Retos de las ciencias administrativas desde las economías emergentes: Evolución

de sociedades

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Problemas y bases identificadas para la propuesta de modificaciones a

los propósitos del Modelado de Procesos de Negocio.

Rodolfo Pérez Estrada*, Liliana Angélica Guerrero Ramos*,

María del Carmen Armenteros Acosta*

*Universidad Autónoma de Coahuila.

Torreón, Coahuila, México.

Email: rape1967@hotmail.com

Teléfono: 8711256974

Resumen:

El modelado de procesos de negocio ha revolucionado la concepción de las

organizaciones empresariales en la necesidad de que el conocimiento de los

sistemas involucrados inicia con una profunda comprensión de sus procesos de

negocios. Los objetivos del modelado de procesos de negocio, facilita la

comprensión y la naturaleza del mismo ya que brinda apoyo al proceso de mejora,

al de gestión y afirma la comprensión y ejecución de los procesos de negocio en la

organización, ya que define que un modelo debe ser capaz de suministrar

elementos de información completa y correcta a sus usuarios. Por ello los

objetivos de este trabajo son: Mostrar los referentes teóricos sobre el Modelado de

procesos de negocios y los problemas identificados, así como analizar las áreas

de oportunidad para sustentar una reflexión sobre propuestas de modificación en

los propósitos del Modelado de Procesos de Negocio en las organizaciones

contemporáneas. Como parte de la metodología empleada, basada esencialmente

en la revisión bibliográfica, se analiza el Modelo de (Hommes B. J., The Evaluation

Of Business Modeling Techniques, 2004), y se proponen modificaciones a los

propósitos del Modelado de Negocios que incluyen, entre otras, la integración de

Normas Metodológicas y de Mejores Prácticas de Tecnologías de Información.

Palabras Clave: Tecnologías de Información / Monitoreo / Procesos de Negocio.

Capitulo 11. Ingeniería y Gestión de Sistemas

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Introducción:

De acuerdo a la investigación de (Hommes B. , Overview of business modeling

tools, 2001), existen más de 350 técnicas para el modelado de procesos de

negocios y herramientas, como consecuencia, el uso de las mismas se ha vuelto

complejo, es por ello que deben comprenderse y vigilarse para mejorar y alinear

los procesos de negocio con los objetivos de la organización, y con ello brindar

una ventaja competitiva.

Una selección de algunos de los problemas relacionados con las tecnologías y las

metodologías en ese sentido, y en específico con las del monitoreo de servicios a

procesos de negocio son:

- En la actualidad, y a pesar de ser de gran importancia contar con un modelo

que abarque la perspectiva de diseño integrado (Proceso / Infraestructura) junto

con su respectivo suministro de información completa y precisa al usuario, no

existe uno como tal, esto a su vez tiene como consecuencia el no poder alcanzar

una alineación con los objetivos de la empresa e impide una integración de mejora

continua.

- Las actuales metodologías de rendimiento y herramientas de supervisión de

procesos, explícitamente no admiten las notaciones de modelado objetivo. Como

resultado de ello, no son capaces de proporcionar el análisis y visualización de las

repercusiones de la representación del monitoreo de servicios en los sistemas de

soporte de procesos de negocios, sobre los objetivos de la organización, ya que

no se integran los elementos de infraestructura / proceso, en el servicio de TI.

- Aunque existen procesos clásicos de control y metodologías de calidad y de

administración de TI: ITIL V3, COBIT 4.1, ISO IEC/27002, Seis Sigma, entre otros,

los cuales prometen proporcionar esa vigilancia, cada uno de ellos tiene

características propias que evitan a las organizaciones tener una metodología

integrada y herramientas para la supervisión de sus procesos y mejora.

- Algunas de las metodologías de calidad y rendimiento clásicas intentan

satisfacer los objetivos y metas de la organización. Sin embargo, puesto que se

basan en herramientas estadísticas y de control de gestión de TI en muchos

casos, no se integran con las nuevas tecnologías y no pueden ser una buena

elección para controlar y supervisar el modelo de procesos basado en un

ambiente de negocios que se encuentra en constante movimiento.

- El nuevo entorno de operación no incluye sistemas de monitoreo de

procesos inter organizacionales, relacionados con diferentes tipos de sistemas de

información de las subsidiarias.

