Princípios de Administração e Marketing

Material Teórico

Responsável pelo Conteúdo:Prof. Dr. João Luiz Souza Lima

Revisão Técnica:Prof.ª Me. Isabel Maria Miranda Rodrigues

Revisão Textual:Prof.ª Me. Luciene Santos

Marketing e Planejamento Estratégico

• Introdução;

• Conceitos e Definições de Marketing;

• Planejamento e Estratégias de Competição;

• Formulação Estratégica.

· Conhecer a evolução e perspectivas do Marketing e suas diversas aplicações.

· Descrever o processo de gestão de marketing através dos conceitos e definições dos compostos mercadológicos como instrumento de competitividade empresarial.

OBJETIVO DE APRENDIZADO

Marketing e Planejamento Estratégico

Orientações de estudoPara que o conteúdo desta Disciplina seja bem

aproveitado e haja maior aplicabilidade na sua formação acadêmica e atuação profissional, siga algumas recomendações básicas:

Assim:Organize seus estudos de maneira que passem a fazer parte da sua rotina. Por exemplo, você poderá determinar um dia e horário fixos como seu “momento do estudo”;

Procure se alimentar e se hidratar quando for estudar; lembre-se de que uma alimentação saudável pode proporcionar melhor aproveitamento do estudo;

No material de cada Unidade, há leituras indicadas e, entre elas, artigos científicos, livros, vídeos e sites para aprofundar os conhecimentos adquiridos ao longo da Unidade. Além disso, você também encontrará sugestões de conteúdo extra no item Material Complementar, que ampliarão sua interpretação e auxiliarão no pleno entendimento dos temas abordados;

Após o contato com o conteúdo proposto, participe dos debates mediados em fóruns de discus-são, pois irão auxiliar a verificar o quanto você absorveu de conhecimento, além de propiciar o contato com seus colegas e tutores, o que se apresenta como rico espaço de troca de ideias e de aprendizagem.

Organize seus estudos de maneira que passem a fazer parte

Mantenha o foco! Evite se distrair com

as redes sociais.

Mantenha o foco! Evite se distrair com

as redes sociais.

Determine um horário fixo

para estudar.

Aproveite as indicações

de Material Complementar.

Procure se alimentar e se hidratar quando for estudar; lembre-se de que uma

Não se esqueça de se alimentar e de se manter hidratado.

Aproveite as

Conserve seu material e local de estudos sempre organizados.

Procure manter contato com seus colegas e tutores

para trocar ideias! Isso amplia a

aprendizagem.

Seja original! Nunca plagie

trabalhos.

UNIDADE Marketing e Planejamento Estratégico

IntroduçãoNo contexto das organizações contemporâneas, os processos organizacionais

de Marketing e Planejamento Estratégico desempenham um papel importante na sustentabilidade de qualquer instituição, independente do porte e do ramo de atuação. Portanto, o estudo desses dois tópicos consiste numa ferramenta ideal e necessária para a compreensão dos Princípios de Administração e Marketing como um fator de desempenho gerencial dentro da moderna organização do século XXI.

Para tal, se faz necessário conhecer os procedimentos que os Profissionais da Gestão e Negócios devem aplicar para incrementar os resultados mercadológicos e estratégicos em suas organizações.

Os processos de Planejamento Estratégico e de Marketing consistem em cinco passos básicos que podem ser representados, segundo Philip Kotler (2004), da seguinte forma:

PM – SDP – MM – I – C

Em que:

PM Pesquisa de Mercado.

SDP Segmentação, Definição do Público-Alvo e Posicionamento.

MM Mix de Marketing (popularmente chamado de quatro “Ps” , ou seja, produto, preço, praça e promoção).

I Implementação.

C Controle (por meio do qual se obtêm o feedback e a avaliação dos resultados, possibilitando a revisão e a melhoria da estratégia de SDP e das táticas de MM).

O Marketing eficaz começa com a Pesquisa de Mercado (PM). A pesquisa em um determinado mercado vai revelar vários segmentos, que se constituem de compradores ou clientes.

A organização em si deve definir como estratégia apenas aqueles segmentos (ou o público-alvo) aos quais pode atender com a mais alta eficiência. Para cada segmento definido como alvo, a organização terá que posicionar seus produtos/serviços, de modo que os clientes-alvo possam perceber como suas ofertas diferem daquelas dos concorrentes.

A Segmentação, a Definição do Público-Alvo e o Posicionamento (SDP) repre-sentam o pensamento de marketing estratégico da organização. A partir daí, a organização desenvolve, no nível tático (ou gerencial), o Mix de Marketing (MM), que consiste nas decisões relativas a produto, preço, praça e promoção. Ela, então, Implementa (I) seu MM e, por fim, utiliza medidas de Controle (C) para monitorar e avaliar resultados e melhorar sua estratégia de SDP e sua tática de MM.

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Conceitos e Defi nições de MarketingSeguindo os princípios fundamentais da Administração Contemporânea, o

Marketing é definido pela atividade humana capaz de satisfazer os desejos dos clientes, através do processo de troca, podendo também ser definido como o pro-cesso de planejar e executar a concepção, definição do preço, promoção e distri-buição de ideias, bens e serviços, atendendo a objetivos individuais e organizacio-nais (LIMA, 2003).

Kotler (2004) cita o Marketing como sendo “um processo social e gerencial pelo qual indivíduos e grupos obtêm o que necessitam e desejam através da criação, oferta e troca de produtos de valor com outros”.

