Proceso de diseño y elaboración del manual de acogida · El Manual de Acogida a los Nuevos...

Gestión y Evaluación de Costes SanitariosVol. 9 - Número 1 - Enero-marzo 2008 29

Resumen

Habitualmente el trabajador siente que forma parte de los proyectos de su uni-dad o servicio, pero no del proyecto del hospital. Con el manual de acogida(MA) se pretende cambiar esta concepción e involucrar al trabajador en el pro-yecto colectivo, propiciando la implicación y participación de cada profesionalpara alcanzar los objetivos marcados; el manual, como elemento clave de lacomunicación descendente, tratará de satisfacer las necesidades y expectativasdel nuevo empleado dentro de la organización, facilitando tanto la creación deun clima interno favorable como el avance en la mejora de la calidad de las rela-ciones humanas.

Palabras clave: Comunicación, Motivación, Integración.

Process of design and elaboration of the manual of reception

Abstract

Habitually worker feels that he forms part of projects of his unit or service, butnot of the hospitals project. With the Manual of Welcome he tries himself tochange this conception and to involve worker in the collective project, causingimplication and participation of each professional to reach noticeable objecti-ves. The Manual, like key element of descendent communication, will try tosatisfy necessities and expectations with the new employee within the organiza-tion, facilitating the creation of a favorable internal climate like advance inimprovement of quality of human relations.

Key words: Communication, Motivation, Integration.

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Proceso de diseño y elaboracióndel manual de acogida

Parrado Cuesta MJResponsable de Calidad de la Dirección de Gestión. Complejo Asistencial de León

[email protected]

Gestión y Evaluación de Costes SanitariosVol. 9 - Número 1 - Enero-marzo 2008

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Introducción

La comunicación se configura, en todaorganización, como un elemento acti-vo en la planificación de los recursoshumanos, entre otros motivos, porquetoda organización necesita de la parti-cipación e implicación de sus profesio-nales para poder alcanzar los objetivosmarcados; de hecho, para la correctaconsecución de los mismos se hacenecesario influir positivamente en lostrabajadores, al objeto de lograr sumotivación e identificación con losobjetivos perseguidos, es decir, quese sientan directamente implicados enla misión de su centro de trabajo.

La importancia que adquiere la plani-ficación estratégica1 de la comunica-ción2 no es algo nuevo; así como tam-poco lo es la creciente preocupaciónpor los distintos canales de comunica-ción, adquiriendo la comunicacióndescendente, cada día, una mayorimportancia hecho que, probable-mente, viene motivado por la propiaevolución de la gestión del capitalhumano, que ha ido adaptándose nosólo a las nuevas teorías del conoci-miento sino también a los requeri-

mientos, cada vez mayores, del com-ponente humano que se gestiona yque exige que la comunicación nosólo sea recíproca sino que, además,venga a satisfacer sus necesidades yexpectativas.

Si esta comunicación se produce demanera ágil y fluida, es indudable queestaremos avanzando en la mejora dela calidad de las relaciones humanas y,por tanto, en la calidad de la atenciónque dispensamos, ya que la creaciónde un clima interno favorable es unade las necesidades de toda empresa,con independencia de su ámbito deaplicación.

Material y método

El Manual de Acogida a los NuevosProfesionales se encuadra dentro delos objetivos marcados por el Com-plejo Asistencial de León para elpasado año 2005 (Figura 1), y formaparte de un amplio proceso que tienecomo finalidad la acogida global a lostrabajadores3 de nuevo ingreso a finde favorecer tanto la eficacia como laeficiencia en el ámbito laboral.

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Proceso “acogidaa los nuevos profesionales”

Cumplir los objetivos 2005 de la C. A. de León

Objetivo estratégico Objetivo de área

• Mejorar la comunicación interna descendente• Integración y motivación• Eficacia/eficiencia

Mejorar la satisfacciónde los clientes

Optimizar la gestióndel capital humano

Fig. 1. El proceso de acogida y los objetivos 2005


Para su elaboración, lo primero quehicimos fue responder a las siguientescuestiones4:

1. ¿A quién iba dirigido?

2. ¿Qué información debía contener?

3. ¿Hacia dónde queremos que noslleve el manual de acogida?

En cuanto a la primera pregunta serefiere, teníamos claro que el manualdebía ser “un paso más” en el procesode acogida, pero tan sólo “un pasomás”, ni el “único” ni uno “aislado”.Aunque esta afirmación pueda parecerobvia, nos parece importante reseñarlaporque, en líneas generales, en los hos-pitales se tiende a hacer manuales deacogida orientados a cada una de lasdirecciones de División que lo integran,lo que no deja de ofrecer una imagendisgregadora de la organización.

