Procedimiento para evaluar la estrategia de fabricacion industrias en caldas

103Cuad. Adm. Bogotá (Colombia), 20 (33): 103-123, enero-junio de 2007

PROCEDIMIENTO PARA EVALUAR LA ESTRATEGIA DE MANUFACTURA: APLICACIONES EN LA INDUSTRIA METALMECÁNICA

PROCEDIMIENTO PARA EVALUAR

LA ESTRATEGIA DE MANUFACTURA:APLICACIONES EN LA INDUSTRIA

METALMECÁNICA*

William Ariel Sarache Castro**

Diana María Cárdenas Aguirre***

Jaime Alberto Giraldo García****

José Hernán Parra Sánchez*****

* El artículo es el resultado parcial de la investigación Modelo, procedimientos y soluciones informáticas paraelevar el nivel de efectividad de los sistemas de producción de pymes metalmecánicas. Aplicaciones alsubsector 381 de la ciudad de Manizales, que se encuentra inscrito en Colciencias bajo el código 1119-08-17306, avalado por el Contrato 452-2004. El artículo se recibió el 22-02-2007 y se aceptó el 01-06-2007.

** Doctor en Ciencias Técnicas, Universidad Central de las Villas, Cuba, 2003; master en Ingeniería Industrial,mención Producción, Universidad Central de las Villas, Cuba, 1999; ingeniero industrial, Universidad deIbagué, Colombia, 1993. Profesor asociado del Departamento de Ingeniería Industrial de la UniversidadNacional de Colombia, sede Manizales. Decano de la Facultad de Ingeniería y Arquitectura.Correo electrónico: [email protected].

*** Candidata a doctora en Ciencias Técnicas, Instituto Superior Politécnico José Antonio Echeverría (ISPJAE),Cuba; especialista en Desarrollo Gerencial, Universidad Autónoma de Manizales, Colombia, 1997; ingenieraindustrial, Universidad Nacional de Colombia, 1993. Profesora asistente del Departamento de Ingeniería Indus-trial de la Universidad Nacional de Colombia, sede Manizales.Correo electrónico: [email protected]

**** Candidato a doctor en Ingeniería; Universidad Nacional de Colombia; especialista en Administración de SistemasInformáticos, Universidad Nacional de Colombia, 1990; ingeniero industrial, Universidad Nacional de Colom-bia, 1995. Profesor asociado del Departamento de Ingeniería Industrial de la Universidad Nacional de Colombia,sede Manizales. Correo electrónico: [email protected]

***** Master en Ciencias Económicas, Universidad Nacional de Colombia, 2006; especialista en Estadística, Uni-versidad Nacional de Colombia, 1997; contador público, Universidad de Manizales, Colombia, 1986. ProfesorAsociado del Departamento de Matemáticas y Estadística de la Universidad Nacional de Colombia, sedeManizales. Correo electrónico [email protected]

104 Cuad. Adm. Bogotá (Colombia), 20 (33): 103-123, enero-junio de 2007

WILLIAM ARIEL SARACHE CASTRO, DIANA MARÍA CÁRDENAS AGUIRRE, JAIME ALBERTO GIRALDO GARCÍA, JOSÉ HERNÁN PARRA SÁNCHEZ

Manufacturing Strategy EvaluationProcedure: Metalwork Industry Application

ABSTRACT

As of the second half of the past century,operations areas began to be acknowledgedas strategic areas for organizational com-petitiveness, whether the firms were indus-trial companies or service companies. Afundamental question arose from that ac-knowledgement, “Is the operations area re-ally supporting the company in meeting itsobjectives?” For manufacturing companies,present-day competitive pressures demandmulti-factor performance and developinga manufacturing strategy that is coherentwith the business strategy becomes a must.This paper presents a general procedure forevaluating the structural coherence of themanufacturing strategy, taking three mainelements into consideration: competitive pri-orities, production systems, and manufac-turing gearing. This procedure was givento a set of thirteen companies in the metal-work industry for them to apply. It revealedsome structural gaps. That was particu-larly concerning in cases where the com-pany sought to attend highly demandingexport markets. The paper suggests futureactions related to searching for new mar-ket niches that can be immediately attendedand simultaneously undertaking projects tostrengthen these companies’ competitivecapability.

Key words: Manufacturing strategy,metalwork industry, alignment.

Procedimiento para evaluar la estrategiade manufactura: aplicaciones en la indus-tria metalmecánica

RESUMEN

A partir de la segunda mitad del siglo anterior,el área de operaciones empezó a ser recono-cida como estratégica para la competitividadde una organización, sea ésta industrial o deservicios. De allí surge una cuestión funda-mental ¿El área de operaciones está sopor-tando realmente el logro de los objetivos de laorganización? En las empresas manufactu-reras, las presiones competitivas actuales exi-gen mayores desempeños en múltiplesfactores, y esto hace necesario desarrollaruna estrategia de manufactura coherente conla estrategia empresarial. Este artículo ex-pone un procedimiento general para evaluarla coherencia estructural de la estrategia demanufactura, tomando en consideración treselementos principales: las prioridades com-petitivas, los sistemas de producción y laspalancas de fabricación. Su aplicación a unconjunto de trece empresas de la industriametalmecánica revela algunas brechas estruc-turales, lo que es especialmente preocupantesi se pretende atender mercados de exporta-ción de gran exigencia, y sugiere accionesfuturas relacionadas con la búsqueda de nue-vos nichos de mercado que puedan ser aten-didos de manera inmediata, al tiempo que seemprenden proyectos de fortalecimiento dela capacidad competitiva de estas empresas.

