PROCESO DE CERTIFICACIÓN EN LA NORMA ISO 9001-2000 PARA EL AREA DE SERVICIO Y SOPORTE AL CLIENTE DE...

INSTITUTO POLITECNICO NACIONAL

ESCUELA SUPERIOR DE COMERCIO Y ADMINISTRACION UNIDAD SANTO TOMAS

SEMINARIO: CALIDAD TOTAL Y LA NORMA ISO 9000 COMO HERRAMIENTAS DE PRODUCTIVIDAD EN LAS EMPRESAS

“PROCESO DE CERTIFICACIÓN EN LA NORMA ISO 9001:2000 PARA EL ÁREA DE SERVICIO Y

SOPORTE AL CLIENTE DE LA EMPRESA HEWLETT-PACKARD MÉXICO”.

TRABAJO FINAL

Que para obtener el titulo de:

CONTADOR PÚBLICO

PRESENTAN:

ADRIAN AMBROSIO GONZALEZ

ERICK RODRIGUEZ CANUTO

MARIA DEL CARMEN VALLEJO MONDRAGON

LIC. EN NEGOCIOS INTERNACIONALES

DAVID ISRAEL DIAZ SALAMANCA

CONDUCTOR: LIC. y M.C.I. LOYA ROSAS GERMAN

MEXICO, D.F. JUNIO 2004

Instituto Politécnico Nacional Esuela Superior de Comercio y Administración

Calidad Total y la Norma ISO 9000 Como Herramientas de Productividad en las Empresas



ÍNDICE

PROTOCOLO INTRODUCCION. ............................................................................................................2 Capítulo I.- CULTURA ORGANIZACIONAL...................................................................5

1.1 Concepto de Administración. ..................................................................................5 1.2 Proceso Administrativo ...........................................................................................5 1.3 Liderazgo ................................................................................................................6 1.4 Responsabilidad de la dirección .............................................................................6 1.5 Retos de la dirección ..............................................................................................7 1.6 Planeación Estratégica ...........................................................................................7 1.7 Identidad y Pertinencia ...........................................................................................7 1.8 Análisis FODA ........................................................................................................8

Capítulo II.- PRINCIPALES EXPONENTES DE LA CALIDAD.....................................11

2.1 Juran y la Trilogía de la Calidad ...........................................................................11 2.2 Crosby y los Cero Defectos ..................................................................................12 2.3 Deming y el Control de los Procesos. ..................................................................13 2.4 Ishikawa y el Control Estadístico ..........................................................................15

Capítulo III.- ANTECEDENTES DE LAS NORMAS DE CALIDAD...............................18

3.1 Origen de las Normas Internacionales..................................................................18 3.2 Panorámica de las Normas ISO ...........................................................................18 3.3 Errores Comunes en la Aplicación de las Normas................................................24 3.4 Origen y Objetivos de las Normas Mexicanas ......................................................25 3.5 Equivalencias de las Normas Mexicanas con las Normas ISO.............................31

Capítulo IV.- COMO ENCARAR LA NORMA ISO 9000:2000......................................36

4.1 Los Ocho Principios de la Norma ISO 90002000 .................................................36 4.2 Requisitos para su Cumplimiento .........................................................................46 4.3 Evidencia Documental ..........................................................................................47 4.4 Manuales de procedimientos. ...............................................................................47 4.5 Manual de Calidad................................................................................................49

Capítulo V.- AUDITORIAS DE CALIDAD .....................................................................51

5.1 Auditoria Interna ...................................................................................................51 5.2 Auditoria Externa ..................................................................................................51 5.3 Planeación de una Auditoria de Calidad...............................................................52 5.4 Ejecución de la Auditoria ......................................................................................53



Caso Práctico: “Proceso de Certificación en la Norma ISO 9001:2000 para el área de Servicio y Soporte al Cliente de la empresa Hewlett-Packard México” ..........62

CONCLUSIONES ........................................................................................................144 BIBLIOGRAFIA ...........................................................................................................146

PROTOCOLO JUSTIFICACION La situación actual de competitividad y permanencia en el mercado, busca poder ofrecer un servicio de excelencia, y nos obliga a encontrar la forma de producir bienes y proporcionar servicios de calidad. Derivado de esta situación sentimos la necesidad de buscar una mejora continua de la calidad mediante la certificación, con base a los criterios vigentes de normalización Internacional. OBJETIVO GENERAL. Aplicación de la calidad total en la certificación de un proceso productivo ante la norma ISO 9001-2000 para coadyuvar al incremento de la productividad de una organización, obteniendo los elementos necesarios para el desarrollo de un sistema de gestión de la calidad; alcanzando un nivel competitivo en el desempeño laboral de las operaciones de una empresa para el logro de sus objetivos y la satisfacción de los clientes. OBJETIVO ESPECIFICO Certificación de un proceso de servicios globales en la Norma de calidad internacional ISO 9001:2000 de una empresa que ofrece tecnología vital para los negocios y para la vida. HIPOTESIS La calidad es una herramienta primordial para incrementar el nivel competitivo y productivo en una organización; partiendo de esta premisa se evaluaran los aspectos inherentes al proceso de certificación acorde a los criterios de la Norma ISO 9001:2000, definiendo las actividades que implica brindar un servicio de calidad; en la que la satisfacción de los clientes es el objetivo esencial. METODOLOGIA La metodología utilizada fue mediante el curso de un seminario el cual nos marca la guía sobre la integración y análisis de la información que contiene la presente tesis; ademas de la retroalimentación de los equipos participantes y la investigación sobre el tema, a través de exposiciones en clase con medios informáticos, folletos, investigación de campo y la consulta de paginas Web complementa la estructura y el contenido del material. CONCLUSIONES BIBLIOGRAFIA



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INTRODUCCION

“No hay una segunda oportunidad, para un primera impresión” Anónimo.



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INTRODUCCION. Como es bien sabido por todos los receptores de un servicio o producto, la calidad juega un papel básico en la satisfacción de sus necesidades. Las organizaciones actuales deben plasmar en la elaboración de sus productos la calidad máxima, y la búsqueda de la misma es inagotable derivado del creciente desarrollo tecnológico, económico y laboral. Brindar calidad es una aspiración sensata para las organizaciones que pretenden alcanzar el nivel máximo de su productividad y la completa satisfacción de sus clientes. La calidad es una parte fundamental de la función gerencial y la cultura organizacional. Los sistemas administrativos que intervienen en la estructura orgánica de la empresa, requieren de encontrar su principal aplicación con relación a las Normas Internacionales ISO 9000: 2000, los estándares de calidad más reconocidos a nivel mundial, destacando que en 1994 las normas ISO estaban orientadas al Aseguramiento de la Calidad y que en cambio la versión 2000 se enfoca a implantar dentro de las organizaciones un Sistema de Gestión de la Calidad, sin importar el tamaño o el giro de las mismas. Este trabajo tiene como objetivo facilitar la comprensión de los componentes que intervienen en la certificación de un proceso basado en las normas ISO 9000: 2000. Se desarrolla el tema de la calidad como una herramienta vital para incrementar la productividad de una organización, mostrando en primera instancia los conceptos básicos de administración, ya que solo teniendo un conocimiento pleno de la organización y sus componentes, es posible lograr la colaboración de los empleados en la implementación de la calidad. También se toman en consideración los antecedentes de calidad proporcionados por los maestros en el tema; Juran, Crosby, Deming e Ishikawa, quienes son pilares en el desarrollo de la calidad y cuyas aportaciones enfocadas en el control de la calidad como base para la mejora continua han revolucionado el concepto que se tiene acerca del “Trabajo con calidad”. Posteriormente nos enfocamos en los antecedentes, conceptos y funcionamiento de la norma internacional ISO 9000:2004, como marco conceptual y guía para el desarrollo de cualquier Sistema de Calidad. Abordamos la importancia de la Auditoria de la Calidad como una fuente de información veraz para determinar el correcto funcionamiento del Sistema de Calidad. Finalmente aplicamos todos los temas anteriores en un caso práctico que tiene la finalidad de mostrar la implementación y mantenimiento de un Sistema de Gestión de Calidad basado en la norma ISO 9001:2000 para una empresa líder en tecnología de información: HP México.



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El trabajo realizado con calidad habre las puertas de los diferentes campos laborales ya sea internos o externos, puesto que la calidad revoluciona desde dentro, es una espiral que inicia desde un cambio interno provocando modificaciones en la actitud de las personas, ayuda al rompimiento de paradigmas y alimenta el sentimiento de identificación de los trabajadores con la empresa logrando con ello la participación y desarrollo de los mismos dentro de la organización. Dentro de las empresas con mayor crecimiento nacional debido a la aplicación del control de la calidad en su estructura organizacional se encuentra Hewlett Packard México, quien ha sabido aprovechar las ventajas que la calidad y la normalización proporcionan. En el presente trabajo se muestran los procesos que ha implementado para incrementar el nivel de satisfacción de sus clientes y como ha utilizado su Sistema de Calidad para planificar y aprovechar al máximo sus recursos.



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CAPITULO

I

CULTURA

ORGANIZACIONAL

“El éxito de un hombre radicará en su capacidad de adaptación a las circunstancias que interactúan en su

entorno” Samuel Ramos



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Capitulo I.- CULTURA ORGANIZACIONAL La eficacia de una organización se ve influenciada por su cultura, la cual tiene efectos en la manera en la que se ejercen las funciones administrativas de planeación, organización, integración de personas, dirección y control. La cultura organizacional es el patrón general de conducta, creencias y valores que los miembros de una compañía comparten. Implica la adquisición y transmisión de conocimientos, creencias y patrones de conducta en el transcurso del tiempo, lo que significa que la cultura de una organización es sumamente estable y no cambia rápidamente. Uno de los roles más importantes de la alta dirección es dar forma a la cultura que, con personalidad, tendrá un efecto importante en la filosofía y el estilo administrativo. Los patrones culturales, incluyendo el diseño y el estilo de administración, transmiten valores y filosofías, socializan a los miembros, motivan al personal y facilitan la cohesión del grupo y el compromiso con metas relevantes. 1.1 Concepto de Administración. La administración ha sido esencial para garantizar la coordinación de los esfuerzos individuales. Es un proceso cuyo objeto es la coordinación eficaz y eficiente de los recursos de un grupo social para lograr sus objetivos con la máxima productividad. 1.2 Proceso Administrativo. En su definición mas sencilla podemos definir al Proceso Administrativo como el conjunto de fases o etapas sucesivas, a través de las cuales se efectúa la administración, mismas que se interrelacionan y forman un proceso integral. Dentro de las fases o etapas podemos mencionar las siguientes: Planeación. La planeación implica seleccionar misiones y objetivos, así como las acciones necesarias para cumplirlos, y requiere por lo tanto de la toma de decisiones; esto es, de la elección de cursos de acción a partir de diversas alternativas. Organización. Organización es la parte de la administración que supone el establecimiento de una estructura intencionada de los papeles que los individuos deberán desempeñar en una empresa.



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Dirección. Es el hecho de influir a los individuos para que contribuyan a favor del cumplimiento de las metas organizacionales y grupales. Dirección implica orientar al personal en su funciones cotidianas para el logro de las objetivos y metas organizaciones especificas o de carácter general. Control. Implica la medición del desempeño con base en metas y planes, la detección de desviaciones respecto de las normas y la contribución a la corrección de éstas. Los planes orientan a los administradores en el uso de recursos para la consecución de metas específicas, tras de lo cual las actividades son objeto de revisión para determinar si responden a lo planeado. 1.3 Liderazgo El liderazgo se define como la influencia, el arte o el proceso de intervenir sobre las personas para que se esfuercen voluntaria y entusiastamente para lograr las metas del grupo; el liderazgo debe estimular a las personas para que desarrollen no solo la disposición para trabajar sino también el deseo de hacerlo con intensidad y confianza misma que refleja la experiencia y capacidad técnica en la ejecución del trabajo. 1.4 Responsabilidad de la dirección El liderazgo, el compromiso y la implicación de la alta dirección son esenciales para desarrollar y mantener un sistema de gestión de la calidad efectivo y eficiente para lograr los beneficios de todas las partes interesadas. La alta dirección establece las políticas y objetivos estratégicos consistentes con el propósito de la organización. La clave para lograr los beneficios de las partes interesadas es sostener e incrementar la satisfacción del cliente. El desarrollo de las políticas y la implantación de planes para lograr los objetivos son la responsabilidad de la dirección. La dirección debe involucrar a todos los integrantes de la organización en esas acciones. La alta dirección debe considerar su enfoque a la mejora continua y cambios radicales. Esto debe considerar los recursos y la comunicación necesaria para asegurar que el sistema de gestión de la calidad se mantiene y desarrolla cuando la estructura de la organización cambia. La alta dirección también debe identificar los procesos de realización de la organización, dado que éstos están directamente relacionados con el éxito de la organización.



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La alta dirección debe identificar aquellos procesos de soporte que afectan la eficiencia de los procesos de realización o las necesidades de otras partes interesadas. 1.5 Retos de la dirección La actual situación económica nacional e internacional a obligado a la alta dirección a enfrentarse con nuevos retos que mantengan a la empresa en altos niveles de competitividad; preocupándose por expandir su negocio al mundo entero, estar abiertos a alianzas temporales y acuerdos de colaboración, considerar la rapidez en las decisiones y acciones como una cuestión primordial y reevaluar y revisar el modelo de la empresa empleado en los países desarrollados. Estos criterios o recomendaciones pueden servir de guía para el nuevo pensamiento que se requiere por parte de la dirección de empresas en el nuevo milenio. 1.6 Planeación Estratégica La planeación estratégica es un esfuerzo sistemático formal de la empresa para establecer sus propósitos básicos que a través de planes detallados permiten la implantación de objetivos y estrategias que logren el cumplimiento de dichos propósitos básicos. La esencia de la planeación estratégica es la identificación sistemática de oportunidades y amenazas que existan en el entorno del negocio. La planeación estratégica es un proceso que se inicia con el establecimiento del rumbo y destino que la empresa quiere seguir. Posteriormente, se elaboran las políticas y estrategias para conseguir que la empresa se dirija al rumbo a donde se quiere llegar. Y por último, se generan planes detallados para asegurar la implementación de estrategias que permitan llegar al destino final. Los beneficios al aplicar la planeación estratégica se resumen en que uniforma criterios hacia donde se quiere mover la empresa, identifica las principales variables de la empresa que permitan lograr el éxito y mejora la visión de largo plazo del negocio. Hoy en día, la dirección y la planeación estratégica son vitales en cuanto al éxito de las compañías ya que una estrategia inadecuada puede crear serios problemas, no importando lo eficiente que pueda ser la empresa internamente. Por otra parte, una compañía puede ser ineficiente en lo interno pero puede tener éxito, si se utilizan estrategias apropiadas. 1.7 Identidad y Pertinencia El personal se ha convertido en el principal activo de una organización. Muchas empresas gastan más en el mantenimiento del parque automotor de sus directivos que en el desarrollo de su gente.



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En el futuro las empresas no sólo competirán por los clientes, sino también por los recursos humanos, por lo tanto la identificación y pertinencia del personal con los objetivos y metas de la empresa es un factor de vital importancia que garantiza a las empresas lograr niveles altos de competitividad. Para convertir a una empresa en una compañía de calidad total es absolutamente necesario que todos los empleados se sientan identificados con la compañía para que se vea en ellos un sentido de pertenencia y por consiguiente la colaboración con alta calidad mental. La calidad de una empresa es la suma de la calidad mental de todos y cada uno de sus empleados, y los productos o servicios que produzcan tendrán tanta calidad como los empleados le hayan puesto. Es por esta razón que se debe tener mucho énfasis en el concepto de “Identidad y Pertinencia” para que veamos los frutos de los empleados como tal. 1.8 Análisis FODA Es una herramienta que se utiliza para comprender la situación actual de una empresa u organización. FODA es una sigla que significa Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas. Es el análisis de variables controlables (las debilidades y fortalezas son internas de la organización y por lo tanto se puede actuar sobre ellas con mayor facilidad), y de variables no controlables (las oportunidades y amenazas las presenta el contexto y la mayor acción que podemos tomar con respecto a ellas es preverlas y actuar a nuestra conveniencia). Este tipo de análisis representa un esfuerzo para examinar la interacción entre las características particulares de su negocio y el entorno en el cual éste compite. El análisis FODA tiene múltiples aplicaciones y puede ser usado por todos los niveles de la corporación y en diferentes unidades de análisis tales como producto, mercado, línea de productos, corporación, empresa, división, unidad estratégica de negocios, etc. Es un marco conceptual para un análisis sistemático que facilita el entendimiento entre las amenazas y oportunidades externas con las debilidades y fortalezas internas de la organización. Lo que suele ignorarse es que la combinación de estos factores puede requerir de distintas decisiones estratégicas. Lo que nos permite identificar el análisis FODA. 1. Las Fortalezas de su empresa: los recursos y las destrezas que ha adquirido su empresa; aquello en lo que tiene una posición más consistente que la competencia. 2. Las Oportunidades en el entorno: variables que están a la vista de todos pero que, si no son reconocidas a tiempo, significan la pérdida de una ventaja competitiva.



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3. Las Debilidades de su empresa: aquellos factores en los que se encuentra en una posición desfavorable respecto de sus competidores. 4. Las Amenazas en el entorno: variables que ponen a prueba la supervivencia de su empresa y que, reconocidas a tiempo, pueden esquivarse o ser convertidas en oportunidades. Oportunidades y Amenazas Las oportunidades organizacionales se encuentran en aquellas áreas que podrían generar muy altos desempeños. Las amenazas organizacionales están en aquellas áreas donde la empresa encuentra dificultad para alcanzar altos niveles de desempeño. La estrategia (DA), persigue la reducción al mínimo tanto de debilidades como de amenazas y puede llamársele estrategia “mini-mini”. Puede implicar para la compañía la formación de una sociedad en participación, el atrincheramiento o incluso la liquidación, por ejemplo. La estrategia (OD) pretende la reducción al mínimo de las debilidades y la optimización de las oportunidades. De este modo, una empresa con ciertas debilidades en algunas áreas puede desarrollar tales áreas, o bien adquirir las aptitudes necesarias (como tecnología, o personas con las habilidades indispensables) en el exterior, a fin de aprovechar las oportunidades que las condiciones externas le ofrecen. La estrategia (FA) se basa en las fortalezas de la organización para enfrentar amenazas en su entorno. El propósito es optimizar las primeras y reducir al mínimo las segundas. Así, una compañía puede servirse de sus virtudes tecnológicas, financieras, administrativas o de comercialización para vencer las amenazas de la introducción de un nuevo producto por parte de un competidor.



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CAPITULO

II

PRINCIPALES EXPONENTES

DE LA

CALIDAD

“Para cambiar al mundo, cambia tu primero” Anónimo



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Capitulo II.- PRINCIPALES EXPONENTES DE LA CALIDAD 2.1 Juran y la Trilogía de la Calidad. La mayor contribución de Joseph Moses Juran a nuestro mundo actual se ha dado en el campo de la administración, particularmente la administración por Calidad. Tal vez lo más importante es que se le reconoce como la persona que añadió la dimensión humana a la calidad, ampliándola de sus orígenes estadísticos a lo que ahora llamamos Administración de la Calidad Total. Juran hablaba de la calidad en dos aspectos: el primero se relaciona con las características; mayor calidad significa mayor número de características que satisfacen las necesidades de los clientes y el segundo aspecto se relaciona con "libre de fallas"; mayor calidad significa menos defectos. Sus principales aportaciones se enfocan en su definición de calidad de un producto como “Adecuación al uso”, este concepto implica todas aquellas características de un producto que el usuario reconoce que le satisfacen y benefician, y siempre serán determinadas por él, no por el productor, vendedor o persona que brinda mantenimiento o servicio al producto. Los parámetros que determinan la adecuación al uso son: la calidad de diseño, la calidad de conformidad, disponibilidad, servicio técnico y la trilogía de la calidad. La gestión de la calidad se realiza por medio de una trilogía de procesos de gestión: planificación de la calidad, control de calidad y mejora de la calidad. Esta trilogía es semejante a la utilizada desde hace tiempo en la gestión financiera. La Planificación de la Calidad comprende; la identificación de los clientes, la determinación de sus necesidades, el desarrollo de las características del producto, el establecimiento de las metas de calidad, el desarrollo de un proceso y la comprobación de sus virtudes. El Control de Calidad comprende; la selección de los objetos de control, selección de las unidades de medición, la fijación de las mediciones, el establecimiento de los estándares de desempeño, su medición de desempeño real y la interpretación de las diferencias para su corrección. Las Mejoras de la Calidad comprenden; la demostración de la necesidad de mejora, la identificación de los proyectos específicos para estas mejoras, la Organización para dirigir los proyectos y el diagnostico - descubrimiento de las causas, la definición de las correcciones así como la comprobación de que estás son efectivas en las condiciones de operación y la implantación de los controles para conservar lo ganado.



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2.2 Crosby y los Cero Defectos. Creador del concepto “Cero Defectos” es uno de los grandes en el tema de la administración de la calidad y uno de los más famosos consultores de empresas. Sus estudios se enfocan en prevenir y evitar la inspección, buscan que el cliente salga satisfecho al cumplir ciertos requisitos desde la primera vez y todas las veces que el cliente realice transacciones con una empresa. Se basa en la creencia de que la calidad puede ser medida y utilizada para mejorar los resultados empresariales, por esto se le considera una herramienta muy útil para competir en un mundo cada vez más globalizado. Su principal aportación en el campo de la calidad total comprende “Los Catorce pasos para lograr los Cero defectos”, los cuales se describen a continuación: 1. Compromiso de la dirección: la alta dirección debe definir y comprometerse en una política de mejora de la calidad. 2. Equipos de mejora de la calidad: se formarán equipos de mejora con los representantes de cada departamento para que definan la calidad en la empresa, rectifiquen su actitud ante los defectos y errores de calidad, proporcionen algunos subalternos para integrar el equipo interdisciplinario de mejoría de calidad y participen en la implantación del resto del programa. 3. Medidas de la calidad: se deben reunir datos y estadísticas para analizar las tendencias y los problemas en el funcionamiento de la organización. 4. El costo de la calidad: es el costo de hacer las cosas mal y de no hacerlo bien a la primera. 5. Tener conciencia de la calidad: se adiestrará a toda la organización enseñando el costo de la no calidad con el objetivo de evitarlo. 6. Acción correctiva: se emprenderán medidas correctoras sobre posibles desviaciones. 7. Planificación cero defectos: se definirá un programa de actuación con el objetivo de prevenir errores en lo sucesivo. 8. Capacitación del supervisor: la dirección recibirá preparación sobre cómo elaborar y ejecutar el programa de mejora y además de proporcionar educación a todo el personal. 9. Día de cero defectos: se considera la fecha en que la organización experimenta un cambio real en su funcionamiento. El objetivo de este paso es transmitir a las bases laborales la decisión gerencial de no tolerar complacientemente más defectos, es decir, sentenciar la muerte oficial de la mediocridad. 10. Establecer las metas: se fijan los objetivos para reducir errores. Es importante que las metas sean medibles, realistas y ambiciosas. 11. Eliminación de la causa error: se elimina lo que impida el cumplimiento del programa de actuación error cero. 12. Reconocimiento: se determinarán recompensas para aquellos que cumplan las metas establecidas. Se establece un programa de incentivos para los logros importantes; los premios buscarán más el reconocimiento que aspectos monetarios.



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13. Consejos de calidad: Con el personal experto se forman Consejos de asesoría de calidad, que fungirán como dinamizadores del equipo de mejoría. 14. Empezar de nuevo: la mejora de la calidad es un ciclo continuo que no termina nunca y esta repetición del proceso garantiza su seriedad y su institucionalidad. 2.3 Deming y el Control de los Procesos. La principal aportación en el campo de la calidad del Dr. W. Edwards Deming son sus “Catorce puntos“para la calidad, los cuales se integran por: 1. Crear un hábito de constancia en la mejoría de productos y servicios. El establecimiento de la constancia en el propósito supone aceptar las siguientes estrategias: innovar, asignar recursos para la planeación a largo plazo, destinar recursos para la investigación y la educación, mejorar constantemente el diseño del producto o servicio y mantener los equipos en buen estado y diseñar nuevas ayudas para la producción. 2. Adoptar la nueva filosofía. Para eliminar la tolerancia frente a un trabajo deficiente y a un mal servicio, se requiere una nueva filosofía en la que los errores y la ineficiencia sean inadmisibles. 3. Dejen de depender en la inspección para alcanzar la calidad. La calidad no se logra mediante la inspección sino mediante el mejoramiento del proceso a través de la capacitación. 4. Acabar con la práctica de adjudicar contratos de compra basándose exclusivamente en el precio. En el proceso de mejora, los compradores deben buscar la mejor calidad y trabajar para lograrla con un solo proveedor, propiciando una relación de lealtad y confianza. 5. Mejorar continuamente y por siempre los procesos de planeación, producción y servicio. Para mejorar el proceso se debe reducir el desperdicio y mejorar continuamente la calidad en todas las actividades y reducir las variaciones. 6. Instituir la capacitación en el trabajo. Deming propone diferentes tipos de capacitación en una empresa; capacitación en relación con la filosofía de la empresa, conocimiento de los 14 puntos, inducción, capacitación de los supervisores y de los administradores, formación de equipos y técnicas de solución de problemas, capacitación para el cargo, definiciones y especificaciones operacionales de su labor, conocimiento del proceso y el trabajo del proveedor y del cliente. Algunos requisitos indispensables para la capacitación son: considerar la capacitación como parte del trabajo, asignar el tiempo y dinero para la capacitación, colaboración de todos los niveles de la empresa y establecer un programa adecuado a las necesidades de la organización.



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7. Adopten e instituyan liderazgo. Se refiere a orientar a la gente para hacer mejor el trabajo y conocer por medio de métodos objetivos quien requiere ayuda individual. Eliminar todas las barreras que impiden que el trabajador se sienta orgulloso del trabajo y capacitar a la gente para que realice bien su trabajo. 8. Eliminen el miedo. Para mejorar la calidad y la productividad es necesario que la gente se sienta segura, y esto se logra a través de la comunicación. El compromiso de la gerencia es velar por la salud física y emocional de sus empleados, por lo que no debe utilizar el poder para intimidar. 9. Rompan las barreras entre gente de los diversos departamentos o categorías. La única manera de incrementar la calidad es mediante un sistema integral en el que participen todos los miembros de la organización para trabajar en equipo con la finalidad de prever problemas y evitarlos. 10. Eliminen slogan. Deming opina que estos elementos nunca sirvieron para hacer un buen trabajo; ya que se pide aumentar la productividad, pero no enseñan métodos de mejora. 11. Eliminar las cuotas numéricas. Las cuotas o estándares numéricos para la mano de obra y los objetivos numéricos frenan la productividad y calidad, ya que solo propugnan la cantidad y no la calidad. 12. Retiren las barreras que le roban a la gente el orgullo de su mano de obra y sus logros personales. Para fomentar el orgullo por el trabajo, la empresa deberá definir operacionalmente las descripciones de puestos, suministrar herramientas, métodos y materiales adecuados, capacitar al personal, cubrir sus necesidades primordiales, concientizarlo de la importancia de su trabajo y establecer sistemas, procesos y un clima organizacional que propicien en el trabajador el sentimiento de logro y la felicidad por el trabajo bien hecho. 13. Instituyan un programa vigoroso de educación y de automejoramiento para cada quien. La educación y capacitación comprende cursos de instrucción o adiestramiento, cuya finalidad sea actualizar y perfeccionar los conocimientos y las habilidades del trabajador para prevenir riesgos de trabajo, aplicar nuevos métodos y usar nueva tecnología, mejorar las aptitudes del trabajador. 14. Tomar medidas para lograr la transformación. La gerencia deberá adoptar un compromiso permanente con la calidad, desarrollar un equipo de altos ejecutivos y elaborar un plan de acción, con el fin de desarrollar una cultura de mejora continua.



