Primeum España Aseguramos la motivación de la plantilla ...
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equipos&talento 32 Rafael Atencia, general manager de Primeum España publirreportaje ¿Qué les empujó a abrir nuevas filiales? Empezamos en París y nuestros primeros clientes fueron laboratorios farmacéuticos, pero ahora traba- jamos para cualquier empresa que tenga un depar- tamento de ventas y una problemática de remunera- ción variable y, por lo tanto, de motivación de su plantilla. A través de clientes a nivel europeo hemos aprendido que los procesos de transformación que vive el mercado francés son parecidos en otros mer- cados, que también están cambiando y sufren una necesidad real de innovar sobre el tema de los incen- tivos. Y se decidieron por Madrid... Ya somos tres en la filial española y tenemos previs- to incorporar a más gente a partir del momento que tengamos experiencia y clientes suficientes para ir desarrollando todo el proceso directamente desde Madrid. Por ahora, hacemos el asesoramiento y el diseño de los sistemas desde aquí, pero el desarrollo de herramientas se sigue haciendo desde París. ¿Qué procedimiento siguen para instaurar un buen sistema de incentivos? Siempre empezamos por hacer un diagnóstico; es decir, tener una idea de lo que se hace dentro de la empresa y ver si hay un relación fuerte entre los objetivos que buscaban y la motivación de su plan- tilla. Después de asegurar que esta relación se cum- ple, buscamos los elementos desviados dentro del sistema de incentivos, entre el presupuesto y la rea- lidad y también entre la parte fija y variable del suel- do. Estos son los factores que si se gestionan inco- rrectamente, en lugar de motivación lo que generan es desapego. Tras el diagnóstico, hacemos una serie de reco- mendaciones, sobre los puntos de mejora del siste- ma y fijando los puntos positivos ya existentes. A partir de estas líneas, el cliente puede elegir entre adaptar él mismo su sistema o que nosotros le cons- truyamos uno nuevo. En este último caso, nosotros integramos una serie de elementos para asegurar que encontramos el nivel máximo de motivación tanto individual como colectiva, a partir de lo que lla- mamos motores de cálculo de incentivos. Trabajan con varios conceptos matemáticos. Sí, utilizamos mucho las matemáticas. Es habitual que las empresas se queden en cosas tan simples como la comisión, la fijación de un objetivo y resul- tado, pero existen muchos más sistemas de motiva- ción y, para ello, hemos desarrollado procedimien- tos específicos según la necesidad de cada empresa. Por ejemplo hay empresas que necesitan mezclar varios indicadores: con nuestros procedimientos se puede hacer. Y una vez construido el sistema, hace- mos simulaciones para ver cuántos ganadores vamos a tener a partir del presupuesto que la empre- sa está dispuesta a pagar. ¿Cómo se ejecuta la comunicación de los nuevos sis- temas? La divulgación de los incentivos es muy importante, no basta con avisar de su puesta en marcha y recu- perar los resultados al final cuando se pagan los incentivos. Porque si no se comunica lo suficiente, no se le da al vendedor la posibilidad de elegir entre el esfuerzo que tiene que hacer y saber que le puede reportar cada avance que realice. A parte de los empleados, también impartimos formaciones para los gerentes, dedicadas a explicar por qué se ha construido de ese modo el sistema y cómo se tiene que gestionar para sacarle el máximo provecho. Y esta parte es muy importante y se debe realizar de forma continuada para no olvidar cuáles eran los objetivos que buscaba la empresa al poner en mar- cha un nuevo sistema de incentivos. ¿Qué sectores demandan más sus servicios? Observamos que los mercados que viven un cambio importante necesitan nuevos sistemas de incenti- vos, porque los anteriores ya no consiguen motivar a los empleados. Por ejemplo, en el sector de los seguros, cuando el mercado estaba en crecimiento, la comisión era un elemento de motivación que fun- cionaba correctamente, en el sentido que lo hacía la demanda. Una vez el mercado se ha estancado, y las aseguradoras ya no disfrutan del volumen de nego- cio que tenían, la comisión pierde su interés. Este desgaste de motivación de la plantilla se traduce en índices de rotación muy elevados, que generan cos- tes de reclutamiento y formación a la empresa. ¿Y cómo evalúan los resultados de la puesta