PRINCIPALES METODOLOGÍAS APLICADAS EN PROSPECTIVA. MAURICIO CÁRDENAS (2013)
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Principales Metodologías aplicadas en Prospectiva
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PRINCIPALES
METODOLOGÍAS
APLICADAS EN
PROSPECTIVA
MAURICIO CÁRDENAS MONROY
DOCTOR EN COMUNICACIÓN
UNIVERSIDAD UNIACC
SANTIAGO, CHILE
2013
Principales Metodologías aplicadas en Prospectiva
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Principales Metodologías aplicadas en Prospectiva
Mauricio Cárdenas Monroy
Profesor Cátedra de Prospectiva, Doctorado en Comunicación, Universidad UNIACC.
Santiago de Chile, 2013
Resumen
En este ensayo se presentará una definición del concepto de Prospectiva, de su marco
teórico y, especialmente, siete de sus principales metodologías, aplicadas en el breve y
fructífero proceso de desarrollo de esta nueva disciplina orientada hacia los estudios de
futuro, considerados cada vez más indispensables frente a los retos y desafíos que nos
presenta nuestro actual tiempo de crisis e incertidumbre, así como para diseñar y
planificar estrategias que nos permitan construir un mundo y una sociedad sostenibles.
Etiquetas: Prospectiva, Estudios del Futuro, Marco Teórico de la Prospectiva,
Metodologías prospectivas, Método Delphi, Método de Escenarios, Desarrollo Sostenible,
Planificación Estratégica, Gestión y Ejecución Estratégicas.
Principales Metodologías aplicadas en Prospectiva
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1. El concepto de Prospectiva
El concepto de prospectiva proviene del latín prospicere: mirar hacia lo lejos, hacia
el porvenir, contar con una mirada distante hacia el tiempo futuro y, a la vez, amplia hacia
el nivel del espacio, en los que puedan conjugarse diversos escenarios y actores. De esta
visión surge el trazado de una estrategia que se define como un plan de acciones claves
diseñadas para ejecutarse dentro de ese periodo, en un largo plazo.
Esta acción de mirar hacia lo lejos a través del tiempo y del espacio y desde ahí
elaborar un plan de acciones hacia el porvenir, aparece en la tradición clásica de Oriente
y Occidente, desde Parménides y Aristóteles a Sun Tzu en su Arte de la guerra. En el
contexto de la filosofía contemporánea, encontramos en Heidegger un sentido proyectivo
del ser en tanto “el fenómeno fundamental del tiempo es el futuro” dado que el fin de la
existencia es un poder ser (Heidegger, 1924, p.14). Resulta coherente, entonces, que el
fundador de la Prospectiva como disciplina, Gastón Berger (1957, París), provenga de la
escuela fenomenológica existencialista desarrollada por Husserl y Heidegger y que desde
sus inicios señale que la Prospectiva es una disciplina que se propone pasar desde el
pensamiento a la acción, en tanto “ciencia basada en el método científico que estudia el
futuro para comprenderlo y poder influir en él” y así “mirar a lo lejos, a lo ancho, a lo
profundo, tomar riesgos, pensar en el hombre” (Berger, 1958, p. 3).
En este mirar hacia el porvenir, las interrogantes fundamentales que se propone
desplegar y resolver la Prospectiva se manifiestan en torno al enigma que el futuro
representa para el hombre: ¿Qué sucederá mañana? ¿Qué nos depara el devenir de los
acontecimientos? ¿Sobreviviremos como especie? ¿Cuál es el panorama que espera a
nuestra descendencia, a nuestro mundo y país, a nuestras instituciones y empresas?
¿Estamos trabajando en el rumbo debido? ¿Es lícito, es posible alzar hipótesis y trazar
diseños y estrategias dirigidas hacia un futuro que desconocemos? ¿O hemos de
sucumbir ante la incertidumbre generalizada?
En la aplicación práctica de los estudios de futuro, llevada a cabo en su breve
desarrollo histórico, la Prospectiva ha enfrentado estas interrogantes cruciales a partir de
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diagnósticos sociales, económicos, científicos, tecnológicos, culturales y medio
ambientales en los que desde un principio han aparecido desfases, fisuras y falencias
que los propios sistemas políticos y económicos que los generaron no han sido
capaces de resolver mediante sus procedimientos y métodos tradicionales, debido
principalmente a la obsolescencia de sus estructuras decimonónicas de pensamiento
frente a la intensidad y rapidez de los cambios que acontecen en la actual revolución
tecnológica, social y cultural en el contexto de la hipermodernidad de nuestro mundo
globalizado (Lipovetsky, 2006) y en la incertidumbre distintiva que acontece en nuestra
sociedad líquida contemporánea (Bauman, 2000) con su progresivo movimiento de
transformaciones de todo orden.