Palabras clave: estrategia de manufactura,industria metalmecánica, alineamiento.



Introducción

Las tendencias económicas mundiales hanpresionado cada día más a las organiza-ciones empresariales para que centren susesfuerzos en la mejora simultánea de unconjunto amplio de factores de desempeñoque, necesariamente, llevan a una interven-ción decidida en el sistema de producción/operaciones, como elemento generador deventaja competitiva. Esto exige reconocerel carácter estratégico de la función de pro-ducción, y potenciar su papel a partir deldiseño e implementación de estrategias defabricación que resulten coherentes con laestrategia empresarial.

Sobre este tema, son ampliamente recono-cidos los aportes de Hayes y Wheelwright(1984); Ferdows y De Meyer (1990); Miller,De Meyer y Nakane (1992); Corbett yWassenhove (1993); Vickery, Drögey Markland (1993); Ward, Duray, Leong ySum (1995); Hayes y Pisano (1994); Ward,Leong y Boyer (1994); William, Souza,Rosenfeldt y Kassaee (1995); Gianesi(1998); Boyer (1998); Bartezzaghi (1999);Flynn, Schroeder y Flynn (1999); entre otros.

Una primera aproximación al concepto deestrategia de fabricación (MS: Manufactu-ring Strategy) la define como un plan a lar-go plazo para fabricar los productos de lacorporación (Schmenner, 1979). Un requi-sito fundamental es que ésta contribuya allogro de la estrategia de la unidad de nego-cio y a la estrategia corporativa (Stobaughy Telesio, 1983; Hayes y Wheelwright, 1984).Para Domínguez Machuca, García, Domín-guez Machuca, Ruiz y Álvarez Gil (1995),la estrategia de producción/operaciones debe

servir de guía para el resto del subsistema,a fin de que se faciliten las decisiones tác-ticas y operativas.

Por su parte, Ibarra Mirón (2003) planteaque la estrategia de fabricación puede en-tenderse como el patrón subyacente en lasecuencia de decisiones que se van a desa-rrollar a lo largo del tiempo. En este sentido,el funcionamiento exitoso de una empresamanufacturera requiere la aplicación de unprocedimiento adecuado que, según Milten-burg (1995), arroje un esquema coherenteen tres aspectos fundamentales: (1) las prio-ridades competitivas, (2) el sistema de pro-ducción y (3) las palancas de fabricación.

Para Leong, Snyder y Ward (1990), las prio-ridades competitivas son un “...conjuntoconcreto de objetivos o metas para la ma-nufactura” (p. 115). El estado de la cues-tión permite constatar la existencia de sieteprioridades competitivas básicas en produc-ción: costos, calidad, entregas, flexibilidad,servicio, innovación y responsabilidad am-biental (Dangayach y Deshmukh, 2001). Porsu parte, Miltenburg (1995) acuñó la expre-sión outputs de fabricación para referirse alas prioridades competitivas; según este au-tor, los outputs de fabricación son de dostipos: cualificadores de pedidos y ganadoresde pedidos. Los primeros representan aque-llos en los cuales el sistema de fabricacióndebe alcanzar y mantener un desempeño ade-cuado con respecto a sus competidores; lossegundos, aquellos en los cuales debe dife-renciarse y volverse imbatible.

El sistema de producción es un subsistemaempresarial que recibe insumos como ma-teriales, fuerza de trabajo, energía, informa-



ción, entre otros, y los transforma en bie-nes y servicios a través del subsistema deconversión (Domínguez Machuca et al.,1995; Cuatrecasas y Casanovas, 1999). Lossistemas de producción se organizan a tra-vés de una configuración productiva espe-cífica. Las configuraciones genéricas másrecurrentes son por proyectos, por procesosy continua (Buffa y Sarín, 1995; Nahmias,1997).

Existen también las configuraciones híbridas,que buscan conciliar la necesidad de alcan-zar altos índices de velocidad y gran eficien-cia, a la vez que se mejora la flexibilidad. Deéstas, la más generalizada es la configura-ción celular o células de manufactura (Cheng,Kumar y Motwani, 1995; Doerr y Magazine,2000). Miltenburg (1995) clasifica los siste-mas de manufactura en dos grandes grupos:sistemas tradicionales (job shop, flujo en lo-tes, flujo en línea acompasado por operarios,flujo en línea acompasado por el equipo yflujo continuo) y nuevos sistemas (justo atiempo y sistemas de manufactura flexible).Cada uno de ellos responde de manera dis-tinta a un conjunto específico de prioridadescompetitivas.