en mar- cha de un nuevo sistema? Los indicadores de resultados deben ser cuantitati- vos, pero también cualitativos; son dos niveles que ponemos en marcha una vez implementado el siste- ma. Necesitamos los resultados numéricos, pero también ver el nivel de satisfacción de los vendedo- res. Y lo ponemos en relación a lo que quería conse- guir la empresa; es decir, que presupuesto pensaba gastar o cuantos ganadores y perdedores buscaba. ¿A qué se refiere con ganadores y perdedores? El nivel de selectividad es uno de los elementos cla- ve de un sistema de incentivos, el cual tiene que generar ganadores pero también perdedores. Se tra- ta de ver cuántos ganadores se necesitan para alcan- zar el objetivo de ventas: en algunos sectores, con el 20% de los comerciales se consigue el 80% de las ventas. Si se reparte el presupuesto de incentivo igual entre todos, no hay motivación para ese grupo de comerciales. ¿Y cómo generan compromiso por parte de los empleados? Por definición, un sistema de incentivo nunca gus- ta a todo el mundo, porque como hemos dicho, también vamos a generar perdedores, por eso, siempre habrá quejas. Esto es muy importante por- que la empresa debe ser consciente de ello. No hay un único sistema bueno, sino que hay varios que encajarán para generar los objetivos que nos habíamos fijado. Lo que más nos preocupa de un sistema es que éste sea equitativo, porque esto sí que es importante para el compromiso de los empleados. Y también que sea reversible; es decir, los que hoy pierden mañana pueden ganar, y esto es fundamental que lo sepan todos los participan- tes en todo momento ■ Aseguramos la motivación de la plantilla mediante el cálculo de incentivos Primeum es una consultora francesa con más de quince años de experiencia dedicados exclusivamente a la retribución variable. Ya tenían algunos clientes a nivel europeo que gestionaban desde su sede en París pero desde mediados del año pasado, disponen de una oficina en Madrid y otra en Londres. Tras un diag- nóstico inicial, ofrecen una serie de herramientas para construir sistemas de incentivos adaptados a la estrategia de la empresa y que motiven a la plantilla. Necesitamos resultados numéricos, pero también valorar el nivel de satisfacción de los vendedores
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equipos&talento32
Rafael Atencia, general manager de Primeum España
publirreportaje
¿Qué les empujó a abrir nuevas filiales?Empezamos en París y nuestros primeros clientesfueron laboratorios farmacéuticos, pero ahora traba-jamos para cualquier empresa que tenga un depar-tamento de ventas y una problemática de remunera-ción variable y, por lo tanto, de motivación de suplantilla. A través de clientes a nivel europeo hemosaprendido que los procesos de transformación quevive el mercado francés son parecidos en otros mer-cados, que también están cambiando y sufren unanecesidad real de innovar sobre el tema de los incen-tivos.
Y se decidieron por Madrid...Ya somos tres en la filial española y tenemos previs-to incorporar a más gente a partir del momento quetengamos experiencia y clientes suficientes para irdesarrollando todo el proceso directamente desdeMadrid. Por ahora, hacemos el asesoramiento y eldiseño de los sistemas desde aquí, pero el desarrollode herramientas se sigue haciendo desde París.
¿Qué procedimiento siguen para instaurar un buensistema de incentivos?Siempre empezamos por hacer un diagnóstico; esdecir, tener una idea de lo que se hace dentro de laempresa y ver si hay un relación fuerte entre losobjetivos que buscaban y la motivación de su plan-tilla. Después de asegurar que esta relación se cum-ple, buscamos los elementos desviados dentro delsistema de incentivos, entre el presupuesto y la rea-
lidad y también entre la parte fija y variable del suel-do. Estos son los factores que si se gestionan inco-rrectamente, en lugar de motivación lo que generanes desapego.
Tras el diagnóstico, hacemos una serie de reco-mendaciones, sobre los puntos de mejora del siste-ma y fijando los puntos positivos ya existentes. Apartir de estas líneas, el cliente puede elegir entreadaptar él mismo su sistema o que nosotros le cons-truyamos uno nuevo. En este último caso, nosotrosintegramos una serie de elementos para asegurarque encontramos el nivel máximo de motivacióntanto individual como colectiva, a partir de lo que lla-mamos motores de cálculo de incentivos.
