendo un método dedeterminación de precios de coste más honorarios, que im-plica proyectos centrados más en las características de dise-ño técnico que en criterios comerciales o de fabricación.Del mismo modo, la ausencia de una relación directa con lafabricación significa que gran parte de la información sobrela viabilidad real de un diseño, o bien no vuelve de modoalguno al departamento de diseño, o bien lo hace en un mo-mento en el que es demasiado tarde para realizar algúncambio o para que sea posible modificar el diseño en sí.Hay muchos casos en los que el departamento de fabrica-ción ha luchado contra el problema de fabricar o montar unproducto que requiere una manipulación compleja, en elque una pequeña modificación del diseño, por ejemplo, elcambio de sitio del agujero de un tornillo, simplificaría con-siderablemente el proceso. En muchos casos, un enfoque de

este tipo ha supuesto importantes reducciones en el númerode operaciones necesarias, simplificando el proceso y, confrecuencia, como algo complementario, haciéndolo mássusceptible a la automatización y a posteriores mejoras decontrol, calidad y rendimiento.Del mismo modo, muchas innovaciones de procesos fraca-san debido a una falta de implicación de los usuarios y deotros que puedan verse afectados por la innovación. Porejemplo, muchos sistemas de tecnologías de la información,a pesar de estar técnicamente capacitados, no contribuyen amejorar el rendimiento debido a, entre otras razones, unanálisis incorrecto de los patrones de trabajo actuales quealterarán, a una falta de desarrollo de las destrezas de losque estarán utilizándolos, o a unas necesidades de usuarioespecificadas incorrectamente.El enfoque «tradicional» sobre esta etapa consistía en unasecuencia lineal de resolución de problemas. Sin embargo,un trabajo más reciente sobre la mejora del rendimiento deldesarrollo (especialmente sobre la comprensión del tiemponecesario) incluye tentativas de llevarlo a cabo simultánea-mente o en etapas superpuestas.

3.4.2. Implantación de la innovación de producto

El caso de la innovación del producto, o de los cambios enaquéllo que se ofrece, consiste básicamente en gestionar loque se ha denominado «el embudo del desarrollo». Es decir,un proceso gradual de reducción de la incertidumbre a tra-vés de una serie de etapas de resolución de problemas, queva, desde las fases de vigilancia y selección hasta la im-plantación, uniendo en el proceso las corrientes comercialesy las relacionadas con la tecnología.Al comienzo todo es posible, pero los compromisos de re-cursos, mayores a medida que avanza el proyecto, hacenque sea cada vez más difícil cambiar de rumbo. La gestiónde la innovación del producto es un malabarismo delicadoentre los costes de seguir adelante con proyectos que pue-den fracasar (y que suponen costos de oportunidad en loque se refiere a otras posibilidades) y el peligro de conside-


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rarlo acabado demasiado rápido y eliminar opciones poten-cialmente fructíferas. La toma de estas decisiones puederealizarse ad hoc (dependiendo de cada situación particu-lar), aunque, sin embargo, la experiencia señala como mé-todo más eficaz algún tipo de sistema de desarrollo estruc-turado, con puntos de decisión claros y normas establecidasen las que basar las decisiones para hacer o no hacer algo.En la práctica, con el fin de superar estos desafíos, se haprestado atención a la reconfiguración de mecanismos inter-nos para integrar y optimizar el proceso de desarrollo denuevos productos (DNP), tales como la ingeniería simultá-nea, el trabajo interdepartamental, las herramientas avanza-das, la pronta participación, etc. Con ciclos de vida máscortos y una demanda de una mayor variedad de producto,también se presiona para que los sistemas DNP trabajen conuna cartera más amplia de oportunidades de nuevos produc-tos y gestionen los riesgos asociados a su desarrollo. Paratratar este tema, se ha prestado especial atención a los mar-cos de revisión, supervisión y progresión sistemáticos, talescomo el enfoque de «stage-gate».La mayoría de estas ideas no son nuevas en sí mismas. Sinembargo, puede argumentarse que existe actualmente unconsenso cada vez mayor sobre su integración en un nuevomodelo de «buenas prácticas empresariales» en el desarro-llo de nuevos productos.