Las palancas de fabricación representan lossubsistemas del sistema productivo (Milten-burg, 1995). Éstas son: recursos humanos,estructura y controles de la organización,fuentes de aprovisionamiento, planificacióny control de la producción, tecnología deprocesos e instalaciones. Según este autor:

… un ajuste de una palanca de fabricaciónes un cambio en un subsistema que se hacepor decisión de la dirección. Las posiciones

de las seis palancas […] determinan: eltipo de sistema de producción, la eficaciacon la que opera el sistema de producción ylos niveles a los que se proveen outputs defabricación. (Miltenburg, 1995, p. 56)

En esencia, el funcionamiento adecuadode un sistema de producción depende delgrado de coherencia que éste tenga con lasprioridades competitivas que persigue y suspalancas de fabricación.

Esta relación puede evidenciarse en los re-sultados de un estudio realizado por DaSilveira, que abarcó un total de 183 em-presas de 17 países de América, y que lepermiten concluir:

Los resultados tienen implicaciones direc-tas en las firmas que intentan aumentar suparticipación en el mercado. Esas organiza-ciones deben revisar continuamente su es-trategia de manufactura para identificar lasprioridades del mercado, estructura deproductos, configuración productiva e in-versiones que presentan desviaciones de lasáreas del negocio. Esta revisión debe estarseguida por acciones que reduzcan la des-viación a través de cambios en la configura-ción de uno o varios aspectos no coinci-dentes. (2005, p. 672)

Una herramienta gráfica para analizar el gradode coherencia en la tríada prioridades com-petitivas-sistema de fabricación-palancas defabricación se expone en el Gráfico 1, quepropone una herramienta, no sólo paraorientar el proceso de diseño del sistemaproductivo, sino también para realizar sudiagnóstico.



Gráfico 1Relación entre sistemas de producción, outputs de fabricación y palancas

de fabricación

Fuente: elaboración propia, a partir de las contribuciones de Miltenburg (1995) y Cuatrecasas yCasanovas (2005).

En este sentido, la presente contribuciónexpone los resultados de la aplicación de unametodología general en la industria metal-mecánica de Caldas, para evaluar sistemasde producción a partir de los elementos fun-damentales de la tríada prioridades-sistemade producción-palancas (sistema P-S-P),que involucra y mejora los aportes de Mil-tenburg (1995). Este se constituye en unode los resultados parciales de la investiga-ción intitulada Modelo, procedimientos y so-luciones informáticas para mejorar el nivelde efectividad de los sistemas de produc-ción de pymes metalmecánicas. Aplicacio-nes en el subsector 381 de la ciudad deManizales, la cual se encuentra en curso ycuenta con la financiación de Colcienciasy la Dirección de Investigaciones (DIMA)de la Universidad Nacional de Colombia,sede Manizales.

El artículo está compuesto de tres partes:en la primera de ellas se expone el procedi-miento general para evaluar la estrategia demanufactura, y se realiza una descripción

de cada una de las etapas que lo componen.Seguidamente se presenta el procedimientoy los resultados de su aplicación en treceempresas del sector metalmecánico de la ciu-dad de Manizales. Finalmente, se presentanlas conclusiones y recomendaciones deriva-das del análisis de la información obtenida.

1. Procedimiento general

Con el fin de evaluar los elementos princi-pales de la estrategia de manufactura en lasempresas objeto de estudio y de definir lasacciones de mejoramiento necesarias, se si-guieron las etapas del procedimiento que seexponen en el Gráfico 2.

1.1 Etapa 1: definición deprioridades competitivas.Clasificación de las empresas

El procedimiento del Gráfico 2 puede apli-carse en una empresa o en un conjunto deellas pertenecientes a un sector empresarial.

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En este último caso, dado que pueden exis-tir diversos enfoques y tendencias relacio-nados con las prioridades competitivas o lossistemas de producción que se emplean, esnecesario clasificar utilizando técnicas es-tadísticas. La definición de las prioridadescompetitivas exige un acercamiento al mer-cado objetivo; por lo tanto, el conjunto deprioridades y su jerarquía (importancia re-

lativa) la definen los clientes. Para tal finse propone la aplicación del procedimientovalidado por Sarache Castro, CárdenasAguirre y Giraldo García (2006), el cualpermite, a partir de la aplicación de mé-todos de expertos y técnicas multicriterio,definir y jerarquizar el conjunto de priori-dades competitivas para evaluar para unaempresa o grupo de empresas (Gráfico 3).

Gráfico 2Procedimiento para la evaluación de la estrategia de manufactura

Fuente: elaboración propia.

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Gráfico 3Procedimiento para la selección y la jerarquización de prioridades competitivas

Una vez detectadas las prioridades competiti-vas, es necesario evaluar el desempeño de lasempresas en cada una de ellas y en cada unade sus dimensiones, con el fin de proceder aclasificarlas en función de sus tendencias. Elanálisis de clusters ofrece una herramienta útilde clasificación, pues permite agrupar las em-presas en conglomerados con característi-cas más o menos homogéneas y, por lo tanto,enfocar el estudio en un conjunto más repre-sentativo y menos disperso.

Fuente: Sarache Castro, Cárdenas Aguirre y Giraldo García (2006).