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- Otro de los principales desafíos del Monitoreo de Servicios ha sido la

integración con el software de soporte de procesos en la organización (Masson,

2007).

Derivado de lo anterior este trabajo tiene los siguientes objetivos:

1- Mostrar los referentes teóricos sobre el Modelado de procesos de negocios

y los problemas identificados.

2- Analizar las áreas de oportunidad para sustentar una reflexión sobre

propuestas de modificación en los propósitos del Modelado de Procesos de

Negocio en las organizaciones contemporáneas.

METODOLOGÍA:

El análisis documental es la técnica de investigación fundamentalmente empleada

para ofrecer estos resultados. Se analiza el Modelo de (Hommes B. J., The

Evaluation Of Business Modeling Techniques, 2004), que refleja el Propósito del

Modelado de Procesos de Negocio. Las propuestas toman como base la

experiencia de los autores y el Marco de Evaluación para Procesos de Negocio

Inter-organizacionales (Ying, Hong, & Zhengchuan, 2004).

RESULTADOS

1-Modelado de procesos de negocio y problemas identificados:

En general, un Modelo de Procesos de Negocio, es algo que funciona como una

representación de algo que queremos entender. Según (Vreede & Eijck, 1998), el

modelo de procesos de negocio se utiliza para llevar a cabo simulaciones de

eventos discretos; (Giaglis, Paul, & Serrano, 1999), define que el hecho de que

Procesos de negocios pueden ser dirigidos a diferentes áreas de aplicación, por

ende sugiere que los mismos deben ser estudiados y analizados de manera

multidisciplinaria.

Haciendo la recomendación que nos hace (Hommes B. J., The Evaluation Of

Business Modeling Techniques, 2004),en que los modelos son el resultado de la

aplicación de una teoría de cómo podemos concebir lo que queremos entender de

manera conceptual; este llega a la conclusión que el modelado de procesos de

negocio se ha implementado para facilitar diversos propósitos, uno de estos es el

de una reingeniería exitosa de los sistemas involucrados, e indica que esta se

inicia con una profunda comprensión de los procesos de negocio, involucrando a

las tecnologías de información y comunicaciones, así como las del campo de la

ingeniería del negocio.

Capitulo 11. Ingeniería y Gestión de Sistemas

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Para ello (Hommes B. J., The Evaluation Of Business Modeling Techniques,

2004), nos muestra los elementos que se deberán integrar un Modelo de Procesos

de Negocio, el mismo lo subdivide en 6 fases principales, Administración por

Calidad Total, ( Total Quality Management), Certificación ISO, ( ISO Certification ),

Rediseño de los Procesos de Negocio, (BPR), Actividades Basadas en Costo

(ABC), Simulación (Simulation), en donde en los Requerimientos de Ingeniería (

Requirements of Engineering), la integran 4 elementos de las tecnologías de

información de las organizaciones, como lo son el Desarrollo de Sistemas de

Información (ISD), Automatización de Procesos (Workflow Automation), Selección

de Software (Software Selection) y por último el del ERP, como solución de

Tecnologías de soporte del negocio.

La Figura 1 muestra los propósitos del Modelado de Procesos de negocios. El

Monitoreo sería un elemento dentro de la simulación.

Figura 1.1- Propósito del Modelado de Procesos de Negocio. Fuente:

(Hommes B. J., The Evaluation Of Business Modeling Techniques, 2004)

Si bien los elementos propuestos por (Hommes B. J., The Evaluation Of Business

Modeling Techniques, 2004), son necesarios como componentes conceptuales

para el Modelado de Procesos de Negocio, la importancia de integrar al mismo,

los avances tecnológicos que han surgido, así como la interacción de nuevas

metodologías, marcos regulatorios y técnicas de mejores prácticas, debe de

apoyar no sólo la evaluación y técnica del modelo a seleccionar, sino también, la

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mejor opción de la técnica apropiada, para la solución del Modelo de Negocio

determinado y la del diseño de un Monitoreo de Modelado del Proceso de Negocio

apropiado. (Hommes B. J., The Evaluation Of Business Modeling Techniques,

2004).