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Deming propone también la aplicación del “Control Estadístico del Proceso” con las siguientes ventajas:

• Estabilidad del proceso, lo que origina que su comportamiento sea predecible • Los costos son predecibles • La productividad se incrementa • Se simplifican las relaciones con el proveedor • Es posible adaptarse con mayor rapidez a los cambios • Se reducen los inventarios al mejorar la calidad

Para evitar errores, es necesario capacitar a todo el personal, aplicar técnicas sencillas estadísticas y estudiar los procesos por medio de la participación de todo el grupo, de tal forma que todos participen en los cambios; pero lo más importante es que la dirección entienda, interprete y haga un uso óptimo de estos conocimientos y que todos se capaciten dentro de esta filosofía. 2.4 Ishikawa y el Control Estadístico. Dentro de las aportaciones de este japonés encontramos los siguientes elementos clave; la calidad empieza y termina con la educación, el primer paso a la calidad es conocer lo que el cliente requiere, el estado ideal de la calidad es cuando la inspección no es necesaria, primero la calidad y después las ganancias a largo plazo. El Dr. Kaoru Ishikawa es el creador de los Círculos de Calidad, los cuales consisten en un grupo de cuatro a diez voluntarios en todos los niveles de la organización, que trabajan para el mismo supervisor inmediato y que se reúnen con regularidad en horas y días de trabajo para identificar, analizar y solucionar sus problemas de trabajo. Entre los principales beneficios que se obtienen de la operación de los Círculos de Calidad, tenemos los siguientes; mejoras en la calidad de los productos y en la productividad de la empresa, la reducción de costos, la creación de conciencia por la calidad y la productividad, la promoción de la creatividad y la inteligencia de la fuerza de trabajo. Otra de las aportaciones implementadas por el Dr. Ishikawa se conoce como “Las 7 Herramientas Estadísticas de Calidad” que nos permiten visualizar y tener en cuenta la variabilidad a la hora de tomar las decisiones. 1. Hoja de Recolección de Datos. Se usan para verificar los defectos de los productos, las causas de los defectos y la localización de los defectos. 2. Histograma. Muestra una vista panorámica de cómo se comporta la distribución de variación de los datos tomando como base un sistema de coordenadas.



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3. Diagrama de Pareto. El principio de Pareto es que un 20% de las fuentes causan el 80% de cualquier problema. Se utiliza para visualizar rápidamente que factores de un problema, que causas o que valores en una situación determinada son los más importantes, y por ello, cuales de ellos hay que atender en forma prioritaria. 4. Diagrama De Causa – Efecto. También es conocido como el Diagrama de Ishikawa o Diagrama de Pescado, el cual debe ser conciso y expresarse en pocas palabras. Se deben anotar los factores principales que se consideren que afectan el comportamiento de las características de calidad que se analizan. 5. Diagrama de Dispersión. Se usa para estudiar la posible relación entre una variable y otra, también sirve para probar posibles relaciones de causa – efecto. 6. Estratificación. Nos permite comprender de manera detallada la estructura de un grupo de datos, lo cual permitirá identificar las causas del problema y llevar a cabo las acciones correctivas convenientes, examinar la diferencia entre los valores promedios y la variación entre diferentes estratos y tomar medidas contra la diferencia que pueda existir. 7. Gráficos de Control. Es un método grafico que ayuda a evaluar si un proceso esta o no en un estado de control estadístico en base a un límite de control superior y un límite inferior, es decir ver su comportamiento dentro de los límites de especificación.



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CAPITULO

III

ANTECEDENTES DE LAS

NORMAS DE

CALIDAD

“Quién no sabe de donde viene, difícilmente sabe a donde va“

Anónimo



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Capitulo III.- ANTECEDENTES DE LAS NORMAS DE CALIDAD 3.1 Origen de las Normas Internacionales. El INSTITUTO MEXICANO DE NORMAS DE CERTIFICACIÓN, A.C. (IMNC-1996), en su Conferencia “La Normalización en México ISO 9000 NMX-CC” señaló tres etapas: 1. Antes de la Revolución Industrial. Esta primera etapa se inicia cuando el hombre comienza a producir bienes y trata de encontrar los medios para aumentar su eficiencia y eficacia organizacional y productiva. Estableciéndose reglas que se transmitían de padres a hijos. 2. Después de la Revolución Industrial. Puede definirse como la sustitución progresiva de la fuerza humana y de las herramientas manuales por las máquinas. La Normalización va a promover el empleo de elementos básicos, comunes e intercambiables, a fin de disminuir la inmensa variedad de piezas fabricadas en distintos ámbitos y regiones. 3. Después de la segunda Guerra Mundial. En esta etapa no se puede vender ni comprar si no se determina qué cantidad se compra y se vende; y esto es imposible si cada cliente tiene una unidad de medida diferente. La compra-venta de productos tiene ya un sentido real de necesidad, y por lo tanto de progreso, si se determina qué calidad se compra y cuáles son las necesidades de esta calidad, debemos pensar que la normalización y su consecuencia lógica son: el Control de la Calidad. Los sistemas de normas y los principios de la Calidad Total, forman parte de un proceso tendiente no sólo a proponer esquemas de desarrollo empresarial, sino también a formalizar las estructuras orgánicas de las instituciones públicas y políticas con la finalidad de hacerlas más competitivas y confiables; dando paso al diseño y establecimiento de los principios y normas de gestión y operación, que de manera obligatoria determinan las características que deben poseer los sistemas administrativos, y principalmente los procesos que se emplean para generar los bienes y servicios. 3.2. Panorámica de las Normas ISO; Origen y Evolución. El Organismo Internacional de Normalización, denominado “ISO”, define a la normalización como el proceso de formular y aplicar reglas con el propósito de realizar en orden una actividad específica, para el beneficio y con la obtención de una economía de conjunto óptimo teniendo en cuenta las características funcionales y los requisitos de seguridad. Se basa en los resultados consolidados de la ciencia, la técnica y la experiencia. Determina no solamente la base para el presente, sino también para el desarrollo futuro y debe mantener su paso acorde con el progreso.



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La Norma se define como el documento establecido por consenso y aprobado por un organismo reconocido, que proporciona para uso común y repetido, reglas directrices o características para ciertas actividades o sus resultados, con el fin de conseguir un grado óptimo en un contexto dado. Una norma debe ser un documento que contenga especificaciones técnicas, accesibles al público, que haya sido elaborada basando su formulación con el apoyo y consenso de los sectores claves que intervienen en esta actividad y que son fabricantes, consumidores, organismos de investigación científica y tecnológica y asociaciones profesionales. Las normas ISO-9000 son normas para sistemas de aseguramiento de la calidad. Su utilidad radica en que son estándares para proporcionar a un consumidor la confianza de que un producto o servicio determinado cumple con los requisitos de calidad especificados. Para un comprador, el hecho de que el sistema de aseguramiento de la calidad de una compañía cumpla con las normas ISO-9000, implica que está adquiriendo un producto cuya elaboración siguió un proceso que garantiza la calidad del mismo. El 14 de octubre de 1946 se reunieron en Londres 25 países que deseaban establecer un organismo oficial para definir las normas que hicieran posible el intercambio de productos, repuestos, equipos y maquinaria. Ellos acordaron fundar la Organización Internacional para la Normalización, “ISO”. La ISO comenzó a funcionar en 1947. La cede acordada fue Ginebra, Suiza. Se estructuro con base a comités técnicos (TC=Technical Committee). Su labor inicial consistió en emitir normas básicas: Aquellas que tienen impacto sobre muchos sectores, como las de metal, electricidad, materias primas, etc. La ISO ha publicado más de 13 mil normas en sus más de 50 años de vida y la integran más de 150 países. Por cada país solo hay un organismo representante. En el conjunto participan 3 categorías:

• Organismo Miembro: con plenos derechos para votar y ser votados en la Asamblea General.

• Miembro Corresponsal: representante de países que aun no cuentan con un organismo oficial de normalización, y

• Miembro Abonado: son representantes de países pobres que pagan cuotas reducidas. No participan en las decisiones pero esta vinculación les facilita informarse sobre el avance de la Normalización.

La ISO agrupa en la actualidad a 150 países y opera a través de 215 comités técnicos. Las Normas son revisadas cada 5 años con el objeto de mantener su actualización y vigencia.



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LOS 20 ELEMENTOS DE LA ISO 9000 versión 1994. Esta familia de normas esta dirigida a los sistemas administrativos para controlar los requisitos de la calidad de productos y servicios; establece los requerimientos que una organización debe cumplir para asegurar que sus productos y servicios cumplan con los requisitos especificados. Con esta norma han sido certificadas más de 360,000 empresas en el mundo y ha sido todo un éxito en la misión de contribuir al proceso evolutivo de la calidad internacional. La norma ISO-9000 determina cuáles son los requisitos que establece un Sistema de Calidad, sin embargo la extensión del mismo depende de muchos factores como la complejidad del diseño, la complejidad del proceso de producción y las características del producto y servicio. Esta norma en su idioma original se titula “Quality Management and Quality Assurance Standards”. Su traducción al español es “Administración de la Calidad y Aseguramineto de la Calidad: Directrices para Selección y Uso” La ISO-9000 nos ayuda a preparar nuestros sistemas gerenciales internos de calidad y a seleccionar el modelo específico con base en las normas 9001, 9002 y 9003. Está formada por cuatro partes que se indican a continuación:

• ISO 9000 parte 1. Directrices para Selección y USO • ISO 9000 parte 2. Lineamientos Genéricos para la Aplicación de las Normas ISO-

9001, 9002 y 9003. • ISO-9000 parte 3. Lineamientos para la Aplicación de ISO-9001, para Desarrollo,

Suministro y Mantenimiento de Software. • ISO-9000 parte 4 Lineamientos para la Administración del Programa de Seguridad

de Funcionamiento. Esta norma cubre principalmente el establecimiento de las diferencias e interrelaciones entre los principales conceptos de calidad y proporcionan la guía para la selección y uso de las normas de sistema de calidad que pueden ser empleadas para propósitos de la calidad. Esta norma consta de 20 principios los cuales se detallan a continuación: 1. Responsabilidad de la Dirección:

• Establecer Objetivos y Política de Calidad. • Establecer una estructura organizacional adecuada. • Proporcionar los recursos adecuados para la implantación del sistema. • Revisar el Sistema de Calidad a intervalos definidos. • Asegurar que el Sistema de Calidad es efectivo.



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2. Sistemas de Calidad:

• Establecer un sistema documentado que asegure la calidad de productos y servicios.

• Preparar un manual de calidad que describa el sistema de la compañía. • Preparar procedimientos que describan las actividades, ¿Qué, Quién, Cuándo? • Elaborar instrucciones de trabajo que digan CÓMO realizar las actividades. • Elaborar registros que demuestren que el sistema está funcionando. • Planear la calidad de los servicios, procesos y productos.

3. Revisión del Contrato:

• Definir los requisitos del cliente. • Asegurar que se tiene la capacidad para cumplirlos. • Resolver cualquier diferencia que se presente. • Identificar cómo se realizan las modificaciones al contrato.

4. Control del Diseño:

• Definir las actividades de Diseño en un Plan de Trabajo con responsables y fechas compromiso.

• Obtener y analizar datos de entrada y salida (voz del cliente). • Revisar el diseño en todas las etapas. • Verificar el diseño contra especificaciones. • Validar el diseño con el cliente (según su funcionalidad). • Elaborar prototipos, muestras, etc. • Controlar los cambios al diseño.

5. Control de Documentos y Datos:

• Establecer claramente los documentos y datos a controlar. • Revisar y aprobar los documentos antes de su emisión. • Prevenir el uso de documentos obsoletos. • Tener disponibles los documentos en los lugares necesarios. • Controlar los cambios y modificación de los documentos y datos.

6. Adquisiciones:

• Asegurar que el producto comprado cumple los requisitos establecidos para mantener la continuidad del proceso.

• Evaluar a los subcontratistas (promover el desarrollo de proveedores). • Contar con proveedores aprobados.



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7. Control de Productos Proporcionados por el Cliente:

• Asegurar el control y almacenamiento y reportar daño o pérdida de: información o datos del cliente, herramientas de trabajo, materia prima, empaques, etc., los cuales son utilizados para proporcionar el producto o servicio al cliente.

8. Identificación y Rastreabilidad del Producto:

• Establecer los medios para identificar (identificación única) el servicio durante todo el proceso.

• Mantener el rastreo de información y/o productos, materia prima, etc. 9. Control del Proceso:

• Mantener el proceso bajo condiciones controladas (equipos, procesos, personal, sistemas, etc.)

• Proceso documentado mediante instrucciones de trabajo. • Ambiente de trabajo adecuado y seguro. • Mantenimiento a equipos e instalaciones / Software. • Controlar procesos especiales y calificar al personal involucrado en estos procesos.

10. Inspección y Prueba:

• Inspección de los servicios, información, productos y materias primas recibidos. • Inspección durante el proceso de la prestación del servicio y/o fabricación del

producto. • Inspección del servicio proporcionado y producto terminado.

11. Control de Equipo de Inspección, Medición y Prueba:

• Establecer programas y procedimientos para la calibración de los equipos (Software) y/o instrumentos de medición.

• Efectuar las calibraciones a intervalos predeterminados según programas, para mantener la precisión y exactitud.

• Identificar el estado de calibración del equipo (códigos únicos). • Calibrar conforme a estándares nacionales o internacionales para asegurar la

trazabilidad. 12. Estado de Inspección y Prueba:

• Asegurar que solamente el producto o servicio aceptado (conforme) es proporcionado al cliente.

• Identificación del producto o servicio que no cumple los requisitos para su aplicación.



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13. Control de Producto no Conforme

• Evitar el uso inadecuado o envío de productos no conformes al cliente. • Revisión y disposición de productos no conformes: Retrabajos, Reparaciones (con

o sin concesión), Reclasificación, Rechazos o reclamos del cliente y, Desperdicios o desechos.

14. Acción Correctiva y Preventiva:

• Determinar una metodología para la solución y detección de problemas. • Establecer mecanismos para realizar acciones correctivas y preventivas en el

producto, proceso, sistema y servicio. • Resolver reclamaciones de los clientes. • Confirmar la efectividad de las acciones. • Implantar Acciones Preventivas encaminadas a la Mejora Continua.

15. Manejo, Almacenamiento, Empaque, Conservación y Entrega:

• Prevenir el daño o deterioro del producto (información o bases de datos) durante todas las etapas del proceso hasta su entrega al cliente.

• Establecer métodos de almacenaje, manejo, preservación, empaque y entrega. • Control de almacenes, inventarios etc.

16. Control de Registros de Calidad:

• Identificar, codificar y controlar los Registros de Calidad. • Mantenerlos para demostrar la operación efectiva del sistema. • Protegerlos contra el deterioro, daño o pérdida. • Retenerlos por períodos definidos. • Mantenerlos legibles. • Archivarlos de tal manera que su recuperación sea rápida.

17. Auditorias de Calidad:

• Seleccionar, entrenar y calificar al equipo Auditor. • Asegurar que el sistema funciona de acuerdo a lo planeado a través de programas

definidos. • Aplicación periódica de las auditorias de acuerdo a la importancia de las

actividades efectuadas por personal independiente al área auditada. • Seguimiento a las acciones derivadas de los resultados. • Reportar resultados a la Dirección.

18. Capacitación:

• Identificar las necesidades de capacitación de todo el personal • Proporcionar la capacitación requerida, de acuerdo a programas establecidos • Evaluar la efectividad de la capacitación y cumplimiento de los programas



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19. Servicio:

• Definir el método para dar servicio cuando esté especificado en el contrato. • Reportar la información de servicio para verificar su cumplimiento.

20. Técnicas Estadísticas:

• Identificar las actividades que requieran el uso de la estadística. • Mantener procedimientos para controlar el uso de las técnicas estadísticas. • Capacitar al personal que aplica las técnicas estadísticas.

3.3 Errores Comunes en la Aplicación de las Normas. Tanto en Europa como en Norteamérica, Latinoamérica y en el resto del mundo, algunos Directores Generales no quieren saber nada de ISO 9000. De hecho, rechazan abiertamente que su empresa sea certificada según los requerimientos de la norma. Pero ISO 9000 definitivamente no es una moda más, está aquí para quedarse. De hecho, no es una decisión de su empresa, es decisión de los clientes. Es una realidad, no una opción. Para los clientes, ISO 9000 reporta muchos beneficios, sobre todo, que el producto y/o servicio que reciben se encuentra asegurado; es decir checado y validado por lo que respecta a su calidad y por el propio proveedor. Dadas las actuales condiciones de requisitos de los mercados mundiales, la adopción e implementación de un sistema ISO 9000 es una herramienta indispensable para competir y lograr la plena satisfacción de los clientes. ISO es una nueva forma para administrar su empresa. Facilita el manejo del negocio. Sin embargo han existido abusos importantes en los intentos de lograr la certificación ISO 9000. Y la verdad como todo en la vida, se pueden hacer las cosas bien o hacerlas solamente para salir del paso. Algunas empresas buscan la certificación como un fin pero no como un medio, creando así un Sistema de Aseguramiento de Calidad bien documentado, pero sin considerar los puntos verdaderos que se deben planear y controlar para que los procesos de trabajo aseguren la calidad de los productos y servicios. Es decir, no crean un sistema como una herramienta entendida y utilizada por todo el personal de la empresa, ni como una colección de guías útiles para realizar mejor su trabajo. Un sistema de calidad por más completo y exhaustivo que sea, si no establece cómo hacer mejor el trabajo, es un sistema inútil. Inclusive más que esto, es un sistema peligroso, porque da la impresión a los directivos de que todo está bajo control, cuando esto, obviamente no es el caso.



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También existe un riesgo muy fuerte de que el diseño del sistema de calidad sea demasiado burocrático, creando muchos documentos que lejos de ayudar, perjudican, ya que requieren de más gente para manejar la documentación, que debería dedicarse al manejo del producto o servicio. La manera de evitarlo es encontrar consultores que entiendan los procesos industriales para crear el sistema conjuntamente con los ingenieros y personal calificado de la empresa. Cuando el Director General delega casi por completo la tarea de ISO 9000 a la Gerencia de Calidad, es un síntoma de que hay confusión respecto a la importancia y alcance de ISO 9000. Sin el involucramiento y el manejo de la Dirección General es casi imposible avanzar en forma importante. La persona más indicada para lograr los cambios que implican ISO 9000 es el Director General, cuya visión dirige los esfuerzos de la organización. En cuanto al factor tiempo para llevar a cabo la certificación ISO 9000, el proceso de diseñar, crear, implantar y dar el seguimiento de manera eficiente, así como el tiempo para crear hábitos de trabajo respecto al sistema de calidad, toma tiempo, y hacerlo bien , toma aproximadamente un año. No son recomendables proyectos de preparación que difieran mucho de este parámetro. Poco tiempo implica disminución en resultados, compromiso, involucramiento y fuerza del propio sistema. Más de un año genera que el personal de la empresa pierda interés, el avance se percibe poco y la gente pospone su participación porque supuestamente sobra tiempo. Un año es una meta realista para una organización realmente interesada y comprometida en crear un Sistema de Aseguramiento de Calidad viable y útil. Por otro lado, en cuanto al factor costo, cualquier proyecto serio que se prepara hacia la certificación se paga por si solo, como consecuencia de los efectos de tener un sistema de calidad bien diseñado y bien implantado. Claramente el personal de la empresa, utilizando el sistema, producirá beneficios tangibles dentro del proceso productivo con reducciones substanciales en costos. Quizás el costo más alto sea el de no tener un sistema de calidad y así correr el riesgo de ver una disminución en los niveles de ventas por exigencias de sus clientes en cuanto al ISO 9000, inclusive hasta llegar a perder sus clientes importantes. 3.4 Origen y Objetivos de las Normas Mexicanas. La Dirección General de Normas fue creada el 1ro. De enero de 1943, como una dependencia de las entonces Secretaría de Economía Nacional. Su creación obedeció a la urgente necesidad de normalizar los productos industriales, durante la segunda guerra mundial. Una situación análoga ocurrió en el mercado interno; los países industriales, preocupados por la situación bélica redujeron sus exportaciones a nuestro país y el industrial mexicano se adueñó de un mercado cautivo, circunstancia que le permitió vender, incluso artículos de ínfima calidad.



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La situación especial que se suscitó en los mercados nacional y exterior, como consecuencia del conflicto armado de los años cuarentas, hizo que algunos sectores industriales del país tuvieran un rápido crecimiento y una expansión de la demanda, no sólo en el ámbito nacional sino internacionalmente. Como consecuencia de ese conflicto, se exportaron muchos artículos, algunas de las veces, sin reunir éstos los más elementales requisitos de calidad, los industriales mexicanos apoyados en una demanda temporal, no tomaron en cuenta que terminado el conflicto bélico se enfrentarían a una competencia mas intensa por parte de otros países y que de no estar preparados podrían quedar al margen de los mercados a los que estaban incurriendo. Sus objetivos básicos eran establecer contactos con la iniciativa privada, a fin de unificar los criterios para la elaboración de especificaciones de productos industriales, así como el de fijar patrones que garantizan los requisitos exigidos por los sectores de amplio consumo nacional. De esta situación surgieron los primeros proyectos de normas industriales, que se vieron reforzados, desde el punto de vista legal, con la expedición de la Ley de Normas Industriales en diciembre de 1945. Esta Ley sentó las bases para el establecimiento de los contactos necesarios con los organismos internacionales de normalización. Previamente al establecimiento de las Dirección General de Normas había funcionado dentro de la misma Secretaría una sección de Normas, que actuó como auxiliar de la Comisión Nacional de Patrones o Tipos de Calidad y Especificaciones Industriales y Comerciales, donde se formularon los primeros proyectos de normas para productos de consumo general. La importancia del trabajo por realizar, con miras a obtener la confianza del consumidor nacional para los productos elaborados en el país, y a la conquista o recuperación del prestigio de los artículos mexicanos aprovechando el período de post-guerra, hizo necesario que esta función se encomendara a una organización con más amplias atribuciones, posibilidades y responsabilidad. Por otra parte existía desde 1857 la Dirección General de Pesas y Medidas, dependencia que se encargaba de reglamentar y propagar el sistema métrico decimal, que México adoptó por decreto ese mismo año. Este sistema de unidades de medida no solamente significó una innovación de carácter científico, sino que vino a satisfacer una exigencia y un anhelo del pueblo que padecía la anarquía en el uso de las unidades de medida que resultaban anacrónicas, arbitrarias y flexibles, que se prestaban al abuso y fraude. Cabe señalar que nuestro país fue el primero en el continente americano, y el cuarto en el orden internacional, que adoptó el sistema métrico decimal.



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Las vicisitudes económicas, políticas y militares que en el siglo pasado confrontaba el país, retrasaron la implantación de este sistema; sin embargo, se trabajo tesoneramente y se fueron creando dependencias que coadyuvaran a regular el sistema de medidas en el país tales como oficialías verificadoras, oficinas de gobierno organismos auxiliares de medición que años más tarde se concentraron en la Dirección General de Pesas y Medidas Al crearse la Dirección General de Normas, agrupo en su seno a la Dirección de Pesas y Medidas, Oficialías y demás departamentos auxiliares en las funciones de medición, control y asistencia en instrumentos de medición y calibración. Por consiguiente este departamento se encargó de estudiar, discutir, formular y aprobar las normas que rigen la calidad, el funcionamiento y el lenguaje técnico industrial a que deberán ajustarse los productos industriales. Sus actividades a partir de entonces requirieron de trabajos de investigación científica, económica y social y de las relaciones continuas con productores y consumidores, para mantener su acción acorde con la realidad de ambos sectores. En igual forma se coordinaron con organismos nacionales e internacionales dedicados al estudio de problemas relativos a normalización y metrología. La primera tarea que tuvo la DGN fue superar el obstáculo del desconocimiento del significado de la normalización como instrumento de desarrollo industrial. La ignorancia acerca de la normalización, los efectos de la segunda guerra mundial y un desmedido afán de lucro de aquellos industriales que hacia nula cualquier defensa del consumidor, obstaculizó el desarrollo de normas y estándares para el control de la calidad en los productos y no fue sino hasta el 15 de junio de 1943 que se aprobó la primera norma oficial, relativa al ácido sulfúrico y días mas tarde a la de la sosa cáustica. Factor importante de la normalización en nuestro país recae en el objetivo que estas tuvieron para su creación, dando una herramienta a las empresas e industrias para competir a nivel nacional e internacional, excelencia, calidad y productividad en los productos y servicios, son los objetivos fundamentales que persiguen las normas mexicanas para poder solventar la producción nacional en la creciente aplicación de un mercado comercial internacional. La Secretaría de Economía, en coordinación con la Secretaría de Relaciones Exteriores y en los términos de la Ley Orgánica de la Administración Pública Federal, representara al país en todos los eventos o asuntos relacionados con la metrología y normalización a nivel internacional, sin que en perjuicio de dicha representación y conforme a sus atribuciones participen otras dependencias interesadas en razón de su competencia, en coordinación con la propia Secretaría. También podrán participar, previa invitación de la Secretaría, representantes de organismos públicos y privados.



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SECRETARIA DE ECONOMIA

⇓

SUBSECRETARIA DE NORMATIVIDAD, INVERSIÓN EXTRANJERA Y PRÁCTICAS COMERCIALES INTERNACIONALES

⇓

DIRECCIÓN GENERAL DE NORMAS ⇓

_______________________________________________________________ ⇓ ⇓ ⇓ ⇓

CEM CMCAC (CODEX) CMISO CMCOPANT La Dirección de Normalización Internacional, brinda atención a diversos organismos internacionales, a través de cuatro comités mexicanos especializados. El procedimiento para la atención a organismos internacionales se encuentra descrito en los Lineamentos para la Organización de los Comités Mexicanos para la atención a Organismos Internacionales de Normalización, creados en 1999, por la Dirección General de Normas. Estos lineamientos tienen por objeto establecer las reglas generales a las que deberán sujetarse la creación, funcionamiento y disolución de los comités, subcomités y grupos de trabajo necesarios para la atención y seguimiento de los trabajos de normalización de los organismos internacionales y regionales de normalización en los que participe México. Todas las actividades de normalización deben buscar, en la medida de lo posible, la participación equitativa entre personal técnico, entidades del sector público, del sector federal, organismos de normalización nacional, cámaras, productores, distribuidores, comerciantes, prestadores de servicio, consumidores, escuelas de educación superior y en su caso algunos institutos. En general, cualquier sector de la sociedad puede participar en la normatividad sin riesgo de ser excluido. El Comité Electrotécnico Mexicano (CEM) es un grupo auxiliar de la Dirección General de Normas para dar respuesta a la documentación técnica que se recibe de la Comisión Electrotécnica Internacional (IEC). El CEM fue creado por acuerdo del Director General de Normas de la entonces Secretaría de Patrimonio y Fomento Industrial de fecha 6 de febrero de 1981, de conformidad con lo establecido por el Artículo 36 de la entonces Ley General de Normas de Pesas y Medidas.



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Debido al reingreso de nuestro país al seno de la IEC y para dar cumplimiento al Artículo 4 de la Ley Federal sobre Metrología y Normalización, publicada en el Diario Oficial de la Federación del día 1ro. De Julio de 1992, se reestructuró el Comité Electrotécnico Mexicano en reunión celebrada el 16 de Mayo de 1994 en la Dirección General de Normas de la Subsecretaría de Normatividad y Servicios a la Industria y el Comercio Exterior de la Secretaría de Economía. En este contexto, el CEM busca principalmente: Coordinar la participación de México en los trabajos y en todos aquellos asuntos de normalización relacionados con los campos de la ingeniería eléctrica, electrónica y de comunicaciones eléctricas. Promover la cooperación internacional en todos los aspectos relacionados con la normalización integral en los campos antes citados, difundir y promover en el país los trabajos y las normas de la propia IEC, en el ámbito internacional, el proceso de normalización voluntaria es esencialmente operado y coordinado por 3 organismos: la Comisión Electrotécnica Internacional (IEC), que cubre el campo de la Ingeniería Eléctrica y Electrotécnica; la Unión Internacional de Telecomunicaciones (ITU) que abarca el sector de normalización en telecomunicaciones y radio comunicaciones; y finalmente la Organización Internacional de Normalización (ISO), que abarca los trabajos de los otros sectores tecnológicos. Es de destacarse el hecho de que la normalización internacional se inició en el campo electrotécnico, a través de la IEC, que fue fundada desde 1906. De acuerdo a las actividades de dicho organismo internacional, el CEM representa la opinión de nuestro país en las normas que se refieren a electrotécnica, desde el área de potencia eléctrica hasta las áreas de electrónica, comunicaciones, conversión de la energía nuclear y transformación de la energía solar en energía eléctrica. Con ese objeto, el 20 de febrero de 1996 fue reconstituido el CEM, en una reunión de los Coordinadores que lo integran, iniciando la estructura que tiene actualmente. Ante la necesidad de crear un comité para dar atención a los trabajos de la comisión del Codex Alimentarius (CAC), en el año de 1983 fue creado el Comité Mexicano para la Atención de la CAC. La Dirección General de Normas (DGN) de la Secretaría de Economía , como punto de contacto oficial de nuestro país frente a dicho organismo internacional, es la entidad gubernamental que envía a la Comisión del Codex Alimentarius y a sus órganos auxiliares las observaciones, recomendaciones y peticiones del gobierno de México. Asimismo, realiza la gestión y el acreditación para las delegaciones mexicanas que participarán a las diferentes reuniones internacionales, a través de la Secretaría de Relaciones Exteriores.