1.2 Etapa 2: análisis del sistemaP-S-P

La Etapa 2 consiste en evaluar de maneraintegral las prioridades competitivas (P), elsistema de producción (S) y las palancas defabricación (P) de la empresa o empresasobjeto de estudio. Una descripción delsubprocedimiento que se debe seguir es lasiguiente:

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1.2.1 Desempeño en las prioridadescompetitivas

En esta parte del diagnóstico, y como pasofinal del procedimiento expuesto en el Grá-fico 2, se mide el desempeño de las empre-sas en las prioridades competitivas y en cadauna de sus dimensiones; así mismo, cuanti-ficar el desempeño (indicador de efectivi-dad: IEi) de la empresa o conjunto deempresas, utilizando escalas de valoración,resulta bastante útil. Para tal fin, se proponela aplicación de la expresión 1.

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Donde:

IEi: indicador de efectividad que alcanza unaempresa i.

Wij: peso de la prioridad competitiva j en laempresa i.

Wijk: peso de la dimensión k en la prioridad jpara la empresa i.

Cijk: calificación obtenida por la dimensiónk, en la prioridad j, para la empresa i.

1.2.2 Sistemas de producción

De acuerdo con la taxonomía de Miltenburg(1995), en esta etapa se procede a identifi-car el tipo de sistema de producción que laempresa o empresas en estudio aplican. Eneste caso, la matriz del Gráfico 1 resulta útilpara detectar las características relevantesen términos de flexibilidad y productividadque ofrece el sistema empleado. Sin embar-go, es necesario profundizar el análisis me-diante el diseño y aplicación de instrumentosde recolección de datos y construcción deindicadores.

1.2.3 Palancas de fabricación

La evaluación de las seis palancas de fabri-cación es un complemento sumamente im-portante en el proceso de diagnóstico, puescomplementa la valoración total del sistemaP-S-P. Al igual que en el paso anterior, laevaluación de las palancas requiere aplicarprocedimientos de recolección y procesa-miento estadístico de datos. En este caso,también se pueden aplicar procedimientos eindicadores específicos de diagnóstico paracada palanca.

1.3 Etapa 3: valoración de lacoherencia del sistema P-S-P

Una vez se hayan estudiado con detalle loselementos del sistema P-S-P, es necesarioanalizar su coherencia estructural; es de-cir, qué tan alineados están el sistema deproducción y sus palancas con las priori-dades competitivas. Por ejemplo, si las prio-ridades competitivas más importantes sonel precio y el plazo, el sistema de produc-ción y las palancas deberán estar orienta-dos hacia el logro de tales objetivos. Eneste caso, un sistema de producción tipojob-shop y una gestión logística y de apro-visionamiento débil serían incoherentes conlas mencionadas prioridades. Para esta eta-pa, la aplicación del modelo propuesto enel Gráfico 1 resulta muy provechosa, puespermite visualizar esquemáticamente la co-herencia del sistema.

1.4 Etapa 4: acciones demejoramiento

Las acciones de mejoramiento deben estarorientadas en función de la brecha existente



entre las prioridades competitivas y el desem-peño de las empresas objeto de estudio. Eneste caso, dos decisiones estratégicas de-ben ser valoradas:

• La adopción de un nuevo sistema deproducción o la mejora del existente. Enel primer caso, se estaría ante un pro-ceso de reingeniería total, el cual po-dría ser riesgoso y costoso, pero tal veznecesario. En el segundo caso, se esta-ría ante un proyecto de mejora continua.Ninguna es mejor que la otra; todo de-pende de la brecha o atraso tecnológicode la empresa frente al mercado y suscompetidores.

• El ajuste de las palancas de fabricación.Esta decisión implica revisar el desem-peño de la empresa en las seis palancasy el diseño de los proyectos de mejoraorientados a su ajuste, para lograr la ne-cesaria coherencia con el sistema deproducción deseado y con las priorida-des competitivas que se persigan.

2. Caso de aplicación: pymesmetalmecánicas de Caldas

Con el fin de exponer la aplicación prácticade la metodología descrita, a continuaciónse presentan los resultados de su aplicaciónen un conjunto de empresas metalmecánicasdel Departamento de Caldas.

2.1 Etapa 1: definición de prioridadescompetitivas. Clasificación de lasempresas objeto de estudio

En esta etapa se procedió de la siguientemanera: se definieron las prioridades com-

petitivas y se clasificaron las empresas ob-jeto de estudio.

2.1.1 Definición de prioridadescompetitivas

El mercado objetivo para el caso en estudio,teniendo en cuenta las tendencias económi-cas actuales, fue el de Estados Unidos. Losexpertos que participaron en esta etapa delestudio fueron profesionales conocedoresdel comercio internacional en el sectormetalmecánico. Los resultados obtenidos,a partir del procedimiento del Gráfico 3, seexponen en el Cuadro 1.