En este panorama entendido como esfera de acción, la Prospectiva no se ha
limitado a predecir o a pronosticar el futuro como acontece, por ejemplo, en el ámbito
próximo de la futurología de Toffler y Kurzweil. Pues, junto con visualizar el mañana, la
Prospectiva se ha propuesto influir en éste a través de procesos sistemáticos de estudios
y de la formulación de políticas tendientes a alcanzar un futuro objetivado como deseable
y alcanzable. Por lo tanto, el concepto de Prospectiva trae implícito dos actos del
pensamiento: el pronóstico (o previsión) y, acto seguido, la formulación de un plan
estratégico resultante del proceso prospectivo propiamente tal. De ahí que, en Cárdenas
(2008) la Prospectiva se defina como hipótesis y diseño del futuro, proceso que traduce y
actualiza el método de escenarios (probables y deseables) formulados por Berger (1958)
y Kahn (1979).
2. Marco teórico de la Prospectiva
En los procesos de investigación y aplicación de la Prospectiva en el nivel
internacional podemos distinguir cuatro generaciones o etapas de desarrollo en las que se
aprecia una constante evolución en la esfera de su formulación teórica, en gran parte
motivada por la exigencia pragmática de su implementación en el ámbito de políticas
públicas así como en la gestión de empresas productivas que la han institucionalizado en
la formulación y aplicación de sus políticas de desarrollo. Por lo tanto se trata de un marco
teórico dinámico que se ha ido nutriendo de la experiencia y de la exigencia continua:
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1. Movimiento fundacional en 1957 en París por sus pensadores iníciales:
Gastón Berger, Bertrand de Jouvenel y André Clement Decouflé. Publicación
mensual de la Revue de Prospective (París, 1958) y de los primeros textos acerca
de propuestas de análisis y de metodologías prospectivas.
2. Formulación y aplicación de las Metodologías Delphi y de Escenarios en la
escuela norteamericana de Prospectiva, liderada por Herman Kahn en el marco de
la Organización Rand (Research and Development, Washington, 1960), que luego
proseguirá en el Instituto Hudson y será promovida por la World Future Society.
3. Tercera generación, encabezada por Michel Godet, desde comienzos de la
década de 1980, en el marco del Laboratorio de Investigación en Prospectiva,
Estrategia y Organización (LIPSOR) de París, donde se imparte un Doctorado en
Prospectiva Organizacional, se organiza seminarios y se produce software para la
implementación sistemática de metodologías de estudios de futuro. Comienza a
multiplicarse el número de países que aplican la Prospectiva como método de
estudio y de diseño del futuro a través de Ejercicios de Prospectiva promovidos por
diferentes Estados y organismos de nivel mundial.
4. Movimiento internacional, que desde la década de 1990, incluye a 24
países que han institucionalizado la aplicación de la Prospectiva a través de centros
y de observatorios estatales, en medio de un amplio debate de actores sociales
(académicos, empresarios y representantes de gobierno), de consultas a expertos y
de foros en redes en torno a diferentes lineamientos y propuestas de futuro.
Comienza a implementarse como disciplina de postgrado en diferentes
universidades del mundo. En el año 2005, la UNESCO funda la División de Estudios
Prospectivos, Filosofía y Ciencias Humanas en la que desarrolla los Coloquios del
Siglo XXI, donde exponen Baudrillard, Morin, Derrida, Touraine, Vattimo y Butros
Ghali, entre otros importantes pensadores actuales. Organismos internacionales,
como ONU, OEA, CEPAL, OCDE, entre otros, la recomiendan como política de
desarrollo, fundados en experiencias consideradas como exitosas que se han
llevado a cabo en diferentes países del mundo (como Japón, países asiáticos,
escandinavos, europeos y norteamericanos).
Principales Metodologías aplicadas en Prospectiva
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3. Metodologías aplicadas en la Prospectiva
Según la definición de la Universidad Nacional del Táchira (Venezuela, 2011),
planteada en la convocatoria a su proyecto institucional Visión Prospectiva al año 2025,
“la prospectiva es un proceso sistemático y participativo, de recolección de información
inteligente sobre el futuro y de construcción de visión a mediano y largo plazo, con el fin
de orientar la toma de decisiones en el presente y la movilización de acciones y
voluntades, que surge de la convergencia de tres disciplinas:
Fig. 1: Universidad Nacional Experimental del Táchira (2011): Ideograma de la Prospectiva.