El modelado de procesos de negocio (BPM) ha revolucionado la concepción de las

organizaciones empresariales en la necesidad de que el conocimiento de los

sistemas involucrados inicia con una profunda comprensión de sus procesos de

negocios, de acuerdo a (Rudden, 2007), la dirección de las organizaciones,

identifican la mejora de procesos de negocio como una de las principales

prioridades de sus empresas, (Curtis, Kellner, & Oover, 1994) resume que los

objetivos del modelado de procesos de negocio, facilita la comprensión y la

naturaleza del mismo ya que brinda apoyo al proceso de mejora, al de gestión y

afirma la comprensión y ejecución de los procesos de negocio en la organización,

ya que define que un modelo debe ser capaz de suministrar elementos de

información completa y correcta a sus usuarios.

Para suministrar y proporcionar esta información, (Curtis, Kellner, & Oover, 1994)

proponen, que una técnica de modelado debe ser capaz y por lo menos

contemplar o representar una o más de las perspectivas siguientes:

• Punto de vista funcional: representa lo que los elementos del proceso (actividad)

de lo que se realiza;

• Punto de vista del comportamiento: representa cuando las actividades se llevan a

cabo, así como los aspectos de la forma en que se llevan a cabo a través de los

bucles de retroalimentación, la iteración, la toma de decisiones, condiciones,

criterios de entrada y salida, y así sucesivamente.

• Punto de vista de la organización: representa a dónde y por quién se realizan las

actividades, los mecanismos de comunicación físicos utilizados para la

transferencia de las entidades, y los medios físicos y lugares utilizados para el

almacenamiento de las mismas.

• Punto de vista informativo: representa a las entidades de información producida o

manipulados por un proceso y sus relaciones.

(Eriksson & Penker, 2000) Señaló que un buen modelo de proceso de negocio

tiene las siguientes características:

• Capturar el verdadero negocio de forma veraz y correcta posible.

• Se enfoca en los procesos clave y de las estructuras de la empresa en un

adecuado nivel de abstracción.

Capitulo 11. Ingeniería y Gestión de Sistemas

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• Representa una opinión de consenso entre las personas que operan en el

negocio.

• Se adapta fácilmente a los cambios y ampliaciones.

• Es fácil de entender y fomentar la comunicación entre los diferentes actores

del negocio.

De acuerdo con estas características, se resumen los factores básicos para la

evaluación de una técnica de modelado de la siguiente manera:

• Validez: el grado en que una técnica de modelado dado es capaz de representar

los procesos de negocio de forma veraz y correcta posible.

• Comprensibilidad: la facilidad con que se entiende la forma de trabajar y el

modelado de los participantes.

• Flexibilidad: la capacidad de las técnicas de modelado dado a tratar con el

cambio o situación inesperada.

• Múltiples perspectivas: la capacidad de un modelo, para representar diferentes

puntos de vista de las personas que operan en el negocio (Agentes de Proceso).

Debido al hecho de que los factores propuestos anteriormente proceden de las

características que se deben contemplar en un modelo de procesos de negocio, el

mismo debe complementarse con factores que reflejen las características y

comportamiento real del mismo.

1.1- Problemas identificados:

De acuerdo a la investigación de (Hommes B. , Overview of business modeling

tools, 2001), existen más de 350 técnicas para el modelado de procesos de

negocios y herramientas, como consecuencia, el uso de las mismas se ha vuelto

complejo, es por ello que deben comprenderse y vigilarse para mejorar y alinear

los procesos de negocio con los objetivos de la organización, y con ello brindar

una ventaja competitiva.

Este problema específicamente inhibe en muchos de los casos la alineación de los

procesos empresariales al no integrar todas las variables con los objetivos de

negocio.

Los problemas relacionados con las tecnologías y las metodologías, y en

específico con las del monitoreo de servicios a procesos de negocio son:

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• En la actualidad, y a pesar de ser de gran importancia contar con un modelo

que abarque la perspectiva de diseño integrado (Proceso / Infraestructura) junto

con su respectivo suministro de información completa y precisa al usuario, no

existe uno como tal, esto a su vez tiene como consecuencia el no poder alcanzar

una alineación con los objetivos de la empresa e impide una integración de mejora

continua.