Los resultados del Cuadro 1 evidencian losiguiente: los clientes del mercado objetivovaloran como prioridades más importantesla calidad, la entrega y el precio (costo). Alser el precio la tercera prioridad en el ordende importancia, no quiere decir que ofrecerun precio bajo no sea importante; mejor debeinterpretarse de manera similar a lo que su-cede en el contexto empresarial de otrossectores industriales: el costo hoy en día noes más que una premisa competitiva. Porotro lado, y desde el punto de vista de lasdimensiones de las dos prioridades másrelevantes, claramente se destaca la impor-tancia relativa del plazo, la fiabilidad en laentrega, la calidad de concordancia y la ca-lidad de concepción.

Lo anterior, para el sector industrial en es-tudio, puede interpretarse de la siguientemanera: el mercado exige: (1) máxima cali-dad, representada en productos cuyo dise-ño sea altamente concordante con lasespecificaciones del cliente; (2) cortos pla-zos de entrega desde que una orden es emi-



tida por el cliente hasta cuando la mercan-cía llega a sus instalaciones, y (3) entregasfiables, representadas en cumplimiento depedidos en la fecha pactada, en la cantidadpactada, en el lugar pactado y sin errores dedocumentación.

2.1.2 Clasificación de las empresasobjeto de estudio

El procedimiento empleado fue el siguiente:(1) detección del universo, (2) cálculo deltamaño de muestra y selección de las em-presas, (3) construcción del instrumento derecolección de datos y aplicación en lasempresas de la muestra y (4) análisis esta-dístico de datos:

• Detección del universo. Se revisaron ycontrastaron los listados de la Cámarade Comercio, la Dirección de Impues-tos y Aduanas Nacionales (DIAN), laAsociación Colombiana de PequeñosIndustriales (Acopi) y la AsociaciónNacional de Industriales (ANDI), conel fin de depurar el universo real de lasempresas que se iban a estudiar. En to-tal se detectaron 23 empresas.

• Cálculo del tamaño de muestra y selec-ción de las empresas. Por medio de pro-cedimientos estadísticos se calculó unamuestra de quince empresas.

• Construcción del instrumento de reco-lección de datos y aplicación en las em-presas de la muestra. Se diseñó una

Cuadro 1Prioridades competitivas para las empresas en estudio. Dimensiones y ponderación


Prioridad (j) Wj Dimensiones (Djk) Wjk1. Precio 0,18 Sin componentes

2. Calidad 0,26

D21: calidad de concepción 0,31D22: calidad de concordancia 0,34D23: durabilidad del producto 0,24D24: fiabilidad del producto 0,13

3. Entrega 0,22D31: plazo 0,46D32: fiabilidad en la entrega 0,35D33: información oportuna sobre el estado de avance de los pedidos 0,19

4. Flexibilidad 0,09D41: flexibilidad en el tamaño de lote 0,19D42: flexibilidad ante cambios imprevistos 0,39D43: flexibilidad en productos 0,42

5. Servicio 0,15

D51: agilidad para responder a la solicitud de cotización del cliente 0,35D42: garantía y servicio posventa 0,31D53: facilidades para realizar devolución 0,16D54: manejo diferenciado de los clientes 0,19

6. Innovación 0,11 D61: diseño e introducción rápida de nuevos productos 0,63D62: desarrollo productos altamente diferenciados en el mercado 0,37



encuesta estructurada en 75 preguntasy se aplicó a las 15 empresas objeto deestudio.

• Análisis estadístico de datos. A partirde los resultados obtenidos, el análisis

de clusters permitió construir un perfily una caracterización de las empresasestudiadas desde el punto de vista desus prioridades competitivas. El Gráfi-co 4 expone el plano de individuos, paralas prioridades competitivas.

Gráfico 4Plano de individuos para las prioridades competitivas

Fuente: elaboración propia

Con base en el análisis anterior, se detecta-ron tres clases principales:

Clase I. En esta agrupación se encuentranlas empresas 1, 3, 4, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12,13, 14 y 15; es decir 13 de las 15 empresasestudiadas, lo cual representa el 86,7% dela población en estudio.

Clase II. Conformada únicamente por laempresa 2, debido a que ésta posee ciertascaracterísticas muy disímiles al resto de lapoblación estudiada, con relación a sus prio-ridades competitivas.

Clase III. A esta clase pertenece la empresa5, la cual ostenta rasgos completamente di-ferentes, a las clases I y II.

Dado el nivel de representatividad de la Cla-se I, el estudio se concentró en el grupo deempresas que la conforman. Una descrip-ción general del perfil de las 13 empresas deesta clase, según la información que sumi-nistraron, se presenta en el Cuadro 2.



Cuadro 2Valoración de objetivos para la manufactura por parte de las empresas de la Clase I


Los resultados del Cuadro 2 exponen cla-ramente que las empresas estudiadas, segúnel concepto de los gerentes entrevistados,valoran con la máxima importancia la ma-yoría de los ítems propuestos; es decir, losgerentes reconocen que deben hacer gran-des esfuerzos en múltiples prioridades, perono jerarquizan una o un grupo en especial,pues prácticamente todo lo consideran im-portante. Esta situación no es criticable: alparecer los gerentes perciben altas exigen-cias en muchas dimensiones competitivas;sin embargo, es claro que no tienen unaestrategia definida que oriente y jerarquicelas prioridades competitivas y sus dimen-siones clave.