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Existen diferentes Subcomités. Que se encargan de estudiar los documentos que emanan de la Comisión de Codex Alimentarius, o de sus diferentes Comités Mundiales, de acuerdo a su área de competencia, así como también las Normas Codex ya publicadas, para definir su posible aceptación por parte de nuestro país en cualquiera de las modalidades que establece el Manual de Procedimientos que regula a dicho organismo internacional. Posteriormente, se realiza una junta de trabajo por parte del Subcomité, con los interesados de todos los sectores que deseen participar, para obtener consenso de opiniones y fijar a si la posición del Gobierno México a dicho documento. Una vez que el Coordinador respectivo proporciona dicha posición a la DGN, la Dirección de Asuntos Internacionales tramita el envío de las observaciones del gobierno de México al organismo internacional. En la actualidad el Comité Mexicano consta de 23 subcomités. Debido a lo anterior, y dado el interés mostrado por los diferentes sectores industriales en nuestro país, el 7 de febrero de 1992, se constituye el Comité Mexicano para la Atención de la Organización Internacional de Normalización (CMISO), que es el órgano auxiliar de la DGN para dar respuesta a los trabajos emanados de la ISO, conformado por un grupo de expertos técnicos de todos los sectores, que permite la confluencia de las opiniones de todas las ramas industriales del país. El Comité Mexicano para la Atención de la ISO inicia en 1992 con 12 subcomités. A la fecha la estructura del CMISO incluye una presidencia (Dirección General de Normas), una Secretaría Ejecutiva (Dirección de Asuntos Internacionales) y 46 Subcomités del CMISO, en los cuales participan técnicos especialistas de diferentes sectores. Estos Subcomités atienden a la fecha a 85 Comités Técnicos de la ISO (de los 216 comités técnicos de esta organización). Cabe resaltar que a través de este Comité Mexicano se da atención, como miembros participantes, a los trabajos desarrollados por la ISO en relación con las normas internacionales sobre Sistemas de Calidad (serie ISO 9000), así como a las normas internacionales sobre administración ambiental (serie ISO 14000), entre otros. El Comité en pleno se reúne cada segundo viernes de mes, en las instalaciones de la Dirección General de Normas (DGN), durante las cuales se dan a conocer los avances sobre los trabajos que se desarrollan en la ISO. El Comité Mexicano para la atención de la COPANT es un órgano auxiliar de la Dirección General de Normas de la Secretaría de Economía para dar respuesta a la documentación enviada por la Comisión Panamericana de Normas Técnicas (COPANT), fue creado el día 13 de mayo de 1998 por acuerdo de la DGN.



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3. 5. Equivalencias de las Normas Mexicanas con las Normas ISO. La Familia de Normas Internacionales ISO está dirigida a los sistemas administrativos para controlar los requisitos de la calidad de productos/servicios; establece los requerimientos que una organización debe cumplir para asegurar que sus productos/servicios cumplan con los requisitos especificados. En México contamos con sus equivalentes que son las normas Mexicanas para el control de la calidad NMX-CC. Lo que usualmente se conoce como ISO 9000 no es una sola norma, sino un conjunto de ellas, de aplicación y uso general, y está conformado por las siguientes normas: ISO-8402 = NMX-CC-001:1995 Esta norma en su idioma original se titula: “Quality Management and Quality Assurance Vocabulary”. La traducción al español del título, usada en la norma NMX-CC-001, es “Administración de la Calidad y Aseguramiento de la Calida, Vocabulario”. Este es un documento de 22 páginas y es la Norma Internacional que define los términos usados en todas las normas de la serie ISO-9000, con el fin de que haya comprensión en las comunicaciones internacionales. También aclaran que la palabra calidad no se usa para definir o expresar excelencia en términos comparativos, ni para evaluaciones cuantitativas en donde se busquen “grados” o “niveles” de calidad. ISO-9000 = NMX-CC-002:1995 Esta norma en su idioma original se titula” Quality Management and Quality Assurance Standards”. Su traducción al español usada en la norma NMX-CC-002 es “Administración de la Calidad y Aseguramiento de la Calidad: Directrices para Selección y Uso”. La ISO-9000 nos ayuda a preparar nuestros sistemas gerenciales internos de calidad y a seleccionar el modelo específico con base en la 9001, 9002 y 9003. Esta formada por cuatro partes que se indican a continuación:

• ISO-9000 parte 1 Directrices para selección y Uso. • ISO-9000 parte 2 Lineamientos Genéricos para la Aplicación de las Normas ISO-9001, 9002 y 9003. • ISO-9000 parte 3 Lineamientos para la aplicación de ISO-9001, para el Desarrollo, Suministro y Mantenimiento de Software. • ISO-9000 parte 4. Lineamientos para la Administración del Programa de Seguridad de Funcionamiento.

Esta norma cubre principalmente los siguientes objetivos: Establecer claramente las diferencias e interrelaciones entre los principales conceptos de calidad. Y proporcionar la guía para la selección y uso de las normas de sistemas de la calidad que pueden ser empleadas para propósitos de la administración interna de calidad (ISO-9004/NMX-CC-006) y para propósitos externos de aseguramiento de calidad (ISO-9001/NMX-CC-003, ISO-9002/NMX-CC-004 e ISO-9003/NMX-CC-005)



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ISO-9001 = NMX-CC-003:1995. Esta norma en su idioma original se titula: “Quality Systems-Model for Quality Assurence in Desing, Development, Production, Installation and Servicing”, su traducción al español empleada en la norma NMX-CC-003 se titula ”Sistemas de Calidad –Modelo para el Aseguramiento de la Calidad Aplicable al Proyecto /Diseño, la Fabricación, la Instalación y el Servicio”. Los requisitos establecidos en esta norma tienen el objeto de evitar productos no conformes en todas sus etapas, desde el proyecto/diseño hasta el final de la vida útil del producto, incluyendo los servicios al cliente; en el caso de productos no conformes se busca detección, identificación y segregación, así como la implantación de acciones correctivas de manera oportuna. La labor del experto o responsable de la implantación de un sistema de calidad estriba en interpretar estas recomendaciones, traducirlas a un lenguaje común de trabajo y definir la manea en que se aplicará. ISO–9002 = NMX-CC-004: 1995. Esta norma en su idioma original se titula “Quality Systems- Model for Quality Assurance in Production, Installation and Servicing”. Su traducción empleada en la norma NMX-CC-004 es “Sistema de Calidad-Modelo para el Aseguramiento de Calidad en Producción, Instalación y Servicio”. Esta Norma establece los requisitos que debe satisfacer un sistema de calidad desde el punto de vista contractual, en una empresa que tiene la responsabilidad de la fabricación e instalación de los productos, pero que no diseña. ISO-9003 = NMX-CC-005:1995. Esta norma en su idioma original se titula:”Quality Systems-Model for Quality Assurence in Final Inpection and Test”. Su traducción al español empleada en esta norma es: “Sistema de Calidad-Modelo para el Aseguramiento de la Calidad en Inspección y Pruebas Finales”. Esta norma establece los requisitos mínimo que debe cumplir el sistema de aseguramiento de calidad de un proveedor que tiene la responsabilidad de inspeccionar y efectuar las pruebas de aceptación correspondientes al producto, pero no diseña ni produce. Los requisitos establecidos tienen el objeto de evitar desviaciones en las etapas de inspección y pruebas finales; en el caso de productos no conformes se busca su detección, identificación y segregación. ISO-9004 = NMX-CC-006. Es la columna vertebral del sistema y el “Menú” de requerimientos contra los cuales puede revisarse la ISO-9004. Esta norma en su idioma original se titula: “Quality Management and Quality System Elements”. Su traducción al español empleada en la norma NMX-CC-006 es: “Administración de la Calidad y Elementos del Sistema de Calidad”.



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La ISO-9004 es la declaración mas exhaustiva de lo que la norma constituye. Hasta se podría decir que es sistema de calidad básico conformado según la ISO-9004, podría ajustarse para que cubriera la 9001, 9002 o la 9003.

EQUIVALENCIA DE LAS NORMAS ISO 9000 Y LAS NORMAS MEXICANAS NMX-CC NORMA ISO 9000

NORMA MEXICANA NMX-CC

CONCEPTO

ISO 8402

NMX-CC-001 Administración de la Calidad y Aseguramiento de la Calidad - vocabulario.

ISO 9000 NMX-CC-002 Normas para la Administración de la Calidad y el Aseguramiento de la calidad. Parte 1: Directrices para selección y uso.

ISO 9001 NMX-CC-003 Sistemas de Calidad - Modelo para el aseguramiento de la calidad aplicable al Diseño, Desarrollo, Producción, Instalación y Servicio.

ISO 9002 NMX-CC-004 Sistemas de Calidad - Modelo para el aseguramiento de la calidad aplicable a la Producción, instalación y Servicio.

ISO 9003 NMX-CC-005 Sistemas de Calidad - Modelo para el aseguramiento de la calidad aplicable a la inspección y pruebas finales.

ISO 9004-1 NMX-CC-006 Administración de la Calidad y elementos del sistema de calidad. Parte 1: Directrices generales.

ISO 9004-2 NMX-CC-006/2 Administración de la Calidad y elementos del sistema de calidad. Parte 2: Directrices para servicios.

ISO 9004-4 NMX-CC-006/4 Administración de la Calidad y elementos del sistema de calidad. Parte 2: Directrices para Mejoramiento de la Calidad.

ISO 10011-1

NMX-CC-007/1 Directrices para Auditar Sistemas de Calidad. Parte 1: Auditorias de Calidad.



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EQUIVALENCIA DE LAS NORMAS ISO 9000 Y LAS NORMAS MEXICANAS NMX-CC NORMA ISO 9000

NORMA MEXICANA NMX-CC

CONCEPTO

ISO 10011-3 NMX-CC-007/2 Directrices para Auditar Sistemas de Calidad. Parte 2:

ISO 10011-2

NMX-CC-008 Calificación y certificación de auditores.

NMX-CC-009 Criterios generales para los organismos de certificación de sistemas de calidad.

NMX-CC-010 Criterios generales para los organismos de certificación de productos.

NMX-CC-011 Criterios generales para los organismos de certificación de personal.

NMX-CC-012 Criterios generales referentes a la declaración de conformidad de los proveedores.

NMX-CC-013 Criterios generales para la operación de los laboratorios de pruebas.

NMX-CC-014 Criterios generales para la evaluación de los laboratorios de pruebas.

NMX-CC-015 Criterios generales relativos a los organismos de acreditamiento de laboratorios.

NMX-CC-016 Criterios generales relativos a las unidades de verificación – entidades de inspección.

ISO 10013

NMX-CC-018 Guías para el desarrollo del Manual de Calidad

ISO 10012/1 NMX-CC-017/1

Requerimientos de Aseguramiento de Calidad para Equipos de Medición.



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CAPITULO

IV

COMO ENCARAR LA

NORMA

ISO 9000:2000

“No hay modo mas noble de vencer, que morir luchando”

Anónimo



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Capitulo IV.- COMO ENCARAR LA NORMA ISO 9000:2000. 4.1 Los Ocho Principios de la Norma ISO 9000:2000. Los ocho principios fundamentales de la gestión de la calidad son los pilares de las normas ISO, gracias a los cuales se ha seguido un patrón en la implantación de las normas. 1. Organización enfocada al cliente. Es un hecho constatado que las organizaciones dependen de sus clientes internos como de los externos y por lo tanto es importante que satisfagan los requisitos de los clientes y se esfuercen para exceder las expectativas de los clientes. El enfoque hacia el cliente debe asegurar que los requisitos del cliente son determinados y cumplidos para lograr su satisfacción, tomando en cuenta el ciclo cliente-propone-revisa-comunica. Es importante mantener una adecuada relación con el cliente, entendiendo sus requisitos especificados y no especificados; así como los legales y reglamentarios. Existen muchos casos en los que una inadecuada comprensión de los requisitos del cliente lleva a una entrega de producto que no cumple con los requisitos que el cliente estipula y provoca su insatisfacción, la mejor manera de identificar los requisitos es por escrito, ya sea por un pedido, un contrato o algún otro medio. Antes de establecer una relación comercial se debe efectuar un análisis de los diferentes factores que puedan efectuar más adelante la relación cliente – proveedor, como son los mecanismos para resolver diferencias, la capacidad para cumplir con los requisitos y la definición de requisitos Una adecuada comunicación con los clientes favorece que éstos cuenten con información del producto, y que se establezcan mecanismos para dar respuesta a sus preguntas y dudas. Asimismo es conveniente desarrollar un proceso que permita captar y analizar la retroalimentación del cliente, incluyendo sus quejas, con el propósito de que éstas sean atendidas y sirvan a la organización para mejorar. Los bienes proporcionados por el cliente deben estar sujetos a una revisión previa para comprobar que son adecuados para el propósito definido, en caso de no serlo se debe informar al cliente, ya que el hecho de que sea de su propiedad, no exime a la organización que proporciona el producto final de algún problema derivado de la utilización de ese bien. Es obligación de la organización informar al cliente en caso de que se considere que el bien no cumple con los requisitos.



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Los procesos de control y verificación de bienes del cliente se ven condicionados por la Identificación de las características de los bienes que proporciona el cliente, recibir e identificar los bienes proporcionados por el cliente, verificar y registrar el cumplimiento de los requisitos acordados para que en caso de que los bienes cumplan los requisitos se incorporen a la ejecución del producto, registrar los requisitos no cumplidos, notificar al cliente de la no conformidad y si es posible corregir el problema para poder regresar el bien al cliente. 2. Liderazgo. Los líderes son los responsables de crear un entorno que propicie que la organización proporcione productos de calidad y, a su vez, deben contribuir al crecimiento y mejoramiento de la organización. Este liderazgo debe ser participativo para poder establecer una cadena de liderazgo en la que participen personas en todos los niveles de la organización. La participación de la alta dirección es uno de los factores más importantes en el desarrollo del sistema de calidad, dentro del sistema de calidad debe ser claro el compromiso de la dirección. Las actividades específicas de la dirección tienen que ver con el desarrollo de la política y los objetivos de calidad, la planeación y la revisión del sistema, así como proporcionar los recursos necesarios. La política de calidad debe ser el resultado de un análisis de los planes de nuestros clientes, analizando el valor agregado que podemos ofrecer a su cadena productiva y basándose en sus requisitos. La política se expresa en términos que facilite relacionarla con los objetivos de calidad, de tal manera que se pueda medir y que constituya una herramienta para la mejora. Los objetivos específicos se desarrollan de tal manera que estén conectados directamente con la política de calidad. La definición de objetivos de calidad debe estar acompañada de un sistema que permita medirlos. La mejor manera de medir los objetivos de calidad es a través de la creación de un sistema de indicadores, que vayan construyendo desde los niveles operativos, hasta tener un nivel concentrado que sirva a la alta dirección para la toma de decisiones. Es aconsejable que el sistema de medición se inicie con indicadores sencillos, pero a medida que se vaya madurando los indicadores sencillos se deben adaptar y hacer más profundos. La estructura organizacional es un elemento importante dentro del sistema de calidad. Las diferentes funciones dentro de la organización deben definirse, así como su responsabilidad, autoridad e interrelaciones. Esta estructura debe ser claramente comunicada a todos los miembros de la organización que necesiten conocerla.



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No importa si la estructura es rígida o flexible, simplemente es necesario que cada persona conozca cuál es su papel, y de que manera se encuentra relacionada con los miembros de la organización, lo cual facilita la efectiva administración de la calidad. Dentro de un proceso de auditoria, comúnmente, se solicita un organigrama o cualquier otra evidencia documental, que describa cómo funciona la organización, así como una descripción de puestos. La alta dirección debe designar a los representantes de la dirección que son responsables de asegurar que el sistema es planteado y mantenido de acuerdo al tamaño e interés de la organización, dentro de sus responsabilidades principales se encuentran las de servir de punto de enlace entre el personal y la alta dirección, asegurar que los procesos del sistema de calidad sean establecidos y mantenidos, informar a la alta dirección sobre el desempeño del sistema y las acciones requeridas y promover el compromiso de la organización para cumplir con los requisitos del cliente. La revisión de la dirección es una herramienta que permite a la dirección contar con los elementos para visualizar el funcionamiento del sistema de calidad y tomar decisiones que permitan su mejora. Como resultado de la revisión del sistema, se establecen acciones que permiten mejorar el sistema de calidad y sus procesos, mejorar el producto y la asignación de recursos para lograrlas. Dada su importancia, es necesario establecer el periodo en el que se llevará a cabo. 3. Participación del personal. El personal, a todos los niveles, es la esencia de una organización y su total compromiso posibilita que sus habilidades sean usadas para el beneficio de la organización. El reto se vuelve mayúsculo en aquellas empresas donde el sistema no se ha cimentado en la participación del personal. Repetir de "memoria" la política de calidad, asistir a la capacitación por obligación, contestar las auditorias escondiendo todo lo que pueda ser cuestionado, entre otras prácticas, no habla necesariamente de participación. Participación a todos los niveles, compromiso de todos, lograr esto requiere primero de una revisión muy seria y autocrítica de cuáles son los paradigmas sobre los que se trabaja con respecto a las personas de la empresa, existen características que ayudan a una organización como el que el personal, en todo los niveles, se comprometa a ser preactivo y a trabajar en equipo, compartir conocimiento y experiencia con sus compañeros de trabajo, asumir y acepta las responsabilidad que se les delega, proponer acciones de mejora para el bien de la organización, participar activamente en el logro de las metas y objetivos de la organización. Provisión de recursos que la organización debe determinar y proporcionar los recursos necesarios para implementar y mantener el sistema de gestión de calidad y mejorar continuamente su eficiencia y aumentar la satisfacción del cliente mediante el cumplimiento de sus requisitos.



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El personal que realice trabajos que afectan a la calidad del producto debe ser competente con base en la educación, información y experiencia apropiadas, así como tomar en cuenta el determinar la competencia necesaria para el personal que realiza trabajos que afectan a la calidad del producto, proporcionar entrenamiento o tomar otras acciones para satisfacer dichas necesidades, evaluar la eficiencia de las acciones tomadas, asegurarse de que su personal es conciente de la pertinencia e importancia de sus actividades y de cómo contribuyen al logro de los objetivos de la calidad y mantener los registros apropiados de la educación, formación, habilidades y experiencia. La organización debe determinar, proporcionar y mantener la infraestructura necesaria para lograr la conformidad con los requisitos del producto, determinar y gestionar el ambiente de trabajo necesario para lograr la conformidad con los requisitos del producto 4. Enfoque basado en procesos. En esta norma se promueve la adopción de un enfoque basado en procesos cuando se desarrolla, implementa y mejora le eficacia de un sistema de gestión de calidad, para aumentar la satisfacción de un cliente mediante el cumplimiento de sus requisitos. Un resultado deseado se alcanza más eficientemente cuando las actividades y los recursos relacionados se gestionan como un proceso para que una organización funcione de manera eficaz, tiene que identificar y gestionar numerosas actividades relacionadas entre sí. Una actividad que utiliza recursos, y que se gestiona con el fin de permitir que los elementos de entrada se transformen en resultados, se puede considerar como un proceso. Frecuentemente el resultado de un proceso constituye directamente el elemento de entrada del siguiente proceso La aplicación de un sistema de procesos dentro de la organización, junto con la identificación e interacción de estos procesos, así como su gestión, puede denominarse como “enfoque basado en procesos, trabajar la documentación del sistema con una visión de procesos permite darle un sentido integral a lo escrito Una ventaja del enfoque basado en procesos es el control continuo que proporciona sobre los vínculos entre los procesos individuales dentro del sistema de procesos, así como sobre su combinación e interrelación. Un enfoque de este tipo, cuando se utiliza dentro de un sistema de gestión de calidad, enfatiza la importancia de la compresión y el cumplimiento de los requisitos, la necesidad de considerar los procesos en términos que aporten valor, la obtención de resultados del desempeño y eficacia del proceso, y la mejora de los procesos con base en mediciones objetivas.



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El modelo de gestión de calidad basado en procesos ilustra los vínculos entre los procesos presentados. Aquí el cliente juega un papel significativo para definir los requisitos como elementos de entrada. El seguimiento de la satisfacción del cliente requiere la evaluación de la información relativa a la operación de cliente acerca de sí la organización ha cumplido sus requisitos. La organización debe establecer, documentar, implementar y mantener un sistema de gestión de calidad y mejorar continuamente su eficacia de acuerdo con los requisitos de esta Norma Internacional. Para conseguir esto la organización debe:

• Identificar los procesos necesarios para el sistema de gestión de la calidad y su aplicación a través de la organización

• Determinar la secuencia e interacción de estos procesos. • Determinar los criterios y métodos necesarios para asegurarse de que tanto la

operación como el control de estos procesos sean eficaces, • Asegurarse de la disponibilidad de recursos e información necesarios para apoyar

le operación y el seguimiento de estos • Realizar el seguimiento, la medición y el análisis de estos procesos, e • Implementar las acciones necesarias para alcanzar los resultados planificados y la

mejora continua de estos procesos. La organización debe gestionar estos procesos de acuerdo con los requisitos de esta Norma internacional, cuando la organización opta por contratar externamente cualquier proceso que afecte la conformidad del producto con los requisitos, la organización debe asegurarse de controlar tales procesos. El control sobre dichos procesos contratados externamente debe estar identificado dentro del sistema de gestión de la calidad 5. Enfoque de sistema para la gestión. La organización es un conjunto de procesos que se relacionan como un sistema constituido por actividades, personal y recursos que tienen que administrarse como un solo proceso, con el objetivo fundamental de la mejora continua de la organización y la satisfacción del cliente basándose en los requisitos generales, el manual de la calidad y la planificación. Debido a que se consideran requisitos generales, los aspectos aquí señalados, se reflejan a lo largo de los elementos del sistema, teniendo repercusiones principalmente para la determinación de objetivos, para la planificación de los procesos y para su medición, seguimiento, análisis y mejora.



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Los criterios de la norma no pueden verse como elementos aislados, sino que forman una red de interacciones que por si mismas también constituyen un proceso que podemos denominar “proceso del sistema de gestión de calidad”, lo que implica que en cualquier organización existen varios procesos que se reúnen y actúan para crear resultados. Cuando se empieza un sistema de calidad, es importante hacer un ejercicio de planeación para determinar como puede ser la estructura del sistema de calidad. Una de las críticas que ha recibido la familia ISO 9000, es que genera una enorme cantidad de documentos. En ningún lugar de la norma se ha requerido tener un sistema documental muy grande, y en la versión actual menos que nunca. Uno de los principales retos de las organizaciones es mantener el sistema sencillo, los sistemas complicados generan burocracia y son lentos e inflexibles. El personal debe percibir que algún nuevo requerimiento tiene un propósito bien definido para mejorar la calidad del producto, de otra manera se percibirá como algo burocrático y esto es muy peligroso. Sin embargo, es importante diferenciar. Entre lo sencillo y lo simplista, puesto que esto último también pudiera afectar nuestras metas. El establecimiento de un sistema de gestión de la calidad integra la estructura organizacional, los procesos, la documentación y los recursos necesarios para asegurar que los productos están de acuerdo a los requisitos especificados y en un sentido más amplio para alcanzar beneficios para todas las partes interesadas que incluyen a los clientes, accionistas, empleados, proveedores y a la sociedad. La documentación debe servir como un medio, y no como el fin último de la calidad ni de la norma ISO 9000. La documentación requerida en la norma se divide en dos partes: los procedimientos documentados requeridos y la documentación necesaria para asegurar la efectiva operación y control de los procesos. Desde la perspectiva de la norma, es necesario documentar seis procedimientos que representan el sistema de calidad. No hay que confundir con esto que sea la única documentación requerida. El primer deseo podría ser documentar sólo estos procedimientos, pero esto depende entre otros factores del grado de madurez de la organización. A mayor madurez de los conceptos de calidad, se podrían ir eliminando procedimientos. Sería muy difícil para una empresa que inicia en el sistema de calidad, no tener procedimientos para ciertos criterios de la norma, dada la dificultad que tendría para comunicarlos e implantarlos El Manual de Calidad en cualquier empresa u organización, tiene que haber sido elaborado para cumplir con un objetivo triple: dentro de la organización, como documento rector, porque describe de forma general las políticas y los objetivos de la empresa, además de las responsabilidades de los integrantes, para cumplir con esas políticas y objetivos trazados, es el mejor método para mostrar a clientes actuales y



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potenciales, la organización, sus compromisos con la calidad y la manera de operar de la empresa, con toda la transparencia que el caso amerita, y así reforzar su confianza y mejorar las relaciones, es el documento básico de referencia para que cualquier organismo certificador acreditado realice las auditorias de tercera parte. De acuerdo a lo anterior, para la preparación del Manual de Calidad, éste puede ser diseñado en un formato con 4 capítulos y 18 secciones principales, para cumplir con los requerimientos de la Norma de Calidad ISO 9002 y utilizando los componentes del Ciclo de Mejora Continúa PECA (Planear-Ejecutar-Comprobar-Actuar). Contar con manuales de procedimientos estandarizados y congruentes, no solo representa una manera ordenada de recopilar el material de trabajo, sino que la uniformidad de los procedimientos y los instructivos les proporciona una cualidad singular, una calidad propia que los hace prácticos, esto es, útiles a los usuarios que a su vez redunda en la estandarización de las actividades y los procesos. Elaborar un manual de procedimientos, como cualquier otro componente de un sistema (de calidad o simplemente de administración), requiere de una adecuada planeación. Es muy conveniente entonces, preparar primeramente el Manual de Calidad (que bien puede llamársele Manual de Políticas o Manual de Organización), en el que se describa los objetivos fijados por la compañía, se establezcan las políticas dictadas por la Dirección General y se plasmen las responsabilidades asignadas al personal directivo y ejecutivo, con capacidad de decisión. El manual de procedimientos describe las actividades necesarias para operar el sistema. Define el método para realizar la actividad especifica (cuándo, dónde, quién y qué), incluyendo los materiales, equipo y documentos que deben ser utilizados, los procedimientos indican, además de los anterior su propósito y alcance. Es importante llevar a cabo un análisis del tamaño requerido de documentos y, por supuesto, cuáles de ellos deben ser controlados de acuerdo a las necesidades de la organización, la complejidad de los procesos y la capacitación que tenga el personal. Después habría que determinar cuáles de estos documentos vamos a controlar y el mecanismo adecuado para lograrlo. La norma se ha hecho muy flexible en este aspecto y es responsabilidad absoluta de la organización la determinación del tamaño de documentación requerida, así como su adecuado control. Un registro es una clase especial de documento, es importante registrar lo que ha sucedido durante la ejecución de los procesos del sistema de calidad y para eso se utilizan los registros contando como herramienta con el proceso de control de registros de calidad.



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Registros requeridos por la norma ISO 9000:2000

Revisión por la dirección

Identificación y trazabilidad

Educación, formación, habilidades y experiencia.

Propiedad del cliente no apropiada para el uso imprevisto.

Evidencia de que los procesos de realización y el producto resultante cumplen los requisitos.

Estándares utilizados para la calibración o verificación de equipos de medición, donde no existan estándares de medición nacional e internacional.

Resultados de la revisión de los requisitos relacionados con el producto y acciones subsecuentes.

Validez de los resultados previos cuando se encuentra que el equipo de medición no cumple con los requisitos.

Elementos de entrada para el diseño y desarrollo.

Resultados de calibración y verificación de los equipos de medición.

Resultados de la revisión del diseño y desarrollo y acciones necesarias.

Resultados de las auditorias internas.

Resultados de la verificación del diseño y desarrollo y acciones necesarias.

Evidencia de la conformidad del producto con el criterio de aceptación e indicación del responsable que autoriza la liberación de los productos.

