PROCÉS DE DESENVOLUPAMENT INTEGRAL D’UN PROJECTE · PDF fileLA...

PROCÉS DE DESENVOLUPAMENT INTEGRAL D’UN PROJECTE D’OBRA: UNA MIRADA CRÍTICA

Per Alfonso Fuertes, Enginyer i professor universitari.

Grup de Treball sobre Processos InnoCons 2011-2012


2

ÍNDEX

0.- INTRODUCCIÓ.

1.- DIAGNOSI.

1.1.- LA CONSTRUCCIÓ ÉS UNA INDÚSTRIA QUE NO TREBALLA COM TAL.

1.2.- ELS AGENTS DE LA CONSTRUCCIÓ I LA SEVA INFLUÈNCIA EN L’ESTAT DE LA QÜESTIÓ. 1.2.1.- LA DESCONFIANÇA COMO MOTOR DEL PROJECTE. 1.2.2.- L’ARQUITECTE I LA FORMACIÓ UNIVERSITÀRIA. 1.2.3.- EL PROMOTOR PRIVAT O L’ADMINISTRACIÓ I LES ADJUDICACIONS. 1.2.4.- LES ENGINYERIES. 1.2.5.- EL CONTRACTISTA I LA MÀ D’OBRA. 1.2.6.- ELS ALTRES TÈCNICS I EL PROJECT MANAGER. 1.2.7.- ELS INDUSTRIALS.

1.3.- EL FUNCIONAMENT A ALTRES PAÏSOS. 1.3.1.- FRANÇA. 1.3.2.- REGNE UNIT. 1.3.3.- HOLANDA. 1.3.4.- ALEMANYA. 1.3.5.- ITÀLIA. 1.3.6.- DINAMARCA. 1.3.7.- RESUM.

1.4.- LES NORMATIVES TÈCNIQUES I DE GESTIÓ OFICIAL.

1.5.- CONCLUSIONS DE LA DIAGNOSI.

2.- PLANTEJAMENT DE LA SOLUCIÓ A LA PROBLEMÀTICA DIAGNOSTICADA.

2.1.- ANÀLISI DEL NOU PLANTEJAMENT.

2.2.- COMPARATIU DE FLUXES PRINCIPALS EN UN PROJECTE TRADICIONAL I ALTRE INTEGRAT.

2.3.- SOLUCIONS CONCRETES PER FER UN PROJECTE INTEGRAT.

2.4.- EMPRESA ÚNICA INTEGRAL.

2.4.1.- EL PRODUCTE OFERT. 2.4.1.1.- MODALITATS DEL PRODUCTE OFERT.

2.4.2.- EL CONTRACTE ENTRE EL PROMOTOR Y EL GESTOR. 2.4.3.- ESTRUCTURA DE PERSONAL DEL GESTOR. EL DIRECTOR DE PROJECTE.

2.4.3.1.- LA TRIA DE L’EQUIP I LA PROBLEMÀTICA DE LES ATRIBUCIONS OFICIALS.

2.4.4.- SUBCONTRACTES, INDUSTRIALS I PROVEÏDORS.

2.5.- EMPRESAS LLIGADES AMB UN CONTRACTE DE CONSENS 2.5.1.- LES PARTS EN PRESÈNCIA. 2.5.2.- EL CONTRACTE DE CONSENS ENTRE EL PROMOTOR, EL DISSENY I LA CONSTRUCTORA.


3

2.5.3.- ESTRUCTURA DE PERSONAL DEL DISSENY I LA CONSTRUCTORA. EL DIRECTOR DE PROJECTE.

2.5.4.-SUBCONTRACTES, INDUSTRIALS I PROVEÏDORS.

2.6.- L’ÚS D’EINES COMUNES.

2.7.- APORTACIONS DE LA SOLUCIÓ PLANTEJADA.

3.-COM HA D’ÉSSER EL CANVI.

ANNEX 1. MODELS DE TREBALL EUROPEUS ANNEX 2. LES NORMATIVES COM A PROBLEMES QUE AFECTEN NEGATIVAMENT EL DESENVOLUPAMENT DEL PROJECTE.


4

0.- INTRODUCCIÓ.

Definim PROJECTE com tot el procés de construcció d’una obra, des del pla de negoci inicial, fins la postvenda, passant pel disseny i l’execució.

No es pot negar que la construcció al nostre país continua utilitzant procediments constructius i de projecte que no han variat sensiblement durant els últims 40 anys.

Innocons, que està i ha estat estudiant pràcticament tots aquells aspectes tècnics del nostre sector en clau de modernització, no pot oblidar el que realment és el punt de progrés i millora de qualsevol dels sectors industrials; la millora del procés integral d’un producte, des de les primeres idees fins la postvenda al mercat.

El “com s’ha fet sempre” ha estat el frontispici filosòfic que ha avalat un immobilisme de dècades. A qualsevol indústria hem viscut uns grans avanços en els productes oferts, en les seves prestacions i en la seva qualitat. Ens sembla normal veure com ha evolucionat el món dels cotxes, dels trens, de les comunicacions, de la informàtica, del comerç, del cinema, etc. I a canvi, nosaltres, homes de la construcció, estem molt orgullosos de continuar com fa mig segle.

Aquesta última frase no és exagerada, moltes de les característiques, els materials i els sistemes constructius de l’Europa dels 70 encara no han entrat seriosament al nostre país.

Podem defensar que la Construcció ha estat eficaç, però realment ha estat molt ineficient, en molts dels aspectes a tenir en compte.

Són uns quants els motius d’aquest immobilisme, que expressem dins del següent apartat.

1.- DIAGNOSI.

Volem fer un advertiment de principi. Tot allò que es diu a continuació s’ha de prendre en el seu aspecte general i més habitual, però com és obvi, existeixen en tots els temes excepcions, més o menys nombroses, que s’han desmarcat d’aquestes línies generals que s’exposen.

1.1.- LA CONSTRUCCIÓ ÉS UNA INDÚSTRIA QUE NO TREBALLA COM TAL.

Hem d’ésser conscients que la construcció és una indústria, amb un cert grau atípica, però una indústria de cap a peus.

Cada vegada obrim la fàbrica en un lloc diferent per construir un prototip que mai tornarem a fer. Tot i que sigui un edifici repetit, el terreny, els accessos, les condicions, alguns materials, etc, segurament no seran idèntics.


5

Com qualsevol indústria hem d’establir el nostre equip directiu, l’administratiu, el de control de qualitat, seguretat i higiene i la mà d’obra, i hem d’implantar oficines, barracons d’higiene i magatzems d’eines i de materials.

Avui necessitem també la nostre xarxa informàtica, l’ADSL i els telèfons.

Hem d’obrir la nostra oficina de compres per demanar ofertes i poder contractar en condicions materials i serveis, i també la nostra oficina de vendes per poder certificar i per negociar millores.

La comptabilitat ens permetrà valorar els costos, les vendes; el resultat del negoci, en una paraula.

En resum. Queda clar que som una indústria com qualsevol altra.

Però si mirem la indústria veurem que l’organització i el funcionament que apliquem a la Construcció no té res a veure amb la forma de treballar de qualsevol altre sector.

Qualsevol indústria, té clar que cada empresa fa l’estudi de mercat i financer inicial i després decideix quin producte vol produir i vendre. És en aquest moment quan es posa en funcionament la màquina per fer el Projecte. Muntarà tot l’equip necessari, programarà les prestacions del seu producte, farà el disseny, farà un prototip, el provarà, el millorarà, pensarà com serà el procés de producció (a vegades haurà d’inventar màquines noves), realitzarà el seus controls de qualitat i el posarà a la venda, a més de donar el servei de postvenda adequat.

Tot el Projecte, des de la seva concepció fins a la garantia i la postvenda, ha estat en mans d’una sola empresa: la que crea, dissenya, produeix i ven el producte. D’aquesta forma s’ha pogut avançar, últimament a velocitats vertiginoses, en la millora de la vida quotidiana amb productes que ofereixen mes prestacions, que són mes fiables i econòmics, mes estètics i de major qualitat. En resum, productes cada vegada millors.

No cal dir que en aquest procés, molt complex, hi participaran, en molts casos, persones i empreses contractades puntualment per l’empresa mare, (Pininfarina no feia cotxes, però moltes de les carrosseries que hi ha al mercat són seves), sempre dins de la unitat de projecte, però, portant jeràrquicament la direcció i la coordinació de tot, l’empresa productora.

Aquesta unitat de treball és clarament la causa del progrés de totes les indústries. Així treballen i han millorat totes, i s’han produït avanços importantíssims en els productes oferts als usuaris.

El motiu d’aquest progrés ha estat precisament la competència del mercat. En canvi, a la construcció aquesta competència, durant uns quants anys, no s’ha produït, perquè el preu final i allò que s’oferia no entrava en una lluita feroç. Hi havia mercat suficient per a tots.

En canvi, la nostra indústria de la construcció, com treballa?

Un promotor, que pot ésser també la Administració, i que disposa d’uns diners per invertir-hi, pensa en fer un edifici concret. Es planteja un primer programa, un volum de construcció i decideix posar el carro en marxa.

Busca un arquitecte i li encarrega un primer projecte, que després d’unes discussions, normalment formals i estètiques, passarà a desenvolupar-se com a projecte executiu. Es passaran uns tràmits administratius de permisos i altres, i arribarem a muntar una subhasta o concurs, o com vulguem dir-li,


6

per tal d’aconseguir un preu tant baix com es pugui, amb la consciència per part de tots que el preu resultant és irreal, essent més baix que el cost real d’allò que volem.

Amb aquest procés, apareix un altra agent, el Constructor, que serà qui porti a terme la construcció real del projecte. Normalment ningú li dirà com s’ha de fer. Ell és el professional adequat del procés productiu i posarà mans a l’obra, havent de canviar el signe del preu escandalós que ha hagut d’ofertar per poder estar en aquest procés i guanyar els diners que li permetrà continuar fent el treball que fa.

El projectista i altres tècnics anomenats pel Promotor vetllaran perquè les coses no acabin en disbauxa.

Amb la participació dels industrials, en casos molt activa i determinant, s’acabarà l’obra, millor o pitjor. Dependrà de la lluita mantinguda al llarg de l’obra entre els agents participants.

Els agents participants, moltes vegades, ni es coneixen, ni tenen res en comú. Mai són un equip. Tots podem parlar de futbol i entenem que si l’equip no juga com tal, el resultat serà segurament una derrota.

Totes les metodologies de treball conegudes en el nostre entorn cultural van pel camí d’un equip integrat. L’assoliment d’uns objectius satisfactoris és únicament possible amb aquesta eina.

Una vegada acabada, quan s’entregui, bé per una venda, bé per una recepció en el cas de l’obra pública, quedaran les lleis i els jutges, si calen, per dilucidar sobre temes de qualitat. En general, tots els agents es sentiran deslliurats de la lluita passada i cadascú es quedarà més o menys satisfet segons el botí aconseguit.

Òbviament, res a veure amb una indústria seriosa i responsable. L’explicació del procés la podem fer més o menys irreverent, però es així.

Ja es veu que això no va bé. S’arriben a construir edificis, però per aquest camí no s’arriba a oferir al mercat un producte amb els avanços equivalents a d’altres industries productives.

Tot això es fa amb una manca total de respecte, tècnicament diríem ineficiència, respecte del nivell de qualitat, de preu, dels sistemes constructius i els terminis d’execució que es pot esperar al segle XXI.

Cal aprofundir més en els problemes de cadascú dels agents participants per veure quines han estat les causes d’aquest estat de la qüestió, que analitzarem més endavant.

Per últim; tots hem sentit parlar del R+D+i. Quantes vegades, però, s’han organitzat cursets o conferències per les institucions de la construcció o l’arquitectura? Els polítics i les institucions públiques a tots els països d’Europa diuen que sense la innovació no ess sortirà de la crisi. I la Construcció aquí, què pensa fer?

1.2.- ELS AGENTS DE LA CONSTRUCCIÓ I LA SEVA INFLUÈNCIA EN L’ESTAT DE LA QÜESTIÓ.

No tots han estat causants per un igual de la actual situació. Al final, tots han col·laborat a crear un mercat molt imperfecte que ofereix el mateix producte, més o menys vestit pels acabats que s’hi incorporen segons l’economia dels compradors, però sense aquella voluntat general i pregona d’avançar en tot allò que portaria el sector a posar-se a l’alçada dels altres sectors productius.


7

A qualsevol ens o empresa que persegueix uns objectius clars hi ha d’haver un lideratge que, amb total claredat i autoritat, coordinant els interessos i les opinions discordants de l’equip, a fi d’assolir amb total efectivitat l’acompliment del final desitjat.

També és clar que la idoneïtat dels components dels equips és element bàsic per al bon funcionament de la estructura productiva. Cadascú ha d’estar al lloc adequat, segons els seus coneixements, aptituds i actituds.

1.2.1.- LA DESCONFIANÇA COMO MOTOR DEL PROJECTE.

Actualment es treballa a base d’agents independents l’un del altre, cadascú defensant els seus interessos particulars. No hi ha una clara unitat de lideratge i coordinació.

Tot això porta a un clima de desconfiança total. Des de frases com - ja ho diu el seu propi nom “Contra tí está”- o -“la Direcció Dificultativa”-, fins a enquestes en que es manifesta que el principal enemic de l’arquitecte és el promotor, tenim un ampli ventall del grau de creença entre uns i altres.

Les habituds, els costums i també la legislació espanyola ens ha portat per un camí de guerrillers, d’escamots, cadascú a la defensa del seus interessos, amb la desconfiança vers tota la resta de participants. Aquesta situació s’ha constituït en un “statu quo” acceptat per tots, una vegada cadascú s’ha muntat la seva posició i la seva estratègia.

Òbviament, no podem pensar que es pot assolir un objectiu comú en aquest ambient. És el cas de la barca, o tots remen en la mateixa direcció i amb una força idèntica o no s’arribarà a bon port.

Si dins d’un equip, un cap ni pot ni ha d’estar pendent que els seus col·laboradors treballin bé i amb diligència, menys encara quan els “enemics” són d’equips diferents i tenen interessos normalment enfrontats.

Aquest tarannà de desconfiança, propi del nostre sector, no es pot perllongar més. Si d’alguna manera volem enlairar-nos, hem de tallar d’arrel les causes d’aquest regne de taifes que és l’execució d’un projecte.

La desconfiança no prové d’un agent concret: tots creuen que ho fan bé i que són els altres els que no col·laboren amb un. Però la realitat és que aquest tipus de funcionament neix pel propi sistema, que fa que cadascú actuï a la defensiva per defensar els seus interessos, sense importar molt els interessos dels altres.

1.2.2.- L’ARQUITECTE I LA FORMACIÓ UNIVERSITÀRIA.

Comencem per analitzar l’actuació de qui, per Llei, ha portat la veu cantant com a Redactor del Projecte i com a Director de l’Obra.

La llei, per determinades circumstàncies que ara no venen al cas, ha donat la més gran responsabilitat de les obres a les persones que tenen el títol d’Arquitecte.