De modo que los Estudios del Futuro, la Planificación Estratégica y la Formulación
de Políticas constituyen un todo integrado, un sistema holístico, que define a la
Prospectiva como un proceso de anticipación proactivo que va desde el pensamiento y la
investigación científica a la proyección del mejor futuro posible, considerando los
escenarios, actores sociales y tecnologías que se avizoran en el porvenir en un
determinado horizonte de tiempo. O, dicho de otra forma, en la definición de Cassingena
Harper (2011, p.51): “Prospectiva es el proceso que involucra periodos iterativos de
reflexión abierta, trabajo en red, consulta y discusión, conduciendo a una visión conjunta y
refinada de visiones de futuro y de estrategias comunes de los involucrados. Esto es, el
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descubrimiento de un espacio común para pensar en el futuro y en la generación de
aproximaciones estratégicas”.
En la experiencia internacional de aplicación de la Prospectiva en países,
instituciones públicas y empresas privadas, se ha implementado un conjunto de
metodologías para la consecución de tres propósitos fundamentales:
1. La formulación de un diagnóstico del presente en torno a ámbitos críticos o claves
seleccionados.
2. La formulación de hipótesis de esos ámbitos en su proyección hacia escenarios
futuros probables.
3. La elaboración de un diseño de planificación estratégica en que se proyecte ese
conjunto de ámbitos hacia escenarios futuros deseables, mediante proyectos, programas
y planes de inversión.
En este proceso investigativo y proyectivo se ha empleado diversas metodologías
que, en la praxis, se han complementado entre sí: Método Delphi, Método de Escenarios,
Árboles de Competencia, Método Mactor, Análisis Morfológico, Ábaco de Regnier, Método
de Impactos Cruzados y Multipol. A continuación se describirá cada una de estas
metodologías prospectivas.
3.1. Método Delphi
Creado en la Organización RAND, en Estados Unidos, por Olaf Helmer y Norman
Dalkey en 1948, el Método Delphi ha estado presente en todos los Ejercicios de
Prospectiva que se han realizado en el mundo en sus diferentes niveles (nacional u
organizacional). El Método Delphi consiste en una serie de momentos en los que
intervienen grupos o paneles de expertos para elaborar pronósticos sobre el futuro, cuya
finalidad es “poner de manifiesto convergencias de opinión y hacer emerger ciertos
consensos en torno a temas precisos, mediante preguntas a expertos por medio de
cuestionarios sucesivos” (Godet, 2000). Su objetivo frecuente es aportar claridad a los
expertos sobre zonas de incertidumbre a fin de ayudar en la toma de decisiones. En su
expresión clásica el Método Delphi contempla cinco fases de desarrollo (Godet, 2000):
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a) Formulación del problema: En esta primera etapa, en el equipo gestor y
provisional, se define con precisión el campo de investigación o selección de los ámbitos
claves o críticos a estudiar y proyectar a nivel país o de la organización determinada. Esta
primera fase Popper (2008) la define como pre-prospectiva o scoping en que se analiza el
estado actual del contexto estudiado, se conforma el equipo de trabajo del proyecto y se
diseñan las metodologías. Acorde a este proceso de selección, se elabora un cuestionario
con preguntas cuantificables acerca de hipótesis y/o acontecimientos que han surgido o
surgirán en cada uno de los ámbitos a estudiarse.
b) Elección de expertos: Según Godet (2000) “con independencia de sus títulos,
su función o nivel jerárquico, el experto será elegido por su capacidad para encarar el
futuro”. En la selección de expertos ha de predominar el criterio de su independencia en el
enfoque del problema planteado y por esta razón son aislados y sus respuestas al
cuestionario son recogidas de forma anónima en la primera etapa del cuestionario. Así, se
obtiene su opinión real y sin contaminación por parte de grupos políticos o económicos de
poder que pudieran falsear o direccionar sus respuestas.
c) Desarrollo práctico y explotación de resultados: El cuestionario es enviado a
un centenar de expertos (Godet, 2000, recomienda un grupo superior a 25 como mínimo).