Peter Drucker, considerado um dos maiores pensadores da Administração con-temporânea, afirma que o Marketing é “o processo através do qual a economia é integrada à sociedade para servir às necessidades humanas” (DRUCKER, 1996).

Theodore Levitt menciona a função do Marketing como sendo “o processo de atrair o cliente” (LIMA, 2003).

O Marketing é focado em três objetivos principais:

• Manter um longo período de rentabilidade com o cliente;

• Manter o período de duração num valor crescente com o cliente já existente;

• Usar os lucros excedentes do sucesso dos objetivos anteriores para custear a conquista de novos clientes.

Percebe-se, então, que as definições de Marketing estão baseadas em conceitos centrais, tais como: necessidades, desejos, demandas, produtos, valor, satisfação, troca, relacionamentos e consumidores potenciais.

Para que possamos melhorar nossa compreensão, a seguir vamos definir es-tes termos, ora mencionados, a fim de estabelecer um desencadeamento lógico deste assunto.

Necessidades e Desejos Humanos

O Marketing surge da necessidade e dos desejos humanos. Pode ser definida a necessidade humana como um estado para satisfação básica; já os desejos são as carências por satisfação específicas para atender às necessidades.

Como exemplo, podem ser citados os próprios consumidores norte-americanos, adeptos do fast food, que necessitam de alimentação, porém desejam hambúrguer, batata frita e coca-cola.

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Demandas

As demandas constituem-se nos desejos das pessoas por produtos específicos respaldados pela habilidade e disposição de comprá-los. Os desejos tornam-se demandas, quando são apoiados pelo poder de compra.

Muitos desejam ter, como automóvel, uma “Ferrari”, mas poucos têm a habilidade e disponibilidade de comprá-la.

Com as definições de necessidades, desejos e demandas, os profissionais de Marketing podem despertar e influenciar, no público-alvo, os desejos de consumo, tornando o desejo uma demanda. Assim sendo, as necessidades são poucas, mas os desejos são muitos e podem ser influenciados e estimulados pelas empresas e organizações, pela moda ou pela tecnologia, desde que a necessidade tenha sido percebida pelo consumidor. Tal necessidade pode ser estimulada pelo Marketing habilidoso, tornando a mesma uma vontade ou desejo. Como exemplo, podemos citar as clínicas odontológicas que oferecem serviços de implante aos seus clientes, utilizando-se do “Marketing da Beleza Pessoal”.

Para que a necessidade ou o desejo específico do mercado sejam atendidos, o processo é realizado entre a organização/empresa e o consumidor. Com o objetivo de transformar desejos em demandas, o Marketing utiliza algumas técnicas para transformar estímulos e gerar ideias; técnicas essas utilizadas dentro de um processo criativo. A criatividade é a etapa mais importante para que a empresa/organização se mantenha em um nível de competitividade no mercado, gerando um ciclo de disputa para aumentar o público alvo.

Expl

or

Marketing de Relacionamento

As empresas estão começando a entender a necessidade de ir à busca de rela-cionamentos mais duradouros com os seus clientes, no entanto, os clientes, por sua vez, estão mais difíceis de serem agradados. Os avanços na tecnologia criaram um novo perfil de consumidor, ou seja, consumidores mais conscientes com relação aos preços praticados pelo mercado, atentos às novidades (novos produtos/servi-ços) e esperam que as empresas possam ir além de suas expectativas.

Diante deste cenário é possível fidelizar um cliente?

Uma ferramenta importante que pode auxiliar as empresas nesta empreitada é a utilização do CRM – Customer Relationship Management, ou seja, Gerenciamento do Relacionamento com o Cliente. O CRM é uma importante ferramenta de gestão, que pode contribuir na criação de estratégias no qual o consumidor se torna o centro de toda a atenção da organização.

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É através do Marketing de Relacio-namento que as organizações podem projetar e lançar ações voltadas aos clientes, buscando, sempre, que estes se tornem cada vez mais próximos de seus produtos e/ou serviços, de forma a utilizá-los e recomendá-los a inúme-ras pessoas, pois, indiretamente e im-perceptivelmente, reconhecem o valor e o esforço a eles disponibilizado por aquela empresa/organização, que, a todo o momento, se preocupa com seu bem estar e atende prontamente a suas solicitações. Porém, sabe-se que todo relacionamento requer um conheci-mento e é nesse ponto que surge uma complexidade maior no processo.

Explorar o conhecimento é imprescindível para a realização do Marketing de Relacionamento, mas saber coletar e trabalhar os dados é outra questão que, se não trabalhada de forma profissional, poderá acarretar inúmeros prejuízos para as organizações que executam esse tipo de prática.

O Marketing de Relacionamento é uma forma presente no sistema de comer-cialização, pois faz parte do processo existente na venda, em suas três fases: pré--venda, venda e pós-venda.

Os processos de Planejamento Estratégico e de Marketing estão intimamente envolvidos e consistem em: (1) Divulgação (pré-venda); (2) Orçamentação dos serviços e atendimento ao cliente (venda); (3) Verificação da satisfação do cliente em relação aos serviços que foram prestados (LIMA, 1996).

Importante!

O conhecimento sobre os hábitos e costumes do cliente permite antever qualquer ação e, assim, planejá-la para surpreendê-lo e fazer-se presente em seu cotidiano. Com os dados colhidos em mãos, pode-se oferecer ou até mesmo realizar a manutenção de serviços ao cliente, pois a organização possui as informações que são histórico de grande valia, as quais podem tornar sua comercialização mais personalizada, mais próxima e informal.

