PROCESO DE IMPLEMENTACIÓN Y PUESTA EN MARCHA DE UN ...

PROCESO DE IMPLEMENTACIÓN Y PUESTA EN MARCHA DE UN PROYECTO DE CRM EN EMPRESAS PYMES

DIEGO FELIPE FLECHAS FORERO

UNIVERSIDAD DE LOS ANDES FACULTAD DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

BOGOTA 2005

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PROCESO DE IMPLEMENTACIÓN Y PUESTA EN MARCHA DE UN PROYECTO DE CRM EN EMPRESAS PYMES

DIEGO FELIPE FLECHAS FORERO

Trabajo de grado para optar al titulo de Administrador de Empresas

Asesor

Sergio Alberto Hernández Chaustre

UNIVERSIDAD DE LOS ANDES FACULTAD DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

BOGOTA 2005

3

Nota de aceptación ____________________________

____________________________ ____________________________

____________________________

Presidente del Jurado ____________________________ Jurado ____________________________ Jurado Bogota,

4

A Dios en agradecimiento por haber cumplido este sueño, a mis padres por su apoyo incondicional, y a todos aquellos que han estado siempre a mi lado.

5

AGRADECIMIENTOS

El autor expresa su agradecimiento a:

A todas las empresas que me abrieron sus puertas para la realización de este

proyecto.

A mi familia por su apoyo permanente para llegar hasta este punto.

A Silvia Sánchez quien nunca me dejo desfallecer frente a los obstáculos, y fue mi

gran soporte frente a las adversidades.

A la comunidad Uniandina, por estos cinco años de formación profesional.

A Sergio A. Hernández CH. por su valioso aporte y apoyo en el desarrollo de este

trabajo.

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CONTENIDO

Pág.

INTRODUCCIÓN...............................................................................................................11 1. MARCO TEÓRICO....................................................................................................12

1.1. QUE ES CRM?...................................................................................................12 1.2. PILARES DEL CRM ..........................................................................................14

1.2.1. Servicio ........................................................................................................14 1.2.2. Ventas..........................................................................................................15 1.2.3. Mercadeo.....................................................................................................16

1.3. PORQUE ES NECESARIO CRM? .................................................................17 1.4. QUIENES PUEDEN IMPLEMENTAR CRM? ................................................18 1.5. PROCESO DE IMPLEMENTACIÓN DE CRM..............................................19 1.6. RETORNO DE LA INVERSIÓN (ROI) DEL CRM.........................................23 1.7. PYMES y CRM EN COLOMBIA......................................................................25

2. ESTUDIO DE CASOS ACTUALES.........................................................................28

2.1. CASO No. 1: ORGANIZACIÓN SERVICIOS Y ASESORIAS LTDA........28 2.1.1. Proceso Implementación de CRM...........................................................28 2.1.2. Factores de Éxito .......................................................................................29 2.1.3. Errores Cometidos.....................................................................................29 2.1.4. Beneficios de la Implementación Frente a la Situación Inicial............30 2.1.5. Retorno de la Inversión.............................................................................31

2.2. CASO No. 2: ARCO SISTEMAS LTDA..........................................................31 2.2.1. Proceso Implementación de CRM...........................................................31 2.2.2. Factores de Éxito .......................................................................................32 2.2.3. Errores Cometidos.....................................................................................32 2.2.4. Beneficios de la Implementación Frente a la Situación Inicial............33 2.2.5. Retorno de la Inversión.............................................................................33

2.3. CASO No. 3: TEJIDOS OSITO LTDA. ...........................................................33 2.3.1. Proceso Implementación de CRM...........................................................33 2.3.2. Factores de Éxito .......................................................................................34 2.3.3. Errores Cometidos.....................................................................................34 2.3.4. Beneficios de la Implementación Frente a la Situación Inicial............35 2.3.5. Retorno de la Inversión.............................................................................36

2.4. CASO No. 4: METROPOLITAN CLUB...........................................................36 2.4.1. Proceso Implementación de CRM...........................................................36 2.4.2. Factores de Éxito .......................................................................................37

3. ANÁLISIS DE RESULTADOS .................................................................................38

3.1. LEVANTAMIENTO DE REQUERIMIENTOS ................................................38 3.2. SELECCIÓN DE LA APLICACIÓN .................................................................38 3.3. REDISEÑOS ORGANIZACIONALES.............................................................39 3.4. PRUEBAS PILOTO ...........................................................................................40

