PROCESO DE GESTIÓN Y EL FACTOR HUMANO DE LAS ORGANIZACIONES

Ya hemos visto el Proceso de Planeamiento, de Organización, Coordinación y Comunicación. Ahora

tenemos que poner manos a la obra, para ello veamos qué es el PROCESO DE GESTIÓN donde existe una

figura muy importante que es el Gerente y por supuesto los Recursos Humanos que le permiten a él poner en

marcha el Planeamiento.

Es el conjunto de las acciones, transacciones y decisiones que la organización lleva a cabo para

alcanzar los objetivos fijados en el proceso de planeamiento y se concretan en los resultados.

Requisitos para el desarrollo del proceso de gestión

Para poder realizar este proceso la organización se basa en la ESTRUCTURA, porque a través de ella

se realizan las comunicaciones, la asignación de tareas y las interrelaciones de los RRHH.

En la actualidad, se reconoce a la estructura como una pirámide achatada o estructura horizontal, de

menores niveles como la que permite una mejor gestión, porque al perder niveles, se mejora la comunicación

y se acercan supervisores y subordinados. En este tipo de estructura la autoridad no es un atributo de la

jerarquía, sino un atributo dado por consenso.

Pirámides invertidas: Es el modelo de organización que incluye pocos niveles de administrativos, por

lo que los operarios que estaban en los niveles más bajos pasan a estar en la cúpula, estos empleados son

necesarios para que puedan desarrollarse de manera eficiente.

Otro elemento fundamental es la figura del Gerente, su HABILIDAD DE GERENCIAMIENTO y los

conocimientos que se requieren en la actualidad. Para ello, podemos decir que el perfil de un buen gerente

requiere:

Ser creativo.

Poseer conocimientos sólidos del área.

Tener capacidad de liderazgo.

Saber comunicar, compartir ideas.

Generar y demostrar confianza respecto de uno mismo y para los otros.

Estar dispuesto a la escucha y al diálogo.

El tercer elemento de este proceso es la CAPACIDAD DE NEGOCIACIÓN.

La negociación se hace dentro de la organización, o entre ésta y

su entorno, en forma individual o grupal.

Negociación es un proceso en el que cada parte desea obtener un

beneficio. Se definen una zona y sus límites, dentro de los cuales se

contempla qué es lo que cada uno quiere recibir y quiere dar, y se fijan acuerdos.

Cada parte quiere ganar, pero, dentro de la zona de negociación hay niveles de lo que cada parte estaría

dispuesta a ceder. Esto permite llegar a la zona de negociación donde lo que se busca es solucionar el

problema o para encontrar las alternativas en las que todos ganen algo.

Veamos cómo podemos obtener una negociación exitosa:

EL CONFLICTO

l En el punto anterior estuvimos analizando la Negociación. Elemento muy importante en las

Organizaciones cuando aparecen los Conflictos:

Muchas veces tendemos a utilizar los términos "Conflicto" y "Problema" como sinónimos. Pero veamos

las diferencias:

CONFLICTO: es el enfrentamiento o choque de posiciones antagónicas y recíprocamente excluyentes, de

dos o más personas o grupos, que puede resolverse positiva o negativamente.

PROBLEMA: es un desvío con respecto a un objetivo o norma preestablecida y cuya causa es desconocida.

Si la causa es conocida deja de ser un problema y hay que tomar una decisión que resuelva el mismo.

- TODO CONFLICTO ES UN PROBLEMA.

- TODO PROBLEMA NO SIEMPRE ES UN CONFLICTO.

¿Porqué se producen los Conflictos? Veamos las causas:

Causas objetivas:

o Objetivos no definidos claramente.

o Fallas en la comunicación: aunque vivimos en una sociedad altamente informada, la comunicación

está muy empobrecida, y, tratar situaciones conflictivas demanda un esfuerzo de comunicación

eficiente. La falta de información en momentos de incertidumbre, provoca "MIEDOS", y el miedo

alimenta fantasmas que sólo desaparecen con buena información, con comunicación abierta y

transparente, aunque a veces lo que debamos decir y escuchar no sea agradable. Es peor la

desinformación que las malas noticias.

o Cambios bruscos de planes.

o Mala distribución de los recursos.

o Superposición de funciones.