LA IMPORTANCIA DE UNA PRONTA PARTICIPACIÓN

Y DEL TRABAJO SIMULTÁNEO

Un cálculo aproximado señala que hasta un 70% del costede un producto se determina en la etapa de diseño y, por lotanto parecería importante concentrarse en descartar cual-quier posible problema de fabricación en esta etapa. (Estorepresenta lo que algunos autores llaman actualmente«aprender antes de hacer» y constituye una poderosa fuentede innovación). Sin embargo, la mayoría de las empresasgastan menos del 5% del presupuesto del producto en el di-seño y apuestan, en cambio, por la fabricación con la mayorbrevedad posible. Aunque esto puede reducir el tiempo de

comercialización, también puede tener un efecto importantesobre los costes. Diferentes estudios han demostrado siste-máticamente que prestar atención a la simplificación delproducto y al diseño para la fabricación puede significarahorros sustanciosos en etapas posteriores. Por ejemplo, enun estudio de la fábrica Lexington de IBM para la fabrica-ción de impresoras de ordenador, la simplificación del dise-ño llevó a una reducción en el número de piezas de 3 a 1, loque a su vez significó una reducción de los ajustes de 9 a 1.La idea de que los diseñadores, fabricantes, vendedores yusuarios estén en contacto no es nueva. De hecho, propor-ciona las bases para el proceso de mejora del producto ac-tualmente en vigor, en el que el marketing, en contacto conlos usuarios finales, devuelve información al departamentode diseño sobre problemas, mejoras propuestas, etc. Delmismo modo, la experiencia de fabricar el producto en eltaller regresa a la oficina técnica, lo cual conduce a suge-rencias y mejoras.Sin embargo, éste es a menudo un proceso lento y reactivoque, puede afirmarse, no resulta muy eficaz como mecanis-mo para mejorar el rendimiento del diseño en una era de re-ducción de los ciclos de vida y de una competencia mayorque no se basa en los cambios de precio. Por el contrario,un enfoque integrado, como el propuesto más arriba, es, enesencia, «pro-activo», en el que el diseño resulta refinado ydesarrollado gracias a una interacción en «tiempo real», deforma que esté constantemente evolucionando y mejorando.Actualmente se está mostrando un gran interés por la ideade la «ingeniería concurrente» como medio de garantizar untiempo de comercialización más rápido para los desarrollosde nuevos productos. Un cálculo aproximado indica que es-tar el primero en el mercado significa para una empresa laobtención del 50% de la participación en el mercado conese producto o servicio, además de otros beneficios que in-cluyen reducción de costes (en horas de trabajo e inventa-rios) y relaciones mejoradas con los clientes gracias a unservicio mejor y más rápido.La ventaja principal de un enfoque de este tipo proviene dela pronta identificación y resolución de conflictos: detienela acumulación de problemas y exige una solución coopera-


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tiva. Un flujo de información mejor también aporta nuevosdatos iniciales al diseño en una etapa en la que pueden uti-lizarse para mejorarlo, en contraposición de la práctica tra-dicional de culpar a los diferentes departamentos porque nopasaron la información que podría haber ayudado a evitarcostosos defectos de diseño.Es necesario confrontar este tipo de enfoque, que prima eltrabajo en equipo y la cooperación, con la estructura tradi-cional del diseño que con frecuencia lo considera un depar-tamento alejado que persigue objetivos muy diferentes a losdel resto de la empresa. Los equipos que han tenido éxitosubrayan la importancia del aprendizaje mutuo. De hecho,algunas empresas prefieren hacer un uso continuo de equi-pos de este tipo, puesto que la inversión en el desarrollo degrupo resulta muy valiosa. Necesitan un objetivo claro ha-cia el que todos puedan trabajar, y la dirección precisa deuna autoridad completa para desafiar lo que tradicionalmen-te se ha hecho. Como sucede con todos estos conceptos, la cualidad direc-tiva más importante consiste en saber dónde y cuándo sonapropiados. Por ejemplo, los enfoques de «compresión deciclos», pueden no resultar una buena idea en proyectos dealto riesgo como la construcción, mientras que, a veces,algunos enfoques nuevos pueden llevarse demasiado lejosy convertirse en «rigideces de fondo» que inhiben su efi-c a c i a .

3.4.3. Implantación de la innovación de procesos

Es necesario que la innovación de procesos sea continua,más aún que la innovación de productos, puesto que el éxi-to en este caso no depende de transformaciones exageradasocasionales y de innovaciones radicales y dramáticas, sinode una corriente constante de cambio, resultado de una re-visión regular y una acertada puesta a punto de los procesosde la empresa. Pueden darse ocasionalmente pasos más im-portantes, como la instalación de una nueva generación deequipamiento, o la informatización del sistema de informa-ción de la empresa. Sin embargo, el éxito a largo plazo de-