Trabajan con varios conceptos matemáticos.Sí, utilizamos mucho las matemáticas. Es habitualque las empresas se queden en cosas tan simplescomo la comisión, la fijación de un objetivo y resul-tado, pero existen muchos más sistemas de motiva-ción y, para ello, hemos desarrollado procedimien-tos específicos según la necesidad de cada empresa.Por ejemplo hay empresas que necesitan mezclarvarios indicadores: con nuestros procedimientos sepuede hacer. Y una vez construido el sistema, hace-mos simulaciones para ver cuántos ganadoresvamos a tener a partir del presupuesto que la empre-sa está dispuesta a pagar.
¿Cómo se ejecuta la comunicación de los nuevos sis-temas?La divulgación de los incentivos es muy importante,no basta con avisar de su puesta en marcha y recu-perar los resultados al final cuando se pagan losincentivos. Porque si no se comunica lo suficiente,no se le da al vendedor la posibilidad de elegir entreel esfuerzo que tiene que hacer y saber que le puedereportar cada avance que realice. A parte de losempleados, también impartimos formaciones paralos gerentes, dedicadas a explicar por qué se haconstruido de ese modo el sistema y cómo se tieneque gestionar para sacarle el máximo provecho. Yesta parte es muy importante y se debe realizar deforma continuada para no olvidar cuáles eran losobjetivos que buscaba la empresa al poner en mar-cha un nuevo sistema de incentivos.
¿Qué sectores demandan más sus servicios?Observamos que los mercados que viven un cambioimportante necesitan nuevos sistemas de incenti-vos, porque los anteriores ya no consiguen motivara los empleados. Por ejemplo, en el sector de losseguros, cuando el mercado estaba en crecimiento,la comisión era un elemento de motivación que fun-cionaba correctamente, en el sentido que lo hacía lademanda. Una vez el mercado se ha estancado, y lasaseguradoras ya no disfrutan del volumen de nego-cio que tenían, la comisión pierde su interés. Este
desgaste de motivación de la plantilla se traduce eníndices de rotación muy elevados, que generan cos-tes de reclutamiento y formación a la empresa.
¿Y cómo evalúan los resultados de la puesta en mar-cha de un nuevo sistema?Los indicadores de resultados deben ser cuantitati-vos, pero también cualitativos; son dos niveles queponemos en marcha una vez implementado el siste-ma. Necesitamos los resultados numéricos, perotambién ver el nivel de satisfacción de los vendedo-res. Y lo ponemos en relación a lo que quería conse-guir la empresa; es decir, que presupuesto pensabagastar o cuantos ganadores y perdedores buscaba.
¿A qué se refiere con ganadores y perdedores?El nivel de selectividad es uno de los elementos cla-ve de un sistema de incentivos, el cual tiene quegenerar ganadores pero también perdedores. Se tra-ta de ver cuántos ganadores se necesitan para alcan-zar el objetivo de ventas: en algunos sectores, con el20% de los comerciales se consigue el 80% de lasventas. Si se reparte el presupuesto de incentivoigual entre todos, no hay motivación para ese grupode comerciales.
¿Y cómo generan compromiso por parte de losempleados?Por definición, un sistema de incentivo nunca gus-ta a todo el mundo, porque como hemos dicho,también vamos a generar perdedores, por eso,siempre habrá quejas. Esto es muy importante por-que la empresa debe ser consciente de ello. No hayun único sistema bueno, sino que hay varios queencajarán para generar los objetivos que noshabía mos fijado. Lo que más nos preocupa de unsistema es que éste sea equitativo, porque esto síque es importante para el compromiso de losempleados. Y también que sea reversible; es decir,los que hoy pierden mañana pueden ganar, y estoes fundamental que lo sepan todos los participan-tes en todo momento �
Aseguramos la motivación de la plantilla mediante el cálculo de incentivos
Primeum es una consultora francesa con más de quince años de experienciadedicados exclusivamente a la retribución variable. Ya tenían algunos clientes anivel europeo que gestionaban desde su sede en París pero desde mediados delaño pasado, disponen de una oficina en Madrid y otra en Londres. Tras un diag-nóstico inicial, ofrecen una serie de herramientas para construir sistemas deincentivos adaptados a la estrategia de la empresa y que motiven a la plantilla.
Necesitamos resultados numéricos, pero también valorar el nivel de satisfacción de los vendedores
Primeum_Maquetación 1 07/06/12 16:05 Página 32