Importante!

A perda de clientes é fácil de ocorrer, pois o mercado é muito competitivo. Criar sistemas de fidelidade é um passo importante para que as organizações de uma determinada área não tenham, a todo o momento, que passar por dificuldades,

Cada vez mais, os consumidores estão perdendo sua privacidade, pois preenchem, constantemente, intermináveis formulários através dos quais as organizações buscam extrair, ao máximo, os dados perti-nentes aos seus clientes. Do ponto de vista mercadológico isso é óti-mo, mas esse tipo de ação deve ser realizado com muito cuidado e cunho ético, já que essas infindá-veis fichas não podem criar, junto ao cliente, um constrangimento a ponto de fazê-lo sentir-se expos-to a uma situação inesperada. No âmbito do Marketing, os dados do comprador são extremamente necessários para que este seja co-nhecido, porém essa prática deve ser realizada com ética profissional.

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pois, por meio deles, torna-se possível planejar ações preventivas que auxiliarão em um processo organizacional constante.

Neste mercado tão competitivo é essencial a criação de vínculos entre a empresa e o cliente, porém, algumas empresas se descuidam e acabam incorrendo em alguns erros que podem afetar seus relacionamentos, presente e futuro.

Ressaltamos ainda, que há grande tendência que os mercados cada vez mais se voltem para a prestação de serviços; isso, porque produtos são lançados e aper-feiçoados constantemente, com inúmeras marcas e variações de preços. A criação de novos serviços pode gerar diferenciais competitivos para os produtos ofertados ao mercado.

O diferencial deve ir além do aspecto material e apoiar-se em fatos inconscientes e motivadores, a fim de tornar a marca da empresa/organização evidenciada e extremamente valiosa, ocupando uma posição de destaque no mercado, ou seja, na mente de seu consumidor.

Seguindo a filosofia do Marketing de Relacionamento, as empresas devem se utilizar das oportunidades oferecidas pela identificação dos seus clientes, para, as-sim, saber quais são os de maior valor e de maior potencial e poder desenvolver ações inteligentes, através de uma relação de constante aprendizado. É através dessa relação que a organização muda o seu comportamento, utilizando aquilo que aprendeu a respeito de seus clientes, para personalizar aspectos do serviço e produto a serem oferecidos a eles.

A única vantagem competitiva real é o conhecimento que a empresa possui de seus clientes, fato esse que seus concorrentes não têm. Desta forma geram--se estatísticas para análise e planejamento de melhor investimento, visando sua maior rentabilidade.

Composto de Marketing

O Composto de Marketing, também denominado de Mix de Marketing ou 4P’s deve ser adequado às demandas de seu público-alvo. Uma vez definido o target (público-alvo) da empresa, os profissionais de marketing direcionam as atividades da organização para satisfazer a esse segmento de maneira lucrativa, ou seja, a empresa, dependendo de seus objetivos organizacionais, pode optar por estratégias distintas, tais como adaptar o seu composto mercadológico às condições locais, ou ainda, seu composto poder ser padronizado globalmente. (KOTLER, 2000)

Outra possibilidade é a adequação de um ou mais elementos do composto para atender cada mercado-alvo. O importante, independente das estratégias adotadas pela empresa é aproximar o seu negócio com o público-alvo.

Um composto de Marketing é uma combinação de ferramentas estratégi-cas usadas para criar valor para os clientes e alcançar objetivos da organi-zação. (CHURCHILL, 2012, p.21).

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Produto

Promoção

Praça

Preço

Figura 1 – Composto de Marketing (4P’s)Fonte: Adpatado de CHURCHILL, 2012, p.21

Os quatro elementos citados por Kotler (2000) e Churchill (2012) devem ser combinados para obter a máxima eficácia e atingir os objetivos estratégicos da empresa/organização, conforme apresentado no quadro 1.

Quadro 1 – Composto ou Mix de Marketing (4 Ps)

Composto Defi nição

Produto O Produto refere-se àquilo que se oferece aos clientes, incluindo toda atividade relativa ao produto em si, tais como formato, embalagem, qualidade, padronização e outras decisões.

Preço O Preço refere-se à quantidade de dinheiro ou outros recursos pedidos por aquilo queé oferecido.

Ponto ou Praça (Distribuição)

O Ponto ou Praça (Distribuição) refere-se à forma como produtos e serviços são entregues ao mercado para se tornarem disponíveis para troca.

Promoção

A Promoção é o elo de comunicação entre vendedores e compradores. As empresas usam meios muito diferentes para enviar suas mensagens sobre bens, serviços e ideias. A mensagem pode ser comunicada diretamente pelo pessoal de vendas ou indiretamente por meio de anúncios e promoções de vendas.

Fonte: Adaptado de LIMA, 2003

O Composto Promocional, por sua vez, compreende os quesitos consagrados de Promoção de Vendas e Publicidade, conforme estabelecido no quadro 2, a seguir:

Quadro 2 – Composto Promocional

Quesito Defi nição

Promoção de Vendas A Promoção de Vendas consiste num conjunto diversificado de ferramentas de incentivo de curto prazo que visa estimular a compra ou venda de um produto ou serviço.