pende de un patrón de cambio continuo. Sin un enfoque deeste tipo es posible que los procesos se desvíen de su líneay resulten inapropiados. La tendencia actual hacia la «re-in-geniería radical de procesos de negocio» no se centra tantoen introducir nuevas ideas en la empresa como en llevar acabo una revisión posterior del distanciamiento provocadopor la falta de atención y de revisión continua de los proce-sos eficaces en el pasado. Dentro de la innovación de procesos, la cuestión de la im-plantación adquiere particular importancia. El proyectodebe no sólo gestionarse considerando que puede ser unembudo de desarrollo complejo (como ocurre con la inno-vación de productos), sino que también debe tenerse encuenta que el mercado en el que se va a lanzar es interno, yque con frecuencia implica a las mismas personas. Estosfactores plantean las cuestiones de la gestión de los proyec-tos y del cambio.A menudo, en los estudios de innovación se descuida la im-plantación, a pesar de que con frecuencia es en ese terrenodonde se encuentran los problemas más graves. Parte delproblema de la implantación surge por una falta de atencióna las dimensiones del cambio propuesto en la etapa de pla-nificación estratégica; por ejemplo, no se dedica la necesa-ria atención a garantizar un desarrollo apropiado tanto de lainfraestructura como de los elementos estructurales. Debidoa que muchas innovaciones de procesos representan gran-des cambios en «cómo se hacen las cosas aquí», es necesa-rio tratar la cuestión de gestionar el cambio cultural y de su-perar la resistencia a la innovación. La planificación paraeste tipo de desarrollo de la empresa es un elemento impor-tante en la formulación de la estrategia de fabricación. Has-ta cierto punto, los problemas de la implantación pueden re-ducirse implicando en parte de la formulación de la estrate-gia y en el debate a aquéllos que pueden verse afectados porel cambio.Otros ven el proceso de implantación de la nueva tecnolo-gía como un proceso de ciclos continuos de adaptaciónmutua, tanto de la tecnología como de la empresa, que tie-ne importantes implicaciones a la hora de revisar la formade gestionar dicho cambio. Intentar introducir cambios en


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el modo de hacer los productos o de prestar servicios re-presenta un esfuerzo cooperativo que requiere del conoci-miento y competencia profesional de toda la empresa. Untrabajo exhaustivo sobre la implantación con éxito de lossistemas de tecnologías de la información, probablementela clase de innovaciones de procesos más utilizada duran-te los últimos treinta años, subraya repetidamente la nece-sidad de implicar a los usuarios con el fin de obtener sis-temas mejor diseñados y el compromiso de hacer que fun-c i o n e n .La gestión del cambio en la empresa resulta problemáticaen gran parte porque las personas son por naturaleza reaciaso al menos precavidas ante cualquier cambio. Éste se perci-be con frecuencia como amenazador, doloroso, perturbadory, en ocasiones, peligroso. La resistencia tiene componentestanto cognitivos como emocionales y puede tratarse conmétodos formales, a través de la formación, comunicaciónde información, etc., pero las respuestas emocionales (lasansiedades sobre la pérdida del estatus, del poder, de la in-fluencia, el miedo a correr riesgos, etc.), no pueden tratarsedirectamente. En ese caso, es necesario crear un clima en elque esas preocupaciones salgan a la superficie, se traten lostemas y conflictos, y en el que los individuos puedan en-contrar comprensión. El desarrollo organizacional es un término genérico quedescribe el conjunto de prácticas y metodologías que hanevolucionado alrededor de la introducción de un cambioplanificado en la organización. Este desarrollo organizacio-nal implica un diagnóstico y una intervención que con fre-cuencia se llevan a cabo mediante agentes de cambio inter-nos o externos que actúan como catalizadores o facilitado-res del cambio. Existe también una gran variedad deherramientas y técnicas para abordar problemas específicos,como por ejemplo, la resolución de conflictos, la formaciónen creatividad, el compromiso de participar y la formación.Uno de los retos para la gestión de la innovación en el futu-ro puede ser el de hacer un uso mayor y más eficaz de losenfoques de desarrollo organizacional, y gestionar, al másalto nivel, el desarrollo y la adaptación continuos de las em-presas.

3.4.4. Herramientas importantes para el elementoIMPLANTAR

Existen varias herramientas válidas para implantar tanto in-novaciones de productos como de procesos, entre las quepodrían destacarse las siguientes:

m La gestión de proyectos, ya que la implantación decualquier innovación debe tratarse y gestionarse como unproyecto, con objetivos claros y recursos adecuados y cono-cidos, dentro de un marco temporal específico dirigido porun director de proyecto (véase el capítulo 12 sobre gestiónde proyectos en el módulo II).

m La creatividad, puesto que todo proyecto de innovaciónexige una búsqueda de soluciones en el momento de en-frentarse a cualquier tipo de problema u obstáculo. El usode la creatividad de un modo estructurado y formal consti-tuye una herramienta poderosa también durante la implanta-ción (véase el capítulo 9 sobre creatividad en el módulo II).

m El análisis del valor puede utilizarse tanto para estimarel valor otorgado a toda característica dada a los nuevosproductos, como para calcular el valor añadido por cual-quier actividad de cualquier proceso dado (véase el capítu-lo 17 sobre análisis de valor en el módulo II).

m El trabajo en red, que permite a las empresas y otrosagentes compartir destrezas, recursos, información o com-petencia profesional (véase el capítulo 13 de trabajo en reden el módulo II).Al mismo tiempo, existen otras herramientas que dependendel tipo de innovación.