Causas subjetivas:

Percepciones diferentes.

Emociones.

Competencia.

Revanchismo.

Antipatía.

La habilidad natural en la negociación por parte de quienes tienen la responsabilidad de mando, es de

mucha ayuda, pero quienes no la posean deberán adquirirla con educación, con capacitación. que, aunque

sea costosa, mucho más lo es el conflicto por las consecuencias que puede acarrear.

Evitar o negar son dos posibles respuestas al conflicto que, lejos de resolverlo lo acrecientan o

posponen una decisión que se impondrá por el sólo peso de la realidad.

Veamos los pasos a seguir para la resolución de los conflictos:

LIDERAZGO

Cuando decimos que el Gerente debe tener capacidad de liderazgo: ¿a qué nos referimos? ¿qué es el

liderazgo? Pasemos a analizar el concepto

Líder es aquel que puede influir en el comportamiento del resto de los integrantes del grupo. Cada grupo elige

naturalmente un líder.

Hay diferentes clases de líderes:

Autoritario: está por encima del grupo, no se encuentra integrado y da órdenes.

Democrático: es el mejor tipo de líder, permite las opiniones de todos y acepta sugerencias. Las órdenes

no emanan de la voluntad, sino que surgen del grupo.

Permisivo: no tiene influencias fuertes. El grupo no se une porque el líder no es un elemento aglutinante.

También existen liderazgos:

Formales: son los que surgen como consecuencia de la estructura jerárquica. Hay gerentes, jefes,

supervisores, etc., que son líderes de los grupos que supervisan.

Informales: surgen de las interrelaciones personales y no tienen que ver con la estructura, sino que cada

grupo elige naturalmente a su líder.

Así resumimos el sistema de liderazgo:

MOTIVACIÓN

Con frecuencia, las organizaciones, buscan una fórmula simple, o bien, una serie de instrucciones que

puedan llevarse a cabo para establecer programas de motivación fáciles y sencillos.

Pero, motivar a otras personas no es una manipulación, es más que un sistema, es más que una

fórmula: es una forma de vida.

La motivación es un proceso de etapas, conocimientos, comprensión y acción que sólo lo pueden lograr los

niveles ejecutivos cuando desarrollan una aguda sensibilidad hacia sus recursos humanos y a la situaciones

que tienen influencia sobre ellos o que de alguna manera los afecta.

La motivación es la clave para la administración de las personas. Siempre hay que incentivarlas para

que trabajen con más entusiasmo y sean más productivas.

CLASIFICACIÓN DE MOTIVACIONES

Motivación económica:

Es la más tenida en cuenta por los administradores, ya que las personas trabajan por dinero, que es el

que les permite satisfacer sus necesidades y vivir en comunidad.

La forma de motivar son los aumentos, promociones, gratificaciones o premios. También otras formas

de motivar no monetaria son los viajes, artículos electrodomésticos, computadoras, etc.

Motivación de autorrealización:

- Seguridad: un trabajo seguro en estos tiempos de desempleo, aunque el ingreso sea menor, es muy

motivador.

- Prestigio: tareas que son social o profesionalmente prestigiosas.

- Sentido de pertenencia: el trabajador tiene la sensación de estar en el lugar correcto donde quiere

pertenecer y ser aceptado.

- Autodesarrollo y superación: aquí la necesidad es la de realizarse e ir creciendo a través del trabajo. Las

personas valoran la posibilidad de capacitarse, de participar y de asumir responsabilidades.

DIRECCIÓN

Es la aplicación de los conocimientos en la toma de decisiones; para la discusión de este papel se

debe saber cómo es el comportamiento de la gente, como individuo y como grupo. De manera apropiada

para alcanzar los objetivos de una organización.

Henri Fayol afirmó que la toma de decisiones también hace parte de las funciones de la organización,

señaló cómo las funciones del administrador la prevención, organización, coordinación y control, que

expresado en términos más actuales no es otra cosa que la planeación, organización, dirección y control.

La responsabilidad más importante del administrador es la toma de decisiones. Con frecuencia se dice

que las decisiones son el motor de los negocios y en efecto de la adecuada selección de alternativas

depende en gran parte el éxito de cualquier organización.

Cuando se habla de dirección administrativa muchos creerán que es fácil de dominar, pero en realidad

conlleva un gran esfuerzo y pasos que se deben seguir para lograrlo.