2.2 Etapa 2: análisis del sistemaP-S-P

Los resultados obtenidos a partir del desem-peño en las prioridades competitivas, de lossistemas de producción y de las palancasde fabricación fueron los siguientes.

2.2.1 Desempeño en las prioridadescompetitivas

Los resultados del Cuadro 3 permiten valo-rar, en una escala de cinco niveles, el gradode acercamiento de las empresas de la Cla-se I a las exigencias del mercado; es decir,su nivel de efectividad integral en las seis

Objetivo Importancia1 2 3 4 5

Minimizar el costo unitario de producto 1 2 3 7Ofrecer productos basados en las características requeridas por los clientes 4 9Garantizar cumplimiento de especificaciones de diseño 3 2 8Proporcionar productos de alta fiabilidad 4 9Proveer plazos cortos de entrega 1 2 2 8Maximizar entregas en tiempo y cantidad pactados 1 3 9Facilitar entregas de órdenes en diferentes tamaños 4 3 6Facilitar la adaptación ante cambios inesperados 2 3 8Mantener una amplia gama de productos 1 4 5 3Fabricar productos a la medida del cliente 6 7Mantener constante introducción de nuevos productos 5 4 4Minimizar tiempos de respuesta ante solicitudes y cotizaciones 1 3 9Proveer un excelente servicio posventa y garantía 2 3 8Facilitar la devolución de productos ante insatisfacciones del cliente 4 9Procurar información constante de diseño y estado de pedidos 4 9Facilitar la acción de cada segmento de mercado 4 4 5Ofrecer productos altamente diferenciados 7 6Incrementar la responsabilidad social de la empresa 2 11



prioridades competitivas inmersas en el in-dicador de efectividad IEi. El Cuadro 3 tam-bién permite visualizar de manera detalladael desempeño en las tres prioridades másrelevantes y sus dimensiones. Las filas re-saltadas con gris permiten observar la cali-ficación promedio en las dimensiones másrelevantes.

Preocupa el bajo resultado en la dimensiónD21 (calidad de concepción) y muy bajo enla dimensión D33 (información oportuna so-bre el estado de avance de los pedidos), locual sugiere debilidades en el sistema decalidad y en los sistemas de programacióny control de la producción. En relación conlas dimensiones D22, D31 y D32 el desempeñose valora como medio. De las 17 dimensio-nes evaluadas (incluido el precio como prio-ridad competitiva unidimensional), en 5 deellas el desempeño es bajo; en 8 el desem-peño, medio, y en 4, alto.

2.2.2 Sistemas de producción

De acuerdo con los datos suministrados porlas empresas y con las observaciones reali-zadas en sus plantas de producción, se es-tableció el tipo de configuración productivaque se aplica en cada una de ellas. El Cua-dro 4 presenta un resumen de dicha infor-mación.

Como se expone en el Cuadro 4, el 64,53%(8/13) de las empresas de la Clase I poseesistemas tipo Job Shop (JS), el cual se cons-tituye como sistema dominante. Este siste-ma, según la matriz del Gráfico 1, esrecomendable en situaciones donde la va-riedad es alta y el tamaño de los lotes o pe-didos (volumen) es muy bajo. El 35,47%

(5/13) posee sistemas en línea (LAE-LAO).Esto últimos sistemas se ajustan a situacio-nes de muy baja variedad (pocos produc-tos) y pedidos grandes (alto volumen).

2.2.3 Palancas de fabricación

El resultado del procesamiento de la infor-mación suministrada permite resumir lasparticularidades que se exponen en el Cua-dro 5.


WILLIAM ARIEL SARACHE CASTRO, DIANA MARÍA CÁRDENAS AGUIRRE, JAIME ALBERTO GIRALDO GARCÍA, JOSÉ HERNÁN PARRA SÁNCHEZC

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PROCEDIMIENTO PARA EVALUAR LA ESTRATEGIA DE MANUFACTURA: APLICACIONES EN LA INDUSTRIA METALMECÁNICAC

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Cuadro 5Caracterización general de las palancas de fabricación de las empresas

de la Clase I

Palanca de fabricación Valoración a partir de datos del estudio

Recursos humanos

• La participación del grupo familiar en los cargos directivos es alta• La concentración de los cargos en el área de producción es alta, pero

en labores operativas• La mayor parte de los directivos posee formación profesional• La mayor parte de las empresas no posee programas de capacitación e

incentivos• El perfil de los operarios de producción es de alta polivalencia, eficiencia

media

Estructura y controles de• La estructura jerárquica es de máximo dos niveles; los sistemas de

la organizacióninformación son poco fiables

• El 69,23% no posee sistemas de calidad certificados• El 61,5% no posee indicadores de control

Aprovisionamiento

• El 46,15% percibe la logística como una actividad meramente operativa• El 100% de las empresas no aplica algún tipo de tecnología moderna

para la gestión de abastecimientos• La poca integración de procesos con proveedores es evidente• La relación con los proveedores se reduce a meras transacciones• El poco uso de alianzas estratégicas es parte del funcionamiento