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3.5. INTEGRACIÓN...................................................................................................40 3.6. EVALUACIÓN.....................................................................................................40

4. MODELO PROPUESTO PARA LA IMPLEMENTACIÓN CRM EN PYMES....42

4.1. DEFINICIÓN DE LA ESTRATEGIA................................................................42 4.1.1. Situación Actual..........................................................................................43 4.1.2. Situación Futura.........................................................................................44 4.1.3. Identificación de la Brecha.......................................................................45 4.1.4. Identificación y Selección de Requerimientos.......................................46 4.1.5. Reestructuración Organizacional ............................................................47

4.2. DISEÑO DE CRM..............................................................................................48 4.2.1. Selección de Alternativas .........................................................................48 4.2.1.1. Adquirir una Aplicación CRM Desarrollada.......................................48 4.2.1.2. Desarrollar Internamente la Solución.................................................50 4.2.1.3. Contratar Externamente el Desarrollo de la Solución......................51

4.3. IMPLEMENTACIÓN ..........................................................................................52 4.3.1. Asignación de Funciones..........................................................................53 4.3.2. Entrenamiento............................................................................................54 4.3.3. Prueba Piloto ..............................................................................................56 4.3.4. Redefinición de Procesos.........................................................................57 4.3.5. Puesta en Marcha......................................................................................58 4.3.6. Contingencia...............................................................................................58

4.4. INTEGRACIÓN...................................................................................................59 4.5. EVALUACIÓN DEL MODELO CRM: ..............................................................60

5. CONCLUSIONES......................................................................................................62 REFERENCIAS..................................................................................................................66 BIBLIOGRAFÍA...................................................................................................................68 ANEXOS..............................................................................................................................69

8

LISTA DE TABLAS

Pág.

Tabla 1. Micro, Pequeña y Mediana Empresa………..……………………… 25

9

LISTA DE GRAFICAS

Pág.

Grafica 1. Modelo de Implementación de CRM en Pymes……………………… 42

Grafica 2. Tecnología en las Organizaciones…………………………………...... 59

10

LISTA DE ANEXOS

Pág.

Anexo 1. Encuestas……………………………………………………….......…… 69

Anexo 2. Directorio de Proveedores de Software CRM……………………….. 83

Anexo 3. Cuestionario de Evaluación de Empresas – Visión Estratégica…… 84

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INTRODUCCIÓN

Las Pymes se han convertido en Colombia en un elemento clave para el desarrollo

del país, la agresiva competencia a causa del libre juego del mercado tanto

nacional como internacional, han puesto en evidencia la importancia de ser

competitivos para mantenerse en los mercados.

Armarse de estrategias, es una herramienta crucial para que las Pymes soporten

el impacto de la competencia, puedan acceder a nuevos mercados y se amolden a

un entorno en continuo cambio. Las nuevas exigencias del mercado han colocado

al cliente como el centro de las organizaciones y por lo tanto las empresas

colombianas no deben obviar tales realidades.

CRM, surge como una respuesta a estas exigencias, y se plantea como una

alternativa de competitividad, cuya esencia es una estrategia corporativa,

soportada en la tecnología y enfocada al cliente. Este modelo se ha venido

utilizando de manera frecuente en los últimos años, en su mayoría por grandes

empresas, sin embargo, las pequeñas y medianas empresas están comenzando a

acceder a este modelo.

El estudio y planteamiento realizado a continuación está enfocado a brindar las

herramientas necesarias para lograr una implementación sencilla y que genere

resultados beneficiosos para las pequeñas y medianas empresas en Colombia.

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1. MARCO TEÓRICO

1.1. QUE ES CRM?

CRM (Customer Relationship Management) o Administración de las relaciones con

los clientes, nace como una alternativa de competitividad enfocada hacia el

cliente, en la cual a través de una nueva mentalidad corporativa, soportada en el

uso de tecnología, busca a través de la recopilación, utilización y análisis de

información, no solo conocer al cliente sino atender sus necesidades y prever su

comportamiento.

Es un modelo de cultura organizacional integral, apoyado en el manejo, análisis y

utilización de información basada en plataformas tecnológicas, se utiliza en las

empresas desde sus niveles estratégicos hasta los niveles operacionales. Vale la

pena afirmar que CRM esta siempre en continúa evolución de acuerdo con los

cambios que sufre el mercado.