Resultados de la validación del diseño y desarrollo y acciones necesarias.

Naturaleza de las no conformidades y acciones tomadas, incluyendo las concesiones que se hayan obtenido.

Control de los cambios del diseño y desarrollo.

Resultado de las acciones correctivas.

Resultado de la evaluación de proveedores y acciones subsecuentes.

Resultado de las acciones preventivas.

Validación de procesos.



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6. Mejora continua. La mejora continua es lo que permite a la empresa sobrevivir en el mercado; se tiene que dar comparando el desempeño de la propia organización a través del tiempo y luego compararse con los competidores, la mejora continua es el instrumento que permite evolucionar hacia más altos niveles de calidad y desarrollar una cultura dentro de la organización; y los principales mecanismos para lograrlo son las acciones correctivas, las acciones preventivas y los proyectos de mejora. La medición es una de las principales bases de un sistema de calidad debido a que lo que no se puede medir no se puede mejorar, es importante resaltar que la medición es aplicable a todo tipo de organizaciones, porque podría pensarse que es utilizada únicamente en cuestiones relacionadas con productos manufacturados en una fábrica. Sin embargo, la medición puede y debe ser utilizada en todos los casos; su importancia está en que de la medición se obtienen los datos, que después de su análisis son la base para detectar acciones de mejora. Las acciones de medición y seguimiento se planean con el propósito de asegurarse de que sean llevadas a cabo adecuadamente, analizando cómo se efectuará, cuando se va a hacer y cuáles serían los registros necesarios para dejar evidencia y obtener información para la mejora. Después del diseño de la manera de efectuar la medición, se debe decidir cuáles técnicas estadísticas son aplicables específicamente al propósito definido. Este es un requisito que se incluye por primera vez en esta norma, y es un gran avance que no había sido considerado; ya que medir la satisfacción del cliente es una de las mejores maneras para retroalimentar al sistema de calidad. Uno de los métodos más comunes de medir la satisfacción del cliente es desarrollar una encuesta o cuestionario; las preguntas deberían enfocarse adecuadamente teniendo cuidado de no inducir las respuestas y buscando el mecanismo que nos permita obtener información confiable. Otras fuentes de información que pueden utilizarse son: las quejas de los clientes, los datos de estudios referenciales, y los índices de conservación de clientes. Los resultados de la medición del cliente se analizan para que se efectúen las acciones correctivas, preventivas y los proyectos de mejora que conduzcan a incrementar la percepción positiva de los clientes hacia la empresa. Los sistemas de calidad tienen como propósito generar un ciclo que permita mejorar la empresa. Los elementos para la mejora inician con la medición de los aspectos principales del proceso, del producto, de la satisfacción del cliente, y se complementan con las auditorias. En las auditorias se obtienen datos para la mejora, y la mejora se da al detectar las no conformidades, efectuar acciones correctivas, y a través de los proyectos de mejora.



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Las acciones correctivas son el mecanismo de mejora que nos permite evitar que los errores se vuelvan a producir, ésta debe ser analizada detenidamente, ya que no es sólo para satisfacer un criterio de la norma, obtener evidencias en las auditorias de certificación, sino que es una oportunidad de mejorar, y se debe tomar el tiempo necesario para resolverlas. 7. Enfoque basado en hechos para la toma de decisión. En esta norma se haya explícito que para contar con los hechos se requiere primero tener mecanismos sistemáticos para obtener los datos que permitan identificar lo qué esta sucediendo, cómo sé esta comportando aquello que queremos conocer. Los hechos adquieren importancia explícita en requerimientos, sin embargo fácilmente se diluyen o no aparecen como necesarios e importantes en todos los otros requerimientos, con este principio se da sustento a la posibilidad de conocer el sistema en su integridad, buscar su mejora, establecer su eficiencia y su eficacia en cualquiera de sus requerimientos. El enfatizar la importancia de los datos orienta a buscar éstos en todos los procesos que componen el sistema y por ende en todo lo que ocurre dentro de la organización, esto implica generar una cultura orientada a la evaluación con parámetros e indicadores claros y acordados para dar nitidez a este proceso. La organización debe determinar y analizar los datos para demostrar la idoneidad y la eficacia del sistema de gestión de calidad y para evaluar donde puede realizarse la mejora continua de la eficacia del sistema de la calidad. Esto debe incluir los datos generados del resultado del seguimiento y medición de cualesquiera otras fuentes pertinentes. 8. Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor. Las organizaciones tienen proveedores y éstos están íntimamente relacionados con el éxito de la organización y deben tratarse como socios, reconociendo la necesidad de ambos de la existencia y participación del otro, de tal manera que la relación sea mutuamente benéfica. Este concepto también es aplicable tanto a proveedores internos como a proveedores externos. Las materias primas son el punto inicial para llevar a cabo un control adecuado de la calidad del producto. En buena medida, la calidad del producto final depende de la calidad de los insumos o materias primas. Por esto, es muy importante tener un control adecuado de la manera que llevamos a cabo la compra, para evitar que entre “basura” o materiales defectuosos al proceso.



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4.2 Requisitos para su Cumplimiento. La utilización de una o varias herramientas como son la Reingeniería, el Análisis de Procesos, la Planeación, el Control Estadístico del Proceso, etc., que no necesariamente provocan una mejora esencial, sino que favorecen solo a partes especificas, hacen necesario desarrollar un enfoque de proceso que visualice la organización desde una perspectiva global, para que se cuente con las herramientas que cubran todos los aspectos vinculados a la mejora. Haciendo un análisis de lo elementos para asegurar la calidad dentro de una organización, identificamos 4 grandes grupos que cumpliendo con cada uno de ellos, se estaría desarrollando un sistema de gestión de la calidad que asegure que se atiendan las necesidades de todos aspectos involucrados. En los siguientes grupos se reflejan aspectos de diversa índole, por lo que en ninguna organización no debería hablarse de los problemas de trabajo y de los de calidad y de las actividades de trabajo y de las actividades de calidad; simplemente se esta hablando de realizar las actividades dirigidas a lograr la satisfacción del cliente. La Responsabilidad de la Dirección. Es responsable de conducir, a través de su liderazgo, el proceso de calidad de una manera participativa y visible, basándose en los principios de gestión de la calidad es responsable de definir el rumbo de la organización, apoyar el sistema y proporcionar los recursos para su implantación y mantenimiento. La Gestión de los Recursos. Incluye el cuidado que se debería tener en relación con los recursos humanos y materiales de la organización, como fuente esencial para el logro de los objetivos de calidad. También se incluyen el factor humano, el personal que a través del trabajo en equipo logran los mejores resultados y que con su participación creativa y su voluntad de cambio las organizaciones son mejores. La Realización del Producto. Cuando se adquiere el compromiso con la calidad es necesario establecer todos los mecanismos para la adecuada realización del producto que se ofrece. La determinación de los procesos relacionados con el cliente permite regular la relación que se tiene con ellos de una manera adecuada con el propósito de lograr que se encuentren satisfechos y que se produzcan beneficios para su organización y para la propia, determinando los requisitos del producto y creando sistemas de comunicación claramente definidos. Medición Análisis y Mejora. La mejora permite a las organizaciones crecer sin quedarse estancados en un nivel de desarrollo que se vera afectado por los cambios en el entorno, ya que si un sistema permanece igual seguramente será rebasado por los avances tecnológicos que vayan surgiendo por el desarrollo que tengan los competidores y por las modificaciones en el mercado.



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La información derivada de sus acciones estará sujeta a un análisis de datos que permita tomar acciones para mejorar el sistema, a través del establecimiento de un mecanizo de correcciones, que solucionen el problema de manera inmediata, de acciones correctivas para evitar la recurrencia del problema. 4.3 Evidencia Documental. Una de las críticas que ha recibido la familia de Normas ISO 9000, es que genera una enorme cantidad de documentos, dándole demasiada importancia a la parte documental del sistema de calidad, que únicamente debe servir como la parte del modelo que describe la forma de operar del sistema; no se requiere tener un sistema documental muy grande y en la versión actual menos que nunca. Uno de los principales retos de las organizaciones es mantener el sistema sencillo, los sistemas complicados generan burocracia, son lento e inflexibles; la documentación se utiliza para dejar por escrito cuales son las mejores practicas de un empresa y no para documentar errores. Documentación Requerida. La documentación requerida en la norma se divide en dos partes: los procedimientos documentados requeridos y la documentación necesaria para asegurar la efectiva operación y el control de lo procesos. Desde la perspectiva de lo norma es necesario, documentar 6 procedimientos que representan el sistema de calidad, esto no implica que sea la única documentación requerida ya que se trata de una flexibilidad y decisiones autónomas. A mayor madurez de los conceptos de calidad, se podrían ir eliminando procedimientos 4.4 Manuales de procedimientos. Es el documento en donde se va a registrar la información para el funcionamiento de las unidades administrativas que realizara el elemento humano; entendiendo como información básica todas aquéllas operaciones que deben seguirse para la ejecución de las funciones de toda la organización. Incluye además los puestos o unidades administrativas que intervienen, precisando su responsabilidad y su participación, contienen información y ejemplos de formularios, autorizaciones o documentos necesarios, maquinas o equipo de oficina a utilizar y cualquier otro dato que pueda auxiliar en el correcto desarrollo de las actividades. Importancia de un Manual de Procedimientos. Nos permite uniformar y controlar el cumplimiento de las rutinas de trabajo y evitar su alteración, así como simplificar responsabilidades por fallas o errores, facilitar labores de auditoria, tener una adecuada evaluación y control interno así como su vigilancia , creando la conciencia en los empleados y en sus jefes acerca de que el trabajo se esta o no realizando adecuadamente.



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Objetivos de un Manual de Procedimientos.

• Recopilar en forma ordenada, secuencial y detallada las operaciones a cargo de la institución, los puestos o unidades administrativas que intervienen, precisando su participación en dichas operaciones y los formatos a utilizar para la realización de las actividades.

• Uniformar y controlar el cumpliendo de las rutinas de trabajo y evitar su alteración arbitraría.

• Determinar en forma más sencilla las responsabilidades por fallas o errores. • Facilitar las labores de auditoria, la evaluación del control interno y su vigilancia. • Aumentar la eficiencia de los empleados, indicando lo que deben hacer y como lo

deben hacer. • Ayudar en la coordinación del trabajo y evitar duplicaciones. • Constituir una base para el análisis posterior del trabajo y el mejoramiento de los

sistemas, procedimientos y métodos. Ventajas de los Manuales de Procedimientos.

• Afluencia de información. • Guía del trabajo a ejecutar. • Adiestramiento. • Supervisión y desempeño de ejecutivos. • Uniformidad en la aplicación e interpretación de políticas. • Coordinación de actividades. • Eliminación de duplicaciones innecesarias. • Revisión Constante y mejoramiento de las políticas y procedimientos. • Auditoria interna de políticas y procedimientos.

Contenido del Manual de Procedimientos.

• Portada de identificación • Índice del manual • Introducción • Objetivo del manual • Procedimientos • Folio de identificación • Índice • Objetivo del procedimiento • Políticas y/o normas de operación • Descripción narrativa del procedimiento • Diagrama de flujo del procedimiento • Formulario y/o impresos • Información General • Glosario de Términos • Índice temático



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4.5 Manual de Calidad. Es un documento que establece la política de calidad y describe el sistema de calidad de una organización. Un manual de calidad se refiere a los procedimientos documentados del sistema de calidad, elaborados para la planeación global y la administración total de todas las actividades que impactan la calidad dentro de una organización, el cual debe cubrir todos los requisitos aplicables a la norma de calidad del sistema requerido; también debe describir de una manera detallada los aspectos de control, tales como las responsabilidades, autoridades e interrelaciones del personal que dirige, ejecuta, verifica o revisa el trabajo que afecta la calidad. Aplicaciones Especiales del Manual de Calidad. Se emplea tanto para propósitos relacionados con calidad, como para propósitos relacionados con el aseguramiento de la calidad. En situaciones donde se requiera hacer distinción de su contenido y/o de su uso, se deberá utilizar como Manual de la Administración de la Calidad y como Manual de Aseguramiento de Calidad.



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CAPITULO

V

AUDITORIAS DE CALIDAD

“Un equipo no funciona correctamente sin la participación hasta del más pequeño de sus

integrantes“ Cornejo



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Capitulo V.- AUDITORIAS DE CALIDAD La Auditoria es una evaluación planeada, independiente y documentada para determinar el cumplimiento de requerimientos acordados con anterioridad. Las auditorias de cumplimiento están diseñadas para garantizar que las actividades se realizaron de manera apropiada. Las Auditorias de Calidad se realizan para analizar la eficacia e implantación de programas diseñados para elevar al máximo la calidad de los bienes o servicios entregados al cliente. Por otra parte, la norma internacional de auditoria ISO 10011: la define como: “Un examen sistemático e independiente para determinar si las actividades de calidad y los resultados de las mismas cumplen con las provisiones planeadas, y si estas se implantan de forma eficaz y son idóneos para alcanzar los objetivos fijados”. 5.1 Auditoria Interna La auditoria interna del sistema de calidad es una actividad efectuada por una persona o grupo de personas de la propia empresa que se aplica a cualquiera de las diferentes áreas de actividad existentes en la organización, que se realiza para comprobar, mediante el examen y la evaluación de evidencias objetivas, que el sistema de calidad es adecuado para alcanzar los objetivos establecidos, y ha sido desarrollado, documentado e implantado correctamente acorde con los requisitos especificados. Puede ser aplicada a la totalidad de áreas de la empresa o bien solo a alguna de ellas. También se puede aplicar para evaluar de forma específica algunos de los elementos que conforman el sistema de calidad de la empresa. De forma específica las auditorias internas de calidad contemplan, entre otros, los siguientes objetivos:

a) Determinar el grado de cumplimiento del sistema de calidad acorde con lo planteado en el manual de calidad, procedimientos, instrucciones, planes, normas, reglamentos, etc.

b) Identificar las no-conformidades existentes en el sistema. c) Dar al auditado la oportunidad de mejorar sus sistema de calidad d) Cumplir con los requisitos exigidos por las normas ISO-9000.

5.2 Auditoria Externa Son auditorias de calidad practicadas a organizaciones externas, cuyo objetivo es evaluar y determinar la capacidad y/o sistema de una organización, para determinar si son confiables para suministrar un bien o servicio, de conformidad con los requisitos técnicos y de calidad, así como para asegurar que mantienen un nivel de calidad aceptable y homogéneo.



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5.3 Planeación de una Auditoria de Calidad Consiste en la definición de un conjunto de proyectos de evaluación y verificación de políticas, controles y procedimientos inherentes a las áreas administrativas, financieras, operativas, etc. Esta preparación ayudara a la empresa a facilitar la ejecución de la auditoria logrando así evitar la perdida de tiempo y recursos. La etapa de preparación de una auditoria, abarca los siguientes puntos para la realización de la misma: Notificación Después del plan de auditoria sigue la notificación formal al auditado, para auditorias de procesos la notificación puede ser en el plan trimestral, mientras que en la auditoria de sistemas que es nivel gerencial, la notificación debe de ser por medio de un memorando para las internas y con una carta para las externas dirigida a los niveles jerárquicos de la empresa. Evaluar las Normas de Desempeño Consiste en examinar la idoneidad y el cumplimiento de los documentos que nos proporciono la organización, a través de algo que se conoce como auditoria de gabinete. Lista de Verificación Documento de recolección de datos de la auditoria, como lo son; propiedades físicas, Información que se percibe con los sentidos, documentos y registros, entrevistas y registros y patrones. Debe de especificar claramente el objetivo de la auditoria, la organización a auditar y las fechas de la auditoria. Plan de Recolección También es necesario incluir un plan para recabar evidencia objetiva necesaria para responder a las preguntas de la lista, incluyendo preguntas como ¿qué le gustaría revisar?, ¿cuántas unidades?, ¿qué criterios se usan para juzgar la aceptabilidad? Asignación de la lista de Verificación Cada miembro del equipo de auditoria es responsable de preparar las preguntas específicas en la lista de verificación para la parte que se le asignó del trabajo, para después someterlas a la revisión de los compañeros del equipo. Historia Es Importante en toda auditoria revisar la historia del área a auditar, si es posible de auditorias anteriores que haya tenido, verificar posibles observaciones de los auditores anteriores, si estos recomendaron acciones correctivas, verificar si estas normas son vigentes y resolvieron el problema e impidieron la recurrencia en tal error.



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5.4 Ejecución de la Auditoria La fase de ejecución también conocida como “trabajo de campo”, es la parte de recolección de datos de la auditoria y abarca el lapso desde la llegada a las instalaciones donde se efectuará la auditoria hasta la reunión de salida. Su objetivo es confirmar el propósito y el alcance de la auditoria. Otro aspecto de la reunión de entrada es que se debe establecer un programa detallado, el cual consiste en elaborar una matriz de miembros del equipo y áreas a las que se agregarán las fechas y horas correspondientes, lo cual permitirá asignar tiempos a cada integrante. Recolección de datos. Consiste en recabar hechos, compararlos con los requerimientos e informar los resultados con la gerencia. La lista de verificación, es el depósito de hechos donde se anotan los cinco tipos de datos Seguimiento. Es el método para recolectar evidencia objetiva (hechos) durante una auditoria. Seguimiento significa rastrear el progreso de algo a medida que pasa por un proceso. Entrevistas. Proceso de obtener información de otra persona a través de sus respuestas a las preguntas que se le hacen. Es la forma de datos más importante de la auditoria. Percepciones La percepción de hechos y las consecuentes conclusiones podrán variar de acuerdo a las necesidades y puntos de vista de cada quien, las personas incluyendo a los auditores ven las cosas de diferente manera, por supuesto lo mismo sucede con los auditados. Estas diferencias en la visión de las cosas pueden ser muy honestas y sostenibles. Reuniones del equipo de auditoria Compartir hechos y conclusiones tentativas enriquece el proceso de auditoria. El resultado de compartir y discutir podría ser planear u orientar de nuevo la auditoria. Se debe tener presente que existe la obligación de no apartarse del objetivo y el alcance de la auditoria Conclusiones tentativas A medida que se recaba la información, se llega a conclusiones de lo bien o mal que esta el auditado. Durante las reuniones del equipo de auditoria, es posible pulir estas conclusiones, consolidarlas con otras o desecharlas ya que serán de gran utilidad para empezar la fase del informe. Reuniones diarias de información Las reuniones diarias con los auditados mejorarán la calidad de la auditoria de sistema.



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La siguiente fase del proceso de auditoria es el informe. El informe se propone, modifica, rechaza y elabora de nuevo en forma individual y colectiva a medida que avanza el proceso de auditoria. INFORME El informe de auditoria es el producto final del lector, debe contener ciertas propiedades adicionales de relevancia, consistencia y comparabilidad. Si el informe no es relevante a las necesidades de sus clientes (quines pagan la auditoria), será ignorado casi en su totalidad. Es deseable la consistencia en los informes durante el año, a fin de indicar tendencias que lo hagan más comprensible para el cliente. Los informes de diferentes auditores deben de ser comparables para elevar al máximo la eficiencia y la justicia. Verificabilidad Los informes han de ser verificables. Es preciso confiar en la información de los demás. Suposiciones Una suposición es una declaración sobre algo desconocido que se basa en lo conocido. Juicios Los juicios son expresiones de aprobación o desaprobación. Al igual que las suposiciones, forman parte del informe final de auditoria. Hallazgos Un hallazgo es una conclusión de la auditoria que algo que incluye de una manera adversa sobre la calidad de la actividad que se audita. Preparando los hallazgos Cada hallazgo debe de ser una declaración en forma clara y concisa, y referirse a un problema genérico, que se relaciones con un grupo, clase o actividad globales. Titular de la calidad. No deben de imponer sus métodos y alternativas particulares al grupo auditado. Sólo si se les pregunta, los auditores deben de ofrecer el beneficio de su experiencia en métodos excelentes y otros no tanto. Si el despacho o firma de auditoria de calidad exige incluir recomendaciones en el informe de auditoria, entonces lo que se debe hacer es redactarlas de manera que proporcionen un marco de referencia para los trabajos a efectuar, pero sin entrar en detalles. Por lo general, los informes deberían limitarse a seis hallazgos o menos. Se sabe que cierto porcentaje de ciertas características representarán un alto porcentaje de ciertos problemas.



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Conclusiones generales A continuación, es necesario desarrollar un resumen general de lo que se examinó. En último término, esto es lo que cuenta. Allí se incluye lo bueno y lo malo. La credibilidad y aceptación del mensaje y del informe escrito, mejoraran de manera sustancial cuando se incluye una evaluación de la situación o del desempeño general de la organización auditada. Tales declaraciones dan a la gerencia la sensación de seguridad en el funcionamiento de esta área. Al mismo tiempo, le permite orientarse en la solución del único problema que surgió en la auditoria de dicha área. Reunión de salida o de cierre La reunión de salida o cierre representa la primera oportunidad formal que tiene el lector para presentar el informe a los gerentes del grupo que se audita. Es típico que la recolección de datos termine durante la mañana del último día de la auditoria. Asistentes La presentación en la reunión de salida ha de hacerse a los gerentes del grupo recién auditado el cual puede limitar las discusiones, desacuerdos y el tiempo improductivo solicitando que sólo estén presentes los gerentes o ejecutivos de mayor jerarquía. Conducción de la reunión La reunión de salida es responsabilidad de auditor líder. El lector deberá comenzar la reunión declarando que la auditoria ha concluido y se anunciaran los “próximos estrenos”:

• Presentación del resumen • Presentación de los hallazgos y/o buenas prácticas • Correcciones y explicaciones sobre cualquier área débil • Discusión de las acciones correctivas y del proceso de seguimiento (si se

identificaron los problemas) Forma del Informe final 1) Introducción Debe comenzar con una breve introducción en las que se especifique al lector del mismo la razón de la misma (propósito), que se examinó (alcance) y quienes participaron (auditores y auditados). Por supuesto, es posible tomar el propósito directamente del plan de auditoria emitido antes. El alcance debe ser breve, indicando lo que se vio y el producto de dicha actividad. 2) Resumen general Es la información final que se proporciona al cliente. ¿Existen los controles necesarios? ¿Se ejercen en todas las actividades? ¿Son eficaces? ¿Se exige un nivel de calidad mundial al grupo que efectúa los controles de niveles superiores? La sección de resumen deberá contestar todas estas preguntas, sin olvidar que la redacción debe mantenerse breve, clara y concisa, si en verdad se quiere llamar la atención del público.



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3) Conclusiones adversas Son declaraciones cortas, de una o dos oraciones, de cada área conflictiva (hallazgo) si se encontró alguna. Deberá despertar el deseo de hacer algo respecto a los problemas que informa el equipo de auditoria. 4) Logros sobresalientes A veces, durante el curso de la auditoria se descubrirá que un grupo trabaja muy bien, situación que no es bueno diluir el informe diciendo que todo es excepcional. Los logros sobresalientes se hacen dedicando un párrafo independiente para describir la situación y el impacto beneficio sobre la calidad del programa que se analiza. 5) Anexos Convencer, utilizando los hechos de manera juiciosa. Al igual que en un debate, unos cuantos hechos organizados con lógica llegarán muy lejos. Tamaño del informe Su extensión no deberá exceder las dos páginas, más los hallazgos y buena práctica como anexos. Distribución del informe El auditor no debe de enviar el informe directamente al auditado; sino que lo debe de adjuntar a un oficio, memorando o carta de envió firmado y con acuse de recibo del cliente. CIERRE El cierre de la auditoria empieza con la emisión del informe final. Esta fase cubre:

• Evaluación de la respuesta • Verificación de la respuesta • Cierre de la auditoria • Integración de los registros

Respuesta al informe de auditoria Una vez que se emite el informe de auditoria, se espera que el auditado responda al mismo si se presentaron conclusiones adversas (hallazgos). Aunque es posible discutir las acciones correctivas en la reunión de salida, es poco probable obtener un compromiso serio para atacarlas, en el tenso ambiente típico de dichas reuniones. Es de esperar que los gerentes con mayor nivel deseen pensar las cosas con más detenimiento antes de comprometerse, recordarles a la organización auditada la necesidad de un verdadero compromiso con una acción correctiva.



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Corrección de la respuesta Después de recibir la respuesta, el jefe de auditoria del cliente –quien la recibe- la turnará al auditor al fin de verificar si la respuesta es adecuada. De ser posible, esta evaluación a de ser un esfuerzo de equipo. Ninguna preferencia personal debe influir para esta evaluación; el auditor deberá decidir si las acciones planeadas tienen sentido y oportunidad de éxito. Comunicación al auditado sobre la respuesta Por supuesto, se deberá informar al auditado de la condición de la auditoria y de las intenciones de los auditores. Esta es la prueba de fuego para el programa de auditoria. Si el cliente de verdad cree que vale la pena todo el proceso de auditorias, lo respaldará. Cierre Una vez que la respuesta ha sido analizada y encontrada aceptable, se debe verificar de la misma manera la acción correctiva prometida por el auditado. Se dispone de varias opciones: Si la respuesta describe adecuadamente las condiciones que se cambiarán y tiene una oportunidad razonable de éxito, entonces se acepta de inmediato y se cierra el hallazgo. Si algunos cambios prometidos involucran documentos nuevos o modificados, requerir al auditado que envíe los documentos cambiados cuando se emitan. En caso de que lis documentos cambiados cumplan con los requerimientos, se cierra el hallazgo. Si es necesario que alguien de la organización de auditoria realice una breve visita de seguimiento para verificar personalmente la implantación de la acción correctiva prometida, asegurarse de que esta persona sea miembro del equipo de auditoria, un miembro de otro grupo a quien afectan (como el ingeniero del proyecto) o una tercera parte neutral. Informe periódico de avance Una técnica muy útil para rastrear las acciones tomadas en los resultados de las auditorias es la emisión de informes periódicos de inspección. Tales informes pueden ayudar a la gerencia a evaluar la condición de las acciones sobre los resultados de las auditorias. Es posible clasificar los registros de auditoria como de largo y de corto plazos, dependiendo de su uso y del tiempo que se retengan.



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CASO PRÁCTICO



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“PROCESO DE CERTIFICACIÓN EN LA NORMA ISO 9001:2000 PARA EL ÁREA DE SERVICIO Y SOPORTE AL CLIENTE DE LA EMPRESA

HEWLETT-PACKARD MEXICO”



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ÍNDICE “PROCESO DE CERTIFICACIÓN EN LA NORMA ISO 9001:2000 PARA EL ÁREA DE

SERVICIO Y SOPORTE AL CLIENTE DE LA EMPRESA HEWLETT-PACKARD MÉXICO”

1.1 Proceso de Certificación .......................................................................................62 1.2 La Compañía ........................................................................................................63 1.3 Antecedentes Históricos .......................................................................................63 1.4 Objetivos Corporativos..........................................................................................66 1.5 Misión ...................................................................................................................67 1.6 Visión ....................................................................................................................67 1.7 Política de Calidad................................................................................................67 1.8 Valores Organizacionales .....................................................................................67 1.9 Estructura Organizacional.....................................................................................68 1.10 Manual de Calidad..............................................................................................71 1.11 Anexos..............................................................................................................100

A.- Glosario de términos........................................................................................100 B.- Matriz de Responsabilidades...........................................................................101 C.- Procedimientos obligatorios del Sistema de Gestión de Calidad ....................102



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Caso Práctico 1.1 Proceso de Certificación. La decisión de la implantación y mantenimiento de un Sistema de Gestión de Calidad es una decisión estratégica de HP México, por lo que el presente trabajo tiene un carácter de documentación de la estrategia general seguida en la implantación del Sistema de Calidad basado en la norma NMX-CC-9001-IMNC-2000 (ISO 9001:2000), enfatizando la importancia de la comprensión y el cumplimiento de los requisitos de la norma, la necesidad de considerar los procesos en términos que aporten valor, la obtención de resultados del desempeño y eficacia de los procesos y la mejora continua de los procesos con base en mediciones objetivas. Los Objetivos Corporativos, la Política de Calidad de HP, la Misión de la Organización, y el Manual de Calidad de Servicios y Soporte, proporcionan el marco de referencia para el Sistema de Calidad de HP México. La Dirección de Soporte y Servicios, así como su grupo gerencial en conjunto tienen la responsabilidad de implantar y mantener este Sistema de Calidad; tanto la Dirección como el grupo gerencial es responsable por la calidad de los productos y servicios que produzcan así como por la satisfacción de sus clientes. El modelo en el cual esta basado el Sistema de Calidad de HP se encuentra descrito gráficamente de acuerdo a lo mostrado en la norma ISO 9001:2000.