Está claro que entre las funcionesprincipales del manual está la de ofre-cer al nuevo trabajador una imagencorporativa de integridad; integridadno sólo en cuanto a la misión y visiónde la organización se refiere, sino encuanto a la idea de pertenencia de los

colectivos que la conforman; así, elmanual se configura como uno de lospilares básicos (Figura 2) sobre losque se asienta el Plan de Acogida (PA)a los Nuevos Profesionales, y como talpilar básico, debe reunir dos caracte-rísticas fundamentales:

1. Ha de ser común para todos losprofesionales.

2. Gozar de una elevada coordinaciónmultidepartamental.

Si queremos transmitir la imagen deun equipo multidisciplinar que trabajapara la consecución de unos objetivoscomunes, es evidente que aquelloque es común a todos los profesiona-les debe ser igual para todos.

En cuanto a la segunda pregunta serefiere, ¿qué información debía conte-ner?, consideramos prioritario incluirinformación que fuera muy importan-te (Figura 3) para el profesional y, contoda seguridad, útil en algún momen-to de su vida laboral; informaciónque, además, debía estar estrecha-mente ligada y relacionada con otrosaspectos informativos y organizacio-nales del hospital.

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Plan de acogidaa los nuevos profesionales

Manual de acogida

CoordinaciónmultidepartamentalComún para tod@s

Plan de acogida a los nuevos profesionales

Fig. 2. Ubicación del manual en el Plan de Acogida


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Organización Profesional Profesional

¿Qué hayque hacer?

Identificación

Informaciónbásica

¿Por qué hayque hacerlo?

Organización

¿Qué beneficiospersonales consigo?

Pertenencia

Ofreciendo respuestas

Fig. 3. El objetivo de la información del MA

Calidad

Mejora

Evaluación

Integración

Petenencia

Motivación

Satisfacción Acceso al mundo laboral

1.ª Fase PA

2.ª Fase PA

3.ª Fase PA

4.ª Fase PA

5.ª Fase PA

Q

Fig. 4. Objetivos de las fases del PA

Lógicamente, todo ese volumen deinformación debía mostrarse de unamanera amable, que invitara a la lec-tura; y ello en la certeza de que de sulectura saldría la conclusión de tenerentre las manos un documento valio-so para conservar por cuanto conteníainformación útil para el profesional.

Por último, debíamos hacer frente anuestra tercera pregunta, ¿hacia dón-de queremos que nos lleve el manual

de acogida?; evidentemente, este in-terrogante se encuentra en relacióndirecta con la propia consideracióndel manual. Si hemos dejado claroque es un documento importante enla comunicación interna empresarial, yque se constituye como uno de lospilares sobre los que se asienta el Plande Acogida a los Nuevos Profesiona-les, parece evidente que ha de formarparte del Plan de Calidad de la Orga-nización, y en el que deben conside-


rarse la motivación de los profesiona-les, así como su sentimiento de perte-nencia e integración en el hospital,como factores fundamentales a con-seguir (Figura 4), ya que el logro deestas primeras fases del Plan de Aco-gida será el que posibilite llevar acabo la evaluación y la mejora conti-nua de manera satisfactoria, iniciandoy cerrando el círculo de calidad.

Material

A partir del planteamiento metodológi-co indicado, se estructuró el materialen función de su ámbito de aplicación:documentos internos y normativa legal.

1. Documentos internos:

• Objetivos.

• Código ético.

• Misión y visión.

• Organigramas.

• Protocolos de actuación...

2. Normativa legal de aplicación: dadala particularidad del Complejo Asisten-cial de León, en el que conviven traba-jadores funcionarios, estatutarios ylaborales, se hizo necesario dar cabidaa la normativa específica para cada unode ellos además de a aquella de interésgeneral. Por lo que se agrupó en fun-ción de estos tres tipos de relación:

a. Personal estatutario:

1) Ley 55/2003, del EstatutoMarco del Personal Estatuta-rio de los Servicios de Salud.

2) Acuerdo 38/2004, sobrerégimen de vacaciones ypermisos del personal esta-tutario.

3) Decreto 61/2005, sobre jor-nada laboral y horario encentros e II. SS. de la G.R.S.de Castilla y León.

b. Personal funcionario:

1) Ley 7/2005, de 24 de mayo,de la Función Pública deCastilla y León.