Publicidade

A Publicidade são estímulos para criar a demanda de um produto através de meios de comunicação. Essa estratégia é muito utilizada, pois coloca o objeto a ser promovido em todos os lugares: nas casas através da televisão/rádio/Internet ou nas ruas através de outdoors, busdoors, painéis, entre outros.

Fonte: Adaptado de LIMA, 2003

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Philip Kotler ampliou o Composto Mercadológico com outros P’s, em palestras realizadas no Brasil, mas parte destes P’s não mencionou em seus livros. A sequência dos P’s de Kotler está definida no quadro 3, a seguir:

Quadro 3 – Compostos de Kotler

Composto DefiniçãoP Pesquisa (Pesquisa de Mercado e Marketing).

P Partioning (Segmentação de Mercado).

P Priorização do Grupo Alvo.

P Posicionamento da Comunicação.

P Physical Environment (Ambiente Físico).

P Processos.

P Pessoas.

P Presentation (Apresentação da Empresa ou Identidade Visual).

P Políticas (forma ou maneira de como se Administra a Empresa).

P Public Opinion (Opinião Pública).Fonte: Adaptado de LIMA, 2003

Com relação ao P de “Pesquisa”, é importante realçar que há diferenças entre a Pesquisa de Mercado e a Pesquisa de Marketing. A Pesquisa de Mercado consiste no encontro entre a oferta e a procura (demanda) no ponto de transação. A Pesquisa de Marketing abrange a pesquisa de todas as funções principais de marketing, inclusive a imagem de produtos consumidos ou não.

O Professor João Luiz de Souza Lima (2003) acrescentou outros 03 (três) “Ps” ao Composto Mercadológico tradicional, ou seja, aos 4 (quatro) “Ps” e aos demais “Ps” idealizados por Kotler, os quais estão definidos no quadro 4, a seguir. Portanto, a concepção aqui apresentada indica a existência de um Composto Mercadológico de 17 (dezessete) “Ps”.

Quadro 4 – Compostos de Souza Lima

Composto DefiniçãoP Planejamento Estratégico

P Poder da Empresa na Comunidade

P Presidente LíderFonte: LIMA, 2003

O Planejamento Estratégico trata da metodologia de ação, que abrange os instrumentos prescritivos, tais como: missão, propósitos e postura da empresa/organização, além dos seus pontos fortes e fracos e as oportunidades e ameaças existentes no mercado. O Poder da Empresa na Comunidade envolve a visão

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que a Comunidade Externa tem a respeito da empresa/organização. O Presidente Líder envolve a atuação do CEO (Chief Executive of Organization) dentro do adequado estilo gerencial executivo e com recursos, levando, assim, a empresa/organização ao sucesso.

Conceitos de Mercado e Mercado Alvo

O Mercado consiste num grupo de compradores reais e potenciais de um deter-minado produto ou serviço. O Mercado envolve o grupo de compradores (procura/demanda), a Indústria (empresa/organização) e o grupo de vendedores (oferta).

O Mercado Potencial consiste no grupo de consumidores que demonstram algum nível de interesse por um determinado produto ou serviço similar.

O Mercado Disponível consiste no conjunto de consumidores que têm interesse, renda e acesso a um determinado produto ou serviço. Para algumas ofertas de mercado, a empresa pode restringir as vendas a certos grupos. Por exemplo, uma lei estadual ou municipal pode proibir a venda de bebidas alcoólicas para menores de 18 anos de idade; os adultos restantes constituirão o Mercado Qualificado Disponível.

O Mercado Qualificado Disponível representa o grupo de consumidores que têm interesse, renda, acesso e qualificações necessárias para um determinado produto ou serviço.

O Mercado Alvo ou Mercado Atendido consiste na parte do Mercado Quali-ficado Disponível que a empresa decide atender. A empresa pode, por exemplo, decidir concentrar seus esforços de marketing e distribuição na Região Sudeste (São Paulo, Minas Gerais, Rio de Janeiro e Espírito Santo), que, então, se torna o seu Mercado-Alvo.

A figura 2, a seguir, apresenta a estrutura do Sistema de Marketing, no âmbito do Mercado.

FornecedoresMercado

Consumidor Final

Concorrência

Empresa/Organização

Intermediário

Figura 2 – Sistema de Marketing – MercadoFonte: LIMA, 2003

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O Sistema de Marketing envolve a empresa/organização, os fornecedores, a concorrência, os intermediários de mercado e o mercado propriamente dito, o qual envolve os clientes/consumidores finais.

Estrutura de Mercado

Na Ciência Econômica, um Mercado é estruturado dentro das seguintes formas: Concorrência Perfeita, Monopólio, Monopsônio, Oligopólio, Oligopsônio e Con-corrência Monopolística.

O quadro 5, a seguir, apresenta as características específicas de cada uma das Estruturas de Mercado existentes na Ciência Econômica.

Quadro 5 – Estruturas de Mercado

Tipo de Estrutura Características

Concorrência Perfeita

• Perfeita mobilidade dos recursos produtivos;• Existência de um grande número de pequenos vendedores e compradores;• Produto homogêneo;• Livre entrada e saída de empresas no mercado;• Perfeita transparência por parte dos compradores e vendedores.

Monopólio • Existência de um único vendedor;• Exigência legal ou técnica.

Monopsônio • Existência de um único comprador.

Oligopólio • Existência de um pequeno número de vendedores;• Tendência ao estabelecimento de cartéis.