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1.2 La Compañía HP ofrece tecnología vital para los negocios y para la vida. Las soluciones de la compañía abarcan infraestructura de Tecnología de Información, dispositivos informáticos personales y de acceso, servicios globales, imagen e impresión para consumidores y pequeñas y medianas empresas. HP alimenta la invención de productos, soluciones y tecnologías nuevas para que podamos atender mejor a nuestros clientes e introducirnos en nuevos mercados. Inventamos, diseñamos y entregamos soluciones tecnológicas que impulsan el valor comercial, crean valor social y mejoran la vida de nuestros clientes. La obtención del certificado ISO 9001:2000 es sólo una pequeña parte en el camino hacia la excelencia, aunque es muy habitual que sea el punto de partida para iniciar este largo camino. 1.3 Antecedentes Históricos La historia cuenta que William Hewlett y Dave Packard formalizan su sociedad el 1 de enero de 1939. El primer producto de la empresa fue un oscilador de audio, bautizándolo con el nombre de el HP 200A. Uno de los primeros clientes de HP fue Walt Disney Studios, que compró ocho osciladores para desarrollar y probar un novedoso sistema de sonido para la película "Fantasía".

Los compañeros de estudio de la Universidad de Stanford y fundadores de HP:

William (Bill) Hewlett Dave Packard



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En los años cuarentas, los productos de la compañía ganan aceptación entre ingenieros y científicos. HP construye el primero de sus propios edificios y agrega varios productos nuevos. HP también establece sus cubículos abiertos creando con ello, la política de puertas abiertas para crear una atmósfera de confianza y de comprensión mutua. La política de puertas abiertas anima a empleados a que discutan problemas con un encargado, sin represalias o consecuencias adversas. HP se incorpora al campo de la microonda con los generadores de señal desarrollados para el laboratorio de investigación naval y un dispositivo radar.

HP pasa por un proceso de maduración en los años 50, aprendiendo mucho sobre la "nueva" tecnología de la electrónica y sobre los efectos internos del crecimiento. Se plantea el "cómo" y "cuánto" la compañía debe crecer. HP inventa el contador de alta velocidad de la frecuencia (HP 524A) y reduce gradualmente el tiempo requerido (a partir de cerca de 10 minutos a un o dos segundos) a los de alta frecuencia de la medida. HP produce sus primeros osciloscopios: modelos 130A/150A. Los osciloscopios demuestran las variaciones en una cantidad eléctrica que fluctúa como formas de la onda que sean visibles en una pantalla. HP hace su primera adquisición: F.L. Moseley Company de Pasadena, California, productor de los registradores gráficos de alta calidad. Esto marca la entrada de HP en el negocio de los trazadores, un negocio precursor de las impresoras

En los años sesentas HP desarrolla su primera computadora la HP 2116A, haciendo su entrada en ese negocio en 1966. La primera computadora 2116A se vende al instituto oceanográfico. HP introduce la primera calculadora científica de escritorio del mundo, el HP 9100A. La calculadora programable almacena programas en tarjetas magnéticas y deja realizar a los científicos cálculos complejos, sin la necesidad de tener acceso a computadoras mucho más grandes. Es 10 veces más rápida que la mayoría de las máquinas en solucionar y dirigir problemas.

En los años setentas HP produce un interferómetro del láser capaz de medir a los millionths de una pulgada. HP hace otro avance en las computadoras personales con la HP-35, la primera calculadora handheld científica del mundo, bastante pequeña para caber en el bolsillo de la camisa. HP se amplía en el negocio de las computadoras con su primera computadora de uso general, el HP 3000, que introduce la era de la informática distribuida. HP 3000 sirve para la ingeniería de alta tecnología y la investigación. HP introduce la primera calculadora electrónica modelo 9810 para imprimir caracteres japoneses. HP introduce el instrumento de la muñeca del HP -01, un reloj digital combinación entre una calculadora y un calendario personal. Más elegantes que muchas calculadoras de bolsillo, realiza más de tres docenas de funciones para manipular y correlacionar tiempo, el calendario y datos numéricos.



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En los años ochentas, HP hace su entrada en el mercado de las impresoras con el lanzamiento de sus impresoras de inyección de tinta y láser que se conectan a las computadoras personales. La línea de la impresora HP LaserJet, que hizo su debut en 1984, se convierte en la línea de productos más exitosa de la compañía.

Compaq Computer Corporation, que se combinará con HP 20 años más adelante, se forma en Houston, Texas. La compañía fue fundada por tres ejecutivos de Texas Instruments; Rod-Canion, Jim Harris y Murto, que tenían la idea de crear una computadora portátil compatible con software de IBM. Su primer producto fue la primera PC portátil 100% compatible con IBM.

HP permite, con la HP-150, que los usuarios activen características en sus PC simplemente tocando la pantalla, el primer touchscreen. A HP se le otorga la medalla nacional de la ciencia de Estados Unidos, el honor científico más alto de la nación. HP introduce un producto más acertado, la impresora HP LaserJet, capaz de imprimir en a una velocidad de 300 dpi (puntos por pulgada), la LaserJet se convierte rápidamente en la impresora láser para PC más popular del mundo. Compaq introduce la Compaq Deskpro 386, la primera PC compatible con IBM que funciona con un procesador 80386 de Intel.

En los años noventas la compañía hace nuevos avances en computadoras portátiles, y continua inventando nuevas soluciones en la impresión y en la proyección de imagen. En el final de la década, HP hace girar sus negocios de los componentes para crear una nueva compañía, tecnologías Agilent. También trae a bordo un nuevo CEO, Carleton Fiorina, que centra la compañía en la reinvención para el crecimiento y la dirección en el siglo XXI. HP continua sus avances en las computadoras portátiles con la introducción del Palmtop HP 95LX, su primera computadora personal del tipo palm. Pesando solamente 11 onzas, el HP 95 LX es del tamaño de una calculadora de bolsillo grande, pero posee tanta energía que almacena como un sistema de escritorio de una PC. Tiene una calculadora financiera, un programa de teléfono y de direcciones, lotus 1-2-3, un editor de texto simple y un acoplamiento infrarrojo para los datos de transferencia. HP introduce la impresora a color DeskJet 500C, que crea una revolución en la impresión a color, la DeskJet da a los clientes una opción de impresión a color barata y el modelo es un enorme éxito. HP introduce la HP OmniBook 300, una computota personal "superporatil" de 3 libras con bastante energía de batería. HP produce el LED más brillante del mundo (diodo electroluminoso). Combinando salida brillante, confiabilidad y consumo de energía bajo, los LED substituyen las lámparas incandescentes en muchos nuevos usos. El HP LED amplía la gama de los usos del LED en coches, señales de control de trafico y paneles de anuncios luminosos. HP introduce la impresora-fax-copiadora personal del HP OfficeJet, un producto del space-saving diseñado específicamente para los usuarios profesionales de la oficina y el hogar.



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El 3 de mayo del 2002 HP termina su transacción de la fusión con Compaq Computer Corporation, la fusión más grande en el campo de la tecnología de la historia. El nuevo HP es el principal abastecedor global de productos de tecnologías, de soluciones y de servicios a los consumidores y al negocio.

1.4 Objetivos Corporativos

Los objetivos corporativos de HP han guiado a la compañía en sus actividades comerciales desde 1957, cuando sus cofundadores, Bill Hewlett y Dave Packard, los redactaron por primera vez. 1) Lealtad de los clientes Ofrecer productos, servicios y soluciones de la más alta calidad y entregar más valor a nuestros clientes ganando su respeto y lealtad. 2) Ganancia Lograr una ganancia suficiente para financiar el crecimiento de nuestra empresa, crear valor para nuestros accionistas y proveer los recursos que necesitamos para alcanzar los otros objetivos corporativos. 3) Liderazgo del mercado Crecer mediante el ofrecimiento continuo de productos, servicios y soluciones útiles y significativas a los mercados que ya atendemos y expandirnos en nuevas áreas que profundizan nuestras tecnologías, capacidades e intereses de los clientes. 4) Crecimiento Considerar los cambios del mercado como una oportunidad de crecimiento; utilizar nuestras ganancias y capacidades para desarrollar y producir productos novedosos, servicios y soluciones que satisfagan las necesidades de los clientes. 5) Compromiso de los empleados Ayudar a que los empleados de HP compartan el éxito de la compañía que con su trabajo hacen posible; brindarles oportunidades de empleo basado en el desempeño; crear en forma conjunta un entorno laboral seguro, interesante e incluyente que valore sus diversidades y reconozca las contribuciones individuales; contribuir a que obtengan un sentido de satisfacción y logro en sus tareas. 6) Capacidad de liderazgo Desarrollar líderes en cada nivel que se responsabilicen de obtener los resultados comerciales y ser un ejemplo de nuestros valores.



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7) Ciudadanía global Buenos ciudadanos significa buenos negocios. Hacemos honor a nuestra responsabilidad hacia a la sociedad siendo un capital económico, intelectual y social para cada país y comunidad donde desarrollamos nuestras actividades comerciales. 1.5 Misión “Ser reconocida como la empresa líder del mercado de servicios de aprovisionamiento, operación y administración de infraestructura tecnología siempre disponible, contribuyendo significativamente al logro de los objetivos de negocios de nuestros clientes” 1.6 Visión

"Ser líder global en servicios de Tecnología de Información, estableciéndose como la referencia contra la cual otros se midan"

1.7 Política de Calidad “Proveer productos, servicios y soluciones de la más alta calidad y entregar mas valor para nuestros clientes, para ganar su lealtad y respeto” 1.8 Valores Organizacionales Los valores organizacionales que se han mantenido dentro de HP son los siguientes:

• Pasión por el cliente. Nosotros creamos una cultura y una administración de procesos que motiva y faculta a los empleados para actuar en el mejor interés de nuestros clientes.

• Actuar con agilidad y rapidez. (Time-to-market. Time-to-customer. Time-

torevenue. Time-to-profit). Son críticos para nuestro éxito. Para alcanzar los resultados con una rapidez mayor que nuestros competidores.

• Respeto y confianza por el individuo. Trabajamos para crear un ambiente

estimulante en el cual podamos todos podamos contribuir, realizamos nuestro trabajo con la creencia en que la gente quiere hacer un buen trabajo, si les proporcionan las herramientas y el soporte correcto.



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• Manejo del negocio con absoluta integridad. Somos abiertos, honestos y

directos en nuestros tratos. Creemos que es esencial para ganar la confianza, respeto, y lealtad de otros. Todos los individuos a todos los niveles se adhieren a los mas altos estándares de ética en los negocios, menos no es aceptable.

• Logramos nuestros objetivos comunes a través de trabajo en equipo. La

colaboración efectiva dentro de los equipos y organizaciones es clave para nuestro éxito. Trabajamos como un equipo para exceder las expectativas de nuestros clientes, accionistas y socios. Nosotros creemos que el talento del equipo completo son esenciales para el equipo.

• Alentamos la innovación y flexibilidad. Somos una empresa de tecnología que

inventa lo útil y significativo. Para manejar la prosperidad en los negocios y vidas de nuestros clientes, nos damos cuenta que debemos enfocarnos en resolver el problema justo de nuestro cliente. Esto es invención aplicada.

• Nos enfocamos en logros y contribuciones al más alto nivel. Estos valores son

fundamentales en HP, todas las personas y especialmente los gerentes, generan entusiasmo y compromiso para exceder las expectativas de los clientes.

1.9 Estructura Organizacional La fusión del año 2002 con Compaq Computer Corporation forjó un equipo dinámico y potente de 140, 000 empleados con capacidades en 178 países que hacen negocios en más de 40 divisas y 10 idiomas diferentes. La Presidenta y Directora General Carly Fiorina dirige HP, en sus oficinas centrales en Palo Alto, California. Cuatro grupos comerciales básicos de HP:

• Grupo de sistemas para empresas (ESG) - Se concentra en ofrecer los componentes tecnológicos clave de la infraestructura TI empresarial para mejorar la agilidad comercial, por ejemplo, almacenamiento de la empresa, servidores, software de gestión y una variedad de soluciones.

• Grupo de impresión y creación de imágenes (IPG) - HP es el primer proveedor de soluciones de imágenes e impresión para el uso de consumidores y empresas. IPG incluye hardware de impresoras, dispositivos todo en uno para creación de imágenes digitales tales como cámaras y escáneres, y también insumos y accesorios asociados. También se está expandiendo en el mercado de la impresión comercial.

• Servicios de HP (HPS) - Servicios de HP es un equipo global de servicios de TI de primera clase. Ofrece lineamientos, conocimientos y una cartera de servicios completa que permite que los clientes obtengan un valor de negocios apreciable de sus inversiones TI.



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BárbaraMairPSG

Rafael LucioHP Services

Salvador CorsIPG

Carlos GuzmánCountry & ESG

Manager

JesúsMolinaHuman Resources

Alfonso ColinFinance

• Grupo de sistemas personales (PSG) - Se concentra en ofrecer soluciones de

computación personal y dispositivos para el hogar y la empresa simples, confiables y a precios asequibles, que incluyen PCs de escritorio, equipos portátiles, estaciones de trabajo, clientes ligeros, dispositivos personales y de bolsillo inteligentes.

Además de los cuatro grupos comerciales, el Laboratorio de HP brinda una función de investigación fundamental para la compañía. El Laboratorio de HP se centra en la invención de tecnologías nuevas que cambian el mercado y crean oportunidades comerciales.

Organigrama HP- México.



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Organigrama de Servicios y Soporte



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1.10 Manual de Calidad.

“Manual de la Calidad de Servicios y Soporte” Introducción. El presente manual describe en forma general el Sistema de Gestión de la Calidad con el que opera el área de Servicios y Soporte; en el se muestra cómo la Organización está comprometida a proporcionar el mayor nivel de calidad de los diferentes tipos de servicios que les ofrece a los clientes de los productos HP. El Director de la organización de Servicios y Soporte y el Gerente de Calidad, son la máxima autoridad de nuestro Sistema de Calidad y está comprometido a seguir las Filosofías y Políticas de Calidad de HP a través del Sistema de Gestión de la Calidad. Sección 1 1.0 Objeto y Campo de Aplicación 1.1 Generalidades La norma Mexicana NMX-CC-9001-IMNC-2000 (ISO 9001:2000) especifica los requisitos para un sistema de gestión de la calidad, cuando una organización: a) necesita demostrar su capacidad para proporcionar de forma coherente productos que satisfagan los requisitos del cliente y los reglamentarios aplicables; y b) aspira a aumentar la satisfacción del cliente a través de la aplicación eficaz del sistema, incluidos los procesos para la mejora continua del sistema y el aseguramiento de la conformidad con los requisitos de l cliente y los reglamentarios aplicables. 1.2 Aplicación Todos los requisitos de la norma son genéricos y se pretende que sean aplicables a todas las organizaciones sin importar su tipo, tamaño y producto suministrado. Cuando debido a la naturaleza de las operaciones de una organización, uno o varios de los requisitos de esta norma no se puedan aplicar, entonces pueden considerarse para su exclusión. Dichas exclusiones par fines de certificación a la norma solo pueden incluir las requisitos especificados en el capítulo 7 y que las exclusiones no afecten la capacidad o responsabilidad de la organización para cumplir con los requisitos de los clientes y los reglamentarios aplicables. En el caso de nuestra organización, la exclusión permitida es del apartado 7.3 de diseño y desarrollo.



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Sección 2 2.0 Referencias Normativas Las normas de referencia para la elaboración de este manual son: La norma Mexicana NMX-CC-9000-IMNC-2000 (ISO9000:2000).- Vocabulario La norma Mexicana NMX-CC-9001-IMNC-2000 (ISO9001:2000).- Norma Auditable Y como referencia: La norma Mexicana NMX-CC-9004-IMNC-2000 (ISO9004:2000).-Guía para la mejora. Sección 3 3.0 Términos y Definiciones Los términos y definiciones utilizados de manera común en las diferentes organizaciones que componen a Servicios y Soporte en HP se encuentran ubicados de manera principal en la sección de anexos del presente manual. Sección 4 4.0 Sistema de Gestión de la Calidad (SGC) 4.1 Requisitos Generales La organización establece, documenta, implanta y mantiene un SGC, y mejora continuamente mediante revisiones semestrales su efectividad, con respecto a los objetivos de la calidad, con base en los requisitos de la norma ISO 9001:2000. Desde la fundación de la compañía en Palo Alto, California en el año de 1939, la compañía se ha comprometido a proveer productos y servicios de la más alta calidad. Actualmente la calidad permanece como un elemento clave que se extiende a cada fase de nuestras operaciones tales como: Investigación, diseño, manufactura, venta, soporte y servicios de consultaría. Nuestro compromiso hacia la calidad se extiende desde la compra de componentes y materias primas hasta el empaque, envío, entrenamiento, desarrollo de soluciones, instalación, mantenimiento, calibración y en caso necesario, la reparación de productos. Los productos Hewlett Packard son fabricados de acuerdo a los requerimientos del Manual de Calidad Corporativo y de los estándares Corporativos de Manufactura. El sistema de Calidad de HP está soportado por una estructura organizativa adecuada y por las responsabilidades y autoridades definidas, así como procesos y recursos necesarios para llevar a cabo la gestión de la calidad.



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La Calidad comienza buscando entender las expectativas y necesidades de los clientes. El éxito y la prosperidad de nuestra compañía serán asegurados únicamente al ofrecerles productos superiores y servicios que cubran sus necesidades reales y que ellos las perciban así. La evolución de la Calidad en HP puede ser descrita por sus cuatro etapas principales: 1.- Años formativos, Los procesos inestables e impredecibles, caracterizadas por frecuentes “bomberazos”. 2.- Total Quality Control (TQC), Procesos herramientas y entrenamiento desarrollado para asegurar el diseño de la producción, la producción, distribución y soporte. 3.- Total Quality Management (TQM), Consistentemente entrega productos y servicios con un “entendimiento creativo” de las necesidades del usuario. 4.- Calidad centrada en el cliente (B2B). Metas de negocios fijadas de acuerdo con las necesidades de los clientes y al ambiente competitivo. Calidad = Percepción global experimentada por el cliente. La Calidad es el compromiso corporativo a la innovación y mejora continua de productos y servicios para cumplir las cambiantes necesidades de nuestros clientes. El concepto de Calidad tiene aplicación práctica en HP de México a través del Sistema de Calidad que enfatiza ocho áreas para su manejo y control.

• Orientación a Nuestros Clientes. Actividad esencial en el entendimiento de las necesidades y nivel de satisfacción de nuestros clientes.

• Liderazgo. El sistema de calidad es implantado de acuerdo a las directrices generadas por la dirección que considera estratégica la gestión del sistema.

• Gestión del sistema de Calidad. La calidad es responsabilidad de todos dentro de la organización y la gestión se enfoca en la mejora constante del sistema y en el monitoreo de las variables que influyen en la percepción que el cliente tiene de los servicios recibidos.

• Planificación. La Dirección define claramente las estrategias, orientación y objetivos de la organización para que sea exitosa y la toma de decisiones se basa en información objetiva.

• Manejo de Procesos. Reconoce que productos y servicios serán entregados a través de los procesos. La calidad de estos procesos será monitoreada, mejorada y manejada para asegurar que las expectativas de los clientes se cumplan y se enfatiza considerando el entendimiento y cumplimiento de los requerimientos de los clientes, la necesidad de considerar a los procesos en términos de valor agregado, obtener resultados del desempeño de los procesos y su efectividad, mejora continuada de procesos basados en mediciones objetivas.



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• Ciclo de Mejora Continúa. Enfatiza la innovación y mejora de productos y procesos

que se ajusten a las necesidades del cliente. • Participación Total. Reconoce que es la gente quien trabaja en los procesos y

entrega de productos y servicios del cliente. Y como tal es el recurso más valioso de HP de México.

• Relaciones benéficas con proveedores. Nuestra meta fundamental es construir relaciones de largo plazo y positivas caracterizadas por: respeto mutuo, cortesía e integridad; respuestas efectivas para las necesidades y preocupaciones de nuestros clientes y; proveer productos y servicios de la más alta calidad.

Por lo anterior, Hewlett-Packard México S. de R. L. de C.V.:

a) Identifica los procesos para el SGC y su aplicación a lo largo de la organización, es aplicable a todos los procesos de Servicios y Soporte, incluyendo Monterrey y Guadalajara en donde HP tiene presencia.

b) Determina la secuencia e interacción de los procesos identificados, a través de

métodos gráficos); (ver sección 5.4.2)

c) Determina los métodos y criterios necesarios para asegurarse de que tanto la operación como el control de los procesos identificados sean eficaces;

d) Asegura la disponibilidad de recursos e información para apoyar la operación y el

seguimiento de los procesos identificados;

e) Realizar el seguimiento, la medición y el análisis de estos procesos identificados;

f) Implantar las acciones necesarias para alcanzar los resultados planificados y la mejora continua de los procesos identificados.

Cuando la organización elija una fuente externa para realizar un proceso que afecta a la conformidad de nuestros servicios, se asegura la identificación y control del mismo a través de la elaboración del plan de calidad respectivo. En cada proceso podemos reconocer que tiene clientes internos, externos ó ambos. Sus necesidades y niveles de satisfacción con nuestros productos y servicios son los que determinan nuestras acciones presentes y futuras. La información recolectada de nuestros clientes (TCE) es utilizada para dirigir la planificación de negocios, productos y mejora de procesos. El Sistema de Calidad de la Organización tiene un Sistema de Documentación que incluye la política de calidad, información de los diferentes procesos utilizados en la organización así como, en caso necesario, las instrucciones de trabajo necesarias para completar las tareas asignadas. La combinación de la documentación, política,



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responsabilidades, procesos, instrucciones de trabajo, manuales y procedimientos, integran nuestro Sistema de Calidad documentado. El procedimiento HPS02B01 marca los lineamientos de emisión de la documentación del sistema. El procedimiento HPS02B02 marca los lineamientos de control de la documentación del sistema. El objetivo del Sistema de Gestión de la Calidad es proveer un aseguramiento de que todos los aspectos de las órdenes de los clientes son cubiertas en términos de calidad, entrega y satisfacción general por medio de una ejecución exitosa de los planes de negocio y del Balanced Scorecard. 4.2 Requisitos de la Documentación 4.2.1 Generalidades La documentación del SGC en la organización incluye:

a) La declaración documentada de una política y objetivos de calidad de acuerdo a los niveles correspondientes (véase Sección 5 del presente Manual);

b) El presente manual de administración de la calidad; c) Los 6 procedimientos obligatorios que son: Control de documentos (HPS02B02), d) Control de Registros (HPS02B03), Auditorias Internas (HPS02B04), Control del e) Servicio No Conforme (HPS02B07), Acciones Correctivas (HPS02B05) y

Acciones f) Preventivas (HPS02B06). Estos documentos se encuentran en la seccion de

Anexos del presente trabajo. g) Los documentos necesitados por la organización para asegurarse de la eficaz

planificación, operación y control de los procesos. h) Los registros de la calidad requeridos por la norma ISO 9001:2000.

4.2.2 Manual de Gestión de la Calidad Este documento constituye el Manual de Calidad de la Organización de Servicios y Soporte y es parte integral de la documentación del Sistema de Gestión de la Calidad. Este documento es la herramienta para dar a conocer objetivamente a los empleados nuestro SGC, proporcionar información permanente a las partes interesadas en la implantación, mantenimiento y mejora del mismo. Ayudar para la ejecución correcta de las tareas asignadas al personal y propiciar la consistencia en la ejecución de los métodos de trabajo de acuerdo a las políticas y objetivos de la calidad dentro de la organización y en el cumplimiento de los servicios que prestamos a nuestros clientes en forma consistente y efectiva.



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La organización establece y mantiene el presente Manual como soporte para implantación del SGC que incluye:

a) Alcance del SGC con las justificaciones de las exclusiones b) Los procedimientos documentados establecidos para el SGC, o referencia a los

mismos SGC; c) Descripción de la interacción entre los procesos del SGC

En general la documentación del Sistema está compuesta por la política, manuales, procedimientos, guías, materiales de referencia y cualquier otra documentación local definida, la cual será colocada en la página Web de calidad. Se reconoce que los procedimientos son esenciales y deben contener las últimas mejoras, ser entendibles y estar disponibles para los que realizan la operación. Los diagramas de flujo son recomendados y comúnmente usados, la intención es producir un sistema que sea fácil de mantener y de valor para los colaboradores. 4.2.3 Control de Documentos La organización controla los documentos requeridos por el SGC. Se establece el procedimiento "Control de Documentos" HPS02B02 para definir lo siguiente:

a) Aprobación del documento en su adecuación antes de su emisión; b) Revisión, actualización y re - aprobación del documento, cuando sea necesario; c) Asegurar la identificación de cambios y estado de revisión actual de los

documentos; d) Asegurar la disponibilidad de que las versiones pertinentes de los documentos

aplicables se encuentran disponibles en los puntos de uso; mediante la distribución electrónica en el servidor de páginas Web.

e) Asegurar que los documentos permanecen legibles y fácilmente identificables; f) Asegurar la identificación de los documentos de origen externo y de su control;

Cuando la Organización de Soporte y Servicios actúe como agente de soporte de otras marcas, la documentación técnica podrá ser obtenida del fabricante original, sus agentes o del cliente y la documentación que requiera mantenerse bajo control se declara así en cada uno de los procedimientos que la requieren y los responsables de mantener actualizada la información son definidos en los procedimientos, lo mismo ocurre con los documentos de socios, distribuidores, proveedores y clientes mediante el seguimiento de las instrucciones marcadas por el procedimiento general HPS02B02 de Control de Documentos;



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g) Prevenir el uso no intencionado de documentos obsoletos, y aplicar una

identificación adecuada en caso de que se mantengan retenidos por alguna razón.

El Gerente de Calidad es responsable de que los propietarios de los procesos clave tengan procedimientos para la revisión, actualización, autorización, distribución y control de la documentación crítica dentro de su departamento. 4.2.4 Control de los registros La organización establece y mantiene registros que proporcionan evidencia de la conformidad a la operación del SGC. Los registros permanecen legibles, identificados y son recuperables. Se establece el procedimiento “Control de los Registros” (HPS02B03) que define los controles para la identificación, almacenamiento, protección, recuperación, tiempo de retención, y disposición de los mismos. Sección 5 5.0 Responsabilidad de la Dirección 5.1 Compromiso de la Dirección Los líderes de los negocios están comprometidos con la efectividad y eficiencia del SGC. El Director de HPS es el responsable de la implantación y adecuación de las revisiones gerenciales. La información a ser revisada podrá ser obtenida por diferentes medios que pueden incluir pero no están limitados, a auditorias internas y externas, información de Kualis, resultados de encuestas de satisfacción (Total Customer Experience-TCE) y encuesta anual, objetivos de negocio, revisión de estándares corporativos y revisión de procesos con el personal. Los resultados de estas revisiones son documentadas y retenidas, pudiendo utilizarse en acciones preventivas y correctivas a futuro. La frecuencia de revisión será semestral como mínimo. La alta dirección proporciona evidencia del compromiso para desarrollar e implantar un SGC así como la mejora continúa de su eficacia: a) Comunicando a la organización la importancia de exceder la satisfacción del cliente, así como los requisitos legales y reglamentarios. b) Estableciendo una política de la calidad (véase Sección 5.3 del presente Manual), la política de calidad se fija en las oficinas corporativas y se aplica localmente en cada una de las entidades donde HP tiene presencia para asegurar que la compañía tenga una presencia standard de clase mundial.



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c) Asegurar que los objetivos de calidad se establecen. d) Conducir las revisiones por la dirección; y e) Asegurar la disponibilidad de recursos. Los líderes están comprometidos con los requerimientos de este manual y dirigen estos compromisos hacia todas las organizaciones estableciendo muy claramente las expectativas, considerando comportamientos, actividades y objetivos de cada uno dentro de las organizaciones, entendiendo y comunicando los conceptos manejados por este sistema de calidad. 5.2 Enfoque al cliente. Los líderes de los negocios son responsables de asegurar que los requisitos del cliente se determinan y cumplen con el propósito de lograr la satisfacción del mismo.

a) Orientación a nuestros clientes.