8

És obvi que a les escoles d’arquitectura hi ha un component més gran de Belles Arts que de Enginyeria, tant per la formació que es dóna, la mentalitat del professorat, com, fins i tot, per la vocació real dels alumnes. Per donar resposta a les atribucions que dóna la llei, cada vegada més s’han afegit assignatures tècniques, però habitualment no són ni satisfactòries ni del gust de bona part dels alumnes.

Sovint, els aspectes formals i artístics han tingut una preponderància mal entesa, amb un cert menyspreu d’altres aspectes molt importants. És evidentment, una errada greu. Pensem en els aspectes formals i de disseny que té un Ferrari, que si no fos pel immens component tècnic, no seria res més que un objecte bonic, i no un cotxe extraordinari. Si vols dedicar-te a la part més tècnica de la construcció hi ha, sobre tot avui després de Bolonya, altres carreres més adients que la arquitectura, que té un component artístic més gran amb un component tècnic menor.

Moltes vegades a la pregunta d’un alumne - com es construeix això? -, s’ha respost - això és un problema del Constructor -. S’està consolidant el treball parcial dels agents. Nosaltres fent el disseny, que es allò realment important, que després ja vindran els artesans per materialitzar-ho.

Com podem voler que la Construcció sigui una Indústria si la Universitat no ho té en compte?

Amb això no es vol dir que la labor de l’arquitecte no sigui bàsica i important en la construcció, però hem d’assumir que és una més de les professions i oficis que es requereixen per portar un projecte a un termini satisfactori en tots els aspectes.

Si pensem en els grans arquitectes del Renaixement, no sols eren uns grans artistes, escultors i pintors, sinó que també tenien un coneixements tècnics considerables que els capacitava per fer la cúpula de Sant Pere, per exemple.

La situació de l’arquitectura contrasta molt clarament, al nostre país, amb la construcció d’obres d’infraestructura, que està clarament més avançada en les seves aplicacions. Utilitzem les tècniques més modernes en la construcció de túnels, en la de ports, de ponts, etc. Aquestes tècniques s’expliquen en les Escoles d’Enginyeria de Camins i en qualsevol projecte d’un pont s’ha de tenir en compte en el disseny de com es construeix.

Per tant, a les obres d’infraestructura no cal parlar d’industrialització perquè no es pot construir com fa 50 anys.

Sembla que l’arquitecte no és el culpable voluntari de l’endarreriment de l’edificació sinó més aviat el fet que li han donat unes atribucions que no li agraden en la seva totalitat, tot i que econòmicament són rendibles, i que ha rebut una formació que no concorda amb les atribucions que té.

No és cap secret que normalment al nostre país tota la Universitat viu d’esquena a la Indústria, a allò que necessita la vida econòmica. Recentment la Unió Europea ha posat en dubte la utilitat del fons que ha donat a la Generalitat per a la formació de reciclatge dels aturats, i ens ha dit; “preguntin a les empreses què necessiten per tal que la formació sigui útil pel treball a la seva empresa”.

En general, els que decideixen com ha d’ésser la formació ho fan amb criteris personals, sense parlar amb la Indústria i les empreses d’altres sectors. Sembla que això és un camí poc real i útil.


9

En temps passats el professorat de les carreres del tipus “tècniques aplicades” era gent que treballava en una empresa i que anava a la universitat a transmetre els seus coneixements i les seves experiències. La dedicació plena a l’ensenyament ha tallat la transmissió de la segona part de la formació, tan necessària per a l’alumne. Hem de dir que el coneixement tècnic teòric és condició necessària però no suficient per a una formació integral dels nous professionals.

Aquesta la llunyania amb la realitat del que es necessita en el mercat, en el cas de l’Arquitectura, és en termes generals molt més gran.

Un altra aspecte a tenir en compte quant a l’actuació de l’arquitecte a les obres oficials com a responsable del projecte és en la manipulació dels preus en les obres oficials.

Un cop s’ha acabat el projecte s’ha de valorar aquest mitjançant la realització amidaments i l’aplicació de preus, normalment emprant la base de dades de l’ITEC o demanant-los a industrials coneguts.

El problema ve en el moment que el preu s’ha disparat per sobre dels mòduls oficials. No es procedeix a abaratir el projecte, a buscar solucions més econòmiques o a renunciar a elements per altres més senzills, sinó a baixar els preus. Òbviament no es baixa el preu dels acabats o dels elements crucials del seu projecte, sinó sobretot els genèrics; obres de fàbrica, arrebossats, formigons, etc. aplicant-li preus molt per sota dels marcats per l’ITEC.

En general l’arquitecte fa el seu projecte, la seva obra, i en molt casos el promotor o l’Administració és el mecenes de l’operació. Moltes vegades hem sentit allò de “quan s’acabi, fem les fotos i després si volen ja ho canviaran”.

Amb aquest joc agreugen la problemàtica.

Pensem, per últim, que els Estudis d’Arquitectura no són multidisciplinaris. Sempre s’associen arquitectes amb arquitectes. Perquè la resta de tècnics, per llei, són de segona divisió. Es dirà que participen altres professionals, però normalment són externs i només cal veure moltes revistes del sector per a veure que ni en surten citats. És una de les més grans errades dins aquest tema que estem diagnosticant.

1.2.3.- EL PROMOTOR PRIVAT O L’ADMINISTRACIÓ I LES ADJUDICACIONS.

El Promotor té diferents facetes. No és el mateix el promotor permanent, que té una empresa i vol mantenir-se en el mercat amb un segell de bona qualitat, que la gran quantitat de promotors ocasionals que han acudit a la “bresca de rica mel” que ha estat el món de la producció immobiliària.

D’altre part tenim les diferents Administracions que presenten uns trets particulars.

Respecte a les empreses promotores de tota la vida, acreditades per la seva qualitat, hem d’assenyalar que en molts casos funcionen com una empresa única, absorbint totes les fases del Projecte. O bé actuant com una sola empresa, o bé mantenint sempre un grup mínim d’arquitectes o tenint-los en nòmina i actuant com a constructora o bé tenint una dins del propi grup empresarial.

Són les promotores que han tingut conceptes industrials des de fa molt de temps. Sempre han estat acusades pels arquitectes, per la seva deficient arquitectura, cosa que és totalment opinable, però en


10

general la qualitat real oferta als usuaris ha estat de les més altes en cada moment dels últims quaranta anys que estem analitzant.

En general, en el món de la obra privada s’organitzen uns concursos que normalment tenen per objectiu “rebentar el preu al amic que et farà l’obra”. Òbviament, a l’amic sempre el donaràs el dret de tanteig. Li donarem l’obra, com hem pensat des del principi, però al preu del que sap que ho té molt cru i que si no és per un preu pràcticament suïcida, no té cap possibilitat.

El contractista entrarà a l’obra amb un preu molt difícil de defensar.

Pitjor passa amb l’Administració. En nom de la netedat política, es fan les subhastes.

Tot i que es pot descartar algú, per allò que es diu baixa temerària, sempre aquest té la possibilitat d’explicar-la. De totes maneres, sigui nominalment “temerari o no”, el contractista, si vol una obra haurà de donar sempre un preu amb una pèrdua escandalosa que obligarà a maniobres de divers calat durant l’execució de l’obra.

A Catalunya, fa anys, un organisme va entendre que l’única possibilitat de tenir una obra tranquil·la amb un standard de qualitat desitjable era l’adjudicació a la mitjana. S’ha de destacar que en aquests concursos es podia veure que sobre un 50-60% de les ofertes es trobaven en el ± 1% de la mitjana. És la clara demostració que aquest era el preu de veritat. Les constructores havien d’endevinar on seria la mitjana, i això només es pot assolir valorant l’obra bé i amb els preus reals de mercat.

Aquesta regla s’aplicava amb un projecte ben fet i ben auditat pel citat organisme. No hi havia reformats, ni canvis substancials, ni jocs especulatius.

Però, després es va idear la “mitjana menys un x%”. És pitjor que una subhasta, es pot arribar al preu “mínim minimorum”.

Si ja hem explicat que la mitjana es pot determinar molt bé, quan hem de baixar un x% haurem d’apuntar més avall. Però això portarà la mitjana més avall, la qual cosa provocarà que si hem d’estar un x% més baix haurem de baixar el preu, la qual cosa portarà a una mitjana més baixa i així fins l’eternitat.

Tot això porta a les obres a una guerra entre les parts. I això no és nou. Podem rellegir la famosa carta de Vauban, el gran Enginyer francès del segle XVII.

Carta de Vauban – Mariscal de França. Comissari general de Fortificacions -

a Louvois – Ministre de la Guerra- de Luís XIV.

17 de juliol de 1683.

Monsenyor: ...Hi ha alguns treballs en els últims anys que no han acabat i que no s'acabaran, i tot això, Monsenyor, per la confusió que causen les freqüents rebaixes que es fan en les seves obres, el que no serveix més que per atreure com a contractistes als miserables, pillastres o ignorants, i arruixar a aquells que són capaços de conduir una empresa. Jo dic més, i és que ells retarden i


11

encareixen considerablement les obres perquè aquestes rebaixes i economies tan buscades són imaginàries i un contractista que perd fa el mateix que un nàufrag que s'ofega, agafar-se a tot el que pot; i agafar-se a tot, en l'ofici de contractista, és no pagar als subministradors, donar salaris baixos, tenir pitjors obrers, enganyar sobre totes les coses i sempre demanar misericòrdia contra això i allò.

... I d'aquí bastant, Monsenyor, per a fer-li veure la imperfecció d'aquesta conducta; abandoni-la doncs i, en nom de Déu, restableixi la bona fe; encarregar obres a un contractista que compleixi amb el seu deure serà sempre la solució més barata que podreu trobar”.

Sembla que la política de “les freqüents rebaixes”, “arruixa a aquells que són capaços de conduir una empresa”, i tot això, perquè “el nàufrag que s’ofega, ha d’agafar-se a tot el que pot”.

Vauban ja ho veia clar, ja sabia com i a qui s’havien d’adjudicar les obres. Estem al segle XXI, sembla que encara no es veuen les coses clares.

No es tracta de regalar els diners, es tracta de treballar com treballa la Indústria. Qualsevol empresa productora ha d’estar en el mercat, amb una relació qualitat-preu bona i amb un preu competitiu.

Per tal d’assolir aquestes condicions bàsiques, per ésser competitiu en el mercat, s’ha de treballar sobre el projecte i sobre el procés per abaratir-lo, mantenint la qualitat i donant a l’usuari un producte òptim que el satisfaci.

És obvi, que no es pot entrar al mercat amb un preu per sota del cost, com estem acostumats a la nostra construcció. Certament nosaltres fem un prototip, no una sèrie. Sembla que en tot cas, com sols és un, resulta un mal menor.

Un problema a tenir en compte és el fet que els costos de construcció (quantitat cobrada pels contractistes), sobretot em aquests últims temps, ha representat un percentatge molt baix respecte del preu final de venda. La resta ha estat el valor del solar, els costos i el benefici de la promotora, els honoraris diversos i la part de les llicències i permisos.

És obvi que, si apliquem una millora constructiva que rebaixa en un 3% el cost de construcció (cosa valuosíssima en qualsevol industria), en el cas nostre representa el 3% d’un percentatge molt baix, que no té ressò en el muntant del negoci.

A Europa, en molts casos, el cost de construcció és mou en valors percentuals molt més alts respecte del preu final. El fet de que hi hagi molts habitatges que no es venen, sinó que es lloguen, canvia la percepció. En front d’aquest valors les millores en el cost de construcció són força significatives.

Després d’aquesta profunda crisi, més profunda en el nostre sector, les coses no podran ésser iguals. Ni es pagaran les quantitats boges que es pagaven, ni podrem mantenir la qualitat que cal.


12

1.2.4.- LES ENGINYERIES.

Aquelles que s’han dedicat únicament als projectes de construcció han adquirit molts dels vicis del sector. Sempre han tingut, per la formació de la seva gent, més cura pels preus, pels terminis, pels aspectes purament tècnics, però han entrat en el joc com un agent més amb el estil dels projectistes i les direccions d’obra. En general, moltes vegades fan projectes industrials de molt baixa estètica, perquè l’arquitectura no sols no és el punt fort, sinó perquè, a més, no rep el tractament que ha de rebre.

La compartimentació deguda als agents que estem estudiant porta a haver de jugar com un més i, per tant, no es lliuren de la problemàtica general.

On no hi ha dubte sobre la seva professionalitat és en el procés industrial, on el terme construcció és subsidiari. Normalment és aquí on es fan fàbriques que funcionen molt bé en edificis mediocres.

Dins del sector, en moltes ocasions, actuen com agents secundaris; experts en estructures, en instal·lacions, en fonamentacions, etc.

Estan molt mediatitzats per les normatives que resten llibertat i, sobretot, en el camp de l’habitatge, gràcies a les postures de les Asseguradores, que han portat a un augment dels costos d’estructures i instal·lacions fora de la normalitat.

Les innovacions en informàtica han portat a contractar estudiants o neoprofessionals que, sense coneixements seriosos, se situen davant d’un ordinador i, tot allò que surt, pel sol fet que ho diu un ordinador, passa directament a obra, moltes vegades perquè els pocs que podrien tenir un judici crític no poden repassar-ho perquè tenen càrrecs directius de gestió.

En comparació amb els seus col·legues estrangers gaudeixen d’un paper secundari. En el futur, hauran de professionalitzar-se a fons i assumir papers més importants.

1.2.5.- EL CONTRACTISTA I LA MÀ D’OBRA.

El Contractista, com ja s’ha vist, està obligat a agafar-se a tot per no ofegar-se.

El sistema del nostre país fa que davant d’un propietari, sigui privat o públic, i de la Direcció Facultativa sempre hi hagi un contractista ofegat, que planteja els mateixos arguments i fa els mateixos plors.

L’esforç que hauria d’aplicar-se a realitzar l’obra amb la màxima qualitat, amb un rendiment òptim, en un ambient d’amistosa col·laboració, es malbarata en una guerra de guerrilles, inevitable donades les circumstàncies.

A vegades, el contractista ha de muntar un equip tècnic per trobar alternatives que facin l’obra viable, a més d’auditar a fons el projecte, per trobar tots aquells errors que permetin canviar coses o demanar preus nous. S’han d’aprofitar totes les errades del projecte, en plànols, memòries, pressupostos, etc. Tot el contrari que fa la Indústria.

D’una altra part, hem de dir que el Contractista és l’únic que “no pot fer volar coloms”, perquè ha de materialitzar l’obra. Les errades dels altres poden ser corregides abans de començar una unitat en concret, les del Contractista són escandaloses perquè queden a la vista de tots. Si els materials del projecte no són adients per a la seva funció, i es posen, sempre serà per la mala execució del


13

Contractista, mai es reconeixerà que el problema hi era al projecte. Si el sistema constructiu que adopta el Contractista no és l’ideal, el termini i el resultat final poden ésser decepcionants.

El gran problema dels Contractistes ha estat el no haver sabut o volgut mantenir una bona mà d’obra.

La gran crisi del començament de la democràcia, sumada a unes lleis laborals injustes però totalment paternalistes, va portar a la gairebé desaparició de les plantilles de totes les constructores, apareixent la figura del subcontractista.