Oligopsônio • Existência de um pequeno número de compradores

Concorrência Monopolística

• Trata-se de um mercado em que, apesar da existência de um grande número de produtores, cada um deles é como se fosse monopolista de seu próprio produto, ou seja, possui uma griffe. Como exemplo, pode ser citado o “Big Mac”, do McDonalds.

Fonte: LIMA, 2003

Classificação do Produto ou Serviço

Os Produtos/Serviços são classificados em três grupos, de acordo com a sua durabilidade e tangibilidade, conforme segue:

• Bens não-duráveis;

• Bens duráveis;

• Serviços.

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O quadro 6, a seguir, apresenta as características específicas dos Produtos/Serviços.

Quadro 6 – Características dos Produtos/Serviços

Tipo Características

Bens Não-Duráveis Os Bens Não-Duráveis são os bens tangíveis normalmente consumidos ou usados uma ou poucas vezes, como cerveja e sabão.

Bens Duráveis Os Bens Duráveis são os bens tangíveis normalmente usados durante um período de tempo, como geladeiras, ferramentas e vestuário.

Serviços

Os Serviços são os produtos intangíveis, inseparáveis, variáveis e perecíveis. Como exemplos, podem ser citados cortes de cabelo e serviços de reparos. Outros exemplos de empresas de serviços que podem ser citados são: escolas, bancos, hospitais, clínicas odontológicas etc.

Fonte: LIMA, 2003

Sistema de Informação de Marketing (SIM)

O Sistema de Informação de Marketing (SIM) compõe-se de pessoas, equipa-mentos e procedimentos para coletar, selecionar, analisar, avaliar e distribuir infor-mações de Marketing que sejam necessárias, oportunas e precisas para os tomado-res de decisões em Marketing (KOTLER, 2000).

O conceito do SIM é ilustrado pela figura 3 a seguir, a qual apresenta o ambiente do marketing, os administradores de marketing, o desenvolvimento das informações, a avaliação das necessidades de informações e a distribuição das informações.

Os administradores de marketing, para executar suas responsabilidades de análise, planejamento, implementação e controle (mostradas na parte esquerda da figura 3), precisam de informações sobre o desenvolvimento no Ambiente de Marketing (mostrados na parte direita da figura 3).

Administradoresde Marketing

Análise

Planejamento

Implementação

Controle

Ambientede Marketing

Mercados-alvo

Canaisde Marketing

Públicos

Forçasmacroambientais

Avaliação dasnecessidades

de informações

Análise de apoioàs decisões

de Marketing

Distribuiçãodas informações

Registrosinternos

Inteligênciade Marketing

Pesquisade Marketing

Desenvolvimento de infomações

Figura 3 – Sistema de Informação de Marketing – SIMFonte: LIMA, 2003

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O papel do SIM é avaliar as necessidades de informações do administrador mercadológico, desenvolvê-las melhor e distribuí-las no momento adequado. As informações necessárias são desenvolvidas através dos registros internos da em-presa/organização, atividades de inteligência de marketing, pesquisa de marketing e análise de sistemas de apoio às decisões.

Vendas

A melhor definição de Vendas diz que vender é estar comprometido com o sucesso do cliente, ou seja, estar focado na sua satisfação com a compra/aquisição do serviço, e não comprometer-se apenas com o cumprimento da meta; assim sendo, parte do princípio de que os consumidores e as empresas/organizações, por vontade própria, normalmente não compram os produtos da organização em quantidade suficiente.

A empresa/organização deve, portanto, empreender um esforço agressivo de vendas e promoção; dessa forma, o bom vendedor não pode mais ser aquele que nunca termina a sua relação com o cliente sem o fechamento de um pedido. O moderno profissional de vendas assume o papel de solucionador de problemas de compra/aquisição e, com isso, passa a administrar relacionamentos e não apenas uma carteira de clientes.

A Venda está voltada para as necessidades do vendedor, o Marketing, para as necessidades do comprador. A Venda preocupa-se com a necessidade do vendedor de converter seu produto/serviço em dinheiro; o Marketing, com a ideia de satisfazer às necessidades do cliente por meio do produto/serviço e de todo um conjunto de coisas associado à sua criação, entrega e consumo.

Logística e Logística Reversa

Pode-se dizer que Logística é a junção de quatro atividades básicas: a aquisição, a movimentação, a armazenagem e a entrega de produtos/serviços. Para que essas atividades funcionem, é imperativo que as atividades de planejamento logístico, de materiais ou de processos, estejam intimamente relacionadas com as funções de operação e marketing.

Atualmente, um conceito muito difundido pelas empresas modernas é o da Logística Reversa, em que o “fim” é o “princípio”, ou seja, os produtos/serviços que geram poluição devem ser vendidos com cuidados especiais, de acordo com a legislação e os sistemas de gestão ambiental, e a empresa/organização que os comercializa deve estar atenta e comprometida com a recuperação desses produtos/serviços, quando do término do uso por parte do cliente. Como exemplo desses produtos, podem ser citados os pneus, veja a figura 4 a seguir, as baterias de aparelhos celulares, as pilhas, os dejetos de materiais hospitalares e de clínicas odontológicas etc.

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Fábrica

Lojas

Reformados parapneus de ônibus/

caminhão e rodíziopara pneus de

carros de passeio

Co-Processamento

Trituração

Destinação

Transporte

Transporte

Pontode Coleta

Figura 4 – Ciclo do Pneu

Importante!