• Las actuales metodologías de rendimiento y herramientas de supervisión de

procesos, explícitamente no admiten las notaciones de modelado objetivo. Como

resultado de ello, no son capaces de proporcionar el análisis y visualización de las

repercusiones de la representación del monitoreo de servicios en los sistemas de

soporte de procesos de negocios, sobre los objetivos de la organización, ya que

no se integran los elementos de infraestructura / proceso, en el servicio de TI.

• Los modelos actuales no contemplan la representación del proceso que se

realiza de manera funcional, además de su comportamiento, su forma y medios

que se utilizan para realizar dichas funciones. Esto con el fin de representarlo de

manera sencilla y comprensible.

• Los factores esenciales para desarrollo del modelado no aciertan a la

representación de los procesos, no son fáciles de comprender, ni tienen soporte

hacia una situación que cambie la forma en la que se encuentra representado el

negocio.

• La necesidad actual por la utilización de prácticas de TI en la organización,

es la consecuencia de aumentar la rentabilidad y calidad de los servicios de TI.

Hoy en día no existe algún modelo que proporcione una manera certera de

plasmar de forma eficaz este objetivo, además que el uso incorrecto de las

mejores prácticas, puede ser potencialmente costoso y no alineado a los objetivos

de la empresa.

• Los marcos existentes para evaluar la calidad del modelo se centran

principalmente en la calidad de software y técnicas de la información del sistema

de modelado, más que en un modelado de procesos de negocio desde el enfoque

al cliente. (Hommes & Reijswound, Assessing the Quality of Business Process

Modeling, 2000)

• Aunque existen procesos clásicos de control y metodologías de calidad y de

administración de TI: ITIL V3, COBIT 4.1, ISO IEC/27002, Seis Sigma, entre otros,

los cuales prometen proporcionar esa vigilancia, cada uno de ellos tiene

características propias que evitan a las organizaciones tener una metodología

integrada y herramientas para la supervisión de sus procesos y mejora.

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• Algunas de las metodologías de calidad y rendimiento clásicas intentan

satisfacer los objetivos y metas de la organización. Sin embargo, puesto que se

basan en herramientas estadísticas y de control de gestión de TI en muchos

casos, no se integran con las nuevas tecnologías y no pueden ser una buena

elección para controlar y supervisar el modelo de procesos basado en un

ambiente de negocios que se encuentra en constante movimiento.

• El nuevo entorno de operación no incluye sistemas de monitoreo de

procesos inter organizacionales, relacionados con diferentes tipos de sistemas de

información de las subsidiarias.

• El rápido incremento en el número de técnicas de modelado de procesos de

negocio, expone a la gente a la tarea de seleccionar, ensamblar y evaluar las

mismas; debido a la carencia de un método eficiente para entender y evaluar

estas técnicas, provoca la toma de decisiones erróneas al momento de elegir

alguna.

• Actualmente, no existe una metodología de evaluación y aplicación para la

Reingeniería de Procesos de Negocios (BPR) en la empresa.

• Aunque existen metodologías clásicas que no están vinculadas a

herramientas estadísticas para el control de gestión, estás son estrechamente

afines a la forma de estructura organizacional, que a las estructuras de soporte a

los procesos de negocio.

• El Actual desarrollo de monitoreo de los modelos de servicios de soporte a

los procesos de negocio no integran las mejores prácticas de TI, ni los marcos

regulatorios actuales.

• Uno de los principales desafíos para el uso de este monitoreo de servicios

ha sido la integración de la infraestructura con la de los Sistemas Informáticos de

TI.

• Otro de los principales desafíos del Monitoreo de Servicios ha sido la

integración con el software de soporte de procesos en la organización (Masson,

2007).

• La notación, semántica, directrices y sus actuales herramientas de

Monitoreo de Procesos de Negocio y Servicios de TI, no proporcionan la

capacidad necesaria para la supervisión de procesos y la alineación de la misma.

• La notación no define métricas e indicadores que se utilizan para monitoreo

de actividad del negocio. (Pourshahid A.& Chen, 2007).

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• No existe una metodología o directriz para especificar cómo utilizar una

notación con enfoque al cliente en el contexto del proceso de supervisión.