Amb aquest fet es va trencar la cadena de formació de la mà d’obra. L’aprenent ascendia a oficial 2ª, oficial 1ª i després a capatàs, i a vegades acabava en excel·lent encarregat.

Al estranger hi ha països que obliguen a què un percentatge raonable del personal sigui de plantilla.

Després de les dues grans obres del 92, Fira de Sevilla i Jocs Olímpics de Barcelona, on es van arribar a pagar salaris espectaculars, arriba la crisi del 92-93 i gran part dels oficials qualificats decideixen prejubilar-se, materialitzar els seus estalvis, acrescuts notablement els anys immediatament anteriors, i tornar a casa deixant la categoria d’immigrants.

Desapareixen en aquest moment els bons oficials de les subcontractes. Tan sols resten a les constructores i a algun subcontractista els bons encarregats. Però aquests, per edat, es van jubilant els anys següents. Així arribem a la nova immigració dellà les fronteres. Gent en general, sense ofici o amb escàs bagatge professional.

Hem de destacar que fins la segona part de la dècada dels 70 les grans i mitjanes constructores tenien parcs de maquinària de terres, tallers de ferralla i de fusteria, i en algun cas, fins i tot, bòviles pròpies i parcs de petits prefabricats. Tot això es va disseminar entre una gran munió d’industrials.

En aquests darrers anys, trobar paletes o encofradors amb qualitat i/o en quantitat ha estat una quimera molt difícil d’assolir.

Aquest és el panorama que hi ha i el que hi haurà quan acabi la crisi actual. Per una altra banda, no hi ha encarregats. No es un tema d’estudiar formació professional, cal, sobre tot, experiència d’obra i bon criteri.

Ens haurem de preguntar on i com sortiran els treballadors de la construcció en el futur. No poden oblidar que, com és un treball dur, la gent jove no se sent disposada i, a més, la mà d’obra de la construcció tradicionalment ha procedit del camp.

Hi ha un altre problema. Fa trenta o quaranta anys els joves tècnics, que eren molt més humils que els actuals, sabien que la carrera no els havia donat més que coneixements teòrics, i àvidament aprenien dels seus caps, però també mirant a l’obra els oficials i sobretot els encarregats.

Com es produirà aquest aprenentatge sense bons oficials i encarregats, amén de la falta d’humilitat de molts universitaris de nou encuny.

D’altre part, les corrents d’organització de les empreses han deixat de costat allò que es deia en temps passats “que el millor i gran capital d’una empresa eren les persones”. Avui, la gent sap que és un número i no més, i, per tant, les actituds d’avui dia són altres. No és possible que la gent senti els colors com ho sentien els equips fa dues dècades.


14

Per tant, l’actitud i l’adhesió podrà ésser interessada, però la devoció ja no existeix.

Tot això serà un gran problema per a la Construcció els propers anys.

1.2.6.- ELS ALTRES TÈCNICS I EL PROJECT MANAGER.

Dins d’aquest grup tenim els Arquitectes Tècnics. En moltes ocasions fan el seu treball amb tota la voluntat del món. Són còmplices dels arquitectes en quant molts d’ells pertanyen als estudis d’aquells, i també actuen a l’obra en la defensa de les postures de la Direcció d’Obra.

Avui, amb l’aparició de la Direcció d’Execució a vegades no pertanyen a l’equip de l’arquitecte. Tenen el treball dur de fer la guerra, gairebé a diari, amb el Contractista. A vegades amb formació curta inicial, però, per la seva presencia constant a l’obra, obtenen una molt bona formació, molt més pràctica que la de la Direcció d’Obra.

Hem d’esperar que la nova titulació d’Enginyers de l’Edificació canviï parts de la seva formació i que el títol d’Enginyer no és quedi sols en el nom.

Punt i apart és l’aparició, els darrers anys, del Project Manager. No és seriós anomenar amb aquest nom a un tècnic que fa l’espionatge a peu d’obra a favor del promotor i que, en la major part dels casos, té una formació tècnica real inferior a la resta de tècnics de l’obra, inclosos els de la contracta. És dedica a fer actes i escrits per a justificar el seu treball.

Un Project Manager, com el propi nom ho indica, ha d’ésser l’autèntic Coordinador i Director del Projecte, coordinant a tots, des del dissenyador, al contractista, passant per les direccions d’obra. Aquesta ha de devenir la màxima autoritat del Projecte, en qualsevol de les solucions que es proposaran més endavant en aquest escrit.

Un punt a tenir en compte, avui dia, és la creença, per part dels nous tècnics sortits de la Universitat, tinguin la carrera que tinguin, que el títol que tenen és la màxima expressió dels coneixements que calen per exercir la professió. Molts creuen que això els dóna una superioritat i que ja han arribat a la plenitud professional. Res més lluny de la realitat. Ja hem parlat abans de la necessària humilitat per fer el camí de l’experiència, més quan ja hem vist que la universitat no dóna el que hauria de donar.

1.2.7.- ELS INDUSTRIALS.

Creiem que no podem dir res en contra. El propi nom que els designa diu que són els únics dins el sector que actuen com a ens productius, com si fossin d’altres indústries.

Sempre respondran a las exigències de la construcció. Si no donen més és perquè no s’utilitzen el seus productes. En la mida que es produeixi un avançament en la industrialització de l’edificació invertiran a les seves empreses i seran qui seguirà més fidelment l’actuació de la resta d’agents en qualsevol nou plantejament.

Moltes vegades han estat els únics que s’han ocupat de la R+D+i, de l’organització i l’optimització del treball, però sols no poden fer res més.


15

Evidentment parlem dels industrials seriosos, no dels nouvinguts que fan tasques sense professionalitat.

1.3.- EL FUNCIONAMENT A ALTRES PAÏSOS.

Donat el fet, que a Europa ja fa molts anys que es construeix de forma industrialitzada i amb altres coordenades diferents de les habituals, que hem analitzat. Sembla interessant fer una ullada per veure com es gestionen els projectes.

El treball d’Innocons 2011; CONCLUSIONS GRUP DE TREBALL CREATIU SOBRE CONTRUCCIÓ INDUSTRIALITZADA, ha realitzat una recerca sobre el tema que s’aprofita integrament reproduint-la a l’ANNEX 1 d’aquest document. Cal aprofitar-ho ja que ha estat fet amb bona documentació i serveix perfectament per al tema que estem tractant. Generalment està estructurat en els següents apartats:

Formació acadèmica.

Competències.

Funcions dels diferents agents en el procés constructiu.

Altres (segons circumstàncies).

Allò que no s’explica són els continguts dels estudis. Més clars en les enginyeries, però més difusos a l’arquitectura, ja que sembla que en alguns països el component tècnic és molt més fort que en altres. Com a resum de l’ANNEX 1 és fan uns comentaris destacant els punts més interessants per a aquest document. 1.3.1.- FRANÇA. Tenen una major tradició amb la utilització de sistemes industrialitzats i acostumen a funcionar amb equips de treball com associació de constructora i oficines tècniques. Tot i que l’arquitecte que ha d’estar present a tots els projectes d’obra nova, en molts casos treballa com assalariat dins d’una Oficina Tècnica d’Enginyeria, i pot no ocupar els llocs de màxima responsabilitat, que poden estar ocupats per l’Enginyer Cap de l’Oficina i fins i tot pel Responsable Financer. També s’utilitza el grup d’empreses constructores i d’enginyeria com responsables de tot el procés. Han incorporat la figura de l’Enginyer de Mètodes, encarregat d’optimitzar el procés constructiu i coordinar-lo, donades les exigències dels processos industrials. Es valora sobretot l’experiència professional, amb independència dels títols acadèmics.


16

1.3.2.- REGNE UNIT. No és obligatòria la intervenció d’un arquitecte. El client decideix qui és l’assessor principal. Conviuen diferents fórmules de treball:

Figura tradicional de l’arquitecte. Design&Build. Associació de constructora i enginyeria.

Existeix ara una tendència cap a noves formes de contractació que responsabilitzen directament a les empreses i, per tant, a la funció de management en detriment del rol tradicional de l’arquitecte unificador. L’Administració té una major implicació que al nostre país. 1.3.3.- HOLANDA. No existeix un sistema legal que delimiti funcions amb un model educatiu molt flexible. Es valoren molt els períodes de pràctiques. Pel títol d’arquitecte calen 2 anys a obra. Tot i que es parteix d’un sistema tradicional similar al nostre, actualment s’observa una tendència creixent cap a una major implicació de l’empresa constructora en la fase de disseny i, per tant, un menor paper coordinador dels Arquitectes i Enginyers (Building Team). 1.3.4.- ALEMANYA. El model de contractació divergeix de l’habitual a Espanya i sol implicar directament al promotor, que és qui contracta la resta d’empreses i/o industrials. Les fórmules de Design&Build no són habituals. 1.3.5.- ITÀLIA. La responsabilitat la pot tenir tant un arquitecte com un enginyer civil, menys en les obres històrico-artístiques on ha d’ésser un arquitecte. Al projecte executiu hi participen més tècnics. El contractista apareix després com al nostre país. 1.3.6.- DINAMARCA. Es parteix d’una tradició on l’arquitecte no ha tingut massa responsabilitat i es dedicava sols al disseny arquitectònic, ja que les edificacions són en general de poca alçada i de poca complexitat tècnica i sovint s’utilitzen sistemes prefabricats. L’increment d’operacions de major importància i complexitat constructiva ha portat a la constitució d'oficines d'arquitectura o d’enginyeria, compostes per diferents professionals, on l’arquitecte té un pes més equilibrat respecte a la restat de professions (Enginyers, Constructores, etc) que en èpoques anteriors. Es suposa que s’ha tingut que acreditar-se per tenir aquest paper.


17

1.3.7.- RESUM. Com a aclariment: Design&Build:

o Una empresa constructora que coordina tot el procés de disseny i construcció i constitueix l’únic interlocutor del promotor.

System Building Team:

o Una empresa constructora s’integra dins l’equip de disseny en una fase inicial, coordinant així el disseny òptim i la planificació del projecte amb les condicions de l’execució.

Així doncs, com a conclusió es pot extreure que no hi ha un model clar i uniforme. Bàsicament a França, Regne Unit i Holanda cada vegada més en les obres d’un cert nivell s’utilitzen els sistemes Design&Build o Building Team en un entorn de processos industrialitzats. L’arquitecte és o no obligatori, però normalment no és el Responsable màxim. Per altra banda, es valora l’experiència per sobre de les titulacions. A Alemanya no s’utilitza el Design&Build, però hem de remarcar que l’arquitecte és Enginyer Diplomat en Arquitectura. Ja es veu que el seu component tècnic és elevadíssim. Itàlia pot utilitzar como màxim responsable tant l’arquitecte com l’enginyer civil. Altres titulacions són responsables de parts del disseny. Sembla que els constructors actuen com al nostre país. Per últim a Dinamarca, l’arquitecte està en fase de tecnificació perquè pràcticament hi era fora del procés, havent-se integrat recentment a les empreses d’Enginyeria i les Constructores. Moltes vegades les constructores juguen en el disseny i en la supervisió de l’execució. En tots aquests països el grau d’industrialització és alt o molt alt en comparació al nostre país, així com el nivell de qualitat. Els sistemes d’atribucions, funcions dels agents i fórmules de treball són més coherents que les nostres i òbviament funcionen millor. Tenen present sempre a R+D+i. Com exemple, les constructores franceses premien els seus tècnics quan aporten alguna innovació, sigui a base d’una prima econòmica o un augment de sou. 1.4.- LES NORMATIVES TÈCNIQUES I DE GESTIÓ OFICIAL.

En aquest moment hi ha un excés de normatives, tant de disseny, de construcció, de controls de qualitat, medi ambient, etc., com de tramitacions oficials, que representa un fre al bon desenvolupament del Projecte i no una millora d’aquest.

Hi incideixen normatives de la Unió Europea, del Estat Espanyol, de la Generalitat, dels municipis, i fins i tot d’alguns barris o urbanitzacions.


18

Tot això té una incidència negativa al significar una pressió desproporcionada sobre tot el procés del Projecte, no únicament en cost sinó molt especialment en temps.

A l’ANNEX 2 s’especifiquen en detall els factors i característiques d’aquesta problemàtica.

Igualment les solucions a aplicar a aquest problema.

Per sortir de la crisi es tindran que agilitzar processos i adequar normatives tècniques.

1.5.- CONCLUSIONS DE LA DIAGNOSI.

L’exposició anterior no ens obliga a fer moltes més consideracions. Ha quedat palès que el funcionament del nostre sector és d’allò més semblant a un regne de taifes. La desconfiança i els interessos particulars hi són a l’ordre del dia, en contraposició a la necessitat dels criteris comuns i el treball en equip. Els problemes de cadascú dels agents no queden per cadascú, sinó que impregnen el treball de tots, devent resoldre abans dels propis problemes del treball, els problemes que ens creen els altres dins del sistema vigent.

Hem de senyalar que no tot és incorrecte o mal fet, hi ha coses positives, evidentment. Ja hem dit que la construcció al nostre país és eficaç, però hem d’estar d’acord que és ineficient.

Igualment, observem que els nostres companys europeus tenen una indústria molt més avançada i que el funcionament del sector es decanta a sistemes molt més oberts i, sobretot, de gestió el més unificada possible, i que existeixen empreses que ho gestionen tot des dels començaments del projecte al final de l’obra.

Si tenim un sistema que pràcticament és únic dins dels països capdavanters de la Unió Europea, tant en quant a la forma de construir com a la forma de gestionar els projectes, deu ésser que no estem fent allò que és millor. Creure que som atípics perquè som els millors és utòpic i seria una mostra de supèrbia.

Per tant, alguna cosa haurem de fer per poder reduir la distància que ens separa dels altres països. Tot i que la construcció és possiblement la més local de les industries, hem d’ésser conscients que estem en plena globalització i que som membres de la Unió Europea. Si volem representar algun paper en el context europeu i mundial, haurem de posar-nos a escurçar posicions.

Hem de pensar que la globalització ens obligarà també a treballar, tant a nivell personal com a nivell d’empreses, en altres països. Hem d’estar a l’alçada.


19

2.- PLANTEJAMENT DE LA SOLUCIÓ A LA PROBLEMÀTICA DIAGNOSTICADA.

Hem de fer alguna cosa que trenqui amb aquest estat d’estancament i ens permeti afrontar el segle, que ja té més d’una dècada, amb un altra tarannà que estigui més d’acord amb els temps que corren.

Creiem que en aquest moment estem tots d’acord que, com ja s’ha dit abans, la forma de construir al nostre país no està en el mateix grau de desenvolupament que a la resta d’Europa. També creiem que la necessitat de canviar la forma treballar els projectes encara no té una consciència comuna i general. Els interessos sectaris prevalen sobre la resta de coses, ningú vol pensar que s’han de sacrificar interessos propis per arribar a un funcionament molt millor i propi d’aquest segle que estem començant.

Al llarg de la història hi ha molts exemples de com la renúncia a privilegis i interessos privats ha portat a una millora per a tots, fins i tot a aquells que han hagut de renunciar al sistema acomodat que tenien.