2) Ley 30/84, de 3 de agosto,Ley para la Reforma de laFunción Pública.

c. Personal laboral:

1) R.D.L. 1/1995, por el que seaprueba el texto refundidode la Ley del Estatuto de losTrabajadores y demás dis-posiciones generales esta-blecidas en su contrato.

2) Resolución de 20 de enerode 2003 del Convenio Co-lectivo para Personal Laboralde la Administración Gene-ral de la Comunidad de CyLy organismos dependientesde ésta.

d. De interés general:

1) Ley 30/1992, de RégimenJurídico de las Administra-ciones Públicas y del P.A.C.

2) Ley 39/1999, para Promo-ver la Conciliación de laVida Familiar y Laboral.

3) Orden SAN/236/1994, queregula la cobertura de pla-zas de carácter temporalde personal estatutario ylaboral de las II. SS. de laG.R.S. de Castilla y León.

4) Orden SAN/659/2005, por laque se establecen las bases G

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que rigen las convocatoriasde las ayudas de acciónsocial para personal de laG.R.S. de Castilla y León.

5) Orden SAN/1729/2005, porla que se crean, modifican ysuprimen ficheros automa-tizados de datos de carác-ter personal de la G.R.S. deCastilla y León.

e. Sobre prevención de riesgoslaborales:

1) Ley 31/1995, de prevenciónde riesgos laborales.

2) Ley 54/2003, de reforma delmarco normativo de la pre-vención de riesgos labora-les.

Método

Aunque el volumen de informaciónmanejado para elaborar el manual esclaramente elevado, es obligada suutilización si queremos cumplir con las

premisas que nos propusimos en unprincipio; por lo tanto, y como esobvio que toda esa información nopuede ser recogida íntegramente enel manual, se hace necesaria unalabor de síntesis que, informando delo más importante, no obvie ningúnaspecto útil para el profesional.

Podemos decir, por tanto, que la me-todología que utilizamos en la elabora-ción del manual se basa, por un lado,en la recopilación, la síntesis y la redac-ción de los documentos manejados y,por otro, en la aplicación, durante todoel proceso de diseño y elaboración, delas herramientas propias de la gestión(Figura 5): participación, información,divulgación y evaluación.

1. Participación: de los distintos jefesde sección que posteriormenteestarán implicados en la implemen-tación del manual de acogida, yque en el caso del Complejo Asis-tencial de León son: Sección dePlantillas y Personal Temporal; Sec-ción de Nóminas y Sección de Rela-ciones Laborales

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Participación

Herramientasde

GestiónEvaluación Información

Divulgación

Recopilacióny síntesis

Doc. Internosy Normativa

Fig. 5. Método de elaboración del manual


2. Información: a todas las unidadeso servicios que, posteriormente, severán afectados, en mayor o me-nor grado, por la implementacióndel manual de acogida: Nóminas;Contratación; Relaciones Labora-les; Unidad de Riesgos Laborales;Lencería; Divisiones de Direcciónde Gestión, Médica y de Enferme-ría.

3. Divulgación: llevada a cabo en unadoble vía:

a. Se establecieron los canales y elámbito de divulgación del ma-nual de acogida.

b. Se llevó a cabo el taller de forma-ción “Manual de Acogida a losNuevos Trabajadores”, destina-do a todo el personal de las sec-ciones implicadas en la imple-mentación del mismo, y que tuvocomo objetivo principal que losprofesionales conocieran y valo-raran adecuadamente la impor-tancia de desarrollar, de formaidónea, el Plan de Acogida a losNuevos Trabajadores.

4. Evaluación: en varias vertientes:

a. Puesta en común con todos losjefes de sección responsablesde la implementación del ma-nual una vez finalizado.

b. Aprobación del manual por laComisión de Dirección.

c. Se establece un sistema de eva-luación entre los trabajadorespara conocer el grado de satis-facción y canalizar dudas y suge-rencias.

d. Se regula la periodicidad derevisión del mismo.

Tanto las herramientas de gestióncomo el proceso en su totalidad sellevaron a cabo siguiendo el modeloEFQM de evaluación de la calidad,para lo que se aplicó el ciclo PDCA demejora continua.