• Las herramientas disponibles no son compatibles con la capacidad de

utilizar datos dispersos a través de los diferentes sistemas de información de los

organismos subsidiarios, como canales para la medición de rendimiento de

procesos, ni modelos que integren todas las variables, para dar elementos

fidedignos para toma de decisiones.

• En la actualidad un muy alto porcentaje de los sistemas de costos están

destinados, fundamentalmente, a lograr una valuación de los artículos producidos

a efectos de su inclusión en los estados contables o con fines de determinación de

impuestos. Raramente se usan esos sistemas con fines de análisis de eficiencia,

para estudiar reducciones de costos y en general no producen información

significativa sobre los costos de ventas o de administración. (Rossi Bayardo &

Santos Vázquez, 2010)

• No se cuenta con los recursos necesarios para la obtención y proceso de la

información clave de los Servicios de TI y Procesos de Negocio, para con ello

lograr la obtención de objetivos del sistema de costos.

• Los sistemas actuales que interactúan directamente con las líneas de

negocio, no contemplan la depreciación de activos de infraestructura, además de

no tomar en cuenta gastos de Software a detalle, tales como Licencias y Módulos

que utiliza cada sistema de TI, los cuales dan soporte al proceso por Línea de

Negocio. Esto repercute en no dar una información fidedigna en los costos

asociados a los servicios de Tecnologías de Información y Procesos de Negocio.

• Actualmente no se conocen los costos asociados al soporte de servicios de

monitoreo de los procesos de negocio para soportar un cambio de infraestructura

y realizar el ROI correspondiente por unidad de proceso de negocio.

• No existe un análisis estadístico confiable, del comportamiento de los

Sistemas de Monitoreo de los Procesos de Negocio que nos permitan realizar

estudios de pronóstico del mismo, solo son datos puntuales que no integran todos

las variables (Infraestructura / Proceso) para la toma de decisiones.

2-Algunas consideraciones para sugerir una propuesta de Modificación a los

propósitos del Modelado de Procesos de Negocio.

Todas las empresas necesitan adaptar el uso de estándares y prácticas para

adecuarse a sus necesidades individuales. ((OGC), 2008).

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Según (Hommes & Reijswound, Assessing the Quality of Business Process

Modeling, 2000), Los marcos existentes para evaluar la calidad del modelo se

centran principalmente en la calidad de software y técnicas de la información del

sistema de modelado, más que en las técnicas de modelado de los procesos de

negocio.

Sin embargo, la creciente adopción de las mejores prácticas de TI ha sido

conducida por los requerimientos de la industria de TI para manejar mejor la

rentabilidad y calidad de los servicios y responder al creciente número de

requerimientos y marcos regulatorios existentes((OGC), 2008). Por ello, para el

elemento conceptual de Administración por Calidad Total (Total Quality

Management) e ISO, se debe considerar actualmente, la integración de Normas

Metodológicas y de Mejores Prácticas de TI que integran a ITILV3, COBIT 4.1 e

ISO/IEC 27002, como complemento metodológico que permitan alinear los

servicios de TI de los procesos de negocio a los objetivos de la organización.

((OGC), 2008), implementándolo con una Herramienta de Seguimiento de Seis

Sigma como medida de gestión de control de desviación del Monitoreo del

Proceso.

La reingeniería de procesos de negocio (BPR) es una propuesta de Hammer y

Champy, como una idea innovadora de los años 90’s, con el propósito de hacer

una reingeniería de los procesos de la empresa, los procesos deben ser

representados con motivo de analizar y reconstruir. (Hammer & Champy, 1993)

Actualmente, el desarrollo de tecnologías de información ha logrado una

reingeniería de los procesos de negocios (BPR), hacia una era de los Procesos de

Negocios Inter-Organizacionales: replanteando y rediseñando los mismos como

apoyo a los objetivos de la organización (Ying, Hong, & Zhengchuan, 2004) (Omar

& EI, 2001).

El aumento acelerado en el número de técnicas, ha provocado una dificultad en la

selección de una técnica de modelado apropiada de acuerdo a los propios

objetivos de la modelización de procesos, para cada proyecto de BPR. (Ying,

Hong, & Zhengchuan, 2004)

Se propone utilizar el marco de evaluación de (Ying, Hong, & Zhengchuan, 2004),

como marco regulatorio para la evaluación de Procesos de Negocio Inter

organizacionales.