IMPORTANCIA

Pone en marcha todos los lineamientos establecidos durante la planeación y la organización.

A través de ella se logran las formas de conducta más deseables en los miembros de la estructura

organizacional.

La dirección será eficiente en cuanto se encamine hacia el logro de los objetivos generales de la

empresa, y estos sólo podrán alcanzarse si los subordinados se interesan en ellos, lo que se facilitará si sus

objetivos individuales son satisfechos al conseguir las metas de la organización y si estas no se contraponen

a su autorrealización.

La dirección eficientemente es determinante en la moral de los empleados y, consecuentemente, en la

productividad.

Su calidad se refleja en el logro de los objetivos, la implementación de métodos de organización, y en

la eficacia de los sistemas de control.

A través de ella se establece la comunicación necesaria para que la organización funcione.

La motivación es la labor más importante de la dirección, a la vez que la más compleja, pues a través

de ella se logra la ejecución del trabajo tendiente a la obtención de los objetivos, de acuerdo con los

estándares o patrones esperados.

ESTILOS DE DIRECCIÓN

Estilo Autocrático:

El jefe impone las normas y sus criterios, sin consultar con sus subordinados. Es el jefe quien diseña,

planifica y asigna el trabajo. El grado de autoridad es muy elevado y suele generar ambientes de trabajo

tensos.

Estilo Paternalista:

Establece una actitud protectora con los subordinados, interesándose por sus problemas.

No obstante, es el jefe el que toma las decisiones y ejerce la máxima autoridad.

Estilo Laissez faire:

El jefe no interviene en las decisiones, no motiva, no da instrucciones de trabajo, deja libertad de

actuación a los empleados, los cuales realizan libremente su trabajo, tomando sus propias decisiones.

Este tipo de dirección conduce a un desconcierto generalizado, al no estar definidas las pautas de

trabajo.

Estilo Democrático:

El directivo mantiene un equilibrio entre autoridad (dando orientaciones y marcando pautas) y la

libertad de los empleados, que participan en la toma de decisiones.

Contribuye a crear un clima agradable de trabajo, aunque no siempre es eficiente.

Estilo Burocrático:

La organización establece una estructura jerárquica, con normas, pautas de actuación rígidas, de

manera que todo se debe desarrollar conforme a las mismas.

DIFERENCIA ENTRE AUTORIDAD Y PODER EN ADMINISTRACIÓN

El poder hace referencia a la capacidad que tiene una persona o un grupo de personas, de influir en

la toma de decisiones, opiniones o diferentes acciones de otras personas o grupos. Mientras que la

autoridad es el derecho a ejercer con el que cuenta un puesto con el fin de lograr una mayor discrecionalidad

cuando se trata de decisiones que puedan afectar a otras personas.

La autoridad y el poder, son considerados elementos importantes para poder desarrollar el trabajo de

administrador. Sin embargo, el poder no puede limitarse únicamente a este trabajo, también ha de

reconocerse el poder informal que tienen niveles más bajos de la empresa donde las habilidades y

conocimientos ayudan a mantener el orden.

El poder puede ser razón de abuso, por lo cual los altos mandos deben reconocer y aprender a

utilizarlo de manera correcta. Es decir, únicamente en la función de alcanzar las metas propuestas.

La capacidad de influir en otra persona de manera tal que ésta ejecute ciertas órdenes se

llama "Poder". El poder puede coincidir o no con las funciones de la estructura. Cuando el poder es ejercido

desde una función estructural, se conoce como "Autoridad".

Tipos de poder y de autoridad

Existen cinco tipos diferentes de poder, entre estos:

Poder de recompensa: Indica la capacidad para otorgar una recompensa, representa lo opuesto

al poder coercitivo. En este contexto pueden verse diferente tipos de recompensa como por ejemplo;

bonos, ascensos, recomendaciones, etc…

Poder coercitivo: El poder coercitivo se basa principalmente en el temor, donde se observa el

cumplimiento por miedo a lo que ocurriría en caso de no cumplir con el cometido.

Poder de expertos: Es sinónimo de experiencias, habilidades, conocimientos que se han adquirido.