Las definiciones del modelo CRM, son muy variadas, sin embargo la esencia de

cada una lleva a un mismo punto, por ejemplo:

CRM es un término que realmente no es nuevo. Lo que es nuevo es toda la

tecnología que permite hacer lo que anteriormente se hacía en las tiendas

de barrio. El dueño tenía pocos clientes y suficiente memoria para saber

qué le gustaba a cada cliente. Lo que hace la tecnología es permitirnos

regresar a ese tipo de modelo. (En “What is CRM?” citando a Liz Shahnam

de David Sims. Como se cita en S-it Corp, 2004, párr 2)

En la revista Vision People, editada por Narvision España, Bindi Bhullar afirma

(como se cita en Microsoft s.f párr 8) “Es una estrategia de negocio que sitúa al

cliente como el corazón de su compañía. Imagina cómo sería tu empresa si tu

13

cliente pudiera rediseñarla para adaptarla a sus necesidades. Esta es la

compañía que necesitas ser.”

Según Microsoft (s.f. párr. 1), CRM es una estrategia que permite a las empresas

identificar, atraer y retener a sus clientes, además de ayudarles a incrementar la

satisfacción de éstos y a optimizar así la rentabilidad de sus negocios.

Para otro proveedor de CRM:

La Gestión de las Relaciones con el Cliente (CRM - Customer Relationship

Management) es una forma de identificar, captar y retener a los clientes - el

activo más valioso de una empresa. Las investigaciones indican que las

empresas con clientes fieles y satisfechos tienen más ventas, menos costes

de captación de clientes y un valor de marca más sólido, todo lo cual se

traduce en mejores resultados financieros. (Siebel, 2005, ¿Qué es CRM?

párr.1)

Estas definiciones llevan a concluir que las empresas nacen teniendo como fin

común la búsqueda incesante de la rentabilidad para sus accionistas o dueños, y a

medida que se van desarrollando, van generando todo tipo de estrategias que les

permitan conseguirlas; la implementación de CRM es una de las mas eficientes

para la consecución de tal fin, y esta no es más que la evolución del marketing

relacional1, enfocado al conocimiento profundo de los clientes actuales y

1 Según Improven Consultores (¿Qué es CRM? Área de Internet. Párr.3 s.f), Marketing relacional, es la estrategia de negocio centrada en anticipar, conocer y satisfacer las necesidades y deseos presentes y previsibles de los clientes. Este concepto incluye el análisis de aspectos como: enfoque al cliente (se ha dejado de estar en a economía en la que el centro era el producto, para pasar a una economía centrada en el cliente); inteligencia de clientes (se necesita tener conocimientos sobre el cliente para poder desarrollar productos o servicios enfocados en sus expectativas); interactividad (se pasa de una comunicación unidireccional: empresa-cliente, a una bidireccional, en el cual cliente es quien dirige y decide cuando empieza y cuando termina); fidelización de clientes (es mucho mejor y mas rentable fidelizar a los clientes que adquirir clientes nuevos); personalización (cada cliente quiere comunicaciones y ofertas personalizadas, por lo que se necesitan grandes esfuerzos en inteligencia y segmentación de clientes).

14

potenciales, generando como resultado una organización que entiende que el

cliente es su motor.

1.2. PILARES DEL CRM

Según Lionel (2001) existe un acuerdo global entre los analistas de las diferentes

industrias, que ventas, servicio al cliente y mercadeo son los tres pilares

funcionales que tienen que ser incluidos en cualquier propuesta, estrategia o

implementación de CRM, estas son las áreas primarias donde un cliente hace

contacto con la empresa, ya sea en una pre-venta, en una venta o en cualquier

otra situación de posventa o en una continua relación que requiere información o

servicio a clientes, así como en la posibilidad de compras posteriores.

1.2.1. Servicio

Según Gustavo Palafox de Anda (s.f), servicio es “…en esencia, el deseo y

convicción de ayudar a otra persona en la solución de un problema o en la

satisfacción de una necesidad…”, así, para el autor servicio al cliente es

“…Satisfacer, de conformidad con los requerimientos de cada cliente, las

distintas necesidades que tienen y por la que se nos contrató o compró…”,

además agrega que “…el servicio es una de las palancas competitivas de los

negocios en la actualidad…” y que “…es un valor adicional en el caso de

productos tangibles y por supuesto, es la esencia en los casos de empresas de

servicios…”.