Planificación y control

• La planeación está centrada en el corto plazo; hay ausencia casi

de la producción

total de planeación en los ámbitos estratégico y táctico• Los sistemas de control y de rastreo de pedidos son manuales• El 84,6% no aplica herramientas informáticas para la gestión de produc-

ción y logística• La dificultad para calcular y planear la capacidad existe

Tecnología de procesos

• El 61,5% de la empresas posee maquinaria de uso totalmente manual• El resto posee algunas máquinas con dispositivos automáticos• La maquinaria es de uso general• La configuración en job shop es el sistema dominante. El mantenimiento

es principalmente correctivo• El desconocimiento de tecnologías como el SMED o el TPM es visible

Instalaciones

• Las instalaciones no son adecuadas ni responden a las necesidadesreales de la planta

• La mayor parte de las empresas se han acomodado a un edificio exis-tente o su crecimiento se ha dado limitado a la disponibilidad de espacio




2.3 Etapa 3: valoración de lacoherencia del sistema P-S-P

Evidentemente, las empresas objeto de es-tudio se enfrentarían a un mercado objetivode alta exigencia. Tomando en considera-ción los resultados del análisis y la jerarqui-zación de las prioridades competitivas, esclaro el esfuerzo multidimensional que de-ben hacer las empresas metalmecánicas. Eneste sentido, desempeños favorables en pre-cio, calidad y entregas son de obligatoriocumplimiento.

También es necesario que se trabaje en elalcance de resultados menos exigentes, perono despreciables en flexibilidad, servicio einnovación, pues estos últimos pueden ir enascenso en un futuro cercano. En este sen-tido, una valoración de las empresas comoun conjunto deja en evidencia los siguientesproblemas:

• El sistema de fabricación dominante esel Job Shop. Al observar el planteamientodel Gráfico 1, éste indica que un siste-ma Job Shop no ofrece buenos resulta-dos en las tres prioridades competitivasmás importantes. El sistema LAE, se-gundo en dominancia, aunque presentabuenos resultados en precio, calidad yplazo, no es el más completo para en-frentar las prioridades emergentes. Di-cho gráfico sugiere que un sistemahíbrido como el justo a tiempo puedeser más robusto para enfrentar las exi-gencias del mercado. No obstante, estesistema exige arreglos estrictos en laspalancas de fabricación.

• El análisis de palancas demuestra gran-des debilidades en la mayoría de ellas;

preocupa el atraso tecnológico en mate-ria de sistemas de información, en usode metodologías de planeación y controladecuadas y en una gestión logística yde producción centrada en actividadesoperativas. Las prácticas de calidad ymantenimiento también se presentan ensituación de atraso.

Con base en los resultados, se percibe queen la actualidad no hay una buena alineaciónen el sistema P-S-P, lo cual inevitablementegenerará problemas para enfrentar el mer-cado objetivo. Dicha situación se puede ex-plicar, sobre todo, desde las debilidadesgerenciales de las empresas en estudio, lascuales poco se orientan hacia la planeaciónestratégica, con un notorio descuido en lafunción de producción y de logística. Serepite, en este caso, uno de los problemasmás complejos en las pymes colombianas.

El solo hecho de que los gerentes percibancomo igualmente importantes el conjuntototal de prioridades y sus dimensiones con-trasta con la visión del mercado objetivo,que exige máximo desempeño en solo tres(precio, calidad y plazo), y entre éstos,desempeño diferenciado en sus dimensio-nes internas. Dicha situación permite obser-var de forma clara el desconocimiento quese tiene de un mercado objetivo estratégicocomo el estudiado y la falta de proyecciónestratégica en la función de producción.

Por su parte, y como resultado de lo ante-rior, era obvio encontrar sistemas dominan-tes como el Job Shop, que no responden alas exigencias del mercado. Lo que sucedeen la mayoría de empresas del sector es queadoptan la configuración productiva más



“cómoda” o más “lógica” para la instalación,pero se desconoce la tecnología de fabrica-ción que le subyace. Todo esto, por supues-to, se corrobora en sus palancas de fabricación,que a las claras se expone como un conjuntono armónico de subsistemas que responde aun crecimiento no planeado y que deja a lasempresas estudiadas lejos del sistema requeri-do para mejorar su desempeño competitivo.

Resulta un tanto extraño, en este punto, elalto desempeño alcanzado por las empresas10 y 14 (véase Cuadro 3). Esta situación seexplica porque la valoración se hizo a ma-nera de autoevaluación; sin embargo, el aná-lisis detallado de las palancas y demásaspectos del estudio se hizo mediante en-cuesta y observación directa. De hecho, unsistema Job Shop como el que poseen lasdos empresas en mención (véase Cuadro 4)difícilmente les permite alcanzar el desem-peño que registraron en su autoevaluación;el análisis individual de sus palancas de fa-bricación corrobora esta afirmación.