Poder legítimo: Se refiere al poder especial que una persona recibe a causa de la jerarquía en

la organización. Dentro de estos puestos de autoridad se ven incluidos los poderes de recompensa y

coercitivos.

Poder de referencia: Se trata del poder que tiene una persona en hacer que otra persona adapte

características personales. Es decir, una persona que copia aspectos de otra, está bajo el poder de

referencia de esa persona.

Cuando se trata de autoridad, también es posible tratar tres tipos diferentes, donde se observa la autoridad

de línea, la personal y la funcional.

Autoridad de línea: Se refiere a la autoridad que posee un puesto de jerarquía sobre otros

subordinados, de manera que este pueda dirigir su trabajo. En este sentido, es una relación directa

entre un superior y su subordinado, siguiendo los escalones jerárquicos de la organización.

Autoridad del personal: Es la autoridad que es otorgada a terceras personas por algún recurso

especial con los que cuentan, o bien por alguna especialización que posea el tercero.

Autoridad funcional: El uso de la autoridad funcional suele verse muy limitado por correr el riesgo

de afectar la denominada cadena de mando. Sin embargo, hace referencia al complemento de

ambas autoridades.

DELEGACIÓN, CENTRALIZACIÓN-DESCENTRALIZACIÓN.

DELEGACIÓN, AUTORIDAD Y RESPONSABILIDAD.

Antes de abordar estos temas vamos a distinguir entre Poder y Autoridad.

La capacidad de influir en otra persona de manera tal que ésta ejecute ciertas órdenes se

llama "Poder". El poder puede coincidir o no con las funciones de la estructura. Cuando el poder es ejercido

desde una función estructural, se conoce como "Autoridad".

La autoridad es el poder que se ejerce desde un cargo formal.

Cuando una persona le encarga a otra una tarea y le otorga cierto poder de autoridad podemos decir que está

delegando "la autoridad", pero la responsabilidad la sigue teniendo la persona que delega.

Para delegar en forma eficiente se debe cumplir con los siguientes requisitos:

asignación concreta de tareas.

definición del alcance de la tarea.

capacitación del personal.

información oportuna y suficiente.

Centralización.

Aquí el poder de decisión está en manos de pocas personas, por

ejemplo en los Niveles Superiores y su funcionamiento es lento y quien

decide es uno solo o un pequeño grupo quienes poseen la información.

Descentralización.

Es la que permite que los diferentes niveles jerárquicos tomen

decisiones sobre los temas que le han delegado, son más rápidos pero

necesita de un flujo adecuado de información, capacitación del personal, una

correcta asignación de tareas y un adecuado sistema de control.

Centralización y descentralización de autoridad

Decimos que una organización es centralizada cuando prácticamente no existe

delegación de autoridad para tomar decisiones.

No es posible que una organización pueda alcanzar sus objetivos sin una

delegación de autoridad, pues su cuerpo de ejecutivos superiores se encuentra

físicamente imposibilitado para llevar a cabo todas las actividades.

Sin embargo, la "cantidad" de autoridad delegada (en otras palabras, la cantidad y

calidad de decisiones delegadas) puede oscilar y podemos decir que la

organización es centralizada cuando se delega un mínimo de decisiones y se conservan en la gerencia u

organismos superiores las decisiones más importantes.

Una organización es descentralizada cuando la delegación de decisiones, tanto en cantidad como en

calidad, es amplia. Para llevar a cabo la descentralización es preciso decidir qué tipo de autoridad hay que

delegar a cada subordinado.

PROCESO DE CONTROL

Es aquel a través del cual se comparan los resultados de las acciones implementadas en el proceso

de gestión con las metas fijadas en el proceso de planeamiento.

El control es continuo y es fundamental la información. La calidad y la oportunidad del flujo de

información es de gran importancia para poder realizar un adecuado control.

Sin el control es imposible conducir las organizaciones de manera eficaz y eficiente.

El control es parte fundamental de una buena administración debido a que con el se revisa que las

cosas estén marchando de la manera deseada y de corregir cualquier falla que se produzca.

No solo basta con planear lo que va a realizar la empresa, organizar el trabajo y dirigir a los

empleados, además de todo esto, es de vital importancia controlar que lo que se había planeado, se esté

cumpliendo satisfactoriamente y si no es así, tomar las medidas necesarias para enderezar el camino y

conseguir los objetivos propuestos desde el principio.