De acordo com o Conselho Nacional do Meio Ambiente – CONAMA – Lei 6.939/1981, considera-se que os pneus dispostos inadequadamente constituem passivo ambiental, que podem resultar em sério risco ao meio ambiente e à saúde pública.A borracha retirada dos pneus dá origem a diversos artefatos, entre os quais tapetes para automóveis, pisos industriais e pisos para quadras poliesportivas, solas de calçados, asfalto-borracha, etc.

Fonte: http://reciclanip.com.br/v3/legislacao

Você Sabia?

Planejamento e Estratégias de CompetiçãoA Intenção Estratégica consiste na alavancagem dos recursos internos, capaci-

dades e competências essenciais de uma empresa, visando o cumprimento de suas metas no ambiente competitivo. Por competências essenciais, podemos entender os diferenciais de mercado que uma empresa possui e que a sua concorrência ainda não têm ou imagina ser muito complexo consegui-los em determinado momento da sua vida empresarial.

A Missão Estratégica é a declaração do propósito e do alcance único da empresa em termos de produto e de mercado. Em outras palavras, a missão é a razão de ser da própria empresa.

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Os Stakeholders são os indivíduos e grupos capazes de afetar e de serem afetados pelos resultados estratégicos alcançados e que possuem reivindicações aplicáveis e vigentes a respeito do desempenho da empresa. Cabe ao gestor estratégico identificar formas de isolar a organização das demandas dos Stakeholders e do controle de recursos críticos.

A Atitude Mental Globalizada consiste na capacidade que um gestor de relações com os Stakeholders tem de apreciar as crenças, valores, comportamentos e práticas comerciais individualizadas e de organizações de uma variedade de regiões de culturas.

Os Gestores da Alta Direção da organização desempenham um papel crítico nos esforços da empresa para alcançar os resultados estratégicos desejados. O fracasso organizacional é, frequentemente, atribuído aos responsáveis pela qualidade e eficácia das decisões e ações da empresa.

A Cultura Organizacional diz respeito ao conjunto complexo de ideologias, símbolos e valores centrais, que é compartilhado em toda a empresa e capaz de influenciar a forma pela qual ela conduz os seus negócios.

Além do estabelecimento da Intenção Estratégica, da elaboração da Missão da Organização, do reconhecimento da importância dos Stakeholders e da manutenção de uma Cultura Organizacional salutar, é necessário, para a implementação da Estratégia de Competição, efetuar a Análise Ambiental.

A Análise Ambiental consiste na prática de a organização rastrear as mudanças externas (Macroambiente) que podem afetar os mercados, incluindo demanda por bens e serviços, e envolve o estudo dos seguintes ambientes: Ambiente Geral (Externo); Ambiente Operacional; Ambiente Interno.

No quadro 7, estão descritos os componentes do Ambiente Geral e suas respec-tivas definições.

Quadro 7 – Componentes do Ambiente Geral

Componente Definição

Competitivo Composto por todas as organizações que poderiam potencialmente criar valor para um determinado mercado.

Econômico A economia em geral, incluindo ciclos de negócios, renda do consumidor e padrões de gastos.

Natural Os recursos naturais disponíveis para a organização como um todo ou por ela afetados.

Político As leis, regulamentações e pressões políticas que afetam as decisões dos Administradores.

Social As pessoas de uma sociedade e seus valores, crenças e comportamentos.

Tecnológico O conhecimento científico, pesquisa, invenções e inovações que resultam em bens e serviços novos ou aperfeiçoados.

Fonte: LIMA, 2003

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O Ambiente Geral, também chamado de Ambiente Externo, envolve a análise do ambiente constituído pelos componentes definidos no quadro 7 anterior.

O Ambiente Operacional consiste na análise efetuada sobre a organização e é constituído pelos seguintes componentes definidos no quadro 8, a seguir:

Quadro 8 – Componentes do Ambiente Operacional

Componente Defi nição

Cliente Composto por todos os clientes diretos e/ou indiretos (consumidores finais) que a organização possui.

ConcorrênciaComposto pela intensidade da relação da organização com os seus concorrentes existentes nos mercados local, regional, nacional e internacional.

Mão de Obra Composto por todos os colaboradores diretos e/ou indiretos que a organização possui.

Fornecedor Composto pelos fornecedores parceiros e, também, por aqueles fornecedores eventuais.

Mercado InternacionalMercado externo de atuação da organização, o qual segue regras bem definidas envolvendo o marketing e a logística internacional.

Fonte: LIMA, 2003

O Ambiente Interno (Microambiente), de um ponto de vista gerencial mais específico, envolve o planejamento, a organização, a direção e o controle sobre a empresa. No Ambiente Interno, o Administrador Estratégico deve levar em conta os seguintes pontos básicos:

1. Poder das Marcas que a empresa possui;

2. A qualidade dos Recursos Humanos disponíveis;

3. A Capacidade Tecnológica da organização;

4. Os Sistemas de Informação disponíveis;

5. A Flexibilidade Organizacional;

6. A Estrutura Organizacional;

7. Área de Pesquisa e Desenvolvimento (P&D).

Formulação EstratégicaA Formulação Estratégica consiste no processo de determinação dos cursos de

ação adequados para atingir os objetivos organizacionais e, assim, concretizar a finalidade organizacional. Entre as ferramentas especiais que os gerentes podem utilizar na Formulação da Estratégia está:

• Análise das Questões Fundamentais;

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• Análise SWOT;

• Análise do Portfólio de Negócios;

• Modelo de Porter.