Este cuestionario ha de ir precedido por una nota común de presentación que precisa las
finalidades, el espíritu del Ejercicio Delphi, así como sus condiciones de desarrollo en
cuanto a plazo de entrega de las respuestas así como su garantía de anonimato. Luego,
se procede a una primera recolección de respuestas, a su estudio y análisis por parte del
equipo de gestión del proceso. Ahí debiera disminuir la dispersión de opiniones y
procederse a precisar la opinión media consensuada. En la siguiente etapa, manteniendo
la aislación, los expertos son informados de los primeros resultados y se lleva a cabo una
Segunda Consulta – donde, según cada caso, a algún experto en particular se le puede
solicitar fundamentar su respuesta, en forma especial, en caso que ésta fuese
fuertemente divergente respecto del resto del grupo. Una vez respondida y analizada esta
2ª. Consulta por el equipo gestor, se procede a convocar a un Panel de Expertos abierto,
con su reunión en un lugar determinado, para propiciar un debate acerca de los tópicos
tratados y poder establecer un orden jerárquico temático según las prioridades que
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presente cada ámbito y tema, proceso que permitirá seleccionar los ámbitos críticos o
claves que se potenciarán y proyectarán a futuro.
d) Etapa de Hipótesis: Una vez realizado el primer panel de expertos, se procede
a la fase de formulación de hipótesis de los probables escenarios de futuro
correspondientes a cada ámbito seleccionado y de acuerdo a unos horizontes definidos
(5, 10, 15, 20, 30 o hasta 50 años hacia adelante). Con estas hipótesis particulares
provenientes de cada ámbito y en un nuevo panel de expertos, se puede elaborar un
escenario global en que se configurará el conjunto de interacciones que se puedan
producir entre los diferentes ámbitos acorde a cada horizonte de futuro. Surge así la
hipótesis final y general de este sistema holístico integrado.
e) Etapa de Diseño: Finalmente, el panel de expertos, a partir de las hipótesis
expuestas, procede a diseñar el escenario deseable y alcanzable hacia el futuro. Se pasa
así desde el nivel de la probabilidad al del Proyecto Global o de Diseño del Futuro que
constituye la apuesta central de la Prospectiva. Luego, este Proyecto Global
interdisciplinario es presentado a las autoridades políticas, económicas y a los
representantes sociales del país para su estudio, revisión, posible modificación o
corrección de lineamientos y para su aprobación final. Una vez aprobado, se ha de
elaborar el Plan de Inversiones que permitirá la materialización por etapas de este
Proyecto Global, así como la firma de compromisos de los diferentes sectores y la
distribución de responsabilidades de gestión y ejecución estratégica del conjunto de
proyectos que configuren esta totalidad integrada.
Entre las metodologías aplicadas en la Prospectiva, el Método Delphi ha sido hasta
ahora el de mayor recurrencia y eficacia. En torno a esta metodología se han realizado
una gran cantidad de procesos prospectivos en los niveles de países, empresas e
instituciones. A su haber ya cuenta con una significativa experiencia acumulada aportada
por diferentes estudios e investigadores, lo que ha generado un capital de saber respecto
de una visión del mundo del presente y del futuro incrementada a partir de una selección
de ámbitos considerados claves para la solución de problemas críticos y para el óptimo
desarrollo del conjunto de la sociedad en la esfera de la globalidad. En el Diagrama que a
continuación se presenta se sintetiza con claridad el proceso de desarrollo del Método
Delphi:
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PROCESO DELPHI
GRUPO DE TRABAJO EQUIPO TÉCNICO PANEL DE EXPERTOS
• DEFINICIÓN DE LOS SUCESOS
• SELECCIÓN DEL PANEL DE EXPERTOS
• ELABORACIÓN DEL 1er. CUESTIONARIO
• ENVIO DEL 1er. CUESTIONARIO
• RESPUESTAS AL 1er. CUESTIONARIO
• ANÁLISIS ESTADÍSTICO DE LAS
RESPUESTAS DEL PANEL DE EXPERTOS
• ADICIÓN DEL ANÁLISIS ESTADÍSTICO
AL 2º. CUESTIONARIO Y ENVÍO
• LECTURA DE LAS RESPUESTAS DEL
EQUIPO TÉCNICO Y
COMPARACIÓN CON LAS DEL
PANEL EMITIDAS EN LA 1ª. CIRCULACIÓN
• ANÁLISIS ESTADÍSTICO FINAL DE LAS
RESPUESTAS DEL PANEL.
• PRESENTACIÓN DE RESULTADOS AL
GRUPO DE TRABAJO
• CONCLUSIONES
• INFORME FINAL
1ª. CIRCULACIÓN
2ª. CIRCULACIÓN
Fig. 2. CERES (2011). Ideograma del Proceso de aplicación de Metodología Delphi.