El control es una función administrativa que representa demasiada importancia para el gerente y para

la administración en general. Cada empresa tiene una forma distinta de practicar el control en sus procesos,

pero lo que se busca al final es un sistema de control eficiente que ayude en realidad al gerente a manejar un

óptimo proceso de operaciones asociado a la planificación ya realizada.

El control, nos servirá en nuestra vida empresarial y familiar, debido a que en algún momento

necesitaremos vigilar que estamos consiguiendo, lo que queremos. Esto demuestra la importancia de esta

función administrativa.

Características del Control

Para que el control resulte efectivo debe tener las siguientes características:

ECONOMÍA: El costo del control no debe superar el beneficio que genera

el controlar. El establecimiento de un sistema de control debe justificar el

costo que éste represente en tiempo y dinero, en relación con las ventajas

reales que éste reporte. Un control sólo deberá implantarse si su costo se

justifica en los resultados que se esperen de él; de nada servirá establecer

un sistema de control, si los beneficios financieros que reditúa, resultan

menores que el costo y el tiempo que implican su implantación.

OPERATIVIDAD: El control debe realizarse con un método sencillo.

SIGNIFICATIVIDAD: Se debe aplicar a actividades importantes, no a cuestiones sin trascendencia.

La ética en el control del recurso humano

Otra característica que deben tener los controles eficaces es la ética. Los adelantos tecnológicos en

hardware y software han facilitado el proceso de control pero han traído cuestionamientos sobre qué tan lejos

puede llegar la intromisión de un gerente en la vida de un empleado y de su comportamiento. Para este tema

salen tres cuestiones un poco discutidas. Ante todo, la privacidad del empleado, pues es muy desagradable

que un gerente lea correos electrónicos de sus empleados. También el monitoreo por computadora, un

empleado se va a sentir espiado si una computadora graba todos sus movimientos. Y finalmente el

comportamiento fuera del trabajo, al empleado no le gustara que la empresa se meta mucho con su vida

privada. Toca pensar: ¿qué es más importante? ¿la comodidad del empleado o el control de la empresa?

TÉCNICAS DEL CONTROL

Control por excepción

Este tipo de control se realiza cuando acontece alguna circunstancia no prevista en los planes. Ello

quiere decir que las medidas destinadas a restablecer el orden se llevan a la

práctica sólo si se exceden los límites preestablecidos por el sistema. Un

ejemplo válido es el caso de la fijación de un tope máximo autorizado de

compras mensuales por $100.000.-, que en un mes se excede un 20% sin

autorización para ello en este caso corresponderá el ejercicio del control por

el nivel jerárquico superior al involucrado.

Si bien este tipo de control es aconsejable para determinadas circunstancias presenta la desventaja de que

se aplica sólo cuando la falla es muy evidente.

Control por Oposición

En este caso se asignan controles cruzados u opuestos de distintas áreas. Ambas tienen la

responsabilidad de la tarea, realizándola cada una desde su posición.

Por ejemplo, el inventario físico es responsabilidad del área de almacenes; el inventario valorizado compete al

área de contabilidad. El cruce de ambos permite el control cruzado.

También es el caso del cajero que rinde su efectivo al tesorero, el cajero informa el total rendido, el tesorero lo

recuenta.

NIVELES DE CONTROL

Ahora veamos qué se hace en cada uno de de los niveles donde se aplica el control:

Control posicional:

En este nivel se comparan los planes estratégicos con la posición de la organización en el entorno. Se analiza

a la organización como un todo y se ve su proyección en el contexto.

Control de gestión:

En este nivel se comparan los resultados de las acciones llevadas a cabo como consecuencia de las

decisiones no programadas con los objetivos. De esta forma se evalúa la gestión del nivel gerencial.

Control operativo:

En este proceso se comparan las metas con los resultados de la decisiones programadas. Se aplica al

nivel operativo.

Hay que estar atentos a que jerárquicamente el área que ejerce el control debe tener un nivel

de autoridad y responsabilidad superior o igual al área controlada.

Al definir la estructura es fundamental asegurar la independencia de criterios de los controladores, a

fin de evitar que no se informen desvíos o problemas, o, también que no se realicen controles.

Por ejemplo el área de control de calidad debe tener al menos la misma jerarquía que el área de producción.