HERRAMIENTAS MÁS APROPIADAS PARA LA INNOVACIÓN DE

PRODUCTOS

m Proceso de decisión «stage-gate». Como demuestra laexperiencia, los innovadores de productos que han tenidoéxito tienden a funcionar con algún tipo de proceso estruc-turado por etapas. En la medida en que los productos o nue-


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vos procesos se mueven por el embudo de desarrollo, exis-te una necesidad de evaluar las características de rendi-miento y de garantizar que el progreso esté ligado a alcan-zar con éxito esos objetivos. En este enfoque existen unaserie de puertas entre etapas y muchas variaciones (porejemplo, «puertas confusas»); lo importante es asegurarsede que existe una estructura que revisa en cada etapa tantolos datos técnicos como los comerciales.

m Funcionamiento en equipo y gestión de interfaces.Uno de los recursos más poderosos que hace posible un de-sarrollo rápido es el uso de equipos formados por miembrosde distintos departamentos que contengan representantes detodas las disciplinas implicadas en la innovación y que ten-gan autonomía para hacer avanzar el proyecto. Los equiposde este tipo no se forman simplemente agrupando a gentesino que una actuación con éxito implica grandes inversio-nes en formación de equipos a los que se debe proporcionarla formación necesaria para solucionar problemas, gestionarconflictos, relacionarse con otras partes de la empresa y congrupos de interés externos, etc. (véanse los capítulos 14 so-bre funcionamiento en equipo, y el 11 sobre gestión de in-terfaces en el módulo II).

m Visión de proyecto compartida. Otorgar poderes a losequipos y proporcionarles autonomía y recursos funcionarácorrectamente sólo si tienen un buen sentido de la orienta-ción. Una forma importante de proporcionárselo es impli-carles en el proceso de formación de una visión clara ycompartida de los objetivos del proyecto, haciendo evolu-cionar el concepto de producto en el contexto de una com-prensión clara de los motores comerciales subyacentes y delas realidades de la competencia.

m Estructuras de proyecto apro p i a d a s . El concepto detrabajo en equipo está estrechamente ligado a la necesidadde llegar a establecer una buena conexión entre las de-mandas de un desarrollo y la estructura en funcionamientoque lo permite. Tradicionalmente, las opciones se encon-traban entre los equipos de departamento, los equipos deproyecto con miembros de distintos departamentos, o al-

guna forma de matriz entre ambos. No obstante, en estu-dios recientes aparecen otros modelos que también puedentener éxito.

n Estructura por departamentos: una estructura jerárqui-ca tradicional en la que los directores de departamento seocupan generalmente de la comunicación entre las áreasdepartamentales según procedimientos estandarizados ycodificados.n Estructura de director de producto de poco peso: denuevo una estructura jerárquica tradicional en la que, sinembargo, un director de producto proporciona una es-tructura de coordinación en arcos para el trabajo entredepartamentos.n Estructura de director de producto de mucho peso: es,en esencia, una estructura matriz dirigida por un directorde producto (proyecto) con gran influencia sobre el per-sonal del departamento implicado, además de sobre lasdirecciones estratégicas de las áreas participantes críticascon el proyecto. Por su naturaleza, esta estructura conlle-va una autoridad considerable.n Equipos de ejecución de proyectos: es un equipo deproyecto a jornada completa en el que el personal de losdepartamentos abandona sus áreas para trabajar en elproyecto, bajo la dirección de un director de proyecto.

La estructura de la gestión del proyecto parece estar di-rectamente relacionada con su éxito y, dentro de las opcio-nes existentes, las estructuras por departamentos son proba-blemente las más flojas.Los diferentes papeles de los miembros de los equipos y, enespecial, el de los directores de proyecto, están asociados aesas variadas estructuras. Por ejemplo, el «director de pro-ducto de mucho peso» tiene que desempeñar diversos pape-les diferentes que implican una gran comunicación e inter-pretación entre departamentos y participantes. De la mismaforma, los miembros de los equipos tienen múltiples res-ponsabilidades.Esto implica la necesidad de realizar esfuerzos considera-bles para la formación y desarrollo de equipos; por ejemplo,


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proveer al equipo de las destrezas para examinar los proble-mas, resolver los conflictos inevitables que surjan duranteel proyecto, gestionar las relaciones dentro y fuera del pro-yecto, etc.La elección de cuál debe utilizarse depende del tipo de tareasque se esté emprendiendo. Por ejemplo, los equipos de mu-cho peso se emplean cuando los proyectos atañen a diferen-tes e inciertas necesidades del usuario, mientras que los pro-yectos que tienen que ver con necesidades y tecnologías biencomprendidas pueden enfocarse de un modo más tradicional.Los proyectos pueden clasificarse en los siguientes tipos:

n Proyectos derivados: implican pequeños cambios enlos productos o sistemas existentes.n Proyectos avanzados: crean nuevos mercados o pro-ductos y que exigen recursos importantes y una visiónestratégica.n Proyectos plataforma: son proyectos que implican me-joras añadidas significativas, pero que permanecen liga-dos a algún programa básico.n Proyectos de I+D: están orientados al futuro y son es-peculativos, centrándose en la posición de la empresa enun plazo de cinco o más años.n Alianzas: proyectos entre distintas empresas, dise-ñados para compartir gastos y riesgos, pero que tam-bién plantean problemas de cooperación y de coordi-n a c i ó n .