2.4 Etapa 4: acciones demejoramiento

Aunque hasta aquí el análisis se ha presenta-do como una visión de conjunto, es claro,según se indica en los resultados del Cuadro3, que el desempeño en cada empresa esdistinto; por lo tanto, la brecha y el caminoque se debe seguir para mejorar, en cada caso,debe ser analizado por separado. No obstan-te, se perciben dos grades situaciones:

En primer lugar, un conjunto de empresascuya calificación es media y adopta un sis-tema de fabricación Job Shop. En éstas esnecesario emprender un proyecto muy com-

pleto que permita ajustar el conjunto de pa-lancas de manera drástica. El sistema másrecomendable es el justo a tiempo, en todoslos casos; sin embargo, su implementaciónrequiere un profundo conocimiento de la fi-losofía de gestión que le subyace y un am-plio conocimiento en ingeniería de laproducción. Esto necesita tiempo y puedeser costoso.

En segundo lugar, existe otro de grupo deempresas cuyo desempeño fluctúa entremedio y alto en diversas dimensiones. En estecaso, la brecha tecnológica hacia el sistemadeseado es menor y los ajustes de palancasson menos drásticos. La mejora continuapuede ser una buena solución. Sin embargo,también se requiere preparación y un con-junto de proyectos definidos para tal fin.

En cualquiera de los dos casos es necesariorecordar que el mercado objetivo es de altaexigencia. Seguramente para algunas empre-sas resulte más ventajoso enfocarse en mer-cados nacionales o en mercados de exportaciónde menor exigencia en el contexto latinoame-ricano o andino. De cualquier forma, esta esuna decisión estratégica que obliga a mirar ensu conjunto el sistema P-S-P.

Conclusiones y recomendaciones

Las tendencias macroeconómicas, resulta-do de los procesos actuales de globalización,imponen a las organizaciones empresarialesun conjunto amplio de prioridades competi-tivas que las obligan a mejorar de manerasimultánea en sus diversas funciones geren-ciales. En este sentido, las diversas publica-ciones en torno a la función de producción/operaciones han enfatizado y demostrado,



en amplia variedad de casos, la importanciaestratégica que la manufactura puede alcan-zar en mercados de alta exigencia.

En el caso de las empresas metalmecánicasque orienten sus operaciones hacia el merca-do estadounidense, seis prioridades compe-titivas deben ser tomadas en consideración,en el siguiente orden jerárquico: calidad, en-trega, precio, servicio, innovación y flexibili-dad. De éstas se perfilan como criterios demayor importancia las tres primeras. En cuan-to a las dimensiones de mayor exigencia, lacalidad de concordancia, el plazo y la flexibi-lidad para el diseño e introducción de nuevosproductos son condiciones importantes paracompetir.

Indiscutiblemente, y de acuerdo con el plan-teamiento de matriz producto-volumen, layout-flujo, el único sistema de producción ca-paz de lograr un desempeño simultáneo en lasseis prioridades competitivas mencionadas esel justo a tiempo. El análisis de las empresasobjeto de estudio, desde la óptica del sistemaP-S-P, demuestra que no hay coherencia es-tructural entre las exigencias del mercado, elsistema de producción adoptado y la organi-zación de las palancas de fabricación.

Dicha situación refleja la ausencia de enfo-que estratégico para la manufactura en lasempresas metalmecánicas estudiadas; segu-ramente un estudio en las demás funcionesgerenciales podría reflejar resultados simi-lares. El análisis individual de cada una deellas permite observar en algunos casos laadopción o la aproximación a buenas prác-ticas de producción; sin embargo, no es unasituación constante a nivel del sector.

Por otro lado, y desde el punto de vista delos sistemas de producción adoptados y delas palancas de fabricación, es preocupan-te la situación encontrada, en el contextode un Tratado de Libre Comercio con Es-tados Unidos. Es evidente el notorio atrasotecnológico en materia de gestión de la pro-ducción y de logística. Prácticamente, elconjunto de tecnologías y procedimientosexistentes, en el estado de la cuestión y dela práctica, es desconocido para las em-presas evaluadas.

Esto no quiere decir, de manera alguna, quelas empresas metalmecánicas de Caldas nosean competitivas actualmente. Lo que sequiere decir es que, para entrar al mercado deEstados Unidos, deberán iniciar proyectos demejoramiento que permitan un ajuste drásti-co en sus palancas, de tal manera que puedantransitar de forma adecuada hacia un sistemade producción de mayor desempeño.

Sin embargo, dentro del análisis estratégi-co, también existe la posibilidad de que nose le apunte a dicho mercado, sino a uno demenores exigencias, que les permita enfo-carse en un conjunto de prioridades másreducido, para nichos de mercado más de-finidos. En cualquier caso, el procedimien-to general para la evaluación de la estrategiade manufactura y el procedimiento para laselección y jerarquización de prioridadescompetitivas (gráficos 2 y 3) permiten es-tablecer el conjunto de acciones necesariaspara orientar la estrategia del sistema de pro-ducción. Es decir, sea cual sea la decisión yel mercado objetivo, es necesario estructu-rar en la manufactura una estrategia cohe-rente con la estrategia de la empresa y conlas limitaciones de recursos.



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Procedimiento para evaluar la estrategia de fabricacion industrias en caldas

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