En la redacción del manual nos mar-camos una serie de inferencias (Figura6) que tenían como fin alcanzar losobjetivos marcados en un principio;

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Claves de la REDACCIÓN

Trasmitir una imagencorporativa bien definida

Conseguir su utilidad

Pretender su eficacia

Interesante

Útil

Visual y atractivo

Actual y dinámico

Claves del CONTENIDO

Fig. 6. Claves de la elaboración del manual


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así, para cada uno de los puntos oapartados que se iban a incluir en elmanual, debíamos lograr el cumpli-miento de las siguientes premisas:

1. Trasmitir una imagen corporativaclaramente definida e identificablepor el trabajador, en el intento deque esta imagen fuera un elementonetamente diferenciador con res-pecto a otras instituciones afines.

2. Conseguir que fuera un elementoútil para el nuevo empleado, por loque se cuidó el contenido; así, setuvo muy en cuenta incluir informa-ción5 que el nuevo profesional iba anecesitar, con total seguridad, enalgún momento de su vida laboral.

3. Lograr que el propio documento seauna herramienta eficaz en la informa-ción que transmite; eficaz porquefrente a lo ardua que puede resultarla lectura e interpretación de unanorma o decreto, se ofrece una infor-mación clara y concisa de aquelloque interesa, y ello sin obviar la citade la norma como documento rela-cionado.

En función del cumplimiento de estastres premisas, estimamos que el con-tenido final del manual debe ser parasus destinatarios:

1. Interesante y totalmente útil (cum-plimiento de las premisas 1, 2 y 3).

2. Visual y atractivo (cumplimiento dela premisa 2).

3. Actual y dinámico (cumplimientode las premisas 2 y 3).

Para conseguirlo, no sólo se planificóentregar un ejemplar del manual acada nuevo profesional sino que, ade-más, se consideró conveniente la inclu-sión del mismo en la web del Comple-jo Asistencial, de tal forma que:

1. La revisión de los contenidos podíamantenerse permanentemente ac-tualizada a medida que se fueranproduciendo modificaciones en cual-quiera de los aspectos tratados.

2. Se posibilitaba el acceso global almismo de la totalidad de los profe-sionales que componen la plantilladel Complejo Asistencial.

Por último, y una vez pasada la fasede evaluación inicial durante el proce-so de elaboración del manual, seestablecieron una serie de indicado-res a utilizar en el posterior desarrollode evaluación de la calidad en el pro-ceso de acogida:

• Periodicidad de la evaluación: anual.

• Indicadores de resultado a utilizar,obligatoriamente y como mínimo,en el proceso de evaluación:

- N.º de áreas del hospital queaplican el PA

- N.º de áreas del hospital que tie-nen adaptado el manual de aco-gida

- N.º de personas a las que se haaplicado el PA/N.º de personasincorporadas

- N.º de valoraciones positivassobre la eficacia del PA/N.º depersonas incorporadas

Resultados

En la cultura organizacional de las ins-tituciones sanitarias no puede faltar laevaluación y la calidad en la atención anuestros pacientes-clientes6, que sonlos destinatarios últimos de nuestrosservicios, pero también hacia nuestrostrabajadores-clientes que son los que,en primera y última instancia, van a

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dispensar esa calidad que la institu-ción sanitaria persigue. Es indudableque toda empresa, y los hospitales noson ajenos a esta circunstancia, tienedos tipos de clientes: internos y exter-nos, y que ambos deben gozar delmismo peso específico en las políticasde gestión que se aplican.

El nuevo humanismo empresarial abo-ga porque las empresas entiendanque las personas que las integrandeben dejar de ser un mero recursopara convertirse en la esencia, el ejecentral de la organización; es impor-tante, pues, que en la gestión eficazde los RRHH se tenga en cuenta lacalidad percibida por los profesiona-les, incidiendo en el diseño normaliza-do e implantación de los procesos noasistenciales que permiten avanzar enla gestión; de la misma forma que esun objetivo de gestión disponer denormas escritas para que el paciente-cliente conozca los criterios básicosde la organización y el funcionamien-to de los servicios y unidades de apo-yo7, es de gran relevancia que los pro-fesionales que integran el capitalhumano de una institución conozcanno sólo los criterios básicos de la

organización a la que pertenecen,sino todos aquellos aspectos que vie-nen a ser el fin último de la misma ydel que los profesionales; sea cual seasu categoría y ámbito de actuación,deben participar de forma activa y efi-caz.