Es probable que cada uno de ellos precise combinacionesdiferentes de estructuras de proyecto y equipo; una vezmás, la gestión eficaz de la innovación se encuentra estre-chamente ligada a la comprensión de las exigencias de lassituaciones particulares y a la configuración del proyecto enconsecuencia.

m Despliegue de la función de calidad (QFD, QualityFunction Deployment): representa una poderosa metodolo-gía estructurada para examinar y dirigir las relaciones entrediferentes contribuyentes al proceso de desarrollo del pro-ducto (véase el capítulo 2 sobre análisis de mercado en elmódulo II).

m Otras herramientas de apoyo avanzadas: como lasherramientas informáticas, el prototipado rápido y las nor-mas de diseño.

n Herramientas informáticas: en especial las de diseño yfabricación asistidos por ordenador (CAD/CAM), quepermiten la simulación y exploración compartida de con-ceptos, y que además aceleran el proceso de desarrollo alautomatizar las tareas clave. Además, la comunicaciónde la información de forma electrónica entre los departa-mentos de diseño y fabricación reduce significativamen-te el tiempo exigido para el desarrollo. Desarrollos re-cientes han extendido el concepto de trabajo cooperativoasistido por ordenador para desarrollar sistemas que per-mitan la comunicación e interacción entre usuarios deCAD que trabajen en lugares diferentes dentro del mis-mo proyecto.n Las tecnologías y el enfoque del prototipado rápidoconstituyen otro recurso tecnológico poderoso en el de-sarrollo del producto. Estos enfoques se basan en dife-rentes técnicas, aunque en general persiguen producir deforma rápida un modelo físico de un concepto, de formaque pueda evaluarse y examinarse al comienzo del ciclode desarrollo. Por ejemplo, el uso de resinas de políme-ros y equipos de moldeado controlados por ordenadorpermite pasar rápidamente de un concepto CAD a unaréplica física de la idea.n Las normas de diseño tratan uno de los problemascomunes al desarrollo del producto, como es el hechode que las ideas de diseño que son factibles en unaetapa determinada puedan causar problemas en otrasposteriores. Por ejemplo, situar un tornillo en un lugardeterminado puede parecer apropiado en el tablero dedibujo o en la pantalla de CAD, pero puede suponerun gran problema en la fase de fabricación debido adificultades de acceso o a un trabajo demasiado com-plejo. Este tipo de problema ha llevado a una serie demetodologías de diseño regidas por diferentes normasque garantizan la toma en consideración de las opera-ciones posteriores que con frecuencia se agrupan bajo


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el título de «diseño para fabricación». Entre estas con-sideraciones se encuentra el diseño para facilitar elmontaje, el diseño para una mayor rapidez, el diseñopara una mayor simplificación, el diseño para un ajus-te mínimo, etc. Existen normas estrechamente relacio-nadas a éstas que pretenden reducir el coste y simpli-ficar las existencias de componentes, y que se clasifi-can generalmente bajo el título de «estudio de loscomponentes de un artículo» o «análisis de valor» o«ingeniería de valor»

HERRAMIENTAS MÁS APROPIADAS PARA LA INNOVACIÓN DE

PROCESOS

m Gestión del cambio: proporciona un modo estructuradode tratar cualquier cambio en la forma de funcionar de laempresa (véase el capítulo 15 sobre gestión del cambio enel módulo II).

m Mejora continua: resalta la importancia de identificar yperseguir toda oportunidad de mejora que propongan losempleados (véase el capítulo18 sobre mejora continua en elmódulo II).

m Funcionamiento ajustado: herramienta para analizartodas las actividades dentro de un proceso e identificar yeliminar las actividades sin valor añadido (véase el capítu-lo 16 sobre funcionamiento ajustado en el módulo II).

3.5. APRENDER (ver figura 3.10.)

3.5.1. La importancia del aprendizaje

Esta sección se centra en las formas en las que puede cap-turarse el aprendizaje desde el proceso de gestión de la tec-nología. El aprendizaje, entendido como el desarrollo de unconocimiento mejorado y la capacidad de hacer cosas, seproduce de dos maneras:

n Desarrollo de una capacidad técnica mejorada.

n Desarrollo de una gestión más eficaz del proceso decambio tecnológico.