Podríem fer una analogia amb l’evolució del feudalisme. Els agents de l’època eren el senyors (laics i eclesiàstics), els pagesos, el menestrals agrupats en gremis, i el poble en general. El motor de l’economia era la producció agrícola, que havia augmentat pel creixement de la població, però amb rendiments clarament minvants. Analitzant quin era el motiu d’aquesta disminució del rendiment veiem que les classes eren totalment endogàmiques i es defensaven de la resta. Un exemple clar d’aquest fenomen és la total manca de competència, que feia que cada gremi s’agrupés al mateix carrer per controlar-se entre ells i defensar-se dels altres. Això va provocar un bloqueig tècnic total durant uns 3 o 4 segles. Del segle XI al XIV pràcticament no es va fer cap innovació tècnica en els mètodes de treball. Els interessos sectaris de cada classe ho van impedir. Això pot sonar a alguna cosa d’allò que estem dient.

A més, avui estem vivint una crisi molt pregona, amb una paralització gairebé total de la construcció. Quan això passi i haguem de tornar a fer girar la roda, ens trobarem amb moltes mancances, possiblement d’empreses, d’industrials, també de mà obra i de quadres intermedis amb coneixements o experiències limitades, amb molts experts, tècnics superiors i directius, fora del mercat de treball.

Hauríem d’aprofitar aquests temps per adaptar la nostra formació als reptes que vindran. Creiem que la remuntada no es podrà fer amb les mateixes armes d’abans de la crisi. Hem d’habilitar fórmules i sistemes més propis d’un segle nou que ens portin a oblidar la rutina en què vam viure l’última dècada de construcció desbocada.

Hem de pensar que la velocitat amb la que es mou el Món actualment és impressionant. Basta pensar com es vivia l’any 2000 i adonar-nos que deu anys després les telecomunicacions, els transports, en una paraula, la globalització, ha canviat la política, l’economia, el comerç, l’estil de vida. Gairebé tots els paràmetres de la nostre vida.

Òbviament, o afrontem de veritat els temes de la nostra edificació, amb decisió i autenticitat no sectària i a una velocitat de creuer important, o no alçarem el cap els propers anys, fet que pagarem de valent.

Hem de reconèixer que no tenim altre camí, si volem fer quelcom de positiu pel nostre país, i que dins el nostre treball d’analitzar els processos de la construcció, el que ens fixem com objectiu és el primer a estudiar i resoldre.

Diríem que és condició necessària però no suficient. És el procés necessari si volem millorar el treball de la construcció.


20

2.1.- ANÀLISI DEL NOU PLANTEJAMENT.

L’objectiu bàsic d’aquest treball és determinar quina ha d’ésser la forma en què creiem que s’ha de gestionar el PROCÉS DE DESENVOLUPAMENT INTEGRAL D’UN PROJECTE D’OBRA. Com crear i redactar tot el Projecte, de com construir-lo en les òptimes condicions econòmiques, tècniques, de qualitat i seguretat, de terminis, i per últim pensar en l’usuari que ha de gaudir l’obra i com s’ha de mantenir perquè la seva vida sigui la millor i la més llarga possible.

Altres equips d’Innocons estudien temes tècnics; d’industrialització de les diferents parts de l’edifici, d’optimització energètica, de qualitat i nous materials, però nosaltres hem d’articular un punt molt delicat, que és necessari per a què tots aquells altres temes puguin arribar a bon port.

És clar que hi ha molts processos a millorar, dins de la arquitectura, la enginyeria, la legislació, la normativa, etc. però no són el moll de l’os. Qualsevol d’aquests, sense definir primer el procés mare, són anecdòtics i epidèrmics.

Hem de plantejar-nos la millor solució, sense ignorar que hi hauran molts problemes, en canviar la mentalitat dels professionals i els promotors, en convèncer a l’Administració, etc. Qualsevol canvi fereix interessos establerts i posicions assumides i que ens mantenen en la comoditat coneguda. Hem de tenir la sensibilitat de detectar els problemes que podem aparèixer per tal d’estudiar i determinar possibles solucions, però si tenim en compte tots els problemes que han de sorgir, no farem res. En història política es diu que una revolució és Revolució de veritat si s’ha guanyat, sinó és terrorisme o, com a mínim, una revolta minoritària.

Per trencar el joc de la desconfiança hem d’entrar en un nou estil de col·laboració plena i de compartir. Diu el diccionari que col·laborar és treballar en comú, però hem d’anar més lluny, hem d’anar a compartir, que segons el mateix diccionari és usar i posseir en comú. Qualsevol solució que vulguem implementar que no parteixi d’aquest principi, perllongarà el sistema actual, i no eliminarà les desconfiances, ni permetrà establir objectius comuns.

La necessitat d’integrar tots els treballs en un sol procés és obvi. Si volem millorar el producte final, l’edifici, hem de començar per aquí. Fa una trentena d’anys la industria mundial va adoptar el DFMA (Design for Manufacture and Assembly) on tot el disseny es posa al servei del projecte constructiu. Al nostre cas seria posar l’arquitectura, l’estructura, les instal·lacions, els acabats, etc. a la par del projecte d’execució i enterament al seu servei. Estarem tots d’acord que ara treballem amb el paradigma contrari; es construeix per satisfer les exigències de disseny, moltes vegades sense valorar la ineficiència, el cost desmesurat o la gratuïtat de la solució.

Tenim molt a prop el nostre programa, el programa d’InnoCons, articulat en un decàleg de principis bàsics, sense oblidar que les bases són la confiança i la col·laboració. Mirem aquells que ens interessen ara:

1.- La construcció no té perquè ser diferent. Cal augmentar la seva productivitat.

En el fet de no haver tractat fins ara el sector com una indústria més, rau la problemàtica existent.


21

Per tal de solucionar la manca de productivitat cal un procés més racional i fluid des del començament del projecte fins a l’acabament total, com passa a qualsevol indústria.

4.- Cal establir el diàleg cooperatiu entre els diferents agents del sector, superant el tradicional e ineficient procés seqüencial que genera enfrontaments interns. La ineficiència neix clarament del procés seqüencial, sincopat, amb interessos dispars i egoistes, submergit en un clima de desconfiança total. Podrem discutir com s’arriba a treballar en un únic equip, però està fora de tot dubte que o treballem en un sol equip totalment integrat que cerqui l’eficiència o difícilment s’aconseguirà millorar els resultats. Això obliga a establir el diàleg cooperatiu entre els agents de la nostra indústria. Tots els agents hauran d’arribar a un consens sobre el funcionament. Estem parlant d’una part, del problema humà, com sempre el més difícil, de l’organització de l’equip de gent que ha de portar a terme tota aquesta complexa feina conjunta, tant des del punt de vista de la seva composició morfològica i jeràrquica, com de la definició i realització de les seves tasques corresponents i de la interrelació entre tots els components de tant complex grup de professionals. D’altre part, parlem també dels interessos i beneficis dels agents. Això també es tindrà que remodelar i redefinir, ja que hem d’arribar a un nou statu quo que ha de permetre treballar amb una total confiança mútua i en una total col·laboració transparent i compartida.

6.- Cal associar el projecte i l’obra i afavorir els acords a mig termini de la cadena de producció i subministrament. El principi bàsic és que tot ha d’estar realitzat solidàriament amb la presència de tots els agents i amb total responsabilitat de l’equip; el promotor, els dissenyador de la arquitectura i les parts tècniques, el constructor i el industrials que tenen papers específics en l’obra. Hauríem dir amb més propietat el disseny i l’execució, perquè el Projecte és tot.

La resta de punts del decàleg, respecte d’aquest tema, no són capitals per al tema bàsic, que és la necessitat de remar en la barca tots plegats amb total harmonia i en la mateixa direcció. Ha d’ésser així o mai arribarem a port. Hem de prendre un tarannà de llarga vista i fort convenciment per arribar quan més lluny millor. La realitat ja s’encarregarà de posar pals a les rodes.


22

2.2.- COMPARATIU DE FLUXES PRINCIPALS EN UN PROJECTE TRADICIONAL I ALTRE INTEGRAT. Veiem ara quines diferències apareixen entre el tipus habitual usat ara i un tipus de projecte integrat. Es posa un exemple teòric, on únicament s’analitzen les línies principals. S’expressen unes unitats de temps homogènies, que per comoditat seran mesos, i es distingeixen 4 activitats bàsiques:

Disseny de l’obra. Allò que entenem per avantprojecte, projectes bàsic i executiu.

Estudi dels sistemes constructius. Com fer l’obra, que defineix el projectista i que el constructors completa i rectifica. Documents corresponents als sistemes i a les instruccions d’execució, així com planificació tècnica i econòmica.

Presència del constructor. Temps que dedica a l’obra des de la seva entrada fins el final d’obra. Ara molts dels estudis del sistemes constructius s’han de fer simultàniament amb l’obra, donat que el constructor entra molt tard.

Execució de l’obra. Temps en que s’executa la construcció.

En el PROJECTE TRADICIONAL tenim que el Disseny de l’obra te una durada de 16 unitats de temps, que per comoditat direm que són mesos, perquè quan entra en joc el Constructor, el mes 11, i comença a estudiar seriosament l’obra, surten els problemes del projecte, el tema de la relació unitats d’obra-preu, els canvis de materials, de sistemes constructius, etc. Això porta que fins el mes 16 amb l’obra molt avançada no es pugui donar per liquidat el disseny. Hem d’entendre que un projecte és una sèrie d’aproximacions a un ideal final, per tant el treball té un feed-back repetit moltes vegades, fins que es troba la solució més convenient i consensuada per a tots.


23

Als feeds-backs de la fase pura de disseny s’ha d’afegir la problemàtica que es posa sobre la taula quan arriba el Constructor. Igual passa amb l’Estudi dels sistemes constructius. Després de la part que estudia el dissenyador, ve la part del Constructor. Ja hem dit que moltes vegades el paper ho aguanta tot, però la execució de l’obra no permet “fer volar coloms”. Té una durada entre les dues fases de 12 mesos i acaba amb la obra feta a meitat. L’obra comença el mes 13 i dura 10 mesos. Veiem que passa al PROJECTE INTEGRAT. El tret principal que fa que el flux canviï és la Presència del Constructor, pràcticament des del començament. Aquest s’incorpora el mes 2 i està present 19 mesos, alguna cosa més del 50% del temps que en el PROJECTE TRADICIONAL.

La interacció permanent entre la gent de Disseny i la del Constructor és totalment fluida, ja en les primeres fases del Disseny de l’obra i també de l’Estudi dels sistemes constructius. És pot definir totalment el Disseny en 9 mesos i acabar el Estudi del sistemes constructius al mes 11 . No hi hauran sorpreses. Tot s’ha fet de mutu acord amb plena confiança compartint coneixements, possibles solucions i amb el desig de tots de trobar les solucions millors des de tots el punts de vista; qualitat, terminis, preus, etc. Hem eliminat el joc sincopat de les fases del PROJECTE TRADICIONAL, escurçant sensiblement el temps de disseny i de planificacions que ha passat d’acabar el mes 22 a finalitzar el mes 20. Hem trencat la Llei de Parkinson, aquella que deia que els funcionaris (o treballadors del Projecte en aquest cas) es creen el treball a si mateixos. Hem passat d’una fase de disseny i altra de discussió amb el Constructor, a una sola en que s’ha fet disseny, discussió i planificació de l’obra a la vegada. D’aquesta forma, l’Execució de l’obra començarà un mes abans i durarà un mes menys, escurçant el temps total del projecte en 2 mesos, perquè ja no hi ha temps morts per definir canvis i resoldre problemes i sistemes de construcció. Hem pogut començar l’obra amb una documentació; plànols, croquis, memòries, definicions, etc., perfectament estudiada. És obvi que haurem millorat el cost, tant de l’execució com de la fase de disseny.

La millora de cost serà real, no com la que explica Vauban al seu Ministre. D’altre part, el consens portarà a aconseguir una molt bona qualitat amb uns preus raonables i satisfactoris per a tots. La gent que dirigeix l’execució de l’obra no haurà de muntar les trinxeres per defensar els seus interessos, sinó que es dedicarà a fer l’obra, de la millor manera i amb la millor qualitat possible, amb la positiva participació de tots els agents. Hem de senyalar que dins de la Presència del Constructor hem d’incloure també la d’aquells industrials que tinguin una influencia en l’obra, sigui per la importància del seu treball o pel volum del mateix. Serà interessant que també aportin el seus coneixements, normalment molt especialitzats, en el disseny i en com construir la seva part.


24

2.3.- SOLUCIONS CONCRETES PER FER UN PROJECTE INTEGRAT. Per tal d’aconseguir aquest funcionament basat en la confiança, en la voluntat de treballar tots plegats i compartir les decisions i el problemes del Projecte, podem proposar dos tipus de solucions.

Són solucions àmpliament provades fora del nostre país. Nosaltres al portar el retard que portem, més que inventar, podem adoptar i adaptar sistemes existents de reconeguda solvència.

Podem marcar dues línies clares:

a) Empresa única integral. Una sola empresa que s’encarrega del desenvolupament complert del Projecte, des dels inicis del negoci fins a la postvenda del edifici, passant per totes les fases; avantprojecte, disseny, estudi de sistemes constructius, planificació, execució de l’obra, lliurament de la mateixa i postvenda.

b) Empresas lligades amb un Contracte de consens des del inici del Projecte, que agrupi a les parts participants sota la coordinació i comandament d’un Director de Projecte de confiança del Promotor. Tot i mantenir la personalitat jurídica de cadascuna de las parts, han de funcionar com si fos una sola empresa, actuant en totes les fases ja exposades, i amb un esperit de total confiança i solidaritat.

Ambdues solucions són bones tenint cadascuna els seus avantatges i els seus inconvenients. Existeixen molts matisos a valorar i hi ha diferents tipus de contractes que poden ésser aplicats. Però és en aquestes dues possibilitats on hem d’aprofundir per poder oferir al nostre sector unes formes de millora substancial en tots els processos i sistemes de construcció per tal d’afrontar la nova construcció del segle que està començant i que permetrà veure grans canvis des dels materials, els sistemes constructius, la qualitat i el escurçaments dels terminis.

No podem tancar els ulls davant d’aquest repte que ens ha de permetrà, no sols la supervivència sinó també una millora real concordant amb tot allò que cal al món actual.

Tots aquells que pensen que fins ara tot ha anat bé i que no cal més que fer uns retocs, estan defensant interessos sectaris i això ens portarà a una crisi total del nostre sector. Repetim, que som únics a Europa, i això ens ha de fer reflexionar si aquest que hem seguit és el bon camí.

A continuació desenvolupem les dues línies marcades.

2.4.- EMPRESA ÚNICA INTEGRAL

Aquest sistema, en principi, és vàlid per a l’obra nova. A la rehabilitació les solucions obligadament han d’ésser més artesanals.

Per simplificar el text, quan parlem d’aquesta empresa, l’anomenarem el Gestor.


25

2.4.1.- EL PRODUCTE OFERT.

El producte ofert és un TOT GLOBAL que va des del disseny fins al últim detall d’acabat i la documentació necessària per al perfecte servei de l’edifici a partir de l’entrada de l’usuari i el manteniment al llarg de tota la seva vida.

Aquest producte ve ofert a un promotor, que únicament tindrà un sol interlocutor que s’ocuparà de tot.