HERRAMIENTAS DE CONTROL

El uso de estas herramientas permite medir el desempeño de la organización frente a sus objetivos y metas.

Son las formas en las que se implementa el proceso de control:

Control presupuestario

Se realiza una comparación entre los resultados esperados (presupuestos) y los

resultados reales (sistema de información contable y auxiliares). Es el control de las

previsiones de los gastos financieros, por departamento, para verificar cualquier

desvío en los gastos.

Auditoría interna

Son realizadas por miembros de la organización. Su propósito es

ofrecer garantía razonable de que los activos de la organización están

debidamente protegidos y de que los registros financieros son llevados con

la precisión y la confiabilidad suficiente para preparar los estados

financieros. Además sirve a los directivos para evaluar la eficiencia de las

operaciones de la organización y el desempeño de los sistemas de control.

El alcance de las auditorias también puede variar, dependiendo del

tamaño y las políticas de la empresa.

Análisis e interpretación de estados contables y otras informaciones auxiliares

Evaluación por medio de relaciones numéricas de la gestión de la organización con respecto al

contexto.

De aquí surge la importancia fundamental que tiene el SISTEMA DE INFORMACIÓN

CONTABLE como fuente de datos, tanto para el Proceso de Planeamiento como para los de Gestión y

Control.

DECISIÓN

Una decisión es el producto final del proceso mental-cognitivo específico de un individuo o un grupo de

personas u organizaciones, el cual se denomina toma de decisiones, por lo tanto es un concepto subjetivo. Es

un objeto mental y puede ser tanto una opinión como una regla o una tarea para ser ejecutada y/o aplicada.

En todo momento de la vida organizacional se deben tomar decisiones, por lo que también es muy

importante tener en cuenta dicho proceso.

EL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES

Los pasos en la toma de decisiones tal y como se

aplican a la gerencia de recursos individuales son:

Reconoce el problema: El proceso de toma de decisiones comienza reconociendo que existe un

problema: algo tiene que ser cambiado en la situación actual y hay posibilidades de mejorarla.

Generalmente los grandes problemas deben ser sub-divididos en componentes más pequeños y

fáciles de manejar.

Analiza el problema: Una vez que el problema ha sido identificado, se hace necesario el estudio

cuidadoso del mismo con la finalidad de encontrar lo que lo está causando. Para esto es necesario ser

lo más específico posible.

Considera tus metas: Considera la o las metas que desees alcanzar. Las metas que escoges están

influenciadas por los valores que tienes – lo que es importante para ti. Tener conciencia de tus valores

y de las prioridades que éstos mueven te ayudará a ver más claramente lo que realmente deseas. Con

frecuencia, las decisiones que se toman sin incorporar este aspecto no son puestas en acción pues

aunque son las que convienen, no son las que se desean.

Busca alternativas: Piensa y busca tantas alternativas prácticas como sea posible. En la mayoría de

los casos no es factible explorar todas las posibilidades debido al factor tiempo y costo. Sin embargo,

busca más alternativas o posibilidades que las obvias o las habituales. Si la decisión es muy

importante – en términos humanos o financieros – será de mucho más valor invertir más tiempo y

esfuerzo en buscar una solución o en hacer una escogencia.

Analiza los recursos que requiere cada curso de acción alternativo. ¿Cuánto tiempo, dinero, destrezas,

energía u otros recursos necesarios poseo para llevar a cabo la decisión? ¿Alguna de las alternativas

requiere de menos recursos? Debes comparar también los beneficios esperados de tu selección. No

siempre tiene sentido escoger el producto más barato o la actividad de más bajo costo si los

resultados también van a ser de baja calidad.

Selecciona la mejor alternativa: Después de ver cuidadosamente cada alternativa, selecciona la mejor.

Ten en mente los valores que son importantes para ti, las metas para las cuales estas trabajando y los

recursos con los que tienes que trabajar. Es posible que ninguna de las opciones aparentemente

disponibles sea aceptable. Si no hay una alternativa satisfactoria ninguna que pueda ser la mejor

entonces quizá puedas crear una nueva alternativa por compromiso o por combinación de algunas de

las ideas que tengas. Ocasionalmente se debe tomar la decisión de posponer la acción con la finalidad

de buscar más información, pero no deseches una opción porque ésta no sea la respuesta perfecta.