POR QUÉ ES IMPORTANTE EL APRENDIZAJE

La tecnología tiene que ver con el conocimiento. Podríamosasociarla a artefactos físicos, máquinas o productos nuevos,pero éstos son sólo la punta del iceberg. Bajo la línea de flo-tación, la mayor parte de la tecnología está compuesta de co-nocimiento y destrezas, la comprensión del porqué y elcómo. La fuerza tecnológica de una empresa como 3M, no sereduce a los productos como la cinta adhesiva scotch o lasnotas post-it, sino que reside en el profundo conocimientoque los respalda, conocimiento sobre las superficies y sobrecómo cubrirlas, las diferentes propiedades físicas y químicasde los materiales implicados, las complejas tecnologías deproceso utilizadas en cubrir capas (en ocasiones de tan sólounas micras de espesor) y los numerosos factores necesariospara poner en el mercado con éxito ese tipo de productos.

EL ÁRBOL DE CONOCIMIENTO

Esta «competencia tecnológica» no surge de la noche a lamañana y tampoco puede comprarse al adquirir una nuevaempresa o un científico o ingeniero muy importante. Ti e n eque aprenderse con esfuerzo por un proceso de acumulacióna lo largo del tiempo que implica tanto errores y callejones


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Figura 3.10. Modelo 1. Aprender.

sin salida como éxitos. El conocimiento ganado con esfuer-zo tiene que ser capturado y codificado (en forma de proce-dimientos, patentes, bases de datos, etc.) de forma que estédisponible para que otros lo utilicen dentro de la empresa.Podemos valernos de la metáfora de plantar un árbol y re-coger su fruto una vez que ha crecido. El árbol hace uso desus raíces (la base de conocimiento que lo sustenta) y desa-rrolla ramas (la disposición estructurada de conocimientotecnológico) en las cuales pueden crecer frutos (productos,procesos y nuevos servicios). Sin embargo, sólo seguirácreciendo y dando frutos si las raíces están alimentadas, esdecir, si la empresa continúa aprendiendo.

3.5.2. Aprendizaje para gestionar la tecnología

Con el objetivo de crecer, las empresas no sólo tienen que ha-cerse con una competencia tecnológica, sino que también tie-nen que aprender a hacerlo de una forma eficaz. ¿Cuáles sonlas mejores formas de adquirir y hacer uso del conocimiento?¿Cómo puede llevarse a cabo con una gran probabilidad deéxito? ¿Cómo pueden capturarse e integrarse los procesos deaprendizaje de una empresa? Estas son las preguntas a plante-ar sobre cómo gestionar el proceso del cambio tecnológico.

Existe una destreza para gestionar ese aprendizaje de for-ma eficaz. Las empresas pasan desde algo así como un pro-ceso aleatorio de gestión de la innovación, a uno en el quemuchas de las lecciones mencionadas en T E M A G U I D Epasan a formar parte del «cómo se hacen las cosas aquí».Es un poco como aprender a conducir un coche. Al princi-pio, tareas tan sencillas como dirigir el coche o cambiar demarcha resultan complejas y es muy normal hacerlo mal.Pero gradualmente se van desarrollando e integrando lasdestrezas hasta que se adquiere la competencia básica paraconducir el coche y pasar el examen de conducir. El apren-dizaje no se detiene aquí: a lo largo del tiempo se pruebancoches diferentes, se conducen por otras carreteras, en paí-ses diferentes y bajo otras condiciones, cada vez añadién-dose a las destrezas y desarrollándolas. Hasta que un díauno se encuentra conduciendo por una autopista y se dacuenta de que durante los últimos minutos se ha concentra-do en otra cosa, en hablar con el pasajero o en escuchar laradio, y el acto de conducir se ha vuelto automático, unarutina interior.El patrón es el mismo para la gestión de la tecnología; sepasa de un progreso ocasional y accidentado, desde un pri-mer proyecto hasta llegar a un punto donde los proyectospueden gestionarse fácilmente mediante un sistema que lagente comprende y utiliza hasta el punto de ser práctica-mente automático. (Por supuesto, como conducir, esto no escompletamente inconsciente, aun pueden suceder acciden-tes, pueden aguardarnos sorpresas a la vuelta de la esquina,así que los conductores deben estar alerta y preparados paraadaptar y modificar su comportamiento. Del mismo modo,los directores de tecnología deben estar preparados para re-accionar ante hechos diferentes o inesperados y encontrarun nuevo modo de tratarlos).Así que tenemos dos tipos de aprendizaje que debemos to-mar en consideración (ver figura 3.11):

n El aprendizaje tecnológico, para capturar y acumularcompetencia tecnológica

n El aprendizaje empresarial, para desarrollar rutinaspara gestionar el proceso de cambio tecnológico.


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Figura 3.11. Rutinas para gestionar la tecnología.