Misión La misión de la organización de servicios y soporte de HP se encuentra definida desde el corporativo de la siguiente forma: “Ayudar a nuestros clientes a obtener a de sus inversiones en Tecnología de Información un valor de negocio medible”

Visión La visión de la organización de servicio y soporte de HP se encuentra definida desde el corporativo de la siguiente forma: “Ser el líder global en servicios de Tecnología de Información estableciéndose como la referencia contra la cual otros se midan” El compromiso de la organización Servicios Soporte de HP está orientada a la total satisfacción del cliente tomando como fundamento las siguientes consideraciones:

• Entregar los servicios de la más alta calidad. • Desarrollar la infraestructura y cobertura a nivel nacional de manera consistente. • Desarrollar soluciones flexibles a mercados específicos que satisfagan las

expectativas del cliente. • Demostrar habilidades para ser reconocidos como líderes en la industria de

cómputo. • Dirigir los esfuerzos de grupos de trabajo altamente calificados y motivados por su

deseo de satisfacer las necesidades de los clientes en conjunto con otros grupos de HP México.

• Compromiso hacía la calidad total y mejora continua en todos los procesos de negocios y áreas funcionales, incluidos los requerimientos para operar dentro de las normas ISO 9001:2000



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Para lo anterior se ha desarrollado dentro de HP el modelo llamado Customer Experience (TCE) el cual incluye todas las interacciones que el cliente tiene con los productos y la marca.

b) Actividades enfocadas a nuestros clientes.

Garantías. Las condiciones de garantía están definidas por nuestras divisiones de manufactura de productos y nosotros somos los responsables de la implementación de las garantías tiene el propósito primario de proteger al cliente, recolectar información valiosa sobre el desempeño y calidad de los productos, así como conocer la confiabilidad y problemática del cliente. La información sobre garantía a productos es suministrada de manera periódica vía órdenes de servicio del cliente a nuestras divisiones para su análisis y evaluación.

Encuestas de Satisfacción. La organización Soporte y Servicio de HP aplica de manera periódica encuestas definidas regionalmente a sus clientes, para determinar el nivel de satisfacción con el soporte y servicios que HP de México le brindan, la información de toda la organización se ve reflejada en el sistema de métricas “PMMS”.

5.3 Política de Calidad. La alta Dirección asegura que la política de la Calidad:

a) Es adecuada a los propósitos principales de la organización expresados en el alcance y organigrama.

b) Incluye el compromiso de satisfacer los requisitos del SGC y mejora la efectividad del mismo.

c) Proporciona un marco de referencia para establecer y revisar los objetivos de la calidad (a través de las reuniones periódicas del Comité Directivo);

d) Se comunica y entiende dentro de la organización. e) La política de Calidad de HP NO es modificable por ninguna representación en el

mundo, es fijada en la corporación y se aplica localmente en cada una de las entidades donde HP tiene presencia para asegurar que la compañía tenga una presencia estándar de clase mundial.

Hewlett Packard define la calidad en términos de definir o exceder las expectativas de nuestros clientes, y da un paso hacia delante al decir que deberá “deleitar al cliente” para asegurar su lealtad permanente.



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Tres valores fundamentales apoyan la filosofía de calidad de HP México y forman la base estratégica del manejo y operación del Sistema de Calidad fincado en el Quality Management System (QMS):

• La calidad es el parámetro diferenciador para cualquier empresa. Los clientes

satisfechos con los productos y servicios de una compañía se mantendrán leales a esta.

• La calidad es dinámica- El cliente define la calidad. Cuando las expectativas de los clientes cambian, HP de México deberá de responder rápidamente con productos y servios novadores y de vanguardia, convirtiéndose en negocios incrementales para la organización.

• La calidad esta en todo- La calidad aplica a cada aspecto de las relaciones de negocios, así como el desarrollo y manufactura de productos. Más aún la calidad es responsabilidad de todos los individuos.

La calidad definida por ISO 9000:2000 es el grado en que un conjunto de características inherentes a un producto cumple con los requisitos. La política de calidad de HP es fijada en las oficinas centrales de la corporación, lo mismo que los objetivos corporativos y se plantea de la siguiente manera: “Proveer productos, servicios y soluciones de la más alta calidad y entregar mas valor para nuestros clientes, para ganar su lealtad y respeto” El estilo HP es la combinación de nuestros valores organizacionales, objetivos corporativos, estrategias y practicas. Los valores y objetivos nos guían a crear nuestras estrategias y a dirigir un negocio dinámico en un mundo cambiante. La filosofía del TQC prescribe un modelo para todos los empleados y organizaciones de HP planteando como se puede mejora en los productos, servicios y procesos. Finalmente todos los empleados comparten las ventajas de la mejora continua de productividad y la creciente lealtad del cliente. La política de calidad debe ser implantada tanto por los niveles directivos como las gerencias, a través de la comunicación y las actividades de comunicación interna. Los objetivos definidos para las áreas que componen a la organización de servicios y soporte deben estar alineados con la política de calidad. Tanto la gerencia, como el personal que conforma la organización son responsables de la calidad de los servicios que proveen y de la satisfacción de nuestros clientes.



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5.4 Planificación. El equipo gerencial de la organización de Servicios y Soporte esta involucrado en la planificación de las actividades que tiene como objetivo el crecimiento, mejora de servicios, incremento de calidad y mejora de recursos se consideran los factores internos y externos que influyen e el logro de los objetivos que están centrados en nuestros clientes para mantener la salud de nuestro negocio.

Estrategias y planificación anual. El proceso de la planificación utilizado por las unidades de negocios de servicios y Soporte se denomina proceso de planificación anual y se documenta en el procedimiento (HPS08B19) inicia con el primer trimestre del año fiscal en curso, analiza la situación de mercado de soporte, las necesidades y satisfacción de los clientes los objetivos de negocios y las situaciones económicas de nuestro entorno. Estos planes son acompañados por varias estrategias, cada una de las cuales tiene un responsable y medidas de desempeño. Posteriormente se ramifica en cada nivel de la organización utilizando los objetivos y estrategias como factores clave en sus propios planes y medidas de desempeño del año próximo. A lo largo del año se tienen revisiones trimestrales para verificar el progreso de los planes y objetivos tomando las acciones preventivas y correctivas necesarias. Estas revisiones son dirigidas en los diferentes niveles organizacionales.

5.4.1 Objetivos de Calidad. La organización de HPS define la Calidad como: “la satisfacción de nuestros clientes internos y externos”. Estamos comprometidos en alcanzar la satisfacción del cliente por medio del entendimiento y cumplimiento de sus diferentes requerimientos. Las unidades de negocio que forman la organización de soporte y servicios son parte de la organización de HP México, y ambas tienen políticas y objetivos que reflejan los enfoques de calidad satisfacción al cliente. Nuestros objetivos como organización se definen de manera periódica como resultado de la planificación y se plasma en un documento y sé monitorean mediante las juntas de staff distritales. 5.4.2 La planificación del Sistema de Gestión de Calidad

a) Se realiza con el fin de cumplir los requisitos citados en los “Requisitos generales”, así como los objetivos de calidad:

b) Se Mantiene la integridad del sistema de gestión de calidad cuando se planifican e implementan cambios en este.



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HP Servicios y Soporte

MACRO PROCESO

5.5 Responsabilidad, Autoridad y comunicación. 5.5.1 Responsabilidad y Autoridad. La alta dirección de HP define las responsabilidades y autoridades del personal gerencial, de estas las que son clave se comunican dentro de la organización mediante mensajes del sistema de correo electrónico del área de comunicación en línea. Las responsabilidades principales con respecto a los procesos se documentan en cada procedimiento, los detalles de las responsabilidades se documentan también en las descripciones de puesto, las cuales son complementadas con objetivos especificados acordados entre los individuos y sus supervisores inmediatos según sea requerido. Al menos una revisión cada dos años será conducida para todas las funciones de los empleados de HPS de HP México o cuando se tengan cambios y/o ajustes de organización. Las decisiones de puesto individuales las evaluaciones anuales respectivas son confidenciales, siendo estas responsabilidades enunciativas y no limitativas de cada puesto. La calidad en el desempeño de las responsabilidades de cada empleado es medida en estas evaluaciones anuales de desempeño y el gerente es responsable de que existan las descripciones de puesto y las evaluaciones.

Inicio Fin

Ventas

Entrega del Servicio BU´s

Marketing

Business Operation

Finanzas

Entradas: - Portafolio de Servicio s Infraestructura; Herramientas, Sistemas, Geografía, Edificio - Recursos Humanos - Aspire - Mercado - Base Instalada

Salidas: Revenue GM TCE TEE



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Todos los niveles jerárquicos dentro del alcance deben cumplir las directrices establecidas en el presente manual de gestión de la calidad. Las gerencias funcionales de la organización tienen la responsabilidad de vigilar la operación, cuidar la rentabilidad, satisfacer a clientes internos y externos e implantar y observar las normas del sistema de gestión de la calidad de acuerdo a las funciones descritas en sus respectivas descripciones de puestos.

ORGANIGRAMA

5.5.2 Representante de la dirección. El gerente de calidad es el representante designado por la dirección de HPS y tiene la responsabilidad directa de:

a) Asegurarse que los procesos necesarios para el sistema de gestión de calidad se establecen, se implementan y mantienen.

b) Formara a la alta dirección sobre el desempeño del sistema de gestión de la calidad y de cualquier necesidad de mejora;

c) Asegurarse de que se promueva la toma de conciencia de los requisitos del cliente en todos los niveles de la organización.



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Esta persona esta familiarizada con los procedimientos de la organización de soporte y servicios de HP México y actúa como consultor ante el director de soporte y servicios de HP en la implantación de cambios y mejoras del sistema de gestión de calidad, de igual manera define la estructura y los medios para el control, distribución y actualización del presente manual de gestión de la calidad “MGC”. 5.5.3 Comunicación Interna. La alta dirección de HPS establece los canales apropiados de comunicación dentro de la organización, tomando en cuenta los resultados de la efectividad del SGC y los objetivos organizaciones de comunicación interna. 5.6 Revisión por la dirección. 5.6.1 Generalidades. La dirección en conjunto con el representante designado planifica la revisión del sistema el cual debe efectuarse al menos una vez al año, asegurando con esto la adecuación y efectividad del sistema de calidad, las revisiones no necesariamente involucran una revisión simultánea con todos los gerentes, esto se desarrolla según sea requerido. La revisión incluye la revisión de oportunidades de mejora y la necesidad de realizar cambios al SGC, incluyendo los objetivos de la calidad. La política de la calidad no es revisada para el cambio debido a definiciones corporativas. La dirección de servicios y soporte debe mantener los registros generados por lo anterior. 5.6.2 Información para la revisión. El representante de la dirección incluye como fuete de información lo establecido en la norma Internacional ISO 9001:2000 y puede incluir:

a) Los resultados de las auditorias del sistema gestión de la calidad incluyendo las auditorias internas, de los clientes y de tercera parte.

b) La retroalimentación del cliente. c) El desempeño de los procesos y conformidad del servicio. d) El estado de las acciones correctivas y preventivas. e) Las acciones de seguimiento de las acciones previas efectuadas por la dirección. f) Los cambios que podrían afectar al sistema de calidad. g) Recomendaciones para la mejora.



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5.6.3 Resultados de la revisión. El representante de la dirección influye en las decisiones y acciones relacionadas con lo establecido y pueden incluir:

a) La mejora de la eficacia del sistema de gestión de la calidad y sus procesos; mejorar el funcionamiento de los servicios y procesos que agregan valor e incluirlos en el sistema de gestión.

b) La mejora del servicio en relación con los requisitos del cliente; tener habilidad para introducir oportunamente nuevos productos en el mercado y adecuados a los requerimientos de los clientes.

c) Las necesidades de recursos. Planificar los recursos futuros.

Sección 6 6.0 Administración de recursos 6.1 Provisión de recursos HPS determina y provee los recursos necesarios para dar cumplimiento a lo establecido:

a) Implementar y mantener el Sistema de Gestión de la Calidad y mejorar continuamente su eficacia;

b) aumentar la satisfacción del cliente mediante el cumplimiento de los requisitos. 6.2 Recursos humanos 6.2.1 Generalidades El compromiso y dirección en la mejorar de la calidad al involucrar las ideas de gerentes y supervisados, comparte el éxito y la contribución al Sistema de Gestión de la Calidad. Dentro de la organización, todos los empleados son responsables de la calidad y juegan un papel muy importante en asegurar la satisfacción de nuestros clientes. Los empleados más sobresalientes son reconocidos en sus esfuerzos por mejorar la calidad de los procesos, y todos los empleados son evaluados por medio del proceso de evaluación anual de desempeño o por medio de algún programa especial de la Organización de la compañía. El personal que desarrolla trabajo que afecta a la calidad del servicio, debe ser competente con base en la educación, entrenamiento, habilidad y experiencia.



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6.2.2 Competencia, toma de conciencia y formación. El entrenamiento es un componente clave en la estrategia de la compañía. Cada gerente es responsable de establecer los objetivos de los empleados en términos de recomendaciones, entrenamientos, proyectos y asignaciones especiales o educación posterior. Regularmente estos planes son establecidos en los objetivos y plan de desarrollo de la evaluación anual del empleado. Existe dentro de las organizaciones de soporte y servicios funciones cuyo objetivo es la capacitación del personal, en el caso de Customer Support es Desarrollo de capital Humano cuyo objetivo es reforzar y facilitar el entrenamiento y desarrollo del personal técnico de Customer Support. Para otras funciones o departamentos que no afectan a la calidad de los entregables, el área de Recursos Humanos elabora planes de entrenamiento de acuerdo a los planes definidos regionalmente. Cada una de las áreas:

• Identifica las competencias para el personal que realiza actividades que afectan a la calidad del servicio;

• Proporciona el entrenamiento para satisfacer dichas competencias; • Definen la manera de evaluar la efectividad del entrenamiento dado; • Asegura que los empleados sean conscientes de la importancia y relevancia de sus

actividades y de cómo ellos contribuyen al logro de los objetivos de la calidad. • Mantiene registros de la educación, entrenamiento, habilidades y experiencia. • Define cuales de los cursos de desarrollo de habilidades, conocimientos y

actitudes; genéricos, de carácter básico, técnicos y calidad serán impartidos. • Definen cual personal tomara el entrenamiento de Qbasis y el entrenamiento en el

sistema de calidad impartidos en autoestudio y presencial. 6.3 Infraestructura HPS determina, provee y mantiene la infraestructura que permite lograr la conformidad del servicio, la cual incluye lo establecido en la cláusula 6.3 de la norma internacional ISO 9000:2000 que incluye:

• Edificios, espacios de trabajo y servicios asociados. • Equipo para los procesos incluyendo Hardware y Software. • Servicios de apoyo como transporte o comunicación.

La gerencia de HPS, se asegura de proporcionar y mantener la infraestructura necesaria para lograr la conformidad con los requisitos del producto.



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6.4 Ambiente de trabajo. La organización corporativa REWS que se encarga de la planeacion de oficinas junto con Servicios y Soporte determinan y administran el ambiente de trabajo mediante los requisitos definidos por los agentes de cada área. Sección 7 7.0 Realización del servicio 7.1 Planificación de la realización del servicio La organización planifica y desarrolla a través de las áreas operativas, los procesos para la realización de sus servicios. La planificación de la realización de los servicios es coherente con los otros procesos identificados del SGC. HPS determina que durante esta planificación se debe cumplir lo establecido:

a) Los objetivos de calidad y los requisitos del servicio. b) La necesidad de establecer procesos, documentos y de proporcionar recursos

específicos para el servicio. c) Las actividades requeridas de verificación, validación, seguimiento, inspección y

ensayo/pruebas específicas para el servicio, así como los criterios para la aceptación del mismo.

d) Los registros que sean necesarios para proporcionar evidencia de que los procesos de realización y el servicio resultante cumplen los requisitos.

El resultado de esta planificación se hace evidente al tener procesos funcionando y documentados en el sistema de calida, las áreas que realizan cambios a su operación elaboran planes de calidad y normalmente se auxilian de métodos gráficos como son: diagramas de flujo, proyectos, informes o reportes, ayudas visuales y uso de paqueterías de cómputo. 7.2 Procesos relacionados con el cliente. 7.2.1 Determinación de los requisitos relacionados con el servicio. HPS determina a través de los lineamientos y directrices generados por las áreas de ventas, entrega, por las divisiones y el corporativo:

a) Los requerimientos especificados para la entrega y actividades de post entrega. b) Los requerimientos no establecidos por el cliente pero necesarios para el uso

especificado o para el uso previsto, cuando sea conocido. c) Los requisitos legales y reglamentarios relacionados con el servicio, y d) Cualquier requisito adicional determinado por la organización.



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7.2.2 Revisión de los requisitos relacionados con el servicio. Las áreas que componen a HPS revisa los requisitos relacionados con el servicio a través de sus áreas gerenciales, de ventas, consultoría, de entrega y de contratos antes de comprometerse a proporcionar un servicio al cliente y para asegurar que:

a) Están definidos los requisitos del servicio. b) Están resueltas las diferencias existentes entre los requisitos del contrato o

pedido y los expresados previamente. c) La organización tiene la capacidad para cumplir con los requisitos definidos.

Dichas áreas en las actividades que les correspondan mantienen registros de los resultados de tal revisión y de las acciones originadas. Dichas áreas se aseguran que cuando el cliente no proporcione una declaración documentada de sus requisitos, deben confirmar estos requisitos antes de la aceptación del servicio. Cuando se cambien los requisitos del servicio, Servicios y Soporte modifica la documentación pertinente y las ares de ventas, consultoría y entrega coordinan que el personal involucrado este consciente de los mismos. 7.2.3 Comunicación con el cliente HPS determina e implanta la comunicación con los clientes a través de los diferentes medios que tiene a su alcance como marketing, paginas Web de ITRC Resource Center o las paginas de soporte o mediante los Client Managers, y representantes de ventas:

a) Al informar sobre el producto b) Las consultas, contratos o atención de pedidos, incluyendo las modificaciones, y c) La retroalimentación del cliente, incluyendo sus quejas

7.3 Diseño y desarrollo (Exclusión permitida) 7.4 Compras 7.4.1 Proceso de compras HPS se asegura que los productos y/o servicios adquiridos cumplen los requisitos de compra especificados. En el SLA (Service Level Agreement), o en el contrato o en la orden de compra se establece el tipo y alcance del control aplicado a proveedores, productos y/o servicios adquiridos.



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El área que requiere del servicio evalúa y selecciona a los proveedores en función de su capacidad para suministrar productos y/o servicios de acuerdo con los requisitos de HPS. El área que selecciona debe mantener registros de los resultados de las evaluaciones y de cualquier acción necesaria. Las áreas de la organización de Servicio y Soporte siguen los lineamientos especificados corporativamente para las compras y la información que es requerida, así como los registros de selección del proveedor son mantenidos en el área corporativa denominada compras HP. 7.4.2 Información de compras La compañía utiliza técnicas de manufactura y pruebas controladas en todas sus plantas de producción. Siempre que sea posible, todas las partes utilizadas en el servicio a equipos de los clientes, serán obtenidas de estas plantas por medio de nuestra Organización de Materiales para Soporte (SMO), que es la división proveedora de la compañía. Se ha recomendado a la Organización de HPS el uso de productos en los que la compañía ha sido evaluad exitosamente y certificado, motivo por el cual no se ha juzgado necesario verificar la aprobación como proveedor de estos productos. La información para las compras debe describir el producto a comprar, incluyendo, cuando sea apropiado:

a) Requisitos para la aprobación del producto, procedimiento, procesos y equipos; b) Requisitos para la calificación del personal cuando este afecta a la calidad del

entregable. c) Requisitos adicionales del sistema de gestión.

Todas las órdenes de compra deberán contener información suficiente para asegurar que el proveedor o subcontratista tiene un claro entendimiento de los requisitos del producto o servicio. Cuando se compran productos, partes o servicios que serán utilizados en el soporte de nuestros clientes, a proveedores ajenos a HP, la selección incluye preferentemente aquellas compañías con registro en ISO 9000. Las demás compañías deberán demostrar que cumplen los requisitos contractuales y de calidad especificados. La calificación y registro de proveedores será anual o según sea requerido y será conducida por el Gerente de Calidad de Soporte, el Asesor de Calidad y/o por las personas responsables de las compras a realizar. El proceso de evaluación buscara cumplir las especificaciones del producto o servicio requerido incluyéndose los registros correspondientes.



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7.4.3 Verificación de los productos comprados La organización establece e implanta la inspección a través de las áreas solicitantes de los productos, para asegurar que los productos y/o servicios comprados cumplen los requisitos especificados. Cuando HPS quiera llevar a cabo la verificación en las instalaciones del proveedor debe establecerlo en la información de compra, así como el método para la liberación del producto y/o servicio. La información de compras generada por el área solicitante debe describir el producto y/o servicio a adquirir. El área solicitante o compras de HP aseguran lo adecuado de los requisitos de compra antes de comunicarlos a los proveedores. Auditorias a proveedores. El área de Calidad de HPS establece un calendario de auditorias a proveedores dependiendo del grado o calificación que como proveedor haya obtenido previamente. 7.5 Producción y prestación del servicio. 7.5.1 Control de la producción y de la prestación del servicio HP de México reconoce que el buen manejo de los procesos es un componente crítico en el consistente cumplimiento de requerimientos y nivel de satisfacción de productos y servicios hacia el cliente. HPS lleva a cabo la operación y prestación del servicio bajo condiciones controladas, para asegurar que los servicios se entregan de acuerdo a lo requerido contractualmente, las cuales incluyen:

a) La disponibilidad de información que describa las características del producto y/o servicio;

b) La disponibilidad de instrucciones de trabajo, cuando sea necesario. c) El uso de equipo apropiado; d) La disponibilidad y uso de dispositivos de seguimiento y medición; y e) La implantación de actividades de liberación, entrega y posteriores a la entrega.



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7.5.2 Validación de los procesos de la producción y de la prestación del servicio. HPS valida los procesos de operación y de la prestación del servicio mediante pilotos de un nuevo servicio para demostrar la capacidad de estos para alcanzar los resultados planeados, las disposiciones incluyen:

a) Los criterios definidos par la revisión y aprobación de los procesos; b) La aprobación de equipos y la calificación de personal; c) El uso de métodos y procedimientos específicos; d) Los requisitos de los registros; e) La revalidación.

Las gerencias de la organización aseguraran que existan procesos documentados y sean utilizados en la inspección, prueba e identificación de los productos y servicios a ser entregados. Los resultados de la inspección durante el proceso y pruebas son registrados en los sistemas de administración de órdenes y partes según apliquen. En la entrega de productos y servicios al cliente, existen procesos Inter departamentales que emergen uno hacia el otro. Para asegurar consistencia en la entrega hacia el cliente y para asegurar que cumplimos sus requerimientos, se identificaran los procesos clave y se le asignaran a un gerente. El propietario de estos procesos será responsable de asegurar, controlar, mejorar y anticipar las necesidades y expectativas de los clientes. Para la compañía el manejo de procesos significa el establecimiento de puntos de control, medición del cumplimiento de los parámetros apropiados que describen el proceso y efectuar las acciones correctivas o de otra índole par controlar y mejorar el proceso mismo. Los procesos clave son medidos y documentados de acuerdo a parámetros establecidos, vigilados y revisados periódicamente. 7.5.3 Identificación y trazabilidad. HPS identifica el servicio a través de toda su realización. También identifica el estado del servicio con respecto a los requisitos de seguimiento y medición. Par permitir la trazabilidad del servicio la organización controla y registra la identificación única del servicio mediante los sistemas corporativos como Fireman, SAM, WFM, IBS, SAP.



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7.5.4 Propiedad del cliente HPS identifica, verifica, protege y salvaguarda, cualquier bien propiedad del cliente, que es considerado inadecuado para su uso, es registrado y se comunica al cliente de inmediato por medio del personal que tiene esta función. Para su manejo, almacenaje, conservación y disposición se siguen los procedimientos y lineamientos de las áreas de Almacenaje y Atención a Clientes en el Centro de servicio. Las partes, ensambles, equipo, programas y documentación perteneciente al cliente, deberán ser inspeccionados a su recepción y registrados par propósitos de control. Seguirán los procesos y procedimientos vigentes par asegurar que no ocurra daño o deterioro durante su manejo en la compañía. De igual forma se seguirán los procedimientos para asegurar que cualquier producto que sea perdido, dañado o inutilizado durante su uso, sea registrado y notificado al cliente. Aquellos productos provenientes de los clientes, serán recibidos, inspeccionados, marcados y colocados según los procesos utilizados por cada área que lo ejecute dentro de la organización. Los resultados de la inspección en la recepción y pruebas son registrados en los sistemas de administración de órdenes y partes según apliquen. Los materiales y productos del cliente sujetos a un procesamiento y que serán utilizados dentro de la Organización serán identificados a nivel de articulo, con su documentación respectiva. Esta identificación deberá indicar el estado actual del material en proceso. En las áreas de soporte donde NO se incorpora propiedad del cliente a la prestación del servicio, el párrafo anterior no aplica. 7.5.5 Preservación del producto. HPS preserva la conformidad de sus servicios, a través de sus Áreas Operativas mediante seguimiento constante, durante su proceso interno hasta la realización del mismo. La preservación incluye la identificación, manejo, empaque, almacenamiento y protección. La preservación aplica a las diferentes etapas que constituyen el servicio. Los productos, materiales y partes son cuidadosamente manejados y almacenados en áreas seguras y protegidas contra daños y deterioro. En el caso especifico de los dispositivos electrónicos, estos son preservados especialmente siguiendo los lineamientos establecidos en el Workmanship Especification for ESD Control. Esto aplica también par partes y productos de otras marcas. Y todo el personal que maneja los dispositivos aunque sea ocasionalmente o si da cursos de reparación del Hardware debe tener entrenamiento y certificación anual, el gerente de cada área es responsable de designar al coordinador de control de ESD de su área y que este le reporte informes al coordinador de ESD de la Entidad.



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Manejo, almacenamiento, empaque y entrega. Todos los empleados serán responsables de la salvaguarda y seguimiento de lineamientos de manejo, almacenaje, conservación, empaque, entrega del equipo, partes y suministros a su cargo. Esto incluye las precauciones especiales y etiquetado que sea requerido según el proceso que se trate. 7.6 Control de los dispositivos de seguimiento y control HP Servicios y Soporte determina a través de sus áreas de Operativas y de Negocios, que equipos y software de pruebas requiere verificación, medición y que dispositivos son necesarios para proporcionar la evidencia de la conformidad del servicio con los requisitos determinados. Cuando sea necesario para asegurar la validez de los resultados, el equipo se debe:

a) Calibrarse o verificarse a intervalos especificados, o antes de su utilización, es comparado con patrones de medición nacionales o internacionales; cuando no existan tales patrones debe registrarse la base utilizada para la calibración o verificación;

b) Ajustarse o reajustarse según sea necesario; c) Identificarse para poder determinar el estado de la calibración d) Protegerse contra ajustes que pudieran invalidar el resultado de la medición; e) Protegerse contra los daños y el deterioro durante la manipulación, el

mantenimiento y el almacenamiento. En el caso especifico de los programas informáticos, debe confirmarse la capacidad de estos para satisfacer su aplicación prevista cuando estos se utilicen en las actividades de seguimiento y medición de los requisitos especificados de funcionamiento, y esto debe llevarse a cabo antes de iniciar su utilización y confirmarse cada vez que sea necesario, en el caso especifico de los sistemas operativos, estos poseen programas que permiten determinar, o en algunos casos diagnosticar, el funcionamiento del equipo, ver cada área y proceso aplicable en particular. En el caso de que hubiese un requerimiento excepcional y especifico de utilización de equipos de monitoreo de variables electromagnéticas, estos se solicitaran al área de compras y esta contratara los servicios de empresas con certificados de calibración de los equipos utilizados. La organización de servicios y soporte asegurara que los productos en reparación o servicios cumplen con las especificaciones de operación de acuerdo a los requerimientos contratados y al servicio proporcionado, utilizando los diagnósticos, programas y pruebas de verificación apropiadas.