En el aseguramiento de la calidadfinal percibida por nuestros usuarios,tanto internos como externos, debe-mos pretender que exista una infor-mación bidireccional (Figura 7) enambos casos (paciente-profesionalsanitario y dirección del hospital –profesional sanitario), dado que lacomunicación debe ser planificadacomo una estrategia más en la ges-tión del hospital: definiendo y formali-zando la comunicación descendente;utilizando los mensajes y canales másapropiados en función de los profe-sionales a los que se dirige.

Si hablamos de calidad, hablamos de“comunicación entre los distintos nive-les del sistema sanitario”, ya que esuno de los tres conceptos indispensa-bles para asegurar la calidad asisten-cial. En este sentido, los nuevos traba-jadores deben encontrar en el manual

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Confianza mutua/Calidad

Respuesta del trabajador

Calidadpercibida

Peticiones de la Dirección

Calidad percibida por el usuario final

Clienteinterno

HospitalClienteexterno

Fig. 7. Flujo de transmisión de la imagen corporativa al cliente externo


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de acogida la triple vertiente (Figura 8)de la calidad: calidad esperada, cali-dad requerida y calidad latente.

En el Complejo Asistencial de León seha adquirido un compromiso con laspersonas, compromiso que entende-mos debe darse al mismo nivel paratodos nuestros clientes, tanto exter-nos como internos. En el cumplimien-to de ese compromiso se ha trabaja-do en equipo para poner en marchael proyecto de un manual de acogidaque pretende ser integrador.

Somos conscientes de que las admi-nistraciones públicas en general, ynuestro hospital no es ninguna excep-

ción, siguen teniendo grandes dificul-tades para practicar una adecuada pla-nificación de la comunicación interna8;pero ello no quiere decir que no debaser entendida como un sistema coordi-nador entre la institución y sus usua-rios, en este caso, sus profesionales,actuando para facilitar la consecuciónde los objetivos de ambos: institucióny trabajador. Una buena comunicación9

debe propiciar canales que favorezcanel cambio de la cultura empresarial yde la actitud entre sus profesionales,pero también ha de favorecer las acti-vidades de enlace entre los diferentesniveles que el hospital, en cuanto orga-nización dinámica, tiene en los profe-sionales que lo conforman.

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Calidad Asistencial=Calidad técnica+Calidad humana

Esperada

Latente

CALIDAD

Compromisoscon las personas

Compromisoscon las personas

Requerida

Calidadinterna

Calidadexterna

Fig. 8. La triple vertiente de la calidad en el Complejo Asistencial de León

Objetivosde la

Institución

Objetivosdel

trabajador

CALIDADClienteinterno

Clienteexterno

Fig. 9. “Punto de encuentro” entre los objetivos institucionales y los personales


Así, el Manual de Acogida a los Nue-vos Profesionales, tal como señala lalínea marcada por otros hospitales10 einvestigadores11, se usa como una he-rramienta de comunicación para im-plementar los canales mediatizadosque, para la producción de mensajes,provocan un contacto de tipo indirec-to entre la fuente y el receptor a partirde un medio físico (el propio manual);pero siendo el manual un canal indi-recto, en él se potencia, apoya y de-fiende la comunicación a través decanales directos, informando al traba-jador de qué persona es su responsa-ble, a quién debe dirigir sus dudas,comentarios, reflexiones...; se le hacepartícipe de la institución y se le con-sidera parte indispensable, comoprofesional y como persona, para laconsecución de los objetivos institu-cionales12 de los que, una parte, ha deconfluir, inevitablemente13, con los su-yos propios (Figura 9).

El manual de acogida inicia la fase dela comunicación interna descenden-te14 ya en el primer contacto que eltrabajador tiene con el hospital y enun marco de confianza en el profesio-nal que persigue tres grandes cometi-dos:

1. Informar: de todos aquellos aspec-tos que hacen referencia al hospitalen su conjunto, y entre los que nopueden faltar la política general delhospital, los objetivos, la misión, elcódigo ético, la imagen, la acciónsocial, la normativa jurídica de apli-cación en sus diferentes aspectos,el organigrama general del centro...y, por supuesto, cómo va a ser elprimer día de trabajo en nuestrocentro y a quién debe dirigirse anteuna duda o problema.

2. Motivar15: utilizar aspectos comoel código ético del hospital, laobjeción de conciencia o la misiónpara motivar al nuevo trabajador,

dejándole claramente patente elvalor fundamental de su experien-cia profesional y su calidad huma-na en la consecución de los logrosque persigue el hospital.