Aunque el aprendizaje es importante, no se produce auto-máticamente. De hecho, hay muchos ejemplos en los quelas empresas no consiguen aprender ninguno de estos as-pectos, con lo que no desarrollan una competencia tecnoló-gica y, lo que es aún más importante, a menudo repiten losmismos errores al gestionar el proceso de cambio.Las empresas tienen donde elegir en lo que se refiere alaprendizaje. Pueden, como ocurre en numerosos ejemplos,seguir adelante como las avestruces ignorando las señalessobre la necesidad de adaptarse, o pueden asumir un proce-so de aprendizaje planificado y sistemático. En el primercaso, existen numerosos casos prácticos que resaltan losriesgos. Las empresas que no reconocen la necesidad decambio, especialmente aquellas que encuentran el modo deconvencerse a sí mismas de que se encuentran en una posi-ción fuerte y de que están protegidas contra la necesidad deadaptarse, corren el riesgo de que se les adelanten los acon-tecimientos. Y esto a veces tiene consecuencias desastrosas.De la misma forma, hay empresas que reconocen esta nece-sidad y desarrollan enfoques planificados para capturar ygestionar el aprendizaje. En los extremos encontramos lo que a veces se denominan«empresas que aprenden» (learning org a n i z a t i o n s ) , e m p r e-sas que están estructuradas y que funcionan de forma quehacen del cambio un modo de vida, implicando por comple-to a todo el mundo en el proceso de aprendizaje continuo.

Una forma de representar el proceso de aprendizaje que seproduce en algunas empresas, es utilizar un modelo sencillo deun ciclo de aprendizaje (ver figura 3.12). En él, el aprendizajese concibe como seguir un patrón de reflexión sobre la forma-ción de modelos conceptuales y posteriormente comprobar suvalidez empíricamente. Es posible entrar en el ciclo en cual-quier momento, lo importante es comprender que el aprendi-zaje sólo se produce cuando el ciclo está completo. Muchasempresas son fuertes en lo que se refiere a experimentar y a laexperiencia resultante, pero carecen a menudo de tiempo y es-pacio para reflexionar sobre los modelos conceptuales y mar-cos con los que dar sentido a las cosas que están probando.Si lo que se pretende es aprender mucho de la gestión de latecnología, entonces se necesita

1. Una reflexión estructurada y crítica sobre el proceso:qué ocurrió, qué funcionó bien, qué funcionó mal, etc.

2. Una conceptualización: capturar y codificar las leccio-nes aprendidas en marcos y posteriormente en procedimien-tos para construir a partir de las lecciones aprendidas.

3. Experimentación: la voluntad de probar y gestionar lascosas de una forma diferente la próxima vez, para ver si laslecciones aprendidas son válidas.

4. Un registro honesto de la experiencia (incluso si ésta hasido un fracaso muy caro) de forma que tengamos materiaprima sobre la que reflexionar.

3.5.3. Herramientas importantes para el elementoAPRENDER

Un aprendizaje eficaz desde y sobre la gestión de la tecno-logía depende del establecimiento de un ciclo de aprendiza-je sobre estos temas. Para ayudar al proceso, existe unagran variedad de herramientas y mecanismos, algunos delos cuales se mencionan brevemente a continuación:

m B e n c h m a r k i n g : Ofrece una metodología estructuradapara el aprendizaje. Las agencias públicas lo emplean cadavez más puesto que lo ven como una palanca con la que mo-


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Figura 3.12. Cómo aprenden las empresas.

tivar a empresas especialmente pequeñas para que aprendan ycambien. Entre los ejemplos se encuentran el enfoque PROBEy el National Benchmarking Index, ambos utilizados en el Rei-no Unido y respaldados por el Ministerio de Industria y Co-mercio. El potencial del b e n c h m a r k i n g aparece tanto en lasetapas iniciales del proceso de gestión de la tecnología, comoparte de la búsqueda de señales de cambio, como al final,como forma de evaluar si el proceso puede gestionarse mejor(véase el capítulo 4 sobre b e n c h m a r k i n g en el módulo II).

m Auditorías. El principio es sencillo: utilizando lo que sa-bemos sobre la innovación con éxito y la que no lo tiene ylas condiciones que la hacen posible, podemos elaborar unalista de verificación de las preguntas que debemos plantear ala empresa. Podemos entonces puntuar su rendimiento sobrealgún modelo de «prácticas empresariales ejemplares» eidentificar el lugar en el que podrían mejorar las cosas. Ta m-bién podemos utilizar ejemplos reales y datos fácticos paraapoyar las puntuaciones que otorgamos. La auditoría de lainnovación ha cobrado gran popularidad y se están emplean-do diferentes versiones como parte de la caja de herramien-tas de diagnóstico y de autoayuda para empresas más peque-ñas (véase el capítulo 6 sobre auditorías en el módulo I I ) .

m Evaluación de proyectos, cuando se utiliza para unapostevaluación (una vez finalizado el proyecto). Muchasempresas hacen ahora uso de algún tipo de revisión o eva-luación posterior al proyecto, las cuales representan podero-sas oportunidades para aprender, pero que también conlle-van riesgos. Una de las debilidades de la post-evaluación esque no es adecuada para los proyectos de mejora incremen-tal. Se adapta mejor a proyectos grandes y de diferente ca-rácter, por ejemplo, al desarrollo de un producto o servicionuevo o a la implantación de un nuevo proceso (véase el ca-pítulo 20 sobre evaluación de proyectos en el módulo II).