3.2. Método de Escenarios
El Método de Escenarios, introducido por Herman Kahn en la Organización RAND
(EE. UU.), es definido como “el examen sistemático de futuros posibles” y como “un
conjunto formado por la descripción de una situación futura y de la trayectoria de eventos
que permiten pasar de una situación de origen a una situación futura” (Godet, 2000, p.
38).
El Método de Escenarios construye su lenguaje a partir de la nomenclatura propia
del Teatro: escenario, actores, roles, funciones, trama, tejido de interrelaciones, actos,
situaciones, eventualidades, escenografía, ambiente, montaje, teatro de operaciones. Su
principal función es recrear momentos históricos (del pasado en la historiografía, del
presente en el análisis diagnóstico y del futuro en la prospectiva) a partir de las diferentes
hipótesis que van configurando un cuadro integrado en su espacio y tiempo especificado.
Existen dos tipos de escenarios: probables y normativos. En el marco de la hipótesis
existen escenarios probables con dos tipos de tendencia: pesimista u optimista. Y en el
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marco del diseño existen escenarios normativos o deseables que se dividen en dos tipos:
alterno o Proyecto Global – siendo este último el que, en forma preferente, posibilita la
formulación plena de una prospectiva estratégica ya que representa una propuesta
definida para la solución y desarrollo cabal de los ámbitos claves en investigación.
MÉTODO DE ESCENARIOS
(KAHN, 1960; GODET, 1991; MIKLÓS Y TELLO, 1995; BAENA PAZ, 2004) :
HIPÓTESIS Y DISEÑO DE PROBABLES SITUACIONES FUTURAS O
ESCENARIOS
PROBABLES NORMATIVOS
ESCENARIO TENDENCIAL ESCENARIO DESEABLE
PESIMISTA OPTIMISTA ALTERNO PROYECTO GLOBAL
HIPÓTESIS DISEÑO
PROSPECTIVA ESTRATÉGICA CON PARTICIPACIÓN DE LÍDERES POLÍTICOS, ECONÓMICOS, SOCIALES,
CULTURALES, CIENTÍFICOS, TECNOLÓGICOS Y MEDIOAMBIENTALES PREPARADOS PARA TOMAR DECISIONES.
Fig. 3: Cárdenas (2011). Ideograma del Método de Escenarios.
En el proceso de construcción de escenarios Godet (2000) distingue tres fases:
Fase 1: Construir la base: Consiste en construir un conjunto de representaciones del
estado actual del sistema constituido por el país, empresa o institución y su entorno. En
esta etapa resulta conveniente realizar un estudio retrospectivo profundo y detallado de
sus tendencias pasadas, en las que se revela la dinámica de evolución del sistema y del
papel proactivo u obstructivo que han jugado determinados actores. Luego, se ha de
proceder a analizar la situación del presente donde se definirá el rol de cada actor en
función de sus objetivos, problemas y medios de acción. Ello permitirá examinar cómo se
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posicionan los actores, unos en relación a otros, en un organigrama que funciona como
tablero de estrategia de actores.
Fase 2: Balizar el campo de los escenarios posibles y reducir la incertidumbre: A
partir de criterios de selección de las variables claves, comienzan a prepararse los
escenarios futuros posibles a través de una lista de hipótesis que reflejen el
mantenimiento o ruptura de tendencias hacia adelante. Aquí, el Método de Escenarios se
complementa con el Método Delphi en tanto se procede a organizar paneles de expertos
para reducir la incertidumbre por medio de la progresiva precisión en la formulación de
hipótesis de acontecimientos claves para el futuro. Se produce, así, un proceso de
exclusión y de preferencias de acontecimientos futuros basados en criterios de selección
claramente fundamentados por el panel de expertos.
Fase 3: Elaborar los escenarios: Esta etapa denominada diacrónica describe el
camino que conduce desde la situación actual a las imágenes finales futuras, sus caminos
y previsiones. Surgen panoramas y cifras de valor indicativo, proporcionadas por
estadísticas de series, que ilustran la evolución del sistema y que permiten efectuar
verificaciones sobre su coherencia. De esta forma, los escenarios probables nos
presentan las condiciones (pesimistas u optimistas) que alcanzaremos si no realizamos
cambio alguno en la situación que va desde el presente hacia el futuro. A su vez, en el
cuadro de escenarios normativos se presentan dos opciones: 1. El escenario alterno o
alternativo que refleja el estado futuro si solo nos limitamos a efectuar mejoras, reformas o
cambios parciales. Y: 2. El escenario deseable y alcanzable fundado en un Proyecto
Global en el que se aplicará en forma íntegra el diseño de planificación estratégica
compuesto de horizontes, metas, planes de gestión, ejecución e inversión.