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Figura 2- Un Marco de Evaluación para Procesos de Negocio Inter-

organizacionales. Fuente: (Ying, Hong, & Zhengchuan, 2004)

Y como elementos de los factores de evaluación de un BPR inter organizacional

integrar los elementos propuestos de (Ying, Hong, & Zhengchuan, 2004).

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Figura 3- Un Marco de Evaluación para Procesos de Negocio Inter-

organizacionales (Ying, Hong, & Zhengchuan, 2004)

Para la creciente Actividad Basada en Costos (ABC), la adopción de las mejores

prácticas de TI, ha sido conducida por los requerimientos para la industria de TI

para manejar mejor la rentabilidad y calidad de los Servicios informáticos en las

empresas y responder al creciente número de requerimientos regulatorios y

contractuales.

Muchas unidades de negocios quieren ahorrar dinero, y están poniendo especial

atención en como esos servicios coadyuvan a la rentabilidad del negocio,

examinando los costos de las Tecnologías de información asociados al proceso,

para ello, algunas organizaciones están usando el catálogo de servicios (como se

describe en ITIL), para definir la rentabilidad de costos para los Procesos de

Negocio con una mayor visibilidad y transparencia.

Esto ayuda tanto a los negocios y a las Tecnologías de Información para optimizar

el gasto y la inversión. (Lacy, 2009)

Los modelos de servicio ITIL dan la posibilidad a un proveedor de servicios de TI

para construir modelos de costo integral y de recursos. Mediante la comprensión

de los costos unitarios de la prestación de los servicios de TI, los proveedores de

servicios puedan tomar decisiones informadas acerca de cómo ahorrar dinero y

aumentar la productividad. (Lacy, 2009)

Sin embargo, existe el peligro, que la aplicación de estas mejores prácticas

potencialmente útiles puedan ser costosos y fuera de los objetivos planteados por

la organización, si se les trata como una orientación puramente técnica. Para ser

más efectivos, las mejores prácticas deben aplicarse en el contexto de negocio,

centrándose en donde su uso sería el mayor beneficio a la organización.

Para ello se propone la utilización de una metodología de unificación de costos

aplicada a la herramienta informática que permita la integración de costeo en línea

de los servicios de Tecnología de Información de los Procesos de Negocio.

Según (Ben-Arieh & Li, 2002), la competencia global en los mercados

internacionales, forza a las empresas a competir en calidad, costo y tiempo para

marcar aspectos de sus productos. Saber el costo de los Procesos de Negocio y

Servicios de TI es esencial para la operación eficiente y una producción

competitiva.

Basándonos en el Modelo de Procesos de Negocio propuesto por Hommes (véase

Fig.1), el Costeo Basado en Actividades (ABC) es una solución factible dentro del

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rubro de Costos. ABC propone un nuevo enfoque de los costos de la empresa, el

cual, obtiene información financiera y operacional a través de un monitoreo para

visualizarla en un Modelo de Procesos de Negocio y TI, permitiendo así, tener

costos más precisos y eficientes por proceso y/o servicio, para de esta manera

llegar a la toma de decisiones estratégicas u operativas que la empresa debe

efectuar.

El uso de ABC permite la estimación de costo de los Procesos de Negocio y

Servicios de TI. Hoy en día, es considerada como una estimación de costos y

técnica de contabilidad fructifica con una tasa aceptable de éxito, gracias al

soporte que tienen con las herramientas de TI.

Según (Rossi Bayardo & Santos Vázquez, 2010) el Costeo Basado en Actividades

consta de tres partes:

1-Identificación de Elementos de Costo, agrupaciones de rubros contables que

reflejan el empleo de un recurso común;

2-Asignación de dichos costos a Actividades, lo que se realiza con habitualidad y

tiene un objetivo en sí mismo;

3-Asignación de las Actividades a distintas acumulaciones de costos que pueden

ser productos, canales de distribución, clientes, procesos o áreas funcionales.

La representación gráfica tentativa para estas modificaciones propuestas, se

muestra en el Gráfico 4:

Capitulo 11. Ingeniería y Gestión de Sistemas

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Figura 4: Modificación Propuesta de los Propósitos de Modelado de

Procesos de Negocio. Elaboración propia.

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