m Medición. Es de sentido común pensar que sólo se pue-de mejorar cuando se sabe cuánto se ha mejorado, lo cualestá inextricablemente ligado a la medición. Existen mu-chas técnicas básicas que ayudan a la empresa a organizar yprocesar datos para medir cómo se están haciendo las cosas,

como las hojas de comprobación, las gráficas de control ode Pareto, etc. (véase técnicas varias en la módulo II).

m Políticas y procedimientos. La mayor parte de las em-presas tienen alguna forma de procedimiento de funciona-miento estándar, elementos que determinan lo que deberíahacerse en circunstancias específicas. Estos proporcionanun marco por el que puede guiarse la gente, pero no debe-rían actuar como camisa de fuerza puesto que los entornosson siempre inciertos e incluso los mejores procedimientospueden no ser capaces de cubrir todas las situaciones.

A una mayor escala, la captura del conocimiento en los pro-cedimientos también proporciona un marco estructuradodentro del cual se puede funcionar con más eficacia. Cadavez más, las agencias públicas y los clientes exigen a lasempresas que documenten sus procesos y la forma de ges-tionarlos, controlarlos y mejorarlos; por ejemplo, en el áreade calidad bajo la ISO 9000, en el área medioambientalbajo la ISO 14000 y en un número cada vez mayor de ini-ciativas cliente/proveedor como la QS9000 de Ford.

m Networking. Un enfoque para capturar el aprendizaje deuna forma estructurada es trabajar con otras empresas o in-dividuos, compartiendo perspectivas y cuestionando las ide-as y puntos de vista preestablecidos. El aprendizaje com-partido funciona a todos los niveles del ciclo de aprendiza-je y proporciona una fuente de tracción extra para moversepor él con éxito. Por ejemplo, une experiencias diferentes y,como consecuencia, conceptos y teorías diferentes que pue-den ofrecer nuevos puntos de vista (véase el capítulo 13 so-bre el trabajo en red en el módulo II).

m Mejora continua. Uno de los factores clave que distin-gue una «empresa que aprende» es la búsqueda continua demejoras. Más que perseguir un único salto adelante seguidode un período de estabilidad, las empresas que están mejo-rando continuamente extienden los límites de su conocimien-to día a día. Hacen funcionar un ciclo de aprendizaje quenunca para y como resultado desarrollan la capacidad de sa-ber tratar y estar a la cabeza de un entorno incierto (véase elcapítulo 18 sobre mejora continua en el módulo 2).


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ADE (CASTILLA Y LEÓN)ADER (LA RIOJA)ALCATEL ANDERSEN CONSULTINGARTHUR ANDERSENAYUNTAMIENTO DE GIJÓNBANCO SANTANDER CENTRAL HISPANOBILBAO BIZKAIA KUTXACAJA DE AHORROS Y MONTE DE PIEDAD DEMADRIDCÁMARA DE COMERCIO E INDUSTRIA DEMADRIDCENTRO DE CÁLCULO DE SABADELLCETENASA (NAVARRA)CONSEJERÍA DE EDUCACIÓN Y CIENCIA (JUNTADE ANDALUCÍA)D.G. INVESTIGACIÓN C.A. MADRIDDRAGADOS Y CONSTRUCCIONESENDESAENRESAERICSSONFREIXENETFUNDACIÓ CATALANA PER A LA RECERCAFUNDACIÓN AIRTEL MÓVILFUNDACIÓN BANCO BILBAO-VIZCAYAFUNDACIÓN BARRIÉ DE LA MAZAFUNDACIÓN FOCUSFUNDACIÓN RAMÓN ARECESFUNDACIÓN UNIVERSIDAD-EMPRESAFUNDECYT (EXTREMADURA)

GAS NATURAL SDG.GRUPO ANTOLÍN IRAUSA, S.A.GRUPO DURO FELGUERAGRUPO INDRAGRUPO LECHE PASCUALGRUPO PRISAGRUPO SPRIHIDROELÉCTRICA DEL CANTÁBRICOIBERDROLAIBERIAIGAPE (GALICIA)IMPIVAINSTITUTO DE FOMENTO DE LA REGIÓN DEMURCIAINSTITUTO DE FOMENTO REGIONAL (PRINCIPA-DO DE ASTURIAS)MERCAPITALPATENTES TALGOREPSOLSENASASEPESSOCINTECSODERCAN (CANTABRIA)SOFESA (CANARIAS)TÉCNICAS REUNIDASTELEFÓNICA TGI (TECNOLOGÍA Y GESTIÓN DE LAINNOVACIÓN)TRW DIRECCIONES DE VEHÍCULOSUNIÓN FENOSA

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