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Inspección, medición y equipo de prueba. La organización de HPS es responsable de la inspección, medición y equipo de prueba, que sea crítico para la calidad del producto y que sea utilizado en apoyo a productos del cliente, será controlado, mantenido y calibrado par demostrar la adherencia a los estándares respectivos. La organización mantendrá solamente en las áreas donde se requieran equipos de medición, un calendario de Mantenimiento Preventivo al equipo de inspección y prueba, reteniendo los registros de calidad según se estipule para cada equipo. La frecuencia de calibración estará determinada por las recomendaciones del fabricante y por las necesidades de ajustes a los componentes del equipo. La vigencia de las calibraciones será demostrada mediante el sistema de etiquetado o certificados del proveedor/fabricante. Cuando se detecte que el equipo no es conforme con los requisitos. Las áreas operativas deben tomar acciones sobre el equipo y sobre cualquier servicio afectado. Las áreas operativas deben mantener registros de los resultados de la calibración y la verificación. Sección 8 8.0 Medición, análisis y mejora. 8.1 Generalidades. HPS planea e implanta las actividades de verificación, medición, análisis y mejora, para demostrar:

a) La conformidad del servicio de las organizaciones de Servicios y Soporte. b) Asegurarse de la conformidad del sistema de gestión de la calidad. c) Mejorar continuamente la eficacia del Sistema de Gestión de la Calidad.

Lo anterior incluye metodología y técnicas estadísticas aplicables y al alcance de su uso. 8.2 Seguimiento y medición. 8.2.1 Satisfacción del cliente. HPS mediante encuestas de lealtad y el sistema de retroalimentación del cliente realiza la investigación y seguimiento de la información relativa a la percepción del cliente con respecto al cumplimiento de sus requisitos. Los métodos para obtener y usar dicha información han sido determinados de acuerdo a lineamientos corporativos.



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8.2.2 Auditoria Interna HPS lleva a cabo anualmente auditorias de internas para determinar si el sistema de gestión de la calidad es conforme con las disposiciones planificadas, con los requisitos de ISO9001:2000 y con los requisitos especificados por la organización y que se han implementado y mantenido de manera eficaz. El representante de la dirección planea el programa de auditorias, también debe definir los criterios, alcance, frecuencia y metodología de la auditoria, la selección de los auditores y la realización de la auditoria, par que esta sea objetiva e imparcial. Se determina que los auditores no deben auditar su propio trabajo ni área o departamento o actividades sobre el que tienen responsabilidad. En el procedimiento de auditorias internas se definen las responsabilidades y requisitos de la planificación y de la realización de la auditoria, considerando también la información de resultados y mantenimiento de los registros. En HPS se utiliza el programa de auditorias internas y auditorias externas; con el propósito de ayudar en el monitoreo de la implantación y la efectividad del Sistema de Gestión de la Calidad y determinar si esta conforme con las disposiciones planificadas. Auditorias internas especiales. Cuando lo considere apropiado el responsable o propietario de los procesos clave, solicita al área de calidad conducir auditorias internas especiales con el propósito de monitorear la efectividad, mejoras, sugerencias y acciones correctivas a los procesos. Los responsables de las áreas auditadas deben tomar acciones para eliminar las no conformidades detectadas y sus causas. Las actividades de verificación deben incluir las acciones tomadas y el informe de resultados de la misma. 8.2.3 Seguimiento y medición de los procesos HPS se establecen revisiones sobre el desempeño de los procesos mediante el monitoreo de los indicadores denominados QPMS y de los marcados en los Meet Commitments para el seguimiento y medición de los procesos para alcanzar los resultados planeados y que cuando no se alcancen se deben llevar a cabo acciones correctivas para asegurar la conformidad del servicio. 8.2.4 Seguimiento y medición del servicio HPS debe medir y verificar las características del servicio para asegurar se cumplan los requisitos del mismo. Lo anterior se realiza en etapas definidas de la realización del servicio de acuerdo con las disposiciones planeadas.



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Las áreas operativas deben mantener la evidencia de la conformidad con los criterios de aceptación. Los registros indican que persona autoriza la liberación del servicio. HPS determina que la liberación del servicio y la prestación del mismo no se llevaran a cabo hasta que se hayan completado las disposiciones que están planeadas, a menos que sean aprobadas por personal con autoridad para hacerlo y/o el Cliente. 8.3 Control del servicio no conforme. HPS identifica y controla los servicios que no son conforme a lo especificado mediante áreas específicas como: Almacén, Seguimientos, Kuali, Escalaciones/Crisis Management para prevenir la entrega no intencional de un servicio. Los controles, responsabilidades y autoridades relacionadas están definidos en el procedimiento “Control del Servicio No Conforme”. HPS trata los servicios no conformes mediante la alguna de las siguientes maneras:

a) Tomando acciones para eliminar la no conformidad detectada b) Autorizando su uso, liberación o aceptación bajo concesión por una autoridad

pertinente y, cuando sea aplicable, por el cliente. c) Tomando acciones para impedir su uso o aplicación originalmente previsto.

HPS mantiene registros de la naturaleza de las no conformidades y de cualquier acción tomada, incluyendo las concesiones. Las áreas operativas cuando corrijan un servicio no conforme deben someterlo a una nueva verificación para demostrar su conformidad con los requisitos. Cuando se detecta un servicio no conforme después de entrega, HPS a través de sus áreas operativas, debe tomar las acciones requeridas respecto a los efectos potenciales de la no-conformidad. • Sistema de retroalimentación Kuali (Voz del cliente) La compañía opera y mantiene un sistema de retroalimentación que provee un método de captura de los detalles y comentarios sobre las preocupaciones y quejas de los clientes. El analista de Kuali mantiene una base de datos de las quejas o comentarios y proporciona asistencia a la gerencia en la identificación de problemas que requieren mejora de procesos a largo y mediano plazo. El responsable del proceso, analiza la información y TCE & Quality recomienda mejoras a los procesos o servicios.



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8.4 Análisis de datos HPS a través de su área de Quality & TCE determina, recopila y analiza los datos para demostrar lo idóneo y efectivo del Sistema de Gestión de la Calidad, también evalúa donde realizar la mejora continua. Lo anterior incluye datos generados del resultado de la verificación y medición y de cualquier otra fuente. El análisis de datos incluye alguno de los siguientes puntos:

a) La satisfacción de los clientes b) La conformidad con los requisitos del servicio c) Las características y tendencias de los procesos y de los servicios, incluyendo las

oportunidades para llevar a cabo acciones preventivas. d) A los proveedores.

Los Gerentes Funcionales y Gerentes de Área son los responsables de determinar las herramientas estadísticas especificas a utilizar en el monitoreo y desempeño de procesos y sus tendencias. La in formación obtenida podrá ser utilizada como evidencia del desempeño de los procesos y para la implantación de acciones correctivas y preventivas. La aplicación de las técnicas estadísticas descritas en el curso “Q basics” o “1st Pass” ayudan a determinar el grado de profundidad y que herramienta se utilizara en el análisis y monitoreo de los procesos. Las herramientas utilizadas no sustituyen el sentido común, juicio, conocimiento del negocio o de un proceso. Ayudan para convertir datos en información, que se utilizara en la toma de decisiones. Se utilizan los QPM´S para la medición del desempeño de los procesos y esta tiene dos indicadores, que son: el criterio del cliente en cuanto a calidad y las metas de la organización o el planteamiento de la misión en relación a la calidad. El segundo componente debe ser medible y para ello se utilizan las técnicas descritas a continuación:

• Diagrama Flujo de Proceso; es la representación visual de los pasos secuénciales que componen un proceso, indicando la relación que existe entre las partes componentes. Esta técnica nos indica áreas problema, complejidad y repeticiones innecesarias, además, muestran en donde es posible simplificar un proceso.

• Diagrama Causa-Efecto; se utiliza para organizar los factores potenciales que contribuyen al resultado deseado, esta técnica nos ayuda a identificar las variables del proceso o factores que son potencialmente responsables del resultado.

• Histograma; son graficas de barras que demuestran la distribución de los datos obtenidos.



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• Grafica de Apretó; son graficas de barras que muestran la incidencia (frecuencia)

de problemas (tipos de defecto) y los organiza de acuerdo a su impacto negativo sobre el resultado del proceso.

• La Grafica de Correlación; nos muestra la posible relación o dependencia entre dos o más variables.

• Graficas de Control; indican si un proceso esta “en control estadístico”, la “variación” que se presenta en sus resultados y su “nivel de desempeño”. Su utilización tiene como finalidad la detección de causas especiales (puntos fura de un “Limite de Control”, o puntos en la misma dirección entre “Media” y “Limite de Control”) y causas comunes (amplia variación de resultados y bajo nivel de desempeño).

De la misma forma tenemos proyectos que necesitan ser medidos con dos enfoques, el primero es tiempo y el segundo costo, a ambos factores se les da seguimiento con las técnicas mencionadas. 8. 5 Mejora 8.5.1 Mejora Continua HPS a través de su área de Calidad mejora continuamente la efectividad del Sistema de Gestión de la Calidad mediante la aplicación de la política y cumplimiento de los objetivos de calidad, auditorias, análisis de datos, acciones correctivas y preventivas, y la revisión por la dirección. La mejora continua de procesos y la innovación de productos y servicios son elementos vitales en HP de México para competir en el mercado. Se tomaran los pasos adecuados para mejorar continuamente el resultado de los procesos y reducir sus variaciones. La innovación y mejora continua de nuestros productos, servicios y procesos es un concepto clave de Calidad. La mejora de procesos y productos esta encaminada a incrementar la satisfacción de nuestros clientes y a eliminar el desperdicio vía prevención de defectos. Los comentarios que pueden conducir a actividades de mejora son recolectados de diferentes fuentes que van desde la encuesta a nuestros clientes hasta las auditorias de nuestro Sistema de Calidad. El ciclo de Mejora Continua (PDCA) ayuda en el análisis de los procesos existentes y regularmente se inicia por la identificación de preocupaciones o problemas, seguido de la medición y verificación de posibles causas, el establecimiento de planes de acción correctiva. Y posteriormente el monitoreo y validación de la mejora propuesta, para posteriormente documentar y estandarizar el cambio dentro del proceso. El resultado es la mejora continua del proceso y el incremento en el nivel de satisfacción del cliente.



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Actividades en el ciclo de mejora continua. Algunos proyectos de mejora se pueden entrelazar entre funciones y departamentos, pero cada gerente es corresponsable dentro de los proyectos de mejora continua que se entrelaza en su área. Un prerrequisito de cualquier proyecto de mejora es que apoye los objetivos de negocio de la Organización de HPS y que agregue valor al proceso genérico en que opera. 8.5.2 Acción correctiva. HPS a través de sus áreas involucradas, toma acciones para eliminar las causas de la no-conformidad con el objetivo de prevenir que vuelva a ocurrir. Las acciones correctivas son apropiadas a los efectos de las no-conformidades detectadas. HPS establece el procedimiento “Acción Correctiva” para cumplir con:

a) La revisión de las no conformidades, que incluyen las quejas de los clientes. b) Determinar las causas de las no conformidades. c) Evaluar la necesidad de adoptar acciones para asegurarse de que las no

conformidades no vuelvan a ocurrir. d) Determinar e implantar las acciones necesarias. e) Registrar los resultados de las acciones tomadas. f) Revisar las acciones correctivas tomadas.

Las correcciones son aquellas actividades que corrigen en el momento alguna desviación y las acciones correctivas requieren de análisis de causas. 8.5.3 Acción preventiva. HPS a través de las áreas involucradas, toma acciones para eliminar la causa de la no-conformidad potencial para prevenir su ocurrencia. Las acciones preventivas son apropiadas a los efectos de los problemas potenciales. HPS establece el procedimiento “Acción Preventiva” para:

a) Determinar las no-conformidades potenciales y sus causas. b) Evaluar la necesidad de actuar para prevenir la ocurrencia de no conformidades. c) Determinar e implantar las acciones necesarias. d) Registrar los resultados de las acciones tomadas. e) Revisar las acciones preventivas tomadas.



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1.11 ANEXOS A.- Glosario de términos Esta sección define los términos más comunes, utilizados en este documento, con el objeto de asegurar la claridad y entendimiento de los lectores. Proceso clave: El conjunto de acciones específicas u operación funcional, cuyos resultados contribuyen al logro de los objetivos de la organización. Propietario de proceso clave: La persona responsable de la operación y desempeño de un proceso clave. Organización de Servicios y Soporte: La estructura gerencial, técnica y administrativa que entrega de manera organizada los productos, servicios, y soporte a nuestros clientes para asegurar su satisfacción. PMMS: Sistema de medición corporativo de los indicadores principales sobre la percepción del cliente. TCE;” Total Customer Experience”: Experiencia Total del Cliente, que incluye sus percepciones sobre el servicio recibidos. Sistema de Calidad: El cúmulo y combinación de la documentación, política, responsabilidades, procesos, instrucciones de trabajo, métodos, procedimiento y manuales técnicos, forma nuestro Sistema de Calidad. Medición de Calidad (QPM) Quality Performance Measure: Es la medición de la calidad del proceso. Meet Commitments: Son los compromisos contractuales establecidos entre HP y sus clientes, esos compromisos se trasladan a una tabla y se verifica el grado de cumplimiento de cada una de ellos dentro de las áreas de HPS. Que es el TCE?: CFS (Customer Feedback System): es el sistema diseñado para recibir, analizar y tomar acción correctiva a los comentarios de los clientes. CFF (Customer Feedback Form): formato utilizado para documentar los comentarios de los clientes. Kuali, "Círculo de Atención y Calidad": es el sistema diseñado para recibir, analizar y tomar acción correctiva y preventiva a los comentarios que recibimos constantemente por parte de nuestros Clientes, ya sea vía telefónica, escrita o directamente.



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B.-Matriz de Responsabilidades

Matriz de Responsabilidades vs. Norma NMX-CC-9001-IMNC-2000

Dirección TCE & Quality Ventas Customer

Support Business

Operations Finanzas Marketing Managed Services CSS C&I

4.1 R P P 4.2.1 R P P P 4.2.2 R P P P P 4.2.3 R R R P P R R 4.2.4 P R P R R R P P R P 5.1 R P R P 5.2 R P P P P P P P P 5.3 R P P P P P P P P P 5.4.1 R P P P P P P P P P 5.4.2 P R P P 5.5.1 R P P P P P P P 5.5.2 R R 5.5.3 R 5.6.1 R R 5.6.2 P P P R P P P P P 5.6.3 R R 6.1 R P P P 6.2.1 R P R 6.2.2 R P R P 6.3 R P P P P P P P P P 6.4 R P P P P P P P P P 7.1 P R P R R R 7.2.1 P R P P P R 7.2.2 R P R R R 7.2.3 P P P R P P P 7.3.1 R P P R R 7.3.2 R P P P 7.3.3 R P P R 7.3.4 R P P R 7.3.5 R R P R 7.3.6 R R P R 7.3.7 R R P R 7.4.1 R P P R P P P P P 7.4.2 R 7.4.3 R R R R R R R R R 7.5.1 R R P P 7.5.2 R R R R 7.5.3 R P R R 7.5.4 P P P P 7.5.5 R R R 7.6 R R R R 8.1 R P P 8.2.1 R P P P P P P P P 8.2.2 R P P P P P P P P 8.2.3 R R R R R R R R R 8.2.4 R R R R R R R R 8.3 R R R R 8.4 R P P P P P 8.5.1 R R R R R R R R R R 8.5.2 R R R R R R R R R R 8.5.3 R R R R R R R R R R

P Participa R Responsable de definir o controlar y medir



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C.- Procedimientos obligatorios del Sistema de Gestión de Calidad. 1) Control de Documentos del Sistema de Calidad. (HPS02B02) 1.0 Descripción del Proceso 1.0.1 Entradas: Información dentro del sistema de calidad 1.0.2 Infraestructura, ambiente y recursos: Equipo de Computo personal, Procesador de textos, correo electrónico, servidor y páginas web, lugares físicos para controlar la información impresa, los cuales no requieren de un control ambiental adicional al proporcionado por REWS. 1.0.3 Proveedores y Clientes: Todos lo procesos de Servicios y Soporte. 1.1 Control de los Documentos:

a) Aprobación de los documentos en cuanto a su adecuación antes de su emisión: Los documentos son revisados y la autorización o aprobación se hace evidente con un mensaje de correo electrónico que la persona encargada de dar la autorización envía al autor del documento y adicionalmente copia al responsable del sistema de calidad. La revisión de un procedimiento antes de su emisión y publicación se requiere para asegurar que el responsable o responsables del proceso y quienes autorizan, han aprobado que el proceso se efectúe de la manera especificada. Revisión Periódica. El propietario y quien autoriza son los responsables de que el proceso este actualizado en cuanto a su descripción y en caso de que no haya modificaciones es necesario revisar su adecuación al menos una vez al año y reportarlo en el histórico de revisiones. Quien realiza la actualización del documento (autor) una vez concluida la elaboración, envía un Correo electrónico a la persona que autoriza, solicitando el Vo. Bo. para su liberación (registro). Quien autoriza o el autor, avanza el Correo electrónico a las personas que van a utilizar el documento del sistema y se copia al responsable del control de la documentación del sistema de Calidad de Soporte indicando que se autoriza liberar el proceso en cuestión indicando los siguientes datos:



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• Número de proceso, • Nombre del Proceso, • Número de revisión, • Causa de la publicación (nuevo proceso, descripción concisa de los cambios o

cancelación) • Fecha del cambio (al menos mes y año). • Anexar el archivo de Word en el mensaje que es dirigido a calidad por correo

electrónico el nombre del archivo debe ser la identificación del proceso seguido con la letra de la revisión.

b) Revisar y actualizar los documentos cuando sea necesario y aprobarlos

nuevamente. Cuando el proceso no ha cambiado y los documentos cumplen un año se deben revisar para verificar si requieren adecuación y pasan de nuevo por la revisión del responsable de autorizar el documento. El área de calidad genera un mensaje al responsable de revisar y al que autoriza el documento indicándole del vencimiento. En el caso de que los procesos ya no respondan a las necesidades de la organización, estos podrán ser retirados del Sistema de Calidad, previa solicitud del autor o responsable de proceso vía correo electrónico dirigido al responsable del control de la documentación del sistema de calidad, con copia al gerente que autoriza y a los involucrados en el mismo.

c) Para asegurarse que se identifican los cambios y el estado de la revisión actual de los documentos se incluye en la primera página del documento la historia de revisiones (en una tabla) y contiene los siguientes datos:

• Rev. --Letra que identifica a la revisión (Ejemplo: Revisión A). • Descripción de las diferentes modificaciones efectuadas en la revisión del

documento. • Nombre del autor que redactó el documento y de la autoridad que revisó y autorizó

su emisión (y que tiene responsabilidad sobre el proceso). • Fecha de emisión (mes/año) • Cada una de las hojas del documento deberá tener pie de pagina conteniendo la

siguiente información (en ese orden de izquierda a derecha y de arriba abajo): • Nombre del procedimiento. • Número de proceso y revisión (debe ser el más reciente e igual al del histórico de

revisiones). • Fecha de emisión (mes/año). • Nombre del departamento que emite el documento.



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• Indicar nivel de restricción del documento de acuerdo a las políticas corporativas: • HP Restringido, Confidencial, Privado • Numeración secuencial en cada pagina (X) y que indique el número total de

paginas (Y) que componen el documento.

d) Para asegurarse que las versiones pertinentes de los documentos aplicables se encuentran disponibles en los puntos de uso se tiene la información del sistema ubicada en la página de Web de calidad y es visible desde el explorador de Internet con el Acrobat Reader instalado en ella.

e) Para asegurarse que los documentos permanecen legibles y fácilmente

identificables los documentos del sistema se encuentran ubicados en la página web de calidad.

f) Para asegurarse que se identifican los documentos de origen externo en cada

procedimiento, cuando se requiere, el dueño de proceso lo define, estableciendo los métodos específicos de control de distribución de tales documentos.

g) Para prevenir el uso no intencionado de documentos obsoletos la única fuente

válida es la página de web de calidad. 1.1.1 Definición: Los documentos controlados son documentos utilizados dentro del sistema de calidad y debe conocerse su ubicación y evitarse la duplicidad. Los documentos controlados son declarados así en los procesos que los manejen. Los documentos internos controlados pueden incluir los siguientes:

a) Los producidos para constituir el sistema de calidad de HP Servicios y Soporte . b) Manuales técnicos que requieran ser controlados y así se declaren c) Estándares relacionados con los procesos descritos en el Manual de Calidad de

HP Servicios y Soporte d) Hojas de datos e información producida por HP y enviada a los clientes. e) Facturas, cotizaciones o propuestas a clientes.

Los documentos externos son: Los proporcionados por los clientes y proveedores para ser utilizados en alguna fase de la ejecución de los procesos, deben estar: identificados, controlados y ser mencionada su utilización en los procedimientos. Pueden incluir: Facturas, cotizaciones o propuestas de proveedores; Información del cliente, contactos; Solicitudes de servicios; Inscripciones; Características técnicas, financieras, administrativas, operativas de los sistemas de los clientes



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1.1.2 Manejo de Documentos Cuando se declaren documentos controlados. Cada Procedimiento del sistema de calidad tiene un número de revisión y de un contenido mínimo que incluya:

• Titulo • Alcance • Descripción del contenido

Los documentos preparados para un cliente deben permitir su identificación única y mostrar como mínimo:

• Quien (puesto) lo produjo o autorizó y número de control o referencia. • Fecha de autorización. • Control de revisión solamente cuando sea necesario. • Título (propósito del documento)

Cambio/actualización de documentos: Los cambios son hechos por el propietario o por quien el defina. Toda la gente mencionada bajo la lista de distribución de aviso de documento actualizado son responsables de ejecutar las actividades tal y como se describen. 1.1.3 Reportes Indicar área productora o propietario del documento. La seguridad de los datos se aseguran mediante el software dentro de la red y por si mismo, la fecha del reporte es un indicador de la versión. 1.1.4 Documentos de referencia Esos documentos son típicamente usados como "Documentos de Referencia" de los procedimientos que forman parte del sistema de Calidad. Es de la responsabilidad del productor y del revisor asegurarse que la mas reciente revisión de ese documento se encuentra disponible para el personal que realiza el trabajo dia a dia y que no existen versión obsoletas disponibles. 1.1.5 Correos Electrónicos En el caso de los correos electrónicos la copia impresa de un correo electrónico/correo electrónico en los campos indicados debe mostrar:

a) la fecha equivalente a = revisión + fecha de liberación / autorización b) el emisor equivale a = productor, propietario, revisor, liberador.

1.1.6 Manuales Los Manuales o Handbooks son importantes fuentes de información para reparación, mantenimiento e instalación, servicios de consultoría y para resolver los problemas de los clientes.



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Adicionalmente dentro de HPS dentro de la biblioteca y dentro de la Intranet se encuentran disponibles publicaciones periódicas, notas técnicas, boletines de software, etc. (en su más reciente versión, las cuales son publicadas por las divisiones de HP). Cada departamento que tiene biblioteca de consulta, efectúa control de manuales de acuerdo a sus requerimientos. Los servicios de suscripción y los procedimientos de control individual en los departamentos garantizan que la biblioteca contiene la versión mas reciente del manual. Cada Biblioteca consiste de un juego de manuales controlados y documentación que nos es mantenida. Los manuales controlados son marcados con una etiqueta. Todos los otros manuales y documentación tienen que ser verificados por el usuario para su correcta adecuación y aplicabilidad antes de ejecutar los procesos que influyen en la calidad de los servicios performing. La actualidad de un manual puede ser checado de diferentes maneras:

• Comparación contra la versión registrada en la biblioteca. • Checar con el archivo de soporte a productos. Cada Manual tiene un número de

parte definido en el plan de soporte al producto. Utilizando este número de parte puede asegurarse para cada producto, se tiene el manual que le corresponde a ese modelo y que está disponible.

1.1.7 Estándares Es la responsabilidad del Supervisor de cada área o departamento que las Regulaciones Técnicas, estándares corporativos, o normas internas estén disponibles y sean conocidos por su personal. 1.2 Control de Datos: 1.2.1 Definición: Cada área define dentro de sus procedimientos la forma de asegurar que los datos mantienen su integridad y no pueden ser modificados. Así mismo se definen las políticas de respaldo de la información. El acceso a cada una de las computadoras y sistemas requieren usuario y password dependiendo de los niveles de seguridad de la información que cada actividad requiera. 1.3 Herramientas Aplicaciones de automatización de oficina (Office) y Sistemas de computo corporativos 1.4 Comunicación / Interacción: Mediante la publicación en web de calidad, cada persona y su supervisor son responsables de conocer este procedimiento.



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Diagrama de Flujo. Control de Documentos del Sistema de Calidad.

Área de Calidad Área de Control SI NO

Área de Calidad

Revisión de documentos

Aprobación

Modificación

Externos: Facturas, cotizaciones, solicitud de servicios, inscripciones

Internos: Manuales, técnicas, Handbooks, notas técnicas, Proceso, Manual de Calidad, Cotización o propuestas al cliente.

Periodo de act.

Solicitud

Mensaje al encargado

Autorización

Emisión de Información a

Interesados del proceso

Publicación en la red

FIN

INICIO

Rev. Próximo

año

Histórico de Revisiones

Autor oPropietario

Envía mensaje

Depto. encargado

Responsable del control de la

documentación

SI

No



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2) Control de Registros del Sistema de Calidad. (HPS02B03) 2.0 Descripción del Proceso 2.0.1 Entradas: Información. 2.0.2 Infraestructura, ambiente y recursos: Procesador de textos, correo electrónico, servidor y páginas web, sistemas de protección de archivos Keyfile, carpetas y folders 2.0.3 Proveedores y Clientes: Todos lo procesos de Servicios y Soporte. 2.1 Actividades generales con respecto al control de los Registros: Cada dueño de proceso tiene como responsabilidad establecer cuales documentos deben ser considerados como registros y los supervisores tienen la responsabilidad de asegurarse que su personal se apegue su procedimiento, así como generar y mantener los registros para proporcionar evidencia de la conformidad con los requisitos y con la operación eficaz del sistema de calidad. Cada registro de calidad debe ser:

a) Legible. b) Fácilmente identificable. c) Recuperable. d) Trazable (que permita seguir la historia, la aplicación o la localización de todo

aquello que este bajo consideración). Los registros son controlados de acuerdo a lo marcado en los procedimientos documentados de cada área o departamento y especificado en la sección denominada registros que debe tener este formato.

Identificación del documento

Emisión Recolecta y Protege

Almacenaje para recuperación

Retención y Disposición Final

La tabla anterior debe contener la siguiente información del registro: 1. Identificación. (Que nombre y folio tienen) 2. Emisión (quien y como se emite) 3. Recolección (quien y como se recolecta) 4. Protección (Donde y como se protege) 5. Almacenaje (Donde y como se almacena) (electrónico o impreso ---SOLO UNO DE ELLOS)



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6. Recuperación (Donde y Como se recupera) 7. Retención (Cuanto tiempo se retiene y donde) 8. “Disposición” (uso final o destrucción después de estar en archivo muerto o de ser usado). 2.2 Salidas de este Proceso: Registros actualizados disponibles. 2.3 Herramientas: Aplicaciones de automatización de oficina (Office) y Sistemas de computo corporativos para el seguimiento. 2.4 Comunicación / Interacción: Sistema de calidad y con interacción en todos los procesos documentados.



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Diagrama de Flujo. Control de Registros de Sistema de Calidad.

INICIO

Establece cuales

documentosdeben ser

consideradosregistros

Entradas:Información

Salidas:Registros

Actualizadosdisponible

Dueño de Proceso

Asegurarse quesu personal se

apegue al procedimiento

Generar y mantener los registros

Supervisor

FIN



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3) Auditorias al Sistema de Calidad. (HPS02B04) 3.0 Descripción del Proceso: Las auditorias de calidad son procesos sistemáticos, independientes y documentados para obtener evidencias y evaluarlos de manera objetiva con la finalidad de determinar la extensión y aplicación de criterios materia de la auditoria. El auditor del sistema de calidad es la persona calificada para realizar las auditorias del sistema de calidad. 3.0.1 Entradas Información de las áreas por auditar, agenda de los responsables y sus áreas. 3.0.2 Infraestructura, ambiente y recursos: Un Sistema de Calidad formal en la organización. Exista compromiso por parte de las altas gerencias para llevar a cabo esta revisión de los procesos con el fin de mejorar el desempeño del sistema. Contar con un equipo de auditores los cuales apoyen al área de calidad para la ejecución de esta auditoría. Procesador de textos, correo electrónico, Personal de HPServices fungiendo como auditores internos, con la preparación previa necesaria. Los auditores internos deben cumplir con lo marcado en el anexo 6 sobre calificación de auditores. 3.0.3 Proveedores y Clientes: Todas las áreas y procesos de las organizaciones de Servicios y Soporte. Fases del Proceso (actividades interrelacionadas): 3.1 Planeación:

a) El programa de Auditorias al Sistema de Calidad se genera cuando sea conveniente para la Organización, debiendo incluir a todas las áreas de la Organización con una periodicidad de por lo menos una vez al año. Considerando el estado, la importancia de los procesos y las áreas a auditar, así como el resultado de las auditorías previas. Se deben definir los criterios de auditoria, el alcance de la misma y su metodología. El orden en que se llevarán a cabo se determina en función de la importancia y disponibilidad de las áreas a auditar.

b) La responsabilidad para acordar la fecha específica de realización será asignada

por el auditor líder (asesor de calidad), si en alguna área no se puede llevar a cabo en la fecha propuesta, la parte que no puede cumplir (auditor o auditado) en esa fecha debe contactar a la otra para cambiar dicha fecha de mutuo acuerdo.