Cumplir la promesa de valor hecha al cliente, superar sus expectativas,

ofreciendo un servicio de calidad, genera lo que una empresa siempre busca con

un cliente: su fidelización, sin embargo, las empresas deben conocer y

diferenciar los clientes buenos y malos, la fidelización debe ir dirigida hacia los

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clientes que son buenos para la empresa y deshacerse o enviar a la competencia

a aquellos que no son económicamente atractivos. Vale la pena tener en cuenta

que si un cliente regresa, es porque encuentra en determinada compañía lo que

no encuentra en otras. Un factor fundamental al momento de decidir si regresa

o no, es la calidad en el servicio, la cual se marca por la estrategia de servicio al

cliente que se lleva a cabo, y por el desempeño de quienes lo prestan en una

empresa.

1.2.2. Ventas

Son las ventas la fuente de ingresos de una compañía, a través de ellas una

empresa se financia, éstas proveen los ingresos y de su volumen dependen las

utilidades y muchos otros factores que hacen caminar a una compañía.

Según Eduardo Navarro (s.f) las empresas han prestado siempre más atención a

las áreas diferentes a la de gestión de ventas, y son varios los motivos por lo que

ocurre: El área de ventas, por el perfil de las personas orientadas a resultados, es

más difícil de organizar y de crear procedimientos que en otras áreas; el

desarrollar gran parte de su actividad en el exterior de la empresa, hace que sea

más complejo su gestión y optimización; la constante interacción con el cliente

dificulta la planificación ya que existen muchos elementos “externos” que hacen

compleja la optimización del tiempo.

Sin embargo, la gestión de ventas no se pude descuidar ni un solo instante,

Eduardo Navarro asegura que la correcta gestión de ventas es un proceso crítico

por varios aspectos: es una de las máximas responsables de conseguir la cifra de

negocio, parámetro crítico en cualquier organización; pequeñas mejoras en la

gestión de las ventas, consiguen importantes mejoras de resultados globales de

la organización; es la más importante línea de comunicación entre la organización

y el cliente y por tanto de la imagen de la organización frente al cliente.

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Según lo anterior en la gestión de ventas, existen ciertas realidades, que son por

lo general recurrentes en organizaciones como Pymes, Navarro habla de las

siguientes realidades: el elevado nivel de rotación del personal genera problemas

debido a la cantidad de información que se pierde cada vez que una persona

abandona la organización; no existe un conocimiento global del cliente; no hay un

control sobre el rendimiento de la red de ventas; es difícil extraer conclusiones

sobre el comportamiento de los clientes; la planificación y previsión de ventas es

una tarea casi imposible; si se vende a través de distribuidores, no se tiene un

conocimiento del mercado y de sus necesidades; la falta de información de los

clientes hace que la gestión de incidencias y servicio postventa se realicen sin la

suficiente eficiencia, lo que redunda en la calidad del servicio post-venta,

actuando negativamente en la fidelización de los clientes.

En muchas de estas situaciones el modelo CRM, es de gran ayuda, la

automatización de ventas se convierte entonces en un pilar muy importante del

modelo.

1.2.3. Mercadeo

Para nadie es un secreto que el éxito de una compañía está en satisfacer a los

clientes, el reto está en buscar la forma de cómo hacerlo, y que ésta se adapte

perfectamente a las exigencias del ambiente interno y externo de la compañía.

El mercadeo “es una orientación administrativa que sostiene que la tarea clave de

la organización es determinar las necesidades, deseos, valores de un mercado

meta, a fin de adaptar la organización al suministro de las satisfacciones que se

desean, de un modo más eficiente y adecuado que sus competidores”. (Ruiz,

Benítez & García, s.f)

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El mercadeo se compone entonces, de diferentes variables, cuya actuación

conjunta producen el resultado que una empresa espera sobre sus clientes, que

es básicamente, lograr un mayor control sobre la demanda, aumentar el número

de clientes y fidelizar los que ya existen. Según Lionel (2001) la personalización

del mercadeo se está convirtiendo en una regla y no en la excepción, donde las

preferencias de los clientes y los hábitos de compras son tomadas muy en cuenta.