Para Godet (2000), en el análisis y proyección de la prospectiva estratégica las
hipótesis de escenarios deben cumplir simultáneamente cinco condiciones cualitativas:
pertinencia, coherencia, verosimilitud, importancia y transparencia. Este examen permitirá
poner en evidencia, en las mejores condiciones posibles, los principales retos y desafíos
del futuro que emerjan en la configuración de los diferentes escenarios.
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3.3. Método de los Árboles de Competencia
El Método de los Árboles de Competencia complementa los Métodos Delphi y de
Escenarios en particular en su fase de diagnóstico. Su denominación parte en Japón, en
la década de 1970, en que la mayor parte de las estructuras de organización japonesas
eran presentadas en forma arbórea (por ejemplo, tres círculos concéntricos: uno para
simbolizar la investigación, otro para la producción y, por último, la comercialización). Los
árboles de competencia representan a la organización en su totalidad, sin reducirla a sus
productos y mercados. En estos árboles las raíces simbolizan sus competencias técnicas
y su saber-hacer; el tronco, su capacidad de producción; las ramas, sus líneas de
productos y mercados. Su objetivo es establecer una especie de radiografía de la
organización a fin de considerar con claridad sus competencias distintivas y su dinámica
para la elaboración de opciones estratégicas.
La construcción de un árbol de competencias impone una recolección exhaustiva de
datos de la organización (país, empresa o institución). Desde ahí surge el diagnóstico
estratégico de sus fortalezas y debilidades en sus raíces, tronco y ramas y, en la práctica,
ha cumplido más un rol retrospectivo que prospectivo en tanto “para saber a dónde se
quiere ir es preciso saber, primero, desde dónde se viene” (Godet, 2000, p. 47). Su
principal utilidad conduce a detectar si la organización está dependiendo principalmente
de un producto (o un país de una materia prima) para su proyección económica. Y ello
permite potenciar otras ramificaciones o crear unas nuevas que diversifiquen su horizonte
de productividad, posibilitará su mayor capacidad de sostenibilidad.
3.4. Método Mactor
El Método Mactor analiza el juego de actores de una organización para estudiar sus
relaciones de fuerza, sus convergencias y divergencias con respecto a un cierto número
de posturas y de objetivos asociados (Godet, 2000). De allí el significado de su sigla, que
alude al estudio y análisis de estrategias de actores sociales. Su objetivo es facilitar la
puesta en marcha de una política de alianzas y de conflictos. El Método Mactor
comprende siete fases:
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Fase 1: Construir el cuadro de estrategias de actores: Se refiere a aquellos actores
“motores” que controlan las variantes claves surgidas del análisis estructural y cuyo
número, por lo general, se sitúa entre 10 a 20 personas. Se establece sus finalidades,
objetivos, proyectos en desarrollo, preferencias, motivaciones, obligaciones, medios de
acción internos y su comportamiento estratégico pasado (actitud).
Fase 2: Identificar los retos estratégicos y los objetivos asociados: Al producirse el
choque de actores - en función de sus finalidades, proyectos y medios de acción – se
revela un cierto número de retos estratégicos y las convergencias o divergencias que los
actores presentan frente a éstos.
Fase 3: Matriz de posiciones: Aquí se sitúa a cada actor en relación a los objetivos
estratégicos centrales, indicando su acuerdo, desacuerdo o bien su neutralidad. Hemos
de recordar que entendemos por actores al Estado, empresarios, mandos medios,
profesionales, expertos, representantes sociales, de la comunidad (stakeholders) u otros
que sean pertinentes según cada caso.
Fase 4: Matriz de posiciones evaluadas: En esta etapa se jerarquiza las prioridades
de objetivos según cada actor. Y se puede evaluar, así, la intensidad del posicionamiento
de cada actor con la ayuda de una escala específica.
Fase 5: Evaluar las relaciones de fuerza entre los actores: Se construye una matriz
de influencias directas entre actores, valorando sus medios de acción, sus grados de
independencia o dependencia entre sí apareciendo, habitualmente, actores dominantes,
actores de enlace, actores autónomos y actores dominados.
Fase 6: Integrar las relaciones de fuerza en el análisis de convergencia y de
divergencia entre actores: el objetivo de esta etapa consiste en integrar la relación de
fuerza de cada actor con la intensidad de su posicionamiento en relación a los objetivos
centrales.