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El tiempo que se decida invertir en cada auditoría será determinado por el auditor al elaborar el plan, sin embargo si al realizar la auditoría se encuentra que el área tiene procesos establecidos, y son consistentes al llevarlos a cabo y efectivos, se podrá efectuar en un tiempo menor al pronosticado para la auditoría, en caso contrario que se vea la necesidad de alargarla, se podrá hacer aunque no sea en días consecutivos a los ya programados.

c) Se recordará con anticipación vía correo electrónico y por teléfono a los Gerentes

y Supervisores de las áreas a auditar, que sus áreas serán sometidas al proceso de Auditoria Interna, para que tomen las medidas necesarias para facilitar la Auditoria.

3.2 Selección del equipo auditor: El equipo auditor es seleccionado de los candidatos que los gerentes de las diferentes áreas establece, considerando los criterios especificados en el anexo 6, así como el que cada Auditoria del sistema de calidad auditor esté desligado de la operación o supervisión del área auditada, para conservar la independencia sobre el área auditada y evitar conflictos de intereses. 3.3 Revisión de documentación Previa: El grupo de Auditores realizará una Lista de Verificación (de ser requerido por función y/o proceso a auditar) que utilizará como guía durante la ejecución de la Auditoria, estas listas de verificación se realizarán conforme al enfoque de la auditoría y/o No conformidades detectadas en auditorías pasadas, los criterios de evaluación de cada pregunta en la lista de verificación serán SI, NO y N/A. Se marcará SI cuando el evaluado aplica los conceptos, sigue los procesos o indicaciones de operación o posee evidencia objetiva del desempeño adecuado, se marcará NO cuando exista ausencia o carencia de evidencia, desconocimiento del auditado sobre el tópico encuestado o desviación evidente a lo marcado en los procesos clave de su responsabilidad, se marcará N/A cuando el tópico no aplica a las actividades realizadas por el encuestado o está fuera de su competencia y responsabilidad. 3.4 Ejecución: La metodología para llevar a cabo la auditoria será determinada por el Auditor líder (o asesor de calidad), y se podrá organizar por: procedimientos, por procesos, por áreas o departamentos. Completándola en el periodo establecido a todas las actividades que afectan a la calidad; para lo que buscarán los auditores evidencia objetiva. Se efectuará una reunión previa para exponer el objetivo, presentar a los auditores, e iniciar formalmente la auditoria. En la auditoria se analiza la documentación del sistema, se comprueba la implantación del sistema utilizando como guía la lista de verificación de auditoria.



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Cuando algún auditor encuentre una No-conformidad con el sistema, lo confirmara verbalmente con el responsable del proceso y entregará una Solicitud de Acción Correctiva o la enviará por correo electrónico, de esta manera al terminar la auditoria, los auditados ya saben cual fue el resultado de la misma. En ocasiones se pueden encontrar discrepancias del sistema en otra área diferente de la auditada en pasos subsecuentes de la auditoria, entonces se involucrará a los responsables de las áreas con discrepancias. 3.5 Información de resultados y mantenimiento de los registros: Al terminar el periodo de auditoria si el tiempo y ocupaciones de los responsables lo permite se hará una reunión final, en la cual se darán a conocer los hallazgos de la auditoria. En casos necesarios se puede dar por cerrada una auditoria enviando un mensaje de correo electrónico. Se entregará un reporte de la auditoria en el transcurso de los 10 días hábiles siguientes al cierre de auditoria, donde se indicarán las No Conformidades y observaciones. La lista de distribución de correo y la necesidad de generación de este reporte la determinará el responsable del área de calidad según las No Conformidades encontradas y puede ser comunicado por correo electrónico. Los resultados de la auditoria se publican en la página de Web y los registros de la auditoria se mantienen de acuerdo con la sección de registros de este procedimiento. 3.6 Acción Correctiva: La Dirección del área auditada tiene como responsabilidad asegurarse de que se tomen acciones sin demora injustificada para eliminar las no conformidades detectadas durante la auditoria, se debe elaborar un plan de acción correctiva, donde el responsable indica la acción a realizar, su nombre como responsable de llevarlas a cabo y la fecha de terminación. Esta información será proporcionada por el responsable del proceso auditado al auditor, a más tardar en dos semanas después de cerrada la auditoria. Si por alguna razón el auditado va a demorar el plan de acción correctiva, deberá avisar al auditor de esta demora. Para el caso de las observaciones será decisión del auditado el decidir si lleva a cabo un plan de acción o no, ya que son sólo una alerta para que revisen su proceso, pero si se decide llevar a cabo una acción deberá generarse un Plan de Acción. 3.7 Eliminación de No Conformidades: El auditor verificará que las No Conformidades hayan sido eliminadas en la siguiente auditoria que se aplique a esa área o proceso, por lo que la responsabilidad de monitorear si el plan de acción se llevó a cabo y si fue efectivo será del auditado. Si el auditado decide no cubrir una No conformidad por algún motivo, esto debe estar documentado en el Plan de Acción, así como la razón de esta decisión.



114

3.8 Actividades de seguimiento: Las actividades de seguimiento incluyen el revisar que se generen los planes de acción dentro de las siguientes dos semanas después del fin de la auditoria, si esto no se cumple se le notifica de nuevo al responsable de generar el plan, si reincide se le notifica nuevamente manifestando el retraso y copiando al supervisor del responsable, lo anterior se hará cuantas veces sea necesario copiando cada vez al siguiente nivel jerárquico involucrado. Una vez presentado el plan de acción, debe verificarse que las acciones tomadas son adecuadas a la eliminación de la desviación y se informa su adecuación. En el caso de que se efectúe nuevamente una auditoria anual al área y esta no haya cerrado las no conformidades se informará del retraso al área inmediata superior para asegurar su ejecución. 3.9 Auditorias a proveedores: Previo a que se puedan efectuar evaluaciones periódicas a los proveedores, cada una de las áreas que requiera materiales o servicios de terceros deberán realizar las siguientes fases:

• Identificación del proveedor. • Evaluación previa (Selección) del proveedor. • Seguimiento al cumplimiento (en características y plazos de entrega) de los

proveedores. • De acuerdo con la información de cada área, incluir al proveedor dentro de la lista

de proveedores evaluados del departamento o área. 3.9.1 Planeación. Además de las evaluaciones a proveedores que cada área realiza, el departamento de TCE & Quality si así lo considera necesario o recibe una solicitud por parte de cualquier área de Servicios y Soporte, puede realizar auditorías a los proveedores. De acuerdo a lo anterior, de la lista de Proveedores de HP de México, se escogen aquellos que proporcionan materiales, productos o servicios a la Organización de Servicios y Soporte, con base a los siguientes criterios:

a) Identificación de los que se ha registrado mayor número de quejas b) Se selecciona si se tiene algún requerimiento especial de evaluación. c) Crítico para la prestación del servicio. d) Incide negativamente en el nivel del TCE.

Y se establece un programa de auditorias, o en caso de ser necesario y urgente se calendariza una auditoria adicional al proveedor.



115

3.9.2 Selección del Equipo auditor. El equipo auditor es seleccionado de los candidatos que los gerentes de las diferentes áreas establece, considerando los criterios especificados, así como el que cada auditor esté desligado de la operación o supervisión del área auditada, para conservar la independencia sobre el área auditada y evitar conflictos de intereses. 3.9.3 Revisión de documentación previa. Análisis de planes de acción y resultados de pasadas evaluaciones, en caso de existir. 3.9.4 Ejecución. Envío de Notificación de auditoria a los Proveedores que serán evaluados con el propósito de actualizar su grado como proveedor de la Organización de Servicios y Soporte. Preparación de planes de ejecución de visitas a los proveedores seleccionados según el programa calendarizado. Se realiza la evaluación con base a la norma ISO9001/2000, y al contrato y requerimientos establecidos con el proveedor. 3.9.7 Información de resultados y mantenimiento de registros. Se redacta un reporte de auditoria, se entrega/envía por correo electrónico explicando en que consisten sus desviaciones y se pedirá un Plan de Acción al responsable del proveedor. Se calcula % de cumplimiento vs. Los siguientes criterios:

• La Norma ISO9001 • Contrato y requerimientos establecidos.

Y tomando como base las listas de verificación para la evaluación del Sistema de Calidad y cumplimiento del contrato. Se informa a:

• La Organización, o Gerencias Funcionales de HPS sobre el resultado de las

visitas. • Los proveedores sobre los resultados de la evaluación. • Se actualiza y publica en el Catálogo de Proveedores con los grados resultantes.

3.9.8 Acción Correctiva. Se solicita al Proveedor que elabore un Plan de Acciones Correctivas y que informe de las fechas de solución para que sea monitoreado y evaluado posteriormente.



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2 Semanas Inicio Fin Redacción de Plan de Acción Correctivo Terminación y Revisión de Resultados 3.9 Salidas de este Proceso: Auditoria al Sistema de Calidad. 3.10 Herramientas: Aplicaciones de automatización de oficina (Office) y Sistemas de computo corporativos. 3.11 Comunicación / Interacción. Interacción con el proceso “No Conformidades y Acción Correctiva” de administración de proveedores para la auditoria a los mismos. Interacción de este proceso con todos los procesos del sistema de calidad al auditar al sistema.



117

Diagrama de Flujo. Proceso de Auditoria Interna.

INICIO

Planeación

Selección delequipo auditor

Revisión dedocumentación

previa

Ejecución de la auditoria

Información deresultados y

mantenimiento de los registros

Acción Correctiva

Eliminación de no

conformidades

Actividades de seguimiento

FIN

Calidad Área Auditada



118

Diagrama de Flujo. Auditoria a Proveedores.

INICIO

Solicita Evaluación

de Proveedor Se programanvisitas

Se redacta elplan de visita

Se efectúa evaluación del

proveedor

Se redactareporte

Se notifica alevaluado y área

responsable

Redacta Plan de Acción

Se da seguimientode acuerdo

a reporte

Cumplimiento

FIN

SI

TCE & QualityÁrea que requiere

proveedores Proveedor

NO



119

Formato de Reporte de Auditoria



120



121

Formato de Lista de Verificación.



122



123



124

Formato de Programa de Auditoria



125

Formato de Agenda de Auditoria.



126

Formato de Criterios para la Calificación de Auditores



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128

4) Control de Servicio no Conforme. (HPS02B07) 4.0 Descripción del Proceso 4.0.1 Entradas: Determinar la secuencia e interacción de estos procesos:

• Requisitos del producto o servicio. • Objetivos de los procesos de realización alineados a los Objetivos y Política de

Calidad. • Servicio.

4.0.2 Infraestructura, ambiente y recursos. De acuerdo con el proceso involucrado, pueden ser: Procesador de textos, correo electrónico, sistemas corporativos, infraestructura de comunicaciones y transporte, o ambiente de trabajo. 4.0.3 Proveedores y Clientes: Todos lo procesos de realización del servicio de Servicios y Soporte 4.1 Control de servicio no conforme. Responsabilidad. Es responsabilidad de cada dueño de proceso dentro del sistema de calidad establecer criterios dentro de sus procesos documentados que aseguren la identificación y control de los servicios que no sean conformes con los requerimientos del cliente, para prevenir la entrega no intencional del servicio. Controles. Los controles se establecen mediante criterios definidos dentro de los procesos documentados para prevenir la liberación, instalación y uso de soluciones, servicios y productos o partes que no son conforme a los requerimientos especificados. Solamente cuando las no-conformidades sean menores en naturaleza y aceptadas expresamente por el cliente, serán consideradas como aceptadas por el cliente y conforme a su necesidad. Autoridades. Los niveles de autoridad para aplicar los criterios previamente establecidos y para liberar el servicio también se encuentra definidos en cada uno de los procesos documentados.



129

La organización en sus procesos documentados establece como tratar los servicios no conformes mediante alguna de las siguientes formas:

• Tomando acciones para eliminar la no conformidad detectada. • Autorizando su uso, liberación o aceptación bajo concesión por una autoridad

pertinente y, cuando sea aplicable, por el cliente. • Tomando acciones para impedir su uso o aplicación originalmente previsto.

Considerando lo anterior: En los planes de cuenta, en la atención de los casos, las visitas con los clientes, en la administración de las soluciones, proyectos y asignación-seguimiento-prestación del servicio. Se implantan y monitorean las actividades para controlar la conformidad de los productos y servicios, de acuerdo a lo definido en cada uno de los procesos de operación correspondiente. 4.2 Salidas de este Proceso: Servicio no conforme identificado y controlado. 4.3 Herramientas: Sistemas: jaba, wfm, fireman, project, passkey. 4.4 Comunicación / Interacción: Interacción con todos los procesos del sistema de calidad definiendo los lineamientos de operación generales. Comunicación mediante correo electrónico según sea necesario.



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Diagrama de Flujo. Control de Servicio no conforme.

Entradas:Requisitos del

producto o servicio.

Objetivos delproceso.Servicio

INICIO

identificacióndel servicio

no conforme

Prevenir entrega

del servicio no conforme

Aplicar 1 de 3criterios para

liberar el servicio no conforme

Toma accionespara eliminar lano conformidad

Autoriza liberación bajo concesión por una autoridad.

Toma accionespara impedir uso previsto.

FIN

Salidas:Servicio noconforme

identificado ycontrolado.

Dueño de proceso Supervisor de proceso



131

5) No Conformidades y Acción Correctiva. (HPS02B05) 5.0 Descripción del Proceso 5.0.1 Entradas. Información, elementos para la no conformidad. 5.0.2 Infraestructura, ambiente y recursos.

• Procesador de textos, correo electrónico, servidor y páginas Web. • Que el personal involucrado en la toma de decisión conozca metodologías de

solución de problemas y causas raíz. • El ambiente de trabajo no es un requerimiento para la realización de este

procedimiento. 5.0.3 Proveedores y Clientes: Todos lo procesos de Servicios y Soporte. 5.1 Identificación de no conformidades. Las no conformidades en el sistema de calidad se identifican como resultado de:

a) Quejas y reclamos de clientes b) Auditorias internas c) Auditorias externas. d) Durante actividades normales dentro del sistema.

Cuando se identifica una queja del cliente se aplica el procedimiento de Kuali. Cuando se identifica una no conformidad con respecto a alguna norma, especificación o criterio bajo el cual opera el SGC, esta desviación debe registrarse en el formato de Plan de Acción Correctiva. La persona que identifica las no conformidades debe registrar una por cada formato especificando:

• Marcando el área de acción correctiva. • El área donde se ha detectado la no conformidad. • Nombre y Firma del responsable que quien la contestará (supervisor o dueño de

proceso). • Nombre y Firma de quien la elabora. • Fecha de Inicio o detección. • Fecha comprometida por el área para cerrarla. • Tópico de la norma que afecta esta no conformidad.



132

Una vez llenado el formato la persona que identifica las no conformidades debe entregarlo a la persona responsable del área de calidad para su registro, asignándole número de plan de acción. Aplicación de acciones correctivas: La organización toma acciones para eliminar las causas de no conformidades con objeto de evitar que vuelvan a ocurrir. Las acciones correctivas se deben tomar de manera pronta por cada nivel apropiado e involucrado en la organización y apropiadas a los efectos de las no conformidades encontradas. Las acciones correctivas serán tomadas para resolver asuntos identificados en el sistema. Análisis de causas. La persona que es responsable de generar un plan de acción debe incluir un análisis de causas raíz, aún cuando éstas parezcan evidentes. Si este análisis de causas es muy extenso o requiere la intervención de otras áreas, debe adjuntarse toda la documentación adicional que se considere necesaria y entregarse al área de calidad dentro del plazo comprometido, en caso de que no se haga así el área de calidad notificará al responsable y a su supervisor. Determinación de acciones correctivas y su implantación. Como resultado del análisis de causas raíz de la no conformidad en el punto anterior, el responsable de generar el plan de acción debe definir la necesidad de implantar acciones correctivas que eviten la recurrencia de las no conformidades y debe registrarlas en el mismo formato, así como el compromiso para el cierre de las acciones correctivas tomadas. Monitoreo y seguimiento de acciones correctivas El responsable de generar el plan de acción correctiva debe registrar los resultados y verificar su efectividad para prevenir la ocurrencia de la no conformidad asociada. Si la acción correctiva ha sido efectiva, se considera cerrada la no conformidad y se entrega el formato debidamente llenado al área de calidad. Retroalimentación. Si la acción correctiva no demuestra ser efectiva, se debe repetir el presente procedimiento a partir del análisis de causas identificando nuevas acciones correctivas y periodos de seguimiento y verificación.



133

Ciclo de la Acción Correctiva

Toda acción correctiva debe seguir el siguiente ciclo:

5.2 Salidas de este Proceso: Control del producto no conforme 5.2.1 Determinación de los requisitos relacionados con el producto. Revisión de los requisitos relacionados con el producto 5.3 Herramientas. Aplicaciones de automatización de oficina (Office) y Sistemas corporativos, método de análisis de causas raíz, correo electrónico, página de Web de calidad. 5.4 Comunicación / Interacción. Mediante el sistema de calidad y correo electrónico, interacción con los procedimientos de Control de la documentación Control de Registros, Auditoria Interna, Acción Preventiva, Control de Servicio no-conforme y donde el dueño del proceso clave o de apoyo juzgue pertinente su interacción.

Identificación de la No-conformidad

Retroalimentació

Monitorear la Análisis de causa impacto

Determinar acción Correctiva

Implantar

Ciclo de acciones correctivas

Inicio



134

Diagrama de Flujo. No conformidades y acción correctiva.

Entradas:Información,elementospara la no

conformidad.

INICIO

Identificaciónde no

conformidades

Registro en el formato “Plan deAcción Correctiva”

Entrega formato al responsable

de Calidad

Registro de formato

Análisis decausas raíz.

Tomar acciones correctivas paraeliminar causas

de la no conformidad

Registrar resultadosy verificar

su efectividad

Acción correctiva

efectiva

si

noA

A

FIN

Salidas:Acción

correctiva

Dueño de proceso Supervisor de proceso Calidad



135

Formato de Plan de Acción Correctiva.



136



137

6) Acción Preventiva y Mejora Continua. (HPS02B06) 6.0 Descripción del Proceso: 6.0.1 Entradas: Determinar la secuencia e interacción de estos procesos:

• Problemática • Datos e información • CFS o Kuali • Auditorias • Hallazgos • Oportunidades de mejora

6.0.2 Infraestructura, Ambiente y recursos:

• Procesador de textos, correo electrónico, servidor y páginas Web, personal con conocimientos de alguna metodología de solución de problemas.

• Información. • Borrador y documentos relativos de proyecto • Evidenciar la actividad que requiere mejora sustancial • Datos para el análisis. • Empowerment de la gerencia respectiva.

6.0.3 Proveedores y Clientes: Proveedores del Proceso: Personal y Procesos de Servicios y Soporte de HP Clientes del Proceso: Personal y Procesos de Servicios y Soporte de HP Generalidades. El sistema de la calidad incluye la implantación de acciones preventivas con el fin de reducir o eliminar potenciales fuentes de no conformidades en sus actividades. Las acciones preventivas se toman para evitar que algo suceda, La mejora continua dentro de HP está basada en el ciclo de mejora de Edward Deming y puede ser usado para resolver problemas pequeños o grandes en procesos y al aplicarlo, es necesario recordar mantenerlo simple durante la ejecución. 6.1 Identificación de no conformidades potenciales / mejoras al sistema y sus causas. Identificar la Situación Establecer las preguntas críticas como: ¿Cuál es resultado de negocios que trato de alcanzar?, ¿Por que es importante que lo alcancemos? ¿Es una no conformidad potencial?

• Identificación de lo que se va a mejorar. • Identificación de los beneficiarios. • Identificación de las principales necesidades o expectativas, de nuestros clientes o

usuarios. • Evaluación del cumplimiento de dichas necesidades.



138

La identificación de oportunidades de mejora y las no conformidades potenciales debe ser realizada de manera sistemática por el personal y estar basada en evidencia objetiva, respaldada si es posible por datos cuantitativos, para identificar las causas. Las no conformidades potenciales y acciones de mejoramiento del sistema de la calidad pueden identificarse a partir de:

• Revisión de las necesidades y expectativas de los clientes; • Resultados de la revisión por la dirección; • Retroalimentación que el sistema de calidad recibe de sus clientes (quejas o

reclamaciones); • Actividades de seguimiento al desempeño de los proveedores; • Resultados de las auditorias y evaluaciones internas o externas; • Registros del sistema de la calidad; • Cualquier otra fuente de información externa o interna.

6.2 Evaluación de la importancia Una vez identificada(s) la(s) potencial(es) no conformidad(es) o acciones de mejoramiento a lo que llamamos situación, la persona que la(s) identifica debe realizar un análisis de los potenciales efectos y determinar la importancia de implantar una acción preventiva inmediata, o diferir su implantación. Analizar el problema: ¿Cuáles son las causas raíz de la situación? ¿Existe una solución libre de riesgo para el problema?

• Análisis de las causas de desviación 6.3 Implantación de acciones preventivas Crear Planes de Acción: Cuales son las acciones mínimas requeridas para corregir el problema?¿Quién debe estar involucrado? ¿Cuándo será completado?

• Diseño de la propuesta de mejora • Establecimiento de la propuesta de mejora (Anexo 4) • Implantación de los mecanismos de aseguramiento de calidad

Hacer la implantación: ¿Se requieren cambios al plan?, ¿Será terminado en tiempo?, ¿Cuándo y a quienes deberíamos comunicarles los cambios? El responsable por la implantación elige las acciones de mejoramiento del sistema y las acciones preventivas más adecuadas para eliminar las causas de las no conformidades potenciales, identificadas en el punto 4.1 de este procedimiento.



139

Si se determina la necesidad de implantar una acción preventiva, la persona que la(s) identifica debe notificar al área de calidad y se designa a una persona responsable por la implantación (puede ser distinta a la persona que identificó la potencial no conformidad), estableciendo además fechas para el seguimiento. El responsable por la implantación mantiene registros de los resultados obtenidos como parte del proceso de implantación de las acciones preventivas. Verificar los Resultados: ¿Está todo resultando como lo planeado?, ¿Están los clientes más satisfechos? La magnitud de las acciones preventivas debe ser proporcional a la importancia de las no conformidades que previenen. Una vez que el responsable por la implantación ha terminado, presenta un resultado de sus actividades al área de calidad. Actuar para la nueva operación se convierta en lo común: ¿Los cambios afectan a algún proceso y ha sido documentado y comunicado?, ¿Existe un sistema que permita monitorear que el proceso está entregando resultados consistentes? 6.4 Revisión de acciones preventivas El área de calidad debe revisar las actividades desarrolladas y verificar la adecuación de las acciones preventivas tomadas. Si las acciones preventivas han sido eficaces, el responsable de la implantación envía correo electrónico con los registros al responsable del área de calidad, para que se proceda a publicarlos en la página de Web. Si las acciones preventivas no han tenido el impacto esperado, debe reiniciarse el proceso. Si la potencial no conformidad aparece como una no conformidad efectiva, debe iniciarse el procedimiento de Acciones Correctivas. Los problemas potenciales son compartidos para ser identificados en una variedad de foros, incluyendo a:

• Revisión Gerencial • Auditorias internas • SOAR. • Revisión del Contrato.

6.5 Mejora de Procesos La mejora se basa en la metodología de Eduard Deming (Planear, Hacer, Verificar y Actuar). En cada una de las fases se establecen actividades para lograr el éxito del plan.



140

6.5.1 En la fase de Planeación se tienen los siguientes objetivos:

• Recolectar datos • Desarrollar un cambio (o modificar un cambio previo) • Probar el cambio • Implantar el cambio

6.5.2 En la fase de Hacer se tienen las siguientes actividades:

• Cosas observadas que no eran parte del plan • Observaciones sobre las equivocaciones QUE SUCEDIERON durante la

recolección de datos. 6.5.3 En la fase de Estudiar se: Se comparan los análisis de los datos con los conocimientos actuales. 6.5.4 En la fase de Actuar se tienen las siguientes actividades: ¿Que cambios se han hecho en el proceso? ¿Nombra organizaciones y otras personas que serán afectadas por este cambio? 6.5.5 Continuar la mejora con un nuevo ciclo. 6.6 Salidas de este Proceso: Acción preventiva y Plan de mejora, Resultados de ambos. 6.7 Herramientas: Audioconferencias, juntas, Office, Netmeeting, correo electrónico, según sea necesario, Office, Visio, o Project de Microsoft. 6.8 Comunicación / Interacción: Comunicación por correo electrónico para solicitud de juntas y envío de información e Interacción con todos los procesos del sistema y todas las organizaciones.



141

Diagrama de Flujo. Acción Preventiva.

Entradas:

ProblemáticaDatos e

información.CFS o Kuali.

AuditoriasHallazgos

Oportunidadesde mejora

INICIO

Identificación deno conformidades

potenciales/mejoras al

sistema y suscausas.

Evaluación dela importancia

Salidas:

Plan de acciónpreventiva.

Plan demejora.

Resultadosplaneados

Implantación de accionespreventivas

Revisión deacciones

preventivas

FIN

Área o departamento involucrado

Calidad



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Diagrama de Flujo. Mejora de Procesos.

Entradas:

-Problemática -Datos e

Información CFS o Kuall -Auditorias -Hallazgos

-Oportunidades de mejora

Salidas:

-Plan de Mejora -Resultados planeados

Inicio

4.5.1. Planear

4.5.2. Hacer

4.5.3. Estudiar

4.5.4. Actuar

Continuar con la mejora



143

CONCLUSIONES



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CONCLUSIONES Hoy por hoy el crecimiento de los mercados globalizados y la corriente cada vez mas fuerte de las organizaciones enfocadas primordialmente a la mejora continua, han obligado a los empresarios a pensar en un sistema de aseguramiento de la calidad, que mantenga a niveles competitivos sus productos y servicios con otras empresas; así mismo identificando la fuerte cultura organizacional como fuente sustancial de éxito a largo plazo de las organizaciones, guía el comportamiento y da significado intrínseco a sus actividades, obteniendo como recompensa el apego de la gente que participa en las labores de la empresa, desempeñando roles esenciales que cumplen con las metas y los objetivos mas relevantes para la satisfacción completa del cliente, quien hace que sobreviva la empresa. La apertura de los nuevos mercados internacionales requieren esquemas que permitan demostrar la calidad de los servicios, prueba de ello demuestra que las empresas han adoptado no solo herramientas de mejora sino incrementar su plusvalía a través de la certificación ante normas de uso internacional denominadas ISO-9000. La certificación no funge como un requerimiento legal para acceder a nuevos mercados sino que ayuda beneficiosamente a elevar la productividad y la satisfacción de las necesidades del cliente. Debido al poco crecimiento del país la aplicación de las normas ISO-9000 ha ayudado a crecer continuamente a las empresas; como se ha visto en el crecimiento de Hewlett Packard desde su origen en los años cuarenta. Ya que en la actualidad participa como una empresa líder en el mercado de innovación tecnológica, servicios de aprovisionamiento, operación y administración de infraestructura técnica siempre disponible, contribuyendo significativamente al logro de los negocios con sus clientes. Como resultado del presente trabajo hemos concluido que la calidad como herramienta de productividad de las empresas define en su total medida la eficacia y eficiencia de los procesos para brindar un servicio de excelencia que mantenga la satisfacción completa de las necesidades del cliente ampliando nuevos mercados ante la globalización y el curso a seguir en el desarrollo tecnológico e industrial de nuestro entorno internacional.



145

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146

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