El mercadeo 1:1 es la tendencia que ha surgido con la misión de poder

proporcionarle al cliente la información en forma más efectiva basándose en sus

necesidades específicas.

La función del mercadeo hoy por hoy en la micro, pequeña y mediana empresa no

es diferente a la de la gran empresa, dar a conocer a la Pyme, los hábitos

particulares de cada cliente, qué es lo que el cliente desea, cuánto esta dispuesto

a pagar por el bien o por el servicio, en qué lugar y en qué momento lo necesita,

entre otras. La función fundamental de la mercadotecnia “es que el fabricante se

apoye en ella para alcanzar ventas que permitan una justa utilidad dejando

satisfacción en el cliente y un beneficio social” (Berenice Contreras, s.f, Funciones

párr. 2). Esto se puede lograr a través de pequeñas acciones que involucren el

conocimiento, satisfacción y estímulo de los clientes. Una forma de conseguirlo es

a través de la implementación y optima utilización de CRM.

1.3. PORQUE ES NECESARIO CRM?

CRM siempre ha sido necesario, tiempo atrás y llamado de muchas otras formas

era utilizado, algunas veces sin que los dueños, administradores o gerentes lo

supieran. Sin embargo, su utilización comienza hacerse realmente ineludible,

cuando la globalización y apertura de los mercados colocan a las organizaciones

frente a numerosos, fuertes y diversos competidores que pueden significar su

desaparición del mismo.

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Los consumidores o usuarios, están participando de un mercado que ofrece día a

día innumerables opciones, en las que en algunas ocasiones el servicio prestado

se convierte, en el factor diferenciador de las ofertas. Ya no solo la calidad, el

precio, la ubicación, la funcionalidad simple de un producto o servicio son

suficientes para generar ventajas de diferenciación, la satisfacción total de

necesidades que involucran al cliente, marcan un punto a favor en la fidelización y

acercamiento de nuevos clientes.

El cliente ha venido entendiendo cual es su papel en el mercado y la importancia

del poder negociador con el que cuenta, por tanto ahora se encuentra dispuesto a

compartir información que refleje sus patrones de conducta, comportamiento y

necesidades. Generando así crecientes volúmenes de información que en el

pasado no dejarían de ser inutilizable, inmanejable y difícil de modelar. CRM

busca canalizar, modelar, sintetizar toda la información proveniente de las

diferentes fuentes2 y así permitir toma de decisiones que generen propuestas de

valor en pro de la fidelización de los clientes.

1.4. QUIENES PUEDEN IMPLEMENTAR CRM?

CRM, es un modelo que puede ser implementado por toda empresa, sin importar

su tamaño, su objeto social, sus recursos humanos, su capital o nivel tecnológico,

entre otros.

Lo realmente importante es que las empresas sean concientes que en mantener y

desarrollar buenas relaciones con el cliente existen oportunidades que generan

valor: para esto las empresas deben ser dinámicas y flexibles al cambio que

requiere el establecer al cliente como el foco del negocio.

2 Son fuentes de captura de información de CRM: call center, correo electrónico, fax, teléfono, cara a cara, web site, campo, centros de contacto. Etc.

19

Muchas industrias han demostrado su apreciación de las buenas relaciones con

los clientes, según Bhullar (como se cita en: CRM como estrategia de negocio,

Microsoft. s.f). Las telecomunicaciones, seguros, banca, corretaje y otros servicios

financieros llevan mucho tiempo comprometidos con el CRM y han podido

comprobar un retorno continuo de la inversión. Pero, el autor dice, “…hay todavía

enormes oportunidades en el negocio business-to-business, especialmente para

fabricantes por proceso y por fabricación discreta que realmente nunca han sido

expertos en las relaciones con el cliente…”,”…incluso compañías con pocos

clientes pueden beneficiarse al replantear sus procesos a favor del

cliente…“,”…deberían fortalecer lo que han hecho ya, siempre hay espacio para la

mejora. Las cosas pueden cambiar…”

Pero la mayoría de las compañías, si se les pregunta, probablemente dirían que

ellos ya tratan al cliente como el número uno. Según Bhullar, la realidad es

bastante diferente. “Ellos siempre se han organizado internamente alrededor del

producto. Ahora la ventaja competitiva la tendrán las empresas que pongan al

cliente en primer lugar. Y esto no significa simplemente comprar una aplicación

CRM.”