Fase 7: Formular las recomendaciones estratégicas y las preguntas claves sobre el
futuro: Aquí el Método Mactor contribuye a la formulación de preguntas claves de la
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prospectiva y de recomendaciones estratégicas, surgidas del juego de alianzas –
conflictos potenciales o de convergencias y divergencias entre los diferentes actores.
Permite interrogarse sobre las posibilidades de evolución de relaciones entre actores, el
surgimiento y desaparición de actores y sus cambios de funciones.
El Método Mactor presenta la ventaja de revelar los objetivos y estrategias (o su
ausencia) en los diferentes actores sociales y su principal posibilidad de éxito depende,
precisamente, del grado de transparencia y claridad que exista de parte de éstos para dar
a conocer sus diferentes intereses y de cuál sea el grado de valoración que se le asigne a
la hora de diseñar la planificación estratégica del conjunto organizacional, previa a todo
consenso posible para efectuar su diseño prospectivo final.
3.5. Método del Ábaco de Régnier
Fig. 4: ALFA (2005). Ejemplo de utilización del Ábaco de Régnier: Resultados del análisis de Sectores
Económicos. Programa de Cooperación Académica entre Unión Europea y América Latina (ALFA). Taller de
Trabajo en Prospectiva, Universidad Nacional Experimental Francisco de Miranda, Venezuela.
Principales Metodologías aplicadas en Prospectiva
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Creado por el Dr. François Régnier en 1983, el Ábaco de Régnier es un método de
consulta a expertos mediante una escala de colores. Destinado a reducir la incertidumbre,
utiliza una semiótica cromática en la que se designa determinado valor a cada color, por
ejemplo, a los colores del semáforo (verde, amarillo y rojo) y a sus respectivas tonalidades
intermedias que puedan connotar transiciones entre uno y otro signo. El blanco permite el
voto en blanco y el negro la abstención. Es un método que permite respuestas rápidas
frente a determinados problemas o alternativas de preferencia. Presenta una secuencia
de tres fases:
Fase 1: Recoger la opinión de expertos: Aquí se debe definir la problemática a
estudiar, la que se clasificará en ítems de afirmaciones sobre la evolución del pasado/o
sobre la visión del futuro (Godet, 2000). Y cada experto emite una afirmación utilizando la
escala coloreada puesta a disposición.
Fase 2: Tratamiento de datos: Se procede a responder en módulos coloreados que
se ubican en una matriz dispuesta en forma de tabla donde las filas representan ítems
que definen el problema y las columnas a los expertos que participan en su estudio. Como
resultado emerge una imagen de mosaico a modo de panorama de información cualitativa
en que se puede apreciar claramente la posición de cada experto frente al tema.
Fase 3: Discusión de los resultados: Sobre la base de la imagen coloreada se inicia
el debate y la fundamentación de cada voto, abriéndose a la posibilidad de modificarlo,
cambiar el color y justificar aquel eventual cambio de opinión.
El Ábaco de Régnier es el más eficaz, simple y rápido de todos los métodos
prospectivos, en especial, para producir el intercambio y debate entre los participantes.
Sin embargo, en esa ventaja reside también su desventaja, en tanto la posición de cada
experto es más bien espontánea que profunda y, por lo mismo, pueda ser inexacta. Se
utiliza actualmente en seminarios y conferencias internacionales, en encuentros entre
Presidentes o Ministros para recoger en un breve plazo su opinión o impresión frente a
determinadas temáticas o problemas. También, es empleado como técnica de votación en
combinación con otros métodos, como el panel de expertos, distintivo del Método Delphi.
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3.6. Método de Impactos Cruzados
Fig. 5: (Caballano, 2005). Ideograma del Método de Impactos Cruzados.
El Método de Impactos Cruzados evalúa los posibles cambios en las probabilidades
de un conjunto de acontecimientos como consecuencia de la realización de uno de ellos.
Su objetivo consiste en destacar los escenarios más probables así como examinar las
combinaciones de hipótesis que serán excluidas a priori (Godet, 2000).
Por lo tanto, el Método de Impactos Cruzados estudia especialmente las
repercusiones e interacciones entre los distintos acontecimientos que puedan producirse
en el entorno, basado en la probabilidad condicionada (Caballano, 2005). Estos
acontecimientos pueden ser: la tecnología, la práctica social, nuevas demandas, los
valores, quiebres financieros u otras áreas que puedan modificar el curso de la totalidad.
Según Godet (2000) este método presenta dos etapas de desarrollo:
Fase 1: Formulación de hipótesis y selección de expertos: Una encuesta de
impactos cruzados tiene como base de partida cinco o seis hipótesis fundamentales y
otras complementarias. Se consulta a un número aproximado de 100 expertos acerca de
una probabilidad muy débil de suceder (nivel 1) hasta una muy fuerte (nivel 5). Luego de
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contestar los ítems de la encuesta se le solicita incorporar la fundamentación de su
razonamiento. Para esta etapa se considera un tiempo promedio de 45 días.
Fase 2: Probabilización de escenarios: Se evalúa, compara y clasifica las
respuestas de los expertos. Al obtenerse una media, se puede determinar una jerarquía
de estas imágenes, es decir, de los escenarios más probables. Con ello, se procede a una
selección de 3 o 4 escenarios entre los cuales debe figurar al menos uno como escenario
de referencia, con una fuerte probabilidad media frente a otros escenarios contrastados.
Esta selección permite llegar a la definición de los escenarios más probables desde el
tiempo presente hacia las imágenes finales de futuro en un sentido prospectivo.
Como es posible apreciar, el Método de Impactos Cruzados presenta un mayor
dinamismo que los Método Delphi y de Escenarios y en sus dos fases de desarrollo se
encuentra con éstos. Es de menor duración de ejecución que ambos y ahí radica tanto su
fortaleza como su debilidad ya que su resultado es más rápido si bien de menor amplitud
y profundidad en el análisis y proyección de escenarios. Su mayor valor, por tanto,
aparece en el cuadro diagnóstico que ofrece de las probabilidades que los expertos
puedan avizorar hacia el futuro, a modo de antesala de un proceso Delphi o de
Escenarios definitivo.
3.7. Método Multipol
La sigla Multipol significa Multicriterio y Política y define un método que considera la
incertidumbre y que permite testear la consistencia de los posibles resultados a partir de
diferentes políticas a través de la presencia de criterios múltiples ante problemas de
decisión estratégica. Es un método comparativo tanto de criterios como de políticas
múltiples (Godet, 2000). El objetivo del Método Multipol es aportar a la toma de decisiones
construyendo un tablero de análisis simple y evolutivo de las diferentes acciones o
soluciones que se les ofrece a quienes deben tomar las decisiones.
Las fases que constituyen el Método Multipol son las siguientes: 1. Relación de las
acciones posibles. 2. Análisis de consecuencias. 3. Elaboración de criterios. 4. Evaluación
de acciones. 5. Definición de políticas. 6. Clasificación de acciones.
Principales Metodologías aplicadas en Prospectiva
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En la práctica, los expertos consultados reparten para cada política un peso
determinado, de acuerdo al conjunto de criterios de ponderación, para establecer
prioridades y complementaciones en el abanico de posibilidades. Permite, de este modo,
anticipar la medición de los resultados de cada decisión en términos de su fortaleza,
pertinencia y grados de riesgo económico, social o medioambiental que pueda presentar
en el futuro. Impide, de esta forma, dar curso a iniciativas que, desde un principio,
presenten fuertes amenazas o efectos nocivos al conjunto de la sociedad y a su entorno
(local, nacional, regional o internacional).
4. Conclusión preliminar sobre una epistemología en desarrollo
Como podemos apreciar en este estudio, la Prospectiva, desde sus orígenes a
mediados del Siglo XX, ha atravesado la frontera de la mera especulación, opinión o
adivinación acerca del futuro para proceder a construir una epistemología y convertirse en
una teoría del conocimiento y de planificación del futuro, dotada de una conceptualización
clara, de un marco teórico en pleno desarrollo y de una metodología que contempla un
conjunto de métodos de análisis y de proyección de los procesos prospectivos.
Como ya se ha señalado, entre este conjunto de métodos ha jugado un rol
preponderante y persistente el Método Delphi, en cuyo ejercicio se ha acumulado un
saber y una visión de futuro significativa en el nivel mundial, razón por la cual su
importancia se acrecienta progresivamente en todas las actuales investigaciones
prospectivas. Así también acontece con el Método de Escenarios, metodología que nos
puede brindar proyecciones de futuros capaces de atravesar los umbrales de
incertidumbre que bloquean el desarrollo de países y organizaciones, mediante el diseño
de escenarios deseables y alcanzables traducidos en un Proyecto Global que nos prepara
para la consecución de los altos objetivos que configuran la construcción de un mundo y
de una sociedad sostenibles.
Principales Metodologías aplicadas en Prospectiva
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