Análise das Questões Fundamentais

A Análise das Questões Fundamentais envolve a resposta, por parte do Admi-nistrador Estratégico, a estas quatro questões básicas:

8. Quais são as finalidades e objetivos da organização?

9. Para onde a organização está se dirigindo?

10. Em que tipo de ambiente a organização se insere atualmente?

11. O que pode ser feito para melhor alcançar os objetivos organizacionais no futuro?

A resposta bem formulada às questões identificadas acima permite que a empresa trace uma estratégia de atuação junto aos mercados pretendidos.

Análise SWOT

A Análise SWOT fornece a informação que será útil para combinar os recursos e potencialidades da empresa com o ambiente em que se opera. Também é conhecida como FOFA (Forças, Oportunidades, Fraquezas e Ameaças).

Uma varredura do ambiente interno e externo, também chamada de Análise Ambiental, é uma parte importante do processo de definição da estratégia. Os fatores ambientais internos à empresa, geralmente, podem ser classificados como forças (s) ou fraquezas (w), e aqueles externos à empresa podem ser classificados como oportunidades (o) ou ameaças (t). Tal análise do ambiente estratégico é denominada de Análise SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) ou Forças, Fraquezas, Oportunidades e Ameaças.

O quadro seguinte mostra os ajustes necessários de uma Análise SWOT em uma varredura ambiental, conforme definido no quadro 9, a seguir:

Quadro 9 – Componentes da Análise SWOT

Componente Definição

ForçaFator ou condição interna da empresa capaz de contribuir, substancialmente e por longo tempo, para o bom desempenho organizacional em sua área de atuação.

FraquezaFator ou condição interna da empresa capaz de dificultar, substancialmente e por longo tempo, o bom desempenho organizacional em sua área de atuação.

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Componente Defi nição

OportunidadeFenômeno ou condição externa atual ou potencial, capaz de contribuir, substancialmente e por longo tempo, para o bom desempenho da empresa em sua área de atuação.

AmeaçaFenômeno ou condição externa atual ou potencial, capaz de dificultar, substancialmente e por longo tempo, o bom desempenho da empresa em sua área de atuação.

Fonte: LIMA, 2003

Na Análise SWOT, o Administrador Estratégico ou Mercadólogo deve identificar a oportunidade que o mercado oferece à empresa, a qual é representada por uma condição do ambiente geral que pode ajudar a empresa a alcançar a competitividade estratégica. Da mesma forma, deve ser identificada uma ameaça possível à empresa, representada por qualquer condição no ambiente geral que possa vir a prejudicar seus esforços para alcançar a competitividade estratégica.

Análise do Portfólio de Negócios

É uma técnica de formulação de estratégias organizacionais que se baseia na filosofia de que as organizações devem desenvolver estratégias da mesma maneira como elas lidam com a sua carteira de investimentos. Duas ferramentas de portfólio de empresa são as Matrizes de Crescimento e Participação de Mercado do BCG e as Matrizes de Multifatores da GE.

Matriz BCG:

A organização Boston Consulting Group (BCG), uma empresa de consultoria, desenvolveu e popularizou uma ferramenta de análise de portfólio que consiste na identificação das Unidades Estratégicas de Negócio (UEN) de uma organização. Depois que forem identificadas as UENs para uma determinada organização, o passo seguinte, no uso da Matriz BCG, é classificar cada UEN num dos quatro quadrantes da Matriz, definidos da seguinte forma: Estrela, Vacas Leiteiras, Crianças-Problema e Abacaxis. O quadro 10, a seguir, classifica os conceitos básicos da Matriz BCG, através dos seus quatro quadrantes básicos.

Quadro 10 – Conceitos da Matriz BCG

Quadrante Defi nição

Estrela

As UENs que são as estrelas têm uma grande participação no mercado de alto crescimento e costumam precisar de grandes somas de dinheiro para apoiar o seu crescimento rápido e significativo.

Vacas Leiteiras

As UENs que são vacas leiteiras (Cash Cows) têm uma grande participação em um mercado que está crescendo ligeiramente. Naturalmente, elas fornecem à organização grandes somas em dinheiro, mas, como seu mercado não está crescendo significativamente, o dinheiro geralmente é usado para atender às demandas financeiras da organização em outras áreas, como a expansão de uma UEN estrela.

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Quadrante Definição

Crianças-Problema

As UENs que são crianças-problema (Question Marks) têm uma pequena participação do mercado de alto crescimento. Recebem o apelido “pontos de interrogação”, porque não se sabe ao certo se a gerência deve investir mais nelas para ganhar uma participação maior no mercado, diminuir os investimentos ou, ainda, eliminá-los.

Abacaxis As UENs que são abacaxis (Dogs) têm uma participação relativamente pequena no mercado de baixo crescimento.

Fonte: Lima, 2003

A Unidade Estratégica de Negócios (UEN) é uma unidade ou divisão da empresa responsável para desenvolver uma ou mais Áreas Estratégicas de Negócios (AEN). A AEN, por sua vez, é uma parte ou segmento de mercado com o qual a empresa, por meio de suas UENs, se relaciona de maneira estratégica, ou seja, de forma otimizada.

A figura 5, a seguir, apresenta a configuração clássica da Matriz BCG.