Pon tu decisión en acción: La toma de decisiones no termina con la selección de la mejor alternativa.

Debes poner tu decisión en acción. Usualmente las personas llevan a cabo las acciones necesarias

para ejecutar su decisión. Otras veces, sin embargo, hay que generar la acción de un grupo. Si todos

los involucrados en la ejecución estuvieron involucrados en la toma de la decisión, estarán más

dispuestos a ayudar a su implementación.

Muchas de las decisiones, quizá la mayoría, no resuelven directamente un problema sino que te ponen

en la posición de tener que tomar decisiones adicionales que te acercan a tu meta. Una decisión

central implica una serie de decisiones adicionales. Esto es lo que se llama decisiones en cadena. Es

lo que comúnmente se conoce como "una cosa lleva a la otra". Cada decisión es directamente

dependiente de una escogencia anterior.

Acepta la responsabilidad: Después que tomas una decisión, necesitas aceptar la responsabilidad y

las consecuencias de haberla tomado. Debes estar dispuesto a vivir con ella o tomar otra decisión

para cambiar la dirección tomada. La mayoría de las decisiones se toman sin tener toda la información

que quisieras tener, o sin los recursos que realmente necesitas. No temas tomar decisiones por el solo

hecho de tener que revisarlas después, pues la revisión es parte del proceso. Todas las decisiones

tienen que ser revisadas.

Evalúa los resultados: El producto o resultado de tu decisión debe ser evaluado regularmente para

determinar su efectividad.

Usa hábitos para reducir el tiempo en el proceso de toma de decisiones. Por ejemplo, no necesitas

pasar mucho tiempo decidiendo que goma de mascar comprar. Muchas de las decisiones de compra y

algunas de las decisiones gerenciales pueden ser hechas como rutina hasta que la situación cambia.

TIPOS DE DECISIONES EN GERENCIA

De rutina: las mismas circunstancias recurrentes llevan a seleccionar un curso de acción ya conocido

De emergencia: ante situaciones sin precedentes, se toman decisiones en el momento, a medida que

transcurren los eventos. Pueden tomar la mayor parte del tiempo de un gerente.

Estratégicas: decidir sobre metas y objetivos, y convertirlos en planes específicos. Es el tipo de

decisión más exigente, y son las tareas más importantes de un gerente.

Operativas: son necesarias para la operación de la organización, e incluye resolver situaciones de

"gente" (como contratar y despedir), por lo que requiere de un manejo muy sensible

COMO TOMAR DECISIONES

Un gerente debe tomar la mejor decisión posible, con la información que tiene disponible (que

generalmente es incompleta). Esto se puede hacer de dos formas:

Decisiones intuitivas: se decide en forma espontánea y creativa.

Decisiones lógicas o racionales: basadas en el conocimiento, habilidades y experiencia.

IDENTIFICACIÓN DE UN PROBLEMAS

Cuando hablamos de identificación del problema no siempre nos

referimos a la identificación de una situación desfavorable o negativa. La

identificación del problema hace referencia antes que todo a la identificación

de un objeto de estudio o interés.

En términos generales, un problema puede surgir de diferentes maneras:

Puede surgir de una solicitud, es decir, de un deseo de cambio de

la gente.

Puede surgir de la identificación de una carencia o incoherencia

en la información disponible, es decir, de la identificación de

vacíos en la interpretación de la realidad aceptada.

Puede surgir de la identificación de una situación potencial, es

decir, de una oportunidad.

Puede surgir de la experiencia sensible del observador o actor inmerso en

una realidad determinada, siendo esta la principal fuente de identificación de problemas

La identificación de la idea del proyecto es la etapa más crucial y compleja, requiriendo altas dosis de

conocimiento del medio, iniciativa e imaginación.

En términos más concretos las fuentes de identificación de nuevos proyectos pueden ser las

siguientes:

Estudio y revisión del plan y programas sectoriales y regionales de desarrollo.

Análisis de las políticas sectoriales de entidades que promueven, financian o son ejecutoras de

proyectos.

Estudios socioeconómicos, diagnósticos y/o evaluaciones que se hayan realizado, tanto en el sector

público como en el privado.

Revisión de proyectos aplazados o abandonados por diversas razones.

Observación y análisis de experiencias de otras regiones o países.

Objetivos sociales, económicos, políticos y culturales que se prevean como estratégicos.

Propuestas directas emanadas de organizaciones sectoriales, gremiales y de comunidades.

Existencia de necesidades e intereses insatisfechos o parcialmente satisfechos.

Identificación de recursos disponibles con el fin de buscar su mejor aprovechamiento.

Análisis de procesos productivos que generan altos desperdicios y por tanto pérdidas que repercuten

en la estructura de los costos y precios de los productos.

Existencia de políticas gubernamentales que favorezcan el desarrollo de determinadas actividades

económicas.

Conocimiento de avances tecnológicos y desarrollo de nuevas tecnologías para aprovechar sobrantes

y emplear mejor los insumos y recursos disponibles.

Ya leímos el material teórico. Ahora nuestra actividad va a ser la siguiente:

Nos imaginemos un viaje, el mismo lo planificaremos de manera individual, (dado

que tenemos que seguir trabajando a distancia) pero lo vamos a pensar como que

estamos trabajando en grupo , ya que cada uno lo presentaremos cuando volvamos al

aula. Podemos pensar que sólo es un sueño...pero se puede hacer realidad...

Actividades

Viajamos...

Estamos en 5º año, el próximo año finalizaría nuestra etapa en la secundaria, si bien está siendo un

año diferente, surge una gran idea que se transforma en un sueño común: la posibilidad de hacer un viaje

juntos al finalizar 6º año.

Parece algo inalcanzable, teniendo en cuenta que ninguno posee trabajo, o una situación económica

familiar lo suficientemente holgada para contar con el financiamiento del mismo. Puede ser que algunos sí,

pero queremos ir todos. A esto se suma que culminando 6º año comenzaría una nueva etapa en estudios

superiores u otras obligaciones.

Aún así, con el grupo nos proponemos lograrlo, entendiendo que sólo trabajando juntos podemos

llegar a realizarlo.

Primera cuestión fundamental es elegir el destino: ¿Adónde queremos viajar? ¿Adónde podemos

viajar?. Acá tenemos que seleccionar algo que queramos todos, y lo más importante, que sea posible

para realizar en el término planteado.

Luego de analizar las alternativas posibles entre todos se toma la decisión.

1. Identificar al menos tres alternativas posibles y tomar una decisión. Determinar tipo de decisión.

2. Definir el objetivo del grupo.

Salta Carlos Paz Bariloche

Traslasierras Ushuaia Mendoza

3. Verificar si:

a. Está definido el plazo para alcanzarlo.

b. Es motivador.

Teniendo en claro lo anterior, nos damos cuenta con el grupo, que el paso a seguir es el realizar un

análisis de las oportunidades y amenazas que se nos presentarían en el camino, y de las fortalezas y

debilidades individuales y grupales para poder establecer la o las estrategias a seguir para lograr el

objetivo.

4. Identificar oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades (al menos 2 de cada una).

5. Teniendo en cuenta lo del punto 4, definir la o las estrategias, resumiendo cuales serán los pasos

(mínimo 5 ) a seguir hacia el objetivo definido.

Una vez definido qué queremos hacer y cómo, llega el momento de organizarnos. Elegimos a uno de

nosotros como líder del proyecto, teniendo en cuenta su entusiasmo y el empuje demostrado, otro

responsable de la tesorería, dos encargados de la planificación de actividades del viaje y la

interacción con la agencia de viaje, dos encargados de coordinar los proyectos y actividades para

juntar los fondos necesarios, dos para brindar información al resto de los integrantes del grupo y dos

para supervisión de las diferentes actividades para que se cumplan en tiempo y forma.

6. En este caso cuál es el tipo de decisión tomada?

7. Graficar la forma en que quedaría configurada la estructura (organigrama).

8. ¿Cuál consideras que debería ser el estilo de liderazgo a desarrollar en relación con las características

del grupo?

9. Presentar un conflicto. Determinar causa y solución.

10. ¿Cuál sería la función/el papel del objetivo (viaje) en el proceso de motivación? (Clasificación)

11. Da cuatro ejemplos de acciones que considerarías para llevar a cabo la función de control.

12. Enumerar que tipo de herramientas de control utilizarías

.