1.5. PROCESO DE IMPLEMENTACIÓN DE CRM

Según Jarpa, Negri & Aránguiz (2005) la implementación del modelo CRM, se

divide en tres fases determinantes:

La fase I, corresponde a la definición del modelo estratégico, cuyo fin principal es

lograr que las compañías no pierdan de vista sus objetivos. Una empresa debe

comenzar por formularse preguntas como: ¿Dónde se quiere estar en el mediano

y largo plazo? ¿Qué se busca al plantearse la implementación de CRM? ¿Qué

visión de la relación con los clientes se quiere tener en el futuro? ¿Cuál es el

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enfoque de negocio de toda la organización? ¿Se alinea el enfoque de la empresa

a la filosofía de CRM o es necesario reenfocarla? ¿Cuál será el alcance del

proyecto CRM? Los procesos de cambio son diferentes en cada empresa y por lo

tanto la implementación de CRM será diferente entre una empresa y otra,

dependiendo del tipo de problema o solución por la cual esta desea ser

implantada. Así, que la identificación clara del porque se desea realizar la

implementación de este tipo de estrategia debe producirse siempre en el origen

del proyecto.

La fase II, corresponde al diseño de los procesos comerciales, una vez definida la

estrategia ya se puede comenzar a analizar los procesos de negocios de la

organización, para una implementación exitosa es necesario que las empresas se

formulen las siguientes preguntas: ¿Qué áreas permanecerán sin cambios?

¿Cuáles se automatizarán? ¿Cuál quedará completamente sustituida por nuevos

procesos para hacer realidad la estrategia CRM? ¿Qué características del perfil

del cliente me interesa comparar con el comportamiento empresa? ¿Cuáles serán

los datos que van a alimentar el sistema? ¿Qué datos e información necesito

integrar para tomar decisiones en marketing? ¿Qué problemática plantea la

empresa para que sea resuelta por el proyecto CRM? ¿Qué soluciones plantea el

proyecto CRM? Resueltos estos interrogantes, se genera una visión completa de

procesos claves de la empresa y se producen mejoras. Analizar cada proceso y

sus implicaciones de principio a fin ofrece la oportunidad de identificar las razones

de su complejidad actual, medir el potencial de mejora para simplificarlos y

hacerlos más eficientes.

La fase III corresponde a la implantación del sistema CRM, definida la estrategia y

los procesos de negocio, se debe gestionar la relación con los clientes y dar

soporte mediante los sistemas de información. La implantación de los sistemas de

información debe responder adecuadamente a las necesidades de los procesos

de negocios a través de una correcta integración entre los procesos, los clientes y

21

la herramienta que finalmente será el soporte de esta interacción. Por lo tanto, la

implantación de los sistemas de información parte de un elemento básico: los

requerimientos funcionales, es decir aquellas funciones y requisitos que el sistema

debe ser capaz de llevar a cabo y a las que debe dar soporte.

Esta fase final comienza con la elección de un sistema de información de CRM,

una tarea que parece bastante compleja, pero que debe reposar en dos aspectos

claves: un sistema de información CRM, que sea altamente extensible, flexible y

capaz de adaptarse a requerimientos cambiantes de la industria, negocio y

consumidores, y que se posea una estructura de datos no propietaria, la cual

permita el acceso fácil a los datos en varios formatos. Los criterios de selección se

deben desarrollar sobre la base de las características particulares de la filosofía

CRM: necesidades de la empresa, tipos de interfaces, número de clientes, tipo y

forma de transacciones de los clientes, presupuesto inicial, tiempo disponible,

información proveniente de los proveedores, requerimientos tecnológicos,

aspectos de uso, métricas de desempeño y otras particularidades como: facilidad

de uso, funcionalidad, aplicabilidad, precio, facilidad de implementación,

sincronización de datos, soporte a sistemas existentes, entre otras.