3. Integrar16: la Dirección del hospi-tal está convencida de la impor-tancia individual de cada miem-bro del equipo en el logro de losobjetivos marcados. Esto debequedar claro al nuevo trabajador.Él no es un elemento aislado, sinoun eslabón más de la cadena hos-pitalaria y lo necesitamos paraconseguir el proyecto colectivo:proporcionar una asistencia sani-taria de calidad.

Esperamos que, transcurrido un añodesde la implementación de este pro-ceso, el análisis de la evaluación de lacalidad del mismo17 nos lleve a afirmarque realmente el manual de acogidaha supuesto algo altamente positivoen el proyecto colectivo del ComplejoAsistencial de León, y que se ha confi-gurado como un elemento integradory motivador entre nuestros profesio-nales.

Agradecimientos

Queremos mostrar aquí nuestro agra-decimiento tanto a la Dirección delhospital, por la implicación efectiva yel empeño en que el manual de aco-gida fuera una realidad, como a losprofesionales del área de Personalque, en todo momento, han mostra-do su colaboración para la efectivaimplantación de este manual.

Citas bibliográficas

1. Valle Cabrera R. La gestión estraté-gica de los Recursos Humanos. Addi-son-Wesley Iberoamericana; 2000. p.35-43. G

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2. Junta de Castilla y León. Plan Estra-tégico de Modernización de los Servi-cios Públicos de la Administración dela Comunidad de Castilla y León. Cas-tilla y León: Consejería de Educacióny Cultura; 2005. p. 85-88. Disponibleen www.jcyl.es/modernización

3. Dolan S, Schuler RS; Valle R. La ges-tión de los Recursos Humanos.Madrid: McGraw-Hill; 1999. p. 116-9.

4. Claver Cortés E; Gasco Gasco Jl,Llopis Taverner J. Los recursos huma-nos en la empresa: un enfoque directi-vo. Madrid: Ed. Civitas; 2001. p. 361-3.

5. Consideramos importante ofrecerinformación relativa a temas como:jornada laboral, días de descanso,permisos, grado de consanguinidad,acción social...; todo ello de formaresumida y a través de cuadros quepermiten, de un solo vistazo, que elnuevo profesional conozca no sólo susdeberes sino también sus derechos.

6. Albi E, González-Páramo JM, LópezCasasnovas G. Gestión pública: fun-damentos, técnicas y casos. Barcelo-na: Ariel; 1997. p. 267.

7. El Complejo Asistencial de Leóncuenta con un manual de acogidapara los pacientes que ingresan en elcentro.

8. Zarco Martín V. “Flujos y barreras decomunicación”. En: Rodríguez Fer-nández A. Los Recursos Humanos enlas Administraciones Públicas.Madrid: Tecnos; 1995. p. 382-4.

9. Claver Cortés E, Gasco Gasco Jl,Llopis Taverner J. Los recursos huma-nos en la empresa: un enfoque direc-tivo. Madrid: Civitas; 2001. p. 358-63.

10. Cada vez son más los hospitalesque cuentan con un manual de acogi-da para sus trabajadores; citaremossólo algunos: Hospitales de Basurto yBermeo; Hospital Universitario ReinaSofía, del Servicio Andaluz de Salud,Hospitales NISA...

11. Albizu E. Flexibilidad laboral ygestión de los recursos humanos.Madrid: Ed. Ariel; 1997. p. 111-27.

12. Rodríguez JM. El factor humanoen la empresa. Bilbao: Deusto; 1990.p. 35-8.

13. Albi, E, González-Páramo JM,López Casasnovas G. Gestión pública:fundamentos, técnicas y casos. Barce-lona: Ariel; 1997. p. 127-31.

14. Rodríguez JM. El factor humanoen la empresa. Bilbao: Deusto; 1990.p. 92-8.

15. Villoria Mendieta, M, del PinoMatute E. Manual de Gestión deRecursos Humanos en las Administra-ciones Públicas. Madrid: Ed. Tecnos;1997. p. 113-8.

16. Junta de Castilla y León. La Eva-luación de la Calidad. Adaptación delModelo EFQM a la Administración dela Comunidad de Castilla y León. Cas-tilla y León: Consejería de Educacióny Cultura; 2004. p. 39-49.

17. Actualmente estamos trabajandoen los resultados de la evaluación delmismo, proyecto que también cuentacon una subvención de la Consejeríade Sanidad de la Junta de Castilla yLeón, en el marco de la política I+D+Ipara proyectos de investigación enmateria de Gestión Sanitaria, 2007(Orden SAN/196/2007, de 29 de enero).

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