Per tant, es pot començar per l’assessorament en el pla de negoci i la seva viabilitat, pel consell en la compra del terreny, en la definició acurada del programa, l’avantprojecte, el projecte executiu, la contractació i la seva negociació, els contractes dels industrials, la direcció de l’obra, la coordinació dels diferents contractistes i industrials, la pròpia execució, la recepció de l’obra a cadascuna de les empreses participants i la documentació necessària per a la posta en marxa.

No es tracta aquí d’exposar totes les coses que ha de fer el Gestor. Tots coneixem les funcions dels diferents agents de la construcció i els treballs que realitza cadascú.

Especial menció s’ha de fer a l’optimització de costos i terminis, de l’assoliment d’una qualitat pròpia del segle XXI comparable amb la que dóna la indústria en general. Hi ha molts agents que operen ara que tracten aquests aspectes superficialment, tot i que tots diguin que són claus. En el fons són paraules boniques, però no conviccions de veritat. No es tracta de repetir temes exposats al principi quan s’ha fet el diagnòstic.

En resum, el producte és un edifici acabat, partint únicament de la idea del Promotor. Allò que s’anomena a la indústria “producte en mà”.

És el sistema de Design&Build utilitzat en molts dels països del món.

El Promotor tracta amb un sol ens, el Gestor, que col·laborant i compartint les dades i condicions del Projecte porten l’obra a una solució satisfactòria.

Tot això, per un muntant econòmic pactat de principi i amb unes determinades condicions que s’establiran en un contracte del que es parlarà en un proper paràgraf.

El Promotor haurà de tenir un representant capacitat i amb poders suficients, que és qui viu i coneix la marxa del Projecte, i que en tot moment ha d’aprovar i assumir les solucions del disseny i l’execució de l’obra.

El Gestor pot ésser una empresa única o una U.T.E. d’empreses expertes en els diferents camps de l’obra, però sempre amb una direcció única i responsable.

2.4.1.1.- MODALITATS DEL PRODUCTE OFERT.

Tenim dues possibilitats respecte a quin tipus d’empresa es contracti.

a) Una Constructora, per la qual el negoci principal serà l’execució.

b) Una Enginyeria, que tindrà com negoci principal el disseny i la direcció i coordinació de l’execució, aportant tot el know-how del tema, i que converteix al Promotor, únicament des del


26

punt de vista econòmic, en constructora. L’Enginyeria tindrà que coordinar els proveïdors, subcontractistes i industrials posant un equip de cap d’obra. Haurà de fer realment de constructor.

En ambdues modalitats el treball del Gestor és el mateix, menys en el fet de disposar del capital per finançar el projecte, per pagar i per portar la comptabilitat.

Tant en un cas com a l’altre, els responsables de l’execució proposaran adjudicacions a industrials i proveïdors, signaran o rebutjaran les factures a pagar, i mantindran la total responsabilitat sobre la marxa econòmica dels costos i de la producció i la seva programació. En tot això no hi haurà cap diferencia entre les dues modalitats.

Aquestes dues possibilitats determinen que no és obligatori que el futur que es proposa amb aquest tipus de gestió integral les constructores fagociten tot el sector, per ser les que disposen de grans capitals.

També a través de les enginyeries o els estudis evolucionats d’arquitectura es pot arribar a ser Gestors integrals. Les enginyeries han utilitzat molt un sistema intermedi d’adjudicació de les obres per lots, coordinant en part diferents contractistes. Es obvi que pels estudis d’arquitectura l’evolució ha d’ésser molt més gran i profunda, per canviar la seva mentalitat i entrar en el món de la gestió integral d’obra.

Qualsevol de les procedències és vàlida, si se és capaç de renunciar a les pròpies arrels i començar a caminar per una nova senda. Per a determinades obres per la seves característiques i el seu volum és possible que les Constructores, que tenen capitals importants, arribin amb una millor facilitat. Però, igualment que els altres han d’aprendre molt per assumir el paper de Gestor integral, les Constructores també han d’aprendre molta gestió diferent i sobre tot altre forma de moure’s a l’obra.

En el fons, el Gestor ha d’agrupar en una sola mà tot allò que ara fan els arquitectes, les enginyeries i les constructores. El tema bàsic per arribar a un canvi fecund és crear una unitat de lideratge i acció.

Dins de la dècada del 70 es van tenir algunes experiències amb aquest tipus de procés, més a la línia de les enginyeries, amb una total o parcial integració entre dissenyadors i executors, amb òptims resultats.

2.4.2.- EL CONTRACTE ENTRE EL PROMOTOR Y EL GESTOR.

Ja hem definit que el Gestor actua com a Contractista General de l’obra, assumint tot el procés “producte en mà”, sempre que no s’introdueixen canvis.

Dins dels termes del Contracte, el Contractista es responsabilitza del cost final, dels terminis i de la qualitat real de l’obra.

El Contractista tindrà la llibertat d’acomodar el Disseny, com a projectista que és, d’acord amb la condició de l’optimització dels costos, la qualitat final i els terminis, que és l’objectiu bàsic. Evidentment, sempre amb l’aprovació del Promotor, respectant ambdues parts allò establert dins del Contracte signat.

Per tant, s’ha signar un Contracte on s’especifiquen clarament el tipus d’edifici, la seva funcionalitat, les característiques resistents i energètiques, la qualitat dels materials a emprar amb les seves


27

especificacions generals, etc. Tot allò que cal de forma que no es provoquin dubtes en la fase de redacció del Projecte ni en la d’execució.

D’altre part s’hauran de marcar clarament els terminis parcials i el total o les dates concretes que cal respectar.

Òbviament s’haurà de marcar un preu final o uns pocs grans preus parcials, segons característiques de l’obra, per tal de definir l’oferta econòmica del Gestor que és l’objectiu on volem acabar. No es pot oblidar que la indústria sempre millora de la mà de la competència. Les industries que triomfen ho aconsegueixen perquè milloren els costos, a la vegada que la qualitat que s’ofereix.

Donat l’alt grau de flexibilitat s’establirà amb claredat tot allò que faci referència als drets i deures de cadascuna de las parts al llarg del procés.

El punt crucial d’aquest tipus de contracte es troba en fer de la confiança i la transparència el punt capital de la relació. Es obvi que això depèn molt del grau de professionalitat de la Propietat i del Gestor. Tornem a recordar allò dit anteriorment respecte la col·laboració i sobretot del fet de compartir.

Hem de trencar la perversió del sistema actual d’adjudicar a la baixa per la baixa, sense valorar altres extrems, com el prestigi i la serietat de l’executor. Ja deia Vauban que eren estalvis esotèrics. El Contractista dedicarà els seus millors esforços a trobar les errades del projecte i utilitzarà totes les males arts en canvis, preus nous, baixes de qualitat, etc.

Igualment als contractes de preus tancats o “claus en mà”, existeix la il·lusió inicial que tot està lligat i ben lligat. L’obra és una guerra més dura i cruenta que en el cas anterior.

Hem d’aconseguir que el contractista se senti motivat per millorar el cost per a ell i el seu client. Això únicament es pot assolir en un contracte de confiança i transparència, un contracte de guanyar-guanyar. La competència i els bons preus són el motiu que ha de fer moure la millora del nostre sector. Aquí partim respecte al Projecte de la total indefinició i incertesa. Hem de pujar a la barca amb la total seguritat que Promotor i Gestor formaran un equip al que ambdues parts remaran en la mateixa direcció, sense restriccions ni sospites. Per tant, no es pot signar un “claus en mà” en el sentit habitual, però sí hem d’arribar a que el cost sigui controlat per a que sigui negoci per a ambdós. Hem de jugar amb cartes vistes, de forma que tant el Gestor com el Promotor coneguin la realitat de costos, marges i beneficis, amb total transparència en el tema econòmic. Això obliga a una relació permanent entre els interlocutors vàlids, que aprovaran tot tipus de decisió conjuntament. El gestor cobrarà un percentatge o quantitat fixa, això és, uns honoraris pel seu treball. Aquestes quantitats han de cobrir les despeses d’obra, les generals del Gestor i el seu benefici. El Gestor no es beneficiarà directament dels marges a les compres, de forma que una millora a la contractació, ja sigui perquè a la fase de Disseny s’han pres decisions en aquest sentit, com si la millora ha vingut al moment de la compra, qui es beneficia és el muntant total del preu de l’obra. D’aquesta forma les adjudicacions a proveïdors han de ser aprovades pel Promotor a proposta del Gestor, i fins i tot a l’inrevés.


28

Es disposa del tipus de contracte cost-plus on el benefici o càstig per abaratir o passar-se del preu establert inicialment, ve marcat per una escala de premis o penalitzacions al Gestor. Altre tipus és el de Preu màxim garantit on el Promotor no paga res per sobre del preu contractual establert i on les millores de cost es reparteixen entre ambdós en uns certs percentatges marcats al Contracte. Tant en un cas com a l’altre els canvis sobre el Projecte signat són repercutits en més o menys sobre els valors contractuals a través d’ordres de canvi. D’aquesta manera s’articula un contracte del tipus guanyar-guanyar.

2.4.3.- ESTRUCTURA DE PERSONAL DEL GESTOR. EL DIRECTOR DE PROJECTE.

Tot i que l’execució és la funció bàsica, cap ni un dels aspectes del projecte poden ser tractats amb lleugeresa. Precisament la filosofia del sistema és l’eficiència i l’optimització de tot el procés.

Per això caldrà un equip complet amb gent competent en cadascú dels múltiples aspectes que s’han de contemplar. Diríem que cada part té un percentatge més gran o mes petit, però ha de ser resolt amb una qualitat màxima, per tal d’assegurar un resultat satisfactori.

En el sistema proposat, tots els agents del sistema vigent en tots aquests anys són necessaris, però s’han d’articular d’una altra forma i han de desenvolupar la seva funció dins d’unes directrius diferents.

Ha d’existir un organigrama únic que estableixi les relaciones funcionals i jeràrquiques de cadascú.

La persona bàsica és el Director o Coordinador de Projecte. La utilització al nostre país del anglicisme Project Manager aplicat a una funció entre supervisor i espia del Promotor, ja s’ha dit, és una autèntica perversió de la funció real que aquest càrrec exerceix en altres països. Si volem fer una aposta nova, posem un nom nou i que sigui nostre.

Ha d’ésser un generalista capaç de veure tot el conjunt de l’obra, des del disseny fins al final, i ha de mantenir una relació de plena confiança amb la Propietat. És el total responsable i, per tant, el interlocutor vàlid davant del Promotor.

Respon de tots els aspectes del Projecte, tant des del punt de vista del resultat econòmic de l’operació com dels terminis i la qualitat final obtinguda. Aquests tres aspectes resumeixen tots els apartats que configuren el Projecte. És el final, allò que resta.

Per tant, ha de dirigir un equip en que hi hagi tots aquells professionals que calen per arribar a bon port, completant tots els treballs necessaris per fer una cosa tant complexa com un Projecte de d’Obra.

L’equip ha de ser capaç per cobrir totes aquestes funcions:

Gestions inicials.

o Pla de negoci. Programa. Terrenys (si cal). Estudis previs. Avantprojecte. Qualsevol altra cosa que es requereixi.

o Llicències i permisos.


29

Disseny.

o Cap de Disseny. o Arquitectura. Estructura. Instal·lacions. Altres segons el tipus de Projecte. o Han de generar entre tots el Projecte executiu (Memòria. Plànols. Especificacions. Pla de

qualitat. Seguretat. Medi ambient. Etc).

Planificació. o Cap d’Execució amb el seu equip. Treball comú interactiu amb l’equip de Disseny. o Planificació tècnica. Sistemes constructius i Logística de l’obra. Mitjans de treball i

infraestructura d’obra. o Pla de treballs i terminis. o Planificació econòmica. Producció, costos i resultat. o Procediments i sistemes constructius.

Execució.

o Cap d’Execució amb el seu equip. Actua amb el recolzament que calgui del equip de Disseny.

o Contractació de materials, subcontractes i industrials i altres proveïdors. o Execució de l’obra.

Area econòmica. Administració.

o Cap d’Administració. o Programació financera. Cobraments i pagaments. o Treballs auxiliars administratius.

Postvenda.

o Pla de postvenda. o Pla de manteniment del edifici en funcionament. o Atenció tècnica al client durant el traspàs al client.

Els treballs a realitzar no canvien molt entre les dues modalitats exposades abans. Dins de la segona canviaran aquells temes derivats dels diners, però el mantenir el cash-flow de l’obra i la supervisió i aprovació de les factures continuarà igualment.

La part dels inicis pot tenir variants segons les relacions establertes entre el Promotor i el Gestor.

2.4.3.1.- LA TRIA DE L’EQUIP I LA PROBLEMÀTICA DE LES ATRIBUCIONS OFICIALS.

La composició de l’equip ha d’ésser l’adequada a cada obra.

A les empreses es contracten professionals preparats, experts, amb actituds de treball positives. En general, en gran part dels casos el títol no és bàsic, és un element d’acompanyament. La gent no val per haver estudiat millor o pitjor i haver aprovat, sinó per la seva capacitat i actitud front el treball, per ser


30

capaç de veure els camins a seguir davant dels problemes, per saber manar bé i de relacionar-se amb la resta del equip al que pertany, i per la seva actitud davant el treball.

Dins de les solucions que es proposen és un error valorar a la gent per les atribucions oficials marcades por la Administració. Possiblement dins de l’equip haurem de tenir determinades persones amb una titulació perquè així ho requereix la Llei, però l’organització jeràrquica, l’organigrama en una paraula, s’ha de confeccionar amb criteris empresarials.

Quan es visaven projectes al Col·legi d’Enginyers Industrials s’havia d’indicar si es tractava d’un professional lliure o un assalariat. Dins de la indústria treballen multitud de tècnics titulats, que en determinats llocs de treball intermedis signen documents oficials que es presenten a les administracions. És el cas de projectes d’edificis industrials gestionats per la mateixa fàbrica, d’aparells d’elevació en habitatges i fàbriques, d’instal·lacions que s’han de legalitzar, de calderes, de prefabricats com forjats, etc.

En projectes industrials desenvolupats per enginyeries ja es dóna l’existència d’arquitectes assalariats integrats dins de l’equip de projecte, que sense ser directors de projecte signen i es responsabilitzen davant dels organismes oficials.

D’altre part ja s’ha vist com la responsabilitat dels tècnics és molt variada dins Europa.

Per tant, el Gestor haurà d’integrar dins del seu organigrama a aquells professionals que, a més del seu treball específic en el projecte, assumeixin les responsabilitats oficials que estableixin en cada moment les lleis vigents.

No hem d’arribar a convertir els arquitectes en Directors de Projecte. En principi no és la seva tasca, la seva és l’arquitectura, un dels pilars fonamentals per fer un edifici. El Projecte no pot perdre l’arquitecte, es ressentiria fatalment, però ha d’estar integrat en un equip on cadascú aporti el seu saber i el seu treball.

Això no vol dir que un arquitecte no sigui Director o Coordinador de Projecte, és possible que sigui el millor i més capacitat de l’equip, però en aquest cas no farà d’arquitecte, ni hi serà en el lloc per tenir un títol.

S’haurà d’ésser totalment polivalent en quant a l’assignació de personal. Pot ésser de plantilla o contractat puntualment per a cada obra. Es obvi que el manteniment de tècnics en obres consecutives té un plus d’experiència i formació, confiança i compenetració dins l’equip de l’empresa.

2.4.4.- SUBCONTRACTES, INDUSTRIALS I PROVEÏDORS.

En principi el Gestor ha de dominar tot el Projecte i pot tenir plantilles de personal propi o no.

En la pràctica, a altra escala, es reprodueix part de la filosofia plantejada. Al cap i a la fi s’ha de treballar amb total confiança amb aquells industrials, subcontractistes o únicament subministradors de producte. Això ha d’ésser garantit pel contracte, les especificacions i els certificats de qualitat i altra documentació necessària.


31

Determinades empreses d’aquest tipus han d’estar presents també a l’època de projecte, ja que coneixen el seu producte millor que ningú altre.

Els proveïdors és podrien classificar en tres famílies:

Fabricants. Produeixen els diferents materials, més o menys complexes.

Subcontractistes muntadors. Acoblen a l’obra els materials que venen adequadament preparats per a un encadellat senzill sense grans operacions.

Industrials. Fabricants que també munten a obra o especialistes en determinades feines que exigeixen un determinat grau d’ofici. Han de ser autosuficients, fent tots aquells treballs que estan relacionats amb la seva especialitat, com per exemple les ajudes.

La cadena de valor és la següent:

L’enginyeria de producte la fa el fabricant dels elements.

L’enginyeria de procés l’aporta el Gestor.

Una òptima relació entre ambdues, tasca que ha de coordinar el Gestor, portarà a que l’execució, que és la funció del subcontractista, es desenvolupi bé amb els procediments estudiats, en els terminis previstos i amb la qualitat adequada.

El sistema de subcontractació ha de continuar vigent, donat el grau de mobilitat geogràfica que han de tenir els Gestors, però s’ha d’aconseguir que aquestes empreses siguin molt tecnificades malgrat que la mà d’obra no tingui un alt nivell professional.

A vegades diem que l’existència dels subcontractistes és un dels mals de la construcció. No és cert. A qualsevol indústria la quantitat de empreses subcontractades és immens, veure el sector del automòbil, el que passa és que estan integrades en un sistema de confiança i transparència.

Parlem ara de la necessitat, tant àmpliament tractada dins d’Innocons, d’industrialitzar la construcció. Es tracta d’assolir que el muntatge a l’obra sigui molt senzill per tal que el personal sense grans coneixements sigui capaç de muntar els diferents materials que arriben a l’obra.

S’haurà de fer un altre canvi més profund a mig termini. L’ideal és arribar a que els subcontractistes siguin pluridisciplinars, de manera que facin treballs concatenats sense dependre de canviar els equips. Es tracta que les operacions siguin el més senzilles possibles de forma que el treball tingui un flux continu.

No demanem prefabricar edificis sencers, sinó fer projectes individuals amb elements prefabricats que s’acoblin fàcilment. És entrar en un línia de mecanos.

Això és un tema que representa un canvi molt important, però dependrà dels avanços tècnics i la coordinació entre les enginyeries de cadascú. Sempre amb la total responsabilitat de la coordinació de l’obra i de la qualitat de la mateixa que està a les mans del Gestor.


32

No hem de perdre de vista que els Industrials productors són també motor imprescindible en la millora de qualitat dels edificis i en la possibilitat de que el sistema ideal funcioni millor cada vegada.

2.5.- EMPRESAS LLIGADES AMB UN CONTRACTE DE CONSENS L’altre possibilitat de desenvolupar integrament el Projecte parteix de la signatura d`un contracte a tres parts. D’una banda el Promotor, de l’altra, l’equip de Disseny, finalment, el Constructor, i en alguns casos, algun proveïdor essencial. Aquest contracte lliga la col·laboració plena i transparent entre les parts des del inici del Projecte.

La coordinació i comandament del procés hi serà a les mans d’un Director o Coordinador de Projecte de confiança del Promotor. Tot i mantenir-se la personalitat jurídica de cadascuna de las parts, han de funcionar com si fos una sola empresa, actuant en totes les fases ja exposades a l’altra solució, amb un esperit de total confiança i solidaritat, segons allò acordat en el contracte.

El funcionament és diferent que en el cas de Empresa única en el sentit que tenim dos ens en presència. Un equip de Disseny, que agrupa a tots els que treballen en aquesta part del Projecte, arquitectes, estructuristes, enginyeria d’instal·lacions, etc, i després l’equip d’Execució, que a més de realitzar l’obra, col·laborarà amb el Disseny en les fases inicials aportant tots els seus coneixements, per tal d’assolir una simbiosi òptima, en tot allò relatiu a l’optimització dels productes i les solucions, dels sistemes constructius, dels productes més adequats, etc. per tal de acabar l’obra amb la màxima qualitat, el termini millor i un preu raonable.

Estem en un sistema utilitzat fora del país que és el System Building Team o l’Integrated Project Delivery (del Lean Construction).

La clau pel seu bon funcionament és la mateixa que per a les altres formes d’organització: que tot estigui en una sola mà, tot i que en aquest cas l’ens és mancomunat i més complex. Es tracta de l’intercanvi permanent entre totes las parts participants en el Projecte, cercant contínuament, gràcies al fet de compartir, les millores solucions des de tots els punts de vista. Ja vàrem veure com és el flux principal d’un projecte integrat. Per tant, pràcticament tot allò que hem vist era un bon sistema per a la millora en el cas de l’Empresa única, continua sent vàlid amb alguns matisos.

2.5.1.- LES PARTS EN PRESÈNCIA.

Aquí el Promotor ha de mantenir a través del seu Coordinador de Projecte una presencia en el Projecte més gran que en la solució de Gestor únic. L’adoptar una o altra solució depèn molt de les característiques de cada promotor, del volum de l’obra i de les seves circumstàncies.

L’equip de Disseny ha de ser molt homogeni. El model de l’estudi d’arquitectura que subcontracta a una enginyeria d’estructures, a un altre d’instal·lacions, i altres equips d’elements secundaris que podem existir al Projecte, sembla que s’ha de substituir per una Enginyeria en que tots siguin integrats. Ja s’ha dit que sorprenentment en aquest país, els arquitectes sempre s’han associat a altres arquitectes, quan les necessitats per millorar obliguen a la formació d’equips pluridisciplinars.


33

És així, amb la interrelació permanent, com es pot assolir el veritable progrés professional. Això també portarà a que en aquestes societats de Disseny, es diguin Enginyeries o Estudis d’Arquitectura o altra cosa, tant en l’accionariat com en el seu organigrama, s’escullin els millors per a cada treball, amb l’objecte de donar un conjunt a nivell màxim dins de l’empresa. Les que presentin una millor oferta seran les que tinguin més competència al mercat. Podem pensar en qualsevol equip esportiu.

La part que més ha de canviar és la de Disseny. Ha de ser capaç d’oferir un producte igual que el que es donaria en la solució de Gestor únic. Ja hem vist que la seva integració pluridisciplinars és bàsica i després com en qualsevol solució nova ha de tenir la gran capacitat de col·laboració i transparència que el porti a acceptar els comentaris, els suggeriments i ha de discutir, quan no hi sigui d’acord, tècnicament als més alt nivell amb el Constructor amb raons objectives i no de “ordeno i mando”. Això últim té molt de pes en l’aplicació de les solucions que estem parlant.

Les Constructores o Executors no sols han de tenir el paper de realitzar l’obra sinó que s’han d’integrar des de les primeres fases del Projecte, això segons estimi el Promotor, per tal d’aportar tots els seus coneixements en la fase de Disseny, i poder planificar l’obra per aconseguir un òptim des de tots els punts de vista, qualitat, termini, preu, etc.

Seguim plantejant contractes de guanyar-guanyar, transparents i en un clima de confiança total.

2.5.2.- EL CONTRACTE DE CONSENS ENTRE EL PROMOTOR, EL DISSENY I LA CONSTRUCTORA.

L’arma bàsica per què tot això funcioni és el Contracte. Un Contracte que ha de consensuar d’entrada les relacions entre cadascuna de les parts i el Promotor, però sobretot entre les dues empreses que han de portar a bon port el Projecte.

Estem davant d’un Acord Tripartit per a l’Execució Col·laborativa de Projecte, amb l’objectiu de realitzar el disseny i la construcció d’una obra, segons el Programa del Promotor, dins del Cost Estimat del Projecte i el seu calendari.

Ja s’entén que es un Contracte llarg i prolix, màxim quan el seu naixement és de naturalesa saxona.

Els propers paràgrafs són extractats d’un model d’aquest tipus de Contracte.

• Les parts assumeixen que l’objectiu bàsic s’assoleix millor dins d’aquest Contracte relacional que promou i facilita la planificació estratègica, el disseny, la construcció i la posada en marxa del Projecte a través dels principis de la col·laboració. D’aquesta forma, l’èxit de cada part es vincula amb el de totes, sent aquest un dels al·licients del treball en comú del Projecte.

• Les parts actuaran com un sol equip, compartint sempre la informació, acceptant una relació de confiança mútua de bona fe i tracte just. Les parts s’esforçaran per promoure la harmonia i la col·laboració.

• En la primera fase el Promotor y el Disseny han d’identificar els objectius del Promotor, incloent els criteris de pressupost i terminis i el programa funcional del Projecte.


34

• El Disseny actuarà com un contractista independent i es responsabilitzarà de tota la part de definició, càlculs, plànols, especificacions, etc. necessaris per a la definició total del Projecte, assumint especialment tot allò relatiu al preu i als terminis. Durant tot aquest procés es recolzarà i serà assistit pel Constructor, el qual oferirà tot el seu saber per optimitzar la solució.

• El Constructor no prestarà serveis d’arquitectura, enginyeria i altres treballs propis del Disseny, però col·laborarà diligentment, i a la vegada anirà planificant i disposant tot allò relatiu als procediments, mètodes i sistemes constructius, així mateix oferirà tota la seva experiència en el camp de la construcció. Passat el Disseny assumirà totalment la responsabilitat de l’execució de l’obra i haurà de complir tant els terminis com la qualitat disposada en el Projecte i el manteniment dels costos.

• Cadascú serà responsable dels seus riscos, les seves negligències i violacions del Contracte fent front a les actuacions jurisdiccionals als casos que ho requereixin.

Ja hem dit que ha d’existir un Coordinador de Projecte per part del Promotor, que sigui el gran generalista de la obra i que tingui l’última paraula. Com ja hem dit no pot ser un Project Manager al ús actual, excepcions fetes.

Conjuntament amb ell, un representant del Disseny i un altra del Constructor constitueixen el Grup de Direcció o Grup de Gestió. Aquest Grup pot integrar a altres persones o ens que es considerin necessaris, tot i fins un temps concret. Les decisions es prenen col·legiadament, preferentment per consens, prevalent l’esperit de col·laboració i confiança mútua.

Com en tot Contracte queden molt clares les obligacions de cada una de les parts, especialment en aquest cas que gran part del text s’ha de dedicar als temes de col·laboració entre Disseny i Constructora, establint amb molta claredat les obligacions, drets i deures de ambdues parts durant tota la fase de desenvolupament del Projecte.

No podem oblidar que estem parlant d’un Projecte Integral. Al cap a i la fi això ha de funcionar com en el cas d’Empresa única, però amb el fet de que cadascú és absolut responsable de la seva part, tot i que es col·labora amb total lleialtat amb l’altre part per tal d’optimitzar l’assoliment dels objectius.

Els temes econòmics han de tenir una total transparència. Tot allò dit en el punt 2.4.2. és vàlid. Aquí també la oferta estableix un preu d’honoraris de cada part i un preu global del cost de l’obra.

Sobre aquest preu, les millores o l’empitjorament del cost serà premiat o penalitzat, ja sigui en percentatges per a cadascuna de les tres parts o en valors absoluts; premis o multes. Més o menys en la línia explicada en 2.4.2.

En un principi en aquest tipus de contracte el constructor i dissenyador no perden diners, si hi ha un increment del cost objectiu estipulat en el contracte inicial ho assumeix el promotor o usuari final del projecte de servei; és a dir, el constructor i dissenyador ho guanyen o empaten.

El punt delicat està en l’establiment de qui té el mèrit o la culpa, i en quina proporció. El principi de solidaritat és aquell que emmarca aquest Contracte, tot i que es podem plantejar problemes unilaterals que no podem arrossegar a la altra part. Les parts en cada cas definiran les regles del joc.


35

El més semblant que utilitzem a algunes obres oficials, són els concursos de projecte i execució, tot i que no hi ha l’esperit d’integració tan pregona que cal, i el Promotor no s’integra en la forma adequada.

Aquest tipus de Contracte pot ésser un dels camins intermedis per arribar en els casos oportuns a la solució primera.

2.5.3.- ESTRUCTURA DE PERSONAL DEL DISSENY I LA CONSTRUCTORA. EL DIRECTOR DE PROJECTE.

Una de les problemàtiques més vives en aquest tipus de solució és que necessiten un Grup de Gestió. Les tres persones bàsiques que han de portar el Projecte han de tenir un component diplomàtic i de mà esquerra per a no creï tensions que acabin malament. A més d’ésser uns bons tècnics amb experiència hauran de tenir molta cura en les relacions entre les parts.

El Coordinador de Projecte ha de saber respectar el treball dels altres de forma, que es benefici al conjunt i sobretot al Promotor, però tenint present que cadascú de les altres parts són responsables de la seva parcel·la.

El Disseny ha d’intentar allò que s’ha dit anteriorment, tant en l’apartat 2.5.1. respecte els equips pluridisciplinars, com respecte a allò expressat en 2.4.3.1. sobre els organigrames, les jerarquies i la problemàtica de les atribucions.

El Constructor ha d’oblidar la forma habitual de defensa del seu resultat, tenim personal amb una amplitud de mires molt més ampla, ja que ha de col·laborar positiva i no sols interessadament en resoldre el seus problemes. Els problemes s’han de resoldre en benefici de les tres parts, parts en les que està inclòs.

Aquí no existeix el problema de les jerarquies perquè són coses que en una empresa no es dubten. Però cal un canvi de mentalització en el respecte per les altres parts i en ser capaç de sentir-se integrats en sol equip.

Parlant de les funcions de cadascuna de les parts podem repetir simplificadament allò dit en 2.4.3. amb les puntualitzacions oportunes.

• Gestions inicials. o Pròpies del Promotor y el Disseny.

• Disseny.

o Clarament és el gruix del treball d’aquesta empresa. Sempre amb les opinions i aportacions que faci la constructora i siguin aprovades pel Grup de Gestió, per ser de clara millora pel Projecte.

• Planificació.

o És el camp, de responsabilitat de la Constructora, on la interrelació amb el Disseny ha d’ésser més completa.

• Execució.

o És el treball específic de la Constructora.


36

• Area econòmica. Administració.

o En aquest cas la Constructora juga el seu paper financer. No hi ha alternatives.

• Postvenda. o Molt d’aquest treball es propi del Disseny, tot i que la part d’Atenció tècnica durant el

traspàs al client es de responsabilitat del Promotor i la Constructora.

Realment les coses que s’han de fer són les mateixes, únicament canvia la forma d’afrontar-les.

2.5.4.-SUBCONTRACTES, INDUSTRIALS I PROVEÏDORS.

Podem repetir tot allò dit en 2.4.4.

Algunes d’aquestes empreses, en funció del seu futur paper a l’obra poden estar presents també en el joc. Normalment a través de la Constructora, però col·laborant molt amb el Disseny en la primera fase del Projecte.

En casos es podria integrar-los fins i tot en el Grup de Gestió, possiblement amb caràcter temporal. Tot depèn del pes que el seu producte tingui una transcendència important en el decurs de l’obra i en el Disseny.

2.6.- L’ÚS D’EINES COMUNES.

Sigui quina sigui la solució emprada hem d’entrar en l’ús de les eines modernes que ha creat la informàtica directa o indirectament. Avui dia existeixen al món possibilitats cada vegada més sofisticades i que permeten potenciar el treball de les persones a límits més llunyans que abans. El CAD en dues dimensions fou un gran canvi al seu moment. Ara toca posar-se al dia. Per exemple, el BIM gaudeix d’un grau d’implantació en els països industrialitzats de més del 30%, quan a Espanya no arriba a l’1%.

Tota l’organització ha de treballar amb las mateixes eines, per tal que la informació flueixi sense dificultats entre les distintes parts de la empresa. A més, les eines han de ser potents per tal de simplificar el treball al màxim amb l’objecte de augmentar el rendiment del treball personal.

Avui disposem de dissenyadors informàtics en 3D, que ofereixen que qualsevol canvi repercuteixi immediatament en els plànols, la coordinació espacial entre elements, els amidaments, les especificacions, el procés de construcció, etc. Un dels sistemes utilitzats àmpliament és el BIM.

El treball en xarxa fa que instantàneament qualsevol canvi de disseny sigui a disposició de totes les persones de l’organització, amb les conseqüències que per al treball de cadascú en té.

També s’ha de disposar de eines per la planificació i l’execució. Hi ha software per a la gestió i el control que permeten treballar permanentment en la presa de decisions per tal d’escurçar terminis i millora


37

l’execució. Sobretot en obres d’un cert volum l’ull a l’obra pot no donar una vista de conjunt suficient real per prendre determinades decisions. També en aquest cas els diferents executors tenen puntual informació de la marxa dels treballs d’altres grups de l’obra, que els afecta directament.

La eficiència, pròpia de la industria, que cerquem, ens obliga ha disposar de les eines adequades per tal de mantenir el control real d’una obra, que pel gran nombre de tasques que té presenta una gran complexitat.

La manca d’aquest control porta a que els quadres més baixos de l’obra hagin d’espavilar-se individualment, quedant en molts casos la marxa de l’obra en mans dels subcontractistes i industrials, que defensaran primerament els seus interessos, amb la consegüent pèrdua d’eficiència sobre tot en terminis i en qualitat per les presses de després.

D’altre part, la utilització d’aquests sistemes facilita especialment la pervivència de les experiències acumulades de tot el projecte, per sobre de les experiències personals el que constitueix un patrimoni molt valuós per a l’empresa.

També serveix durant el procés per facilitar qualsevol canvi de personal ja que la persona que arriba té la possibilitat d’arribar a prendre consciència de tota la problemàtica amb molta més facilitat.

Tot i que el tema es únicament informàtic, la realitat tendeix cada vegada més a que els sistemes existents siguin compatibles en la transmissió de dades. D’aquesta manera és facilita l’intercanvi entre empreses diferents com pot ser el cas dels subcontractistes o els industrials.

El BIM és l’eina clau per un canvi tecnològic en l’edificació. Amb el seu ús ens introduïm en la construcció del futur: els SMART BUILDINGS.

2.7.- APORTACIONS DE LA SOLUCIÓ PLANTEJADA.

Tant al sistema de Gestor únic com al de Contractes de consens podem rematar diem que aquesta òptica en el PROCÉS DE DESENVOLUPAMENT INTEGRAL D’UN PROJECTE D’OBRA porta a les següents avantatges:

1) Elimina la ineficiència del sector a l’integrar disseny i execució.

2) Es dóna un gran servei a la Construcció amb la transparència entre els agents que permet signar contractes del tipus guanyar-guanyar.

3) Afavoreix l’estabilitat dels agents, que cadascú al seu lloc dona el seu millor rendiment.

4) S’apliquen els paradigmes de la Indústria de millora de mètodes i procediments, aconseguint que la qualitat sigui en el procés d’execució per sobre de la perícia o imperícia de l’operari.

5) Unifica els objectius de tots els agents gràcies al ús d’eines de planificació i control de la producció, enriquint no sols a les persones sinó també a l’empresa.


38

3.-COM HA D’ÉSSER EL CANVI.

Realment, els canvis han vingut a través de la mateixa indústria, que té la necessitat de millora dels mètodes, els costos o la qualitat que porten a un millor producte. Ni l’entorn universitari ni les iniciatives dels poders públics han tingut èxit en les transformacions de la indústria.

Això obliga a que la reflexió sigui a través dels propis agents del nostre sector que per un convenciment pregó arribin a establir noves formes d’actuació convençuts que portaran a bon port una gran optimització del procés en estudi.

A la indústria la imatge de marca la té el fabricant, que és qui aglutina tot el procés, des de les primeres idees fins el producte que arriba al mercat. El domini de tot el procés, de les definicions de las característiques del producte, dels mètodes empleats, de les empreses subcontractistes, del manteniment de la qualitat, etc.

A la construcció ja és igual ara. L’executor és qui aporta la imatge de marca. El Promotor i el arquitecte, una vegada se han posat a les mans d’un Contractista General no tenen molta influència en el devenir de l’obra, ni en els terminis, ni en la qualitat, i moltes vegades ni en el preu.

Possiblement, el canvi vingui de noves empreses que comencin la seva implantació, i no a través de l’evolució dels agents actuals. Sempre hi ha, al nostre país més, una gran resistència al canvi. Segons sigui la provinença es donarà més importància a la part de la gestió que ja es realitzava abans per entendre que és la important.

Com sempre, qualsevol canvi és un problema de renúncia i humilitat.

Haurà de ser a través de noves empreses, que desenvolupen una nova mentalitat, optimitzin el procés, tant des del punt de gestió, com des dels terminis, el costos i la qualitat. Així és la indústria i així serà el necessari canvi que ens cal.

Caldrà que alguns agents capdavanters (tots han d’estar implicats), demostrin que aquest és l’únic camí possible per arribar a tenir un sector eficient de veritat, que pugui donar fruits en aquest segle XXI, que es presenta exigent des de molts punts de vista.

Haurem de tenir en compte a un promotor especial com és l’Administració. El principal escull rau en les Lleis de Contractació. Un privat pot fer el que vulgui sense res més, però l’Administració és molt refractària als canvis.

De totes formes, a la conjuntura actual, la crisi més greu d’un segle a aquí, estem vivint i seguirem vivint canvis molt més profunds, perquè les circumstàncies ens obligaran a prendre decisions de molt calat.

L’Administració, igual que ara estem reflexionant nosaltres, s’ha de plantejar reformes adequades per augmentar l’eficiència de la construcció del futur, ja que tot això repercutirà en els terminis, la qualitat i sobre tot el preu de les obres.

Barcelona, 20 de febrer de 2012.


39

ANNEX 1. MODELS DE TREBALL EUROPEUS Font: Las Profesiones del Sector de la Construcción en Europa. Pàgina del Consejo General de la Arquitectura Técnica de España. FRANÇA. Formació acadèmica: En general el sistema francès d’ensenyament es caracteritza per una orientació acadèmica allunyada de les sortides professionals concretes. S’ha desenvolupat en paral·lel un complex sistema d’escoles superiors especialitzades que preparen a les professions com Enginyer o Arquitecte. Grandes Ecoles (Escoles Superiors d’Enginyeria). Titulació professional:

Títols superiors (5 anys): o Arquitecte o Enginyer

Títols intermedis (3-4 anys): o Mestratge o Llicenciatura

Títols de tipus curt (2 anys): o Diploma Universitari de Tecnologia (DUT) o Diploma de Tècnic Superior (BTS)

Competències: Les úniques professions reglades són la d’Arquitectes i la de Geòmetra Expert (Géomètre Expert Foncier DPLG). És necessari el títol i pertànyer al Consell de l’Ordre Nacional d’Arquitectes o de Geòmetres Experts segons el cas. La resta de professions del sector no estan regulades legalment. Fins i tot es pot dir que l’experiència professional juga un paper més important que el títol acadèmic. A l’ésser la d’Arquitecte l'única professió reglada, la llei fixa l’obligatorietat de la seva intervenció en tots aquells projectes de nova construcció d’una superfície superior a 170 m² habitables útils. Funcions dels diferents agents en el procés constructiu: Segons la mida i la complexitat de l’obra:

Edificis senzills: l’Arquitecte assumeix el rol tradicional. El projecte ha de constar de: o El disseny → Arquitecte;


40

o Els materials → Economista de la Construcció (Métreur); o L’estructura → Enginyer o L’Arquitecte orienta al client sobre la resta d’agents, així com de l’elecció de la

Constructora i s’encarrega de supervisar l’obra.

Edificis complexes o conjunts immobiliaris: la concepció i supervisió pot ser assumida per una Oficina Tècnica d’Enginyeria o per un grup d’empreses com a associació de constructores i diverses oficines tècniques especialitzades.

En aquest cas l’Arquitecte passa a ser un assalariat que intervé en el disseny arquitectònic i en la supervisió de l’obra però apareixen altres figures:

En l’àmbit de la concepció: o Enginyer de la Oficina Tècnica: assistit de tècnics que no tenen en general el títol en

enginyeria, s’ocupa de la concepció tècnica de l’obra, la determinació de les tècniques de producció i el càlcul d’estructures.

o Enginyer d’Estudis de Preus, assistit per un Economista de la Construcció: s’encarrega de la previsió de materials i mitjans necessaris, l’estimació de costos, amidaments, licitacions, etc. A peu d’obra pot estimar o verificar els treballs realitzats.

o Enginyer de Mètodes: nova figura que respon a la necessitat creixent de racionalitzar i organitzar el procés constructiu. És el responsable de preveure la concepció i organització de l’obra i la logística corresponent, planificant segons els mitjans disponibles per preveure terminis i reduir costos.

En l’àmbit de la realització (situant-se en el marc de l’empresa constructora):

o Director d’Obra: és l’encarregat de portar a la pràctica la planificació de l’Enginyer de Mètodes. Coordinador de l’execució i supervisor dels Caps d’Obra. Interlocutor del promotor de l’obra.

o Caps d’Obra. o Responsable de la Seguretat. o Inspector d’Obres: fa el seguiment d’una o varies obres, verifica la qualitat i la

conformitat amb els treballs realitzats en relació a la documentació del projecte. Coordina a les diferents empreses per complir terminis i controla els pagaments a les empreses subcontractades.

En l’àmbit de la gestió:

o Responsable del muntatge Financer o Responsable Comercial

Això configura un esquema més complex de relacions de professionals especialitzats, on la responsabilitat màxima pot recaure en l’Arquitecte, l’Enginyer responsable de l’Oficina Tècnica o, inclús, en el Responsable Financer, que pot reclutar o subcontractar a la resta de professionals en nom del grup d’empreses promotor del projecte. En el camp de la construcció, el sistema francès està marcat per les exigències dels processos industrials, introduïts de forma massiva a França després de la segona guerra mundial a causa de l'exigència de reconstrucció ràpida, i per la importància dels grans projectes, que han determinat l'aparició progressiva de diferents professions especialitzades, principalment pel que fa a la planificació dels processos constructius (Enginyer de Mètodes) i al control dels seus costos (Enginyer d'Estudis de Preus o Economista de la Construcció).


41

D'altra banda, cal ressaltar la importància de l'experiència professional com a criteri d'accés a les professions, amb una relativa independència dels títols acadèmics adquirits. REGNE UNIT Formació acadèmica: El sistema educatiu britànic es caracteritza per la gran autonomia de la que disposen els centres docents per a fixar els seus programes i plans d’estudis. Això permet una adaptació flexible a les necessitats del mercat de treball però provoca una gran dispersió de l’oferta formativa, que dificulta una homologació dels títols acadèmics (a excepció del títol d’Arquitecte, tot i que en l’actualitat està en tràmit de supressió d’aquesta protecció legal). Per aquest motiu, a la pràctica, es requereix un reconeixement professional obtingut mitjançant exàmens addicionals i períodes controlats de pràctiques. Titulació professional:

Títols superiors (4 anys): o Arquitecte o Constructor o Expert en Construcció o Expert en Costos o Enginyer d’Estructures o Enginyer d’Instal·lacions

Títols relacionats (2 anys): o Tècnic en Arquitectura

Competències: El títol acadèmic és insuficient i, en determinats casos, no és ni necessari. L’accés a les professions és lliure. Existeix un registre d’Arquitectes (Architects Registration Council of the United Kingdom). Els Chartered Institutes poden atorgar títols protegits de caràcter professionals. Cada associació habilitada fixa les seves condicions per concedir el títol. Funcions dels diferents agents en el procés constructiu: Al no ser obligatori l’Arquitecte, és el client qui decideix qui serà l'assessor principal per a l’elaboració del projecte i la direcció de l’obra. Aquest pot ser, segons el cas:

L’Arquitecte o Enginyer. El Constructor o l’Expert en Construcció (sovint en rehabilitació) o l’Expert en Costos, si el client

considera que l’economia del projecte és més important que el disseny. Alternativament:

Una empresa Constructora. Un gabinet de consultoria especialitzat. Fins i tot, una agencia immobiliària.

Fórmules de treball:


42

1. El client escull un Arquitecte que aconsella sobre la selecció de l’Enginyer i l’Expert en Costos. Així mateix, l’Arquitecte conjuntament amb l’Expert en Costos seleccionen la Constructora i inclús, a vegades, les empreses que seran subcontractades per aquesta. (opció habitual).

2. El client encarrega el disseny i la construcció a una empresa constructora que s’encarrega de reunir a la resta de professionals (Design&Build).

3. Designar com a responsables conjunts a una empresa de construcció i una altra enginyeria. Aquesta s’encarrega de coordinar a la resta de professionals i la constructora s’ocupa de l’execució de l’obra. Sovint aplicada en obres importants.

Es pot constatar una tendència cada cop més evident cap a noves formes de contractació que responsabilitzen directament a les empreses i que donen, per tant, un paper cada cop més important a la funció de Management, en detriment del rol central ocupat tradicionalment per l’Arquitecte o l’Enginyer. HOLANDA Formació acadèmica: Sistema educatiu flexible que permet múltiples possibilitats de canvi entre els diferents nivells establerts.

Universitats Tècniques (Arquitectes i Enginyers) Escoles Professionals Superiors (arquitectura o enginyeria tècnica) Escoles Tècniques Superiors (accés de tècnic a superior) Acadèmies de Belles Arts (d’enginyeria tècnica a arquitecte)

Titulació professional: No es distingeixen per la duració (4 anys) sinó pel lloc on s’han impartit.

Enginyer d’Arquitectura (UT) Enginyer Civil (UT) Enginyer Tècnic en Arquitectura (EPS) Enginyer Tècnic Civil (EPS)

Competències: Al títol d’Arquitecte s’accedeix després d’un període de pràctiques de 2 anys. Prenen una gran importància els períodes de pràctiques. Als Països Baixos no existeix un sistema legal que determini les funcions dels diferents agents en el procés d’edificació. Qualsevol persona pot presentar un projecte però és necessari un permís de construcció en tots els casos. Funcions dels diferents agents en el procés constructiu:


43

Tot i no estar reglat, a la pràctica l’Arquitecte realitza el projecte i la supervisió de l’obra en la majoria d’edificacions.

L’Arquitecte sol tenir l’encàrrec de missió completa que inclou l’elaboració del projecte,

l’assessorament en la contractació de les empreses constructores i la supervisió de la realització.

Els Enginyers Civils realitzen el disseny i càlcul d’estructures i fonamentació (dificultats característiques del lloc).

Els Enginyers Tècnics en Arquitectura s’encarreguen de funcions intermèdies (caps d’oficina,

director d’obra, etc.). Recentment s’observa a Holanda una tendència cap a una major implicació de l’empresa constructora en la fase de disseny i, per tant, un menor paper coordinador dels Arquitectes i Enginyers (Building Team). ALEMANYA Formació acadèmica:

Universitats Científiques (Wissenschaftliche Hochschulen) Fachhochschulen (≈Universitats de Disciplines) amb caràcter més pràctic. Gesamthochschulen. Universitats integrades.

A la antiga RDA:

Universitats Tècniques. Assimilades a les Universitats Científiques. Escoles Superiors d’Enginyeria. Assimilades a les Fachhochschulen. Escoles Tècniques d’Enginyeria. No reconegudes.

Titulació professional:

Enginyer Diplomat en Arquitectura procedent d’una Universitat Científica. Enginyer Diplomat en Arquitectura procedent d’una Fachhochschulen. Enginyer Diplomat en Construcció procedent d’una Universitat Científica. Enginyer Diplomat en Construcció procedent d’una Fachhochschulen. Tècnic en Construcció. (es realitza després d’un FP i 2 anys de pràctica professional)

En general, els períodes de pràctiques des del començament a la finalització de les carreres són bàsics i tenen un pes important en els estudis. Competències: L’Arquitecte pot presentar qualsevol tipologia de projecte. Els Enginyers de la Construcció tenen aquest dret restringit a determinats tipus d’edificis i/o a una pràctica professional prèvia de 2 anys. Generalment els Arquitectes i Enginyers formats a les Fachhochschulen solen implicar-se en la direcció de l’obra i els professionals formats a les Universitat Científiques s’encarreguen del disseny planificació i supervisió general de la construcció. Funcions dels diferents agents en el procés constructiu:


44

Arquitecte: disseny de la totalitat de l’edifici, buscant una solució satisfactòria pel seu ús i

aconseguir una bona presentació i adaptació de l’edifici a l’entorn.

Enginyer de la Construcció (especialitat en enginyeria constructiva): responsabilitat de l’estructura i les instal·lacions, des del disseny, càlcul, medició i desenvolupament constructiu en detall, fins els aspectes econòmics de l’obra.

Responsabilitats en quant a l’organització del procés constructiu, el control y el càlcul de costos i

la coordinació de tots els implicats en la construcció (promotor, enginyer, administració pública...) sol concentrar-se en l’Arquitecte en edificis no industrials i en l’Enginyer de la Construcció en edificacions industrials.

Tot i que en aquest cas i en infraestructures, com per exemple ponts, l’Arquitecte, si no exerceix excepcionalment la supervisió general de l’obra, pot prestar serveis d'assessorament estètic.

Model de contractació:

El promotor contracta un Arquitecte, un Enginyer de la Construcció o a un col·lectiu d’aquests professionals per a una missió completa.

En quant a l’execució, habitualment no implica a un contractista general, sinó que el promotor

contracta una sèrie d’empreses o industrials que realitzen tasques especialitzades: aixecament de l’estructura, construcció del forjat, instal·lacions de calefacció, ventilació, vidres, etc.

Fórmules com el Design&Build no són habituals a Alemanya.

Una altra forma, tot i que poc difosa, és la Generalübernehmer, en la que el client contracta a un

banc o caixa d’estalvis que disposa d’oficina tècnica que s’encarrega de supervisar el projecte i la realització de l’obra, contractant a tots els agents que intervenen en el procés constructiu.

ITÀLIA Formació acadèmica: · Universitats de l’Estat. · Universitats lliures. Titulació professional:

Títols superiors (5 anys): o Arquitecte. o Enginyer Civil de la Construcció.

Títols intermedis: o Geòmetra. o Pèrit Industrial de la Construcció.

Títols de tipus tècnic (2 anys): o Tècnic de la Construcció.


45

Competències: Totes les professions estan reglades i requereixen títol i pertànyer a l’organisme professional competent. Tant l’Arquitecte com l’Enginyer tenen competència en matèria d’obres d’edificació en general. En canvi, en obres de caire historicoartístic s’atribueix en exclusiva a l’Arquitecte la concepció i disseny. Geòmetres i Pèrits Industrials comparteixen competències per edificacions senzilles (inferiors a dues plantes). Funcions dels diferents agents en el procés constructiu: Els edificis senzills es porten a terme en la seva globalitat per Geòmetres o Pèrits Industrials. La resta per un Arquitecte o Enginyer, excepte obra civil on el responsable ha de ser un Enginyer. En primer lloc es redacta d’avantprojecte. Un cop aprovat pel client s’encarrega el projecte d’execució que té quatre grans aspectes:

1. Impianto: instal·lacions que poden ser dissenyades per un Enginyer o per un Arquitectes o, més habitualment, per Pèrits Industrials o Geòmetres.

2. Structture: dissenyada, en general, per un Enginyer. 3. Mura: per un Enginyer o Arquitecte. 4. Capitalato d’appalto: plecs de condicions, qualitat i preus establerts pel responsable del

projectes, amb la col·laboració tècnica de Pèrits Industrials o Geòmetres. Per acabar, es passa a la fase de construcció realitzada per una empresa constructora. DINAMARCA Formació acadèmica: · Ensenyament superior Universitari. · Ensenyament superior no Universitari. Hojere Loereanstalter. Titulació professional:

Títols superiors (5 anys): o Arquitecte o Enginyer Civil

Títols intermedis (3-4 anys): o Constructor o Enginyer Acadèmic o Enginyer Tècnic

Títols de tipus curt (2 anys): o Tècnic de la Construcció.

Competències: Les professions no estan reglades. El prestigi ve determinat per les organitzacions professionals que agrupen als diplomats.


46

Així doncs, qualsevol persona pot presentar un projecte a les autoritats locals encarregades de la seva aprovació i control. Aquesta situació es deu en part a què les edificacions són en general de poca alçada i de poca complexitat tècnica i que sovint s’utilitzen sistemes prefabricats. Funcions dels diferents agents en el procés constructiu: Tradicionalment la funció exclusiva de l’Arquitecte era el disseny arquitectònic. Actualment intervé en la planificació i disseny de grans obres, urbanisme i d’espais verds, a més de rehabilitació i renovació urbana. L’ampliació de l’àmbit d’actuació i l’increment d’operacions de major importància i complexitat constructiva, ha portat a la constitució d'oficines d'arquitectura o d’enginyeria, compostes per diferents professionals, on l’arquitecte té un pes més equilibrat respecte a la resta de professions (Enginyers, Constructores, etc) que en èpoques anteriors. A Dinamarca té especial rellevància la rehabilitació i la preservació del medi ambient.

L'Arquitecte, quan intervé, sol tenir una missió completa: elaboració de projecte i supervisió de l’obra, control de costos i qualitat.

Constructor: planificar, dirigir i controlar l’execució. Pot intervenir tant en fase de projecte com

en la supervisió de la construcció. A la pràctica, els constructors s’especialitzen en una de les dues fases.

Enginyer: pot realitzar quatre tipus de tasques:

o Projecte: estudis previs (anàlisis de sòl), estudis financers, càlcul d’estructures i documentació base per a la subcontractació d’empreses.

o Planificació: de subministres, tasques lligades a la preservació del medi ambient en col·laboració amb arquitectes i sociòlegs.

o Administració tècnica i inspecció pública: serveis públics i inspecció i control d’obres noves en relació al compliment de la llei i disposicions.

o Execució d’obres: planificació de cadascun dels processos de construcció per tal de racionalitzar i optimitzar l’obra.

Tècnic de la Construcció: personal auxiliar a les oficines tècniques d’arquitectura o enginyeria.

Taques similars a les del constructor però amb menor responsabilitat i autonomia.


47

ANNEX 2

LES NORMATIVES COM A PROBLEMES QUE AFECTEN NEGATIVAMENT EL DESENVOLUPAMENT DEL PROJECTE.

Les normatives que ordenen el disseny i la construcció, a pesar de tenir per objecte assegurar una determinada qualitat, tenen una incidència negativa al significar una pressió desproporcionada sobre el procés de redacció d’un projecte i del control de l’obra.

La incidència negativa obeeix a diversos factors entre els quals poden assenyalar els següents:

1.- Normatives que no s’adeqüen al procés de projectar. Per separat i en el seu conjunt, són cegues enfront de la problemàtica multidisciplinària del projecte d'arquitectura. Les normatives sectorials molt exigents, o detallistes, no tenen en compte la transversalitat de les decisions del projectista que ha d'equilibrar sol·licituds molt diverses, no totes objecte de normatives. Quan les exigències en determinats camps són excessives aquells altres camps que no es regeixen per una normativa, o en els quals aquesta és menys exigent, resulten perjudicats.

2.- Normatives d'obligat compliment que defineixen condicions superiors a les bàsiques. Les normatives obligatòries detallades han de definir únicament els estàndards realment mínims i han d'orientar sobre les condicions aconsellables. Més enllà d'això haurien d'ajudar al projectista a aplicar les polítiques de qualitat, mediambientals funcionals i formals.

3.- La normativa d'aplicació general, com és el Codi Tècnic, no té en compte el caràcter únic de la majoria de projectes. El procés per a acreditar les solucions, i fins i tot el detall de l'exigència, hagués de considerar si es tracta d'un procés únic, d'obra nova o de rehabilitació, o d'un seriat com pot ser una solució industrialitzada.

4.- Nombre excessiu de normatives detallistes i sobreposades, en ocasions contradictòries i en altres desenvolupades mitjançant annexos no refosos, de les quals s’han de treure les condicions més exigents. Resulta difícil el coneixement del conjunt normatiu el que dóna per resultat una incertesa i la correcció tardana d'errors. Així mateix augmenta la discrecionalitat del control a l'incrementar-se el nombre de paràmetres que han d’ésser observats.

5.- Normatives que no tenen en compte que la consecució de la qualitat real en obra depèn en la seva major part de les condicions d'execució o acoblament en obra , és a dir de la qualitat de la mà d'obra i del control in situ. Les normatives, en la seva majoria, exigeixen acreditar el seu compliment mitjançant la redacció de separates específiques de projecte així com mitjançant un control documental de caràcter burocràtic dels materials i sistemes. El temps dedicat a aquestes acreditacions va en detriment de la qualitat global del projecte i del control real de l'obra. A títol d'exemple, la proporció de temps destinada en el nostre estudi a justificacions burocràtiques és actualment superior al 25 % del temps total de dedicació a un projecte i a la seva adreça d'obres. Si l'exigència és alta, com en els Projectes per a GISA la proporció es doblega.


48

6.- Exigències normatives de programa excessives. Es tracta d'exigències normalment espacials. El projectista, encara que consideri inadequada en ocasions una aplicació normativa, ha de considerar-la o assumir responsabilitats legals enfront de tercers encara que la solució ideada per ell sigui suficient bona i justificada.

7.- Exigències normatives que xifren la qualitat en l'acreditació de condicions determinades obtingudes mitjançant assajos previs. Les condicions d'execució, per exemple les grandàries d'un determinat element com pot ser una finestra, solen ser distints dels assajats amb el que no pot obtenir-se una acreditació certa. En altres casos la qualitat assajada d'un producte, al no suposar que la qualitat del producte que arriba a obra sigui la mateixa, ha de certificar-se mitjançant un procés burocràtic. L'elecció d'un producte en obra obeeix, cada vegada amb major freqüència, a l'obtenció de la documentació exigible, no a la qualitat intrínseca o a l’interès de l’obra.

8.- Exigències vinculades entre si. L'obtenció de permisos referents a una construcció i una activitat requereix freqüentment una sèrie d'informes i permisos vinculats que formen una xarxa amb la qual es pretén assegurar el compliment de totes les normatives. El sistema retarda qualsevol tramitació i és una mostra clara de la desconfiança de les administracions i de la presumpció del no compliment.

Conclusions:

Les normatives excessives no discriminen el bàsic del desitjable.

Els aspectes burocràtics augmenten el temps necessari per a la redacció del projecte, la qual cosa suposa una menor dedicació als aspectes creatius, productius i no reglats del projecte. El mateix succeeix durant l'obra.

Els projectes d'execució s'ordenen segons una lògica adequada per al seu control, no per a la seva realització el que dificulta la seva compressió en l’obra.

Augmenten els conflictes deguts a les exigències i interpretacions dels controladors exteriors al projecte sobre compliment de les normatives.

Com a conseqüència de l'anterior els projectes estan desequilibrats principalment en els aspectes funcionals.

Solucions:

Les normatives han de distingir allò realment bàsic del desitjable. Les normatives han de ser, excepte en les exigències bàsiques o mínimes, una ajuda a la presa

de decisions.


49

Han d’augmentar-me les atribucions dels autors del projecte i directors de l'obra en relació amb la interpretació i aplicació de les normatives més enllà de la reglamentació realment bàsica.

D'acord a l'anterior les normatives han d'oferir un marge de flexibilitat que tingui en compte que el treball de redacció d'un projecte d'arquitectura es basa a assolir l'equilibri entre múltiples prestacions.

Les normatives han de reduir-se en numero. Per a cada camp no haurien d'existir més de dues normatives obligatòries.

Tota normativa ha d’assajar-se suficientment abans d’entrar en vigor.

Tota modificació ha de refondre’s en el text original per a considerar-la vàlida.

Ha d’establir-se un període mínim per a la modificació o substitució d’una normativa.

Excepte excepcions ha d’existir una jerarquia entre les normatives que afectin a un mateix camp. No és acceptable haver de considerar l’evolvent de les majors exigències.

Totes les normatives del país, amb independència que el seu àmbit d'aplicació sigui local o general, han de ser accessibles des d'un índex-cercador únic que per a cada cas i emplaçament ofereixi tots els textos vigents.

Tota normativa ha d’ésser de lliure accés.

Excepte excepcions l'obtenció de permisos no ha de constituir una trama de vinculacions.

PROCÉS DE DESENVOLUPAMENT INTEGRAL D’UN PROJECTE · PDF fileLA...

Documents

Transcript of PROCÉS DE DESENVOLUPAMENT INTEGRAL D’UN PROJECTE · PDF fileLA...