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Guanajuato, Gto a 5 de Marzo de 2015. Administración Estratégica.

Ramírez Palizada Alfredo

González Guerrero Carolina Moreno Gómez Adriana

El proceso de la Administración Estratégica y sus elementos básicos.

El proceso de administración estratégica tienen diversos elementos donde los

dirigentes priorizan según el enfoque en que se involucren. Mintzberg menciona

que existe un enfoque tradicional (planeación racional) y un nuevo enfoque que

involucra de manera simultánea estrategias deliberadas y emergentes para

obtener éxito. Analizar el desarrollo de la una planeación formal en tiempo nos

puede resultar complejo y más si se apegó a lo postulado en un principio o es

una adecuación de ejecutivos en respuesta a las modificaciones del medio,

asemejándose a un aspecto único que tiene el trabajo de un artesano con la

problemática de elección sobre una estrategia deliberada o emergente en el

instante de la creación de una artesanía. Como lo dice John W. Teets, “la labor de

la administración no consiste en ver a la empresa como lo que es... sino en lo que

puede convertirse”, es por ello que el punto de partida de la administración está en

establecer un plan de acción acorde a las iniciativas competitivas y enfoques de

negocios de la empresa.

Thompson y Strickland proponen cinco tareas para desarrollar un marco de

pensamiento estratégico: 1) desarrollo de una visión y una misión, visión regida

por las directrices de preparación para el futuro y la misión como el campo de

acción de la organización; 2) el establecimiento de objetivos, debe ser de

manera ascendente, en primer lugar aquellos de carácter global seguidos por los

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de las línea de negocio y por departamentos funcionales. A lo anterior Mintzberg

denota que los principales pueden clasificarse según el cumplimiento a largo y

mediano plazo para maximizar la ganancia del accionista y los secundarios que

ayudan al cumplimiento de los primeros; 3) la creación de una estrategia,

fundamentada en los objetivos y adaptados el factores internos y externos,

involucra el análisis DOFA para identificar las estrategias a nivel funcional

(administración de la calidad total y desarrollo de nuevos productos), nivel de

negocios (énfasis con que se posiciona en el mercado para ganar una ventaja

competitiva); corporativo (alianzas estratégicas de diversificación de productos)

y; global (adaptación al mercado mundial y sus cambios, para la sobrevivencia y

prosperidad). Por otra parte las estrategias se puede crear de manera espontánea

(NFB) o por experimentación del propio personal operativo que puede o no, formar

parte del colectivo organizacional; 4) la realización y ejecución de la estrategia,

dada por la determinación estratégica con eficacia, eficiencia y calidad, alineando

todos sus esfuerzos en conseguirlo; desde el diseño de una estructura

organizacional hasta el diseño de sistemas de control; 5) la evaluación del

desempeño, el seguimiento de nuevos desarrollos y comienzo de ajustes

correctivos, a través de pruebas del ajuste, de la ventaja competitiva y del

desempeño, integrando las actividades del entorno tecnológico y sistemas de

control permitiendo la creatividad técnica, el liderazgo en costos o la diferenciación

del producto; así mismo se debe manejar el poder con estrategias específicas

para manejo del conflicto, las políticas y el cambio .

A pesar del pensamiento de que la empresa debe reorientar sus estrategias, la

realidad es que debe realizar breves adaptaciones o llamados como “saltos

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cuánticos” que logre estabilidad y cambio, que en dado caso de no atenderse a

tiempo, se transforma en una revolución estratégica que altera en gran medida los

patrones de acción, por lo que la empresa batallará en regular el cambio

sustancial de sus actividades, estrategias o de redirección del negocio que se

decida. De manera puntual la planeación estratégica debe considerar contar con

un equilibrio en la planeación que supere su desempeño en promedio, bajo una

incertidumbre que reconozca posibles escenarios dinámicos y complejos, en

búsqueda del tipo "torre de marfil", donde la parte operativa no solo recibe

estrategias sino que participa de ellas, analizando si es un intento estratégico

(enfoque interno para la generación de nuevos recursos y capacidades) o un

ajuste estratégico (adecuación al ambiente externo con los recursos y las

capacidades existentes).

Entre los peligros en la toma de decisiones tenemos la predisposición del

conocimiento con hipótesis, intensificación del compromiso, uso de analogías, la

representatividad y la ilusión del control; y el pensamiento de grupo que incluye

varias predisposiciones como la ilusión de control y la predisposición a las

hipótesis, entre otras.

De igual manera Mintzberg nos plantea dos técnicas para mejorar la toma de

decisiones: una es el abogado del diablo, que a partir de un plan experto un

gestor presenta todos los argumentos para rechazar la propuesta, así los demás

involucrados toman en cuenta los riesgos; y el estudio dialectico, se genera un

plan (tesis) y un plan opuesto (antítesis) que según R. Mason deben ser dos

propuestas viables pero en conflicto, que permita crear un debate para encontrar

problemas definidos, acciones recomendadas y suposiciones.

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Los roles de los actores del pensamiento estratégico se definen como gerentes

generales y gerentes funcionales; los primeros son individuos que asumen la

responsabilidad por el desempeño general de la organización y; los segundos son

responsables de funciones específicas, definiendo tres niveles administrativos: el

corporativo (actividad de vigilancia), de negocios (jefes de unidades individuales

de negocios con autonomía y propios departamentos funcionales); y funcional

(manejan la mayor parte de información para la formulación de estrategias

realistas y alcanzables a nivel general).

La clave para la gestión estratégica está en la capacidad que tiene el líder para de

detectar patrones emergentes para una conformación única, reconociendo no solo

las deliberadas sino las emergentes, las pequeñas modificaciones en el transcurso

para evitar una revolución estratégica como tal. Así mismo desarrolla una visión

de la compañía y la habilidad de motivación que haga participes a su personal de

dicha visión, a lo que los autores han identificado varias características de los

buenos lideres: visión, elocuencia y consistencia, compromiso, mantenerse bien

informado, disponibilidad para delegar y dar poder; y astucia política.

De tal manera, la decisión de implementar la Administración Estratégica en

cualquier empresa, requiere de un conocimiento profundo de la esencia de la

misma y su accionar dentro del mercado, que permita el establecimiento de

estrategias en búsqueda de un posicionamiento y competitividad a futuro, bajo una

estructura organizacional que proporcione un adecuado accionar de sus labores;

pero con la apertura y flexibilidad de adoptar o modificar dichas estrategias y por

ende el rumbo de la empresa.