ESTRELA OPORTUNIDADE OU INTERROGAÇÃO

VACA LEITEIRA ABACAXI OU PET

Cres

cimen

to do

mer

cado

(%)

Participação do mercado (%)

Figura 5

Matriz GE

A Matriz de Portfólio de Multifatores da empresa General Electric Company (GE) envolve o desenvolvimento de estratégias organizacionais baseadas, funda-mentalmente, na atratividade de mercado e nas forças de negócio. A partir daí, a empresa decide pelo investimento ou desinvestimento do negócio.

Cada um dos negócios ou UEN da organização é posto em gráfico em uma matriz de duas dimensões: atratividade da indústria e força do negócio.

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Cada uma dessas duas dimensões, na verdade, é composta de uma variedade de fatores que cada empresa deve determinar para si, dada sua própria situação.

A atratividade da indústria pode ser determinada por fatores como, por exemplo, o número de concorrentes, a taxa de crescimento do segmento e a fraqueza dos concorrentes dentro de uma indústria, enquanto as forças do negócio podem ser determinadas por fatores como, por exemplo, a posição financeiramente sólida de uma empresa, sua boa posição de barganha com os fornecedores e o uso de tecnologia de alto nível.

A figura 6, a seguir, apresenta a configuração da Matriz GE nos seus aspectos de atratividade da indústria e força do negócio.

Força do Negócio

5

Alta 4

Média 3

Atra

tivid

ade d

a Ind

ústri

a

Baixa 2

SR

R

I

I - Investimento/crescimetoS - Investimento seletivoR - Resultadp/desenvolvimento

Alta4

Média3

Baixa2 1

Figura 6 – Matriz GEFonte: CERTO, 2003

Modelo de Michael Porter

A ferramenta mais conhecida para formular estratégias é o Modelo desenvolvido por Michael Porter, um especialista de renome internacional em gerenciamento es-tratégico. Na análise do Modelo, o Administrador Estratégico deve levar em conta a ameaça de novas empresas entrantes no mercado, o poder de barganha dos forne-cedores, o poder de barganha dos compradores, a intensidade da rivalidade da em-presa com a sua concorrência e a possibilidade da entrada de produtos substitutos.

A figura 7, a seguir, apresenta o Modelo de Michael Porter e as variáveis estra-tégicas a serem analisadas pelo Administrador Estratégico.

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Ameaça deNovos Ingressantes

Rivalidade entre osConcorrentes Existentes

Ameaça deProdutos Substitutos

Poder de Barganhados Fornecedores

Poder de Barganhados Compradores

Figura 7 – Modelo de Michael PorterFonte: LIMA, 2003

Importante!

Os conceitos e definições de Marketing são decisivamente importantes para o Plane-jamento Estratégico de uma empresa/organização. Além disso, a empresa/organização necessita do Marketing para alcançar os seus objetivos e metas organizacionais, assim como da análise dos Stakeholders e da Cultura Organizacional. O estabelecimento da Intenção Estratégica, a elaboração da Missão da Organização, o reconhecimento da importância dos Stakeholders e a manutenção de uma Cultura Organizacional salutar são necessários para a implementação da Estratégia de Competição, a qual deve efetuar a Análise Ambiental.A Análise Ambiental consiste na prática da organização de rastrear as mudanças externas que podem afetar os mercados, incluindo a demanda destes por bens e serviços.

Em Síntese

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Material ComplementarIndicações para saber mais sobre os assuntos abordados nesta Unidade:

LivrosMarketing: Criando valor para os clientesLivro: CHURCHILL, G.; PETER, J. Marketing: Criando valor para os clientes. 3.ed. – São Paulo: Saraiva, 2012.

VídeosCRM - Gestão de Relacionamento com o Clientehttps://youtu.be/V4z9c4yuy4I

A 3ª Geração do Marketing de Relacionamentohttps://youtu.be/NMaXxqrYuvw

LeituraAnálise Swot (Clássico)Nakagawa, Marcelo. Ferramenta: ANÁLISE SWOT (CLÁSSICO). https://goo.gl/W3XHS9

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ReferênciasCERTO, S. C. Administração Moderna. São Paulo: Pearson, 2003.

CHURCHILL JR, G. A; PETER, J. P. Marketing – Criando valor para os clientes. São Paulo: Saraiva, 2012.

DRUCKER, P. F. A Sociedade Pós-Capitalista. São Paulo: Pioneira, 1996.

HITT, M. A; IRELAND, R. D; HOSKISSON, R. E. Administração Estratégica. São Paulo: Thomson, 2004.

KOTLER, P. Marketing para o Século XXI. São Paulo: Futura, 2004.

______. Administração de Marketing. São Paulo: Atlas, 2000.

______. Marketing. São Paulo: Atlas, 1988.

LIMA, J. S. L. Proposta Metodológica para a Implementação da Reengenharia de Processos em Empresas dos Segmentos Químico e Petroquímico Brasileiro. Dissertação de Mestrado defendida na Pontifícia Universidade Católica de São Paulo (PUC-SP) em 26 de agosto de 1996.

_____. Tecnologia, Novas Formas de Gerenciamento e Desemprego Industrial. Tese de Doutorado defendida na Pontifícia Universidade Católica de São Paulo (PUC-SP) em 14 de maio de 2003.

PEIXOTO, L. C. et al. Gestão de Vendas. Rio de Janeiro: FGV Editora, 2004.

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Princípios de Administração e Marketing · 2019. 2. 22. · Gestão e Negócios devem aplicar...

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