Mientras más simple y menos integrada es la plataforma de CRM, mayor

flexibilidad existe para incorporar posteriores cambios estructurales que sean

requeridos en la empresa. Las modificaciones posteriores a la puesta en marcha

del sistema pueden ser implementadas en un corto tiempo, lo cual podría evitar la

pérdida de una oportunidad de negocio cuando se requiere tomar una decisión

dentro de pocas semanas. Además, estas modificaciones en una plataforma más

simple pueden ser implementadas por el propio personal de planta de la empresa

con muy poca ayuda del proveedor de la plataforma. Por lo tanto, las plataformas

de CRM de menor tamaño y complejidad son las recomendadas para medianas

empresas y pequeñas empresas con un buen nivel tecnológico, e incluso grandes

22

empresas que desean implementar una aplicación específica en un área

determinada del negocio.

Una vez que el sistema ha sido seleccionado, en esta última fase, la compañía

tiene que decidir quién estará al mando de la administración diaria de los datos y

el sistema. Si se tiene a más de 5 usuarios trabajando con el sistema, se

necesitará un administrador dedicado 100% al sistema CRM, esta persona jugará

un rol importante en la personalización del sistema para llegar a cumplir las

necesidades de la organización y soporte a los usuarios pues lograr que los

usuarios se familiaricen rápidamente con la herramienta es un reto.

Finalmente, al momento de la implantación, se debe tener conciencia que hoy en

día los ciclos de implementación de proyectos CRM típicamente empiezan con

proyectos piloto de menor envergadura. Se utiliza el software en un área o

proceso de negocio predefinido con una cantidad limitada de usuarios, con el

propósito de conocer mejor la herramienta, perfeccionar la estrategia de

implementación y posteriormente emplear a estos usuarios piloto como

multiplicadores o usuarios expertos en las fases restantes de la implementación.

Es muy recomendable implementar todo proyecto CRM de esta manera, lo cual

ayuda a mejorar el impacto y a minimizar el riesgo.

Ya lograda la implementación en una área funcional de la empresa y debidamente

evaluada, llega el momento de expandir los nuevos procesos a las demás áreas

de la organización. En la fase de la estrategia ya se ha hecho un diagnóstico de la

empresa identificando y tomando conciencia de los puntos de contacto que se

tienen con el cliente, se identifica la información disponible, los objetivos de las

áreas actuales, y los nuevos objetivos planteados para el modelo. A partir de lo

anterior, se identifica el cliente ideal y se enseña a nivel organizacional a escuchar

y observar al cliente. Se debe determinar cómo deben ser redefinidos los procesos

y las actividades funcionales de la empresa, reconfigurando la organización de

23

manera que todas las acciones estén diseñadas para servir al cliente sin

necesidad de aumentar los costos de transacción. Los procesos mismos son

replanteados para que tengan la máxima efectividad y se plantea como desafío

centrar la información disponible en cada interacción que el cliente tiene con la

empresa.

Por último dice Vrandecic “et al.” (2005) la expansión del modelo a las demás

áreas de la empresa, requiere un estricto sistema de control de avance, el cual

deberá facilitar la información sobre la etapa en que se encuentra cada área en el

proceso, permitiendo redefinir la implementación si es que no se están dando los

resultados esperados.

1.6. RETORNO DE LA INVERSIÓN (ROI) DEL CRM

Según Navarro (s.f) la mayoría de los proyectos CRM empiezan con grandes

expectativas: incremento de ingresos, reducción de costes, incremento de la

satisfacción del cliente, información en tiempo real, etc. consiguiendo clientes

tanto internos como externos más fieles. Los beneficios de un proyecto CRM,

básicamente se pueden integrar en los tres siguientes grandes conceptos:

1. Cambiar el concepto de relaciones con los clientes, teniendo una visión

integrada y única de los clientes (potenciales y actuales), pudiendo emplear

herramientas de análisis y desarrollando así acciones más inteligentes.

2. Gestionar las relaciones con los clientes de una manera única

independientemente del canal que contacto con ellos: telefónico, sitio web, visita

personal, etc.

24

3. Mejora de la eficacia y eficiencia de los procesos implicados en las relaciones

con los clientes.

Así se puede concluir que el cambio en el concepto de relaciones con los

clientes es el elemento crítico en CRM y la solución tecnológica es necesaria,

pero nunca suficiente.

Tras haber presentado Navarro el verdadero protagonista del proyecto, pasa a

hablar de indicadores. Los siguientes indicadores pueden utilizarse como

medida del ROI en las implantaciones de CRM:

Satisfacción del cliente / Tasa de retención

Reducción del costo de atención al cliente

Incremento en ingresos

Adquisición de nuevos clientes

Reducción del costo de ventas

Y este es precisamente uno de los grandes problemas en la medida de ROI en

CRM. Las ventajas más importantes se alcanzan en el medio-largo plazo debido

al cambio de concepto de relación con el cliente mientras que a corto plazo

básicamente se obtienen (y son más fácilmente medibles) los resultados

relacionados con la reducción de costes de los procesos de relación con los

clientes en las áreas de marketing y ventas.

Por ello, hay que tener un cuadro de indicadores compuestos tanto por

indicadores en el corto plazo como en el medio-largo así como un calendario

aproximado de su cumplimiento.

25

1.7. PYMES y CRM EN COLOMBIA

Hoy día CRM es una realidad, empresas grandes, medianas o pequeñas, conocen

la importancia de su aplicación, y no ajustar el modelo a las organizaciones podría

crear desventajas competitivas, las grandes empresas no temen a la aplicación del

modelo, ni a las inversiones que implica, vale la pena preguntarse entonces ¿que

ocurre con el modelo CRM en las Pequeñas y Medianas Empresas?

Para responder a este interrogante, es necesario conocer primero que son las

Pymes y como se encuentran actualmente. En Colombia, se define como Micro,

incluidas las Famiempresas pequeña y mediana empresa: toda unidad de

explotación económica, realizada por persona natural o jurídica, en actividades

empresariales, agropecuarias o industriales, comerciales o de servicios, rural o

urbana, que responda a dos de los siguientes parámetros:

MICRO, PEQUEÑA Y MEDIANA EMPRESA

Tipo de Empresa Planta de Personal Activos Totales Microempresa 1-10 Trabajadores Inferior a 500 SMMLV

Pequeña Empresa 11-50 Trabajadores Entre 501-5.000 SMMLV

Mediana Empresa 51-200 Trabajadores Entre 5001-30.000 SMMLV Fuente: Ley 905 de 2004

Según la Asociación Colombiana de Pequeños Industriales [Acopi] (2004), 65.000

establecimientos en Colombia son Pymes, sus principales sectores y productos

son: confecciones, alimentos, manufactura de cuero, metalmecánica, artes

gráficas, artículos para el hogar, muebles de madera, artesanía y joyería y

productos químicos. Son 6.800 las Pymes exportadoras y sus principales destinos

de exportación son Comunidad Andina (Venezuela, Ecuador y Perú) y Estados

Unidos.

26

Asegura Acopi (2005) que actualmente, la situación general de las Pymes, fue

calificada como buena por el 63% de las firmas encuestadas. Sin embargo, al

analizar en detalle el comportamiento de la producción, un 72% de las compañías

mantuvo o incrementó los niveles del año anterior, a la vez, un 27% los disminuyó.

En cuanto a las ventas, un 78% sostuvo o aumentó el nivel del año anterior y un

22% experimentó un decremento.

Las Pymes en Colombia, se han convertido en un factor determinante para la

generación de fuentes de trabajo3, por esto el Gobierno sigue teniéndolas como

pilar fundamental para la reactivación y desarrollo económico. Sin embargo, las

Pymes aún presentan un crecimiento inferior al de la gran empresa y los

incentivos que hasta ahora se han dispuesto en los planes gubernamentales no

han sido suficientes.

Dificultades para conseguir la internacionalización de los productos, poca

disponibilidad en el acceso a instrumentos financieros, bajos índices de

productividad y competitividad, recursos humanos no calificados, y bajos niveles

de tecnología, son los problemas a los que más comúnmente se enfrentan la

pequeña y mediana empresa en Colombia.

CRM se constituye entonces como una alternativa para generar ventajas

competitivas, centradas en satisfacer, atender y entender a los clientes. Así su

aplicación puede ser un eslabón en las dificultades anteriormente mencionadas.

Normalmente en la pequeña empresa trabajan entre 11 y 50 personas y en la

mediana empresa trabajan entre 51 y 200 empleados (ley 905 de 2004), y es poco

común en ellas, sobre todo en la pequeña empresa, destinar personas

exclusivamente para el manejo y análisis de datos. Según Sergio Gajardo (2002), 3 La acción productiva de las Pymes permite que un 60 por ciento de la ocupación urbana de Colombia dependa directamente de sus empresas e industrias, que generan 5'800.000 empleos. (Juan Alfredo Pinto Saavedra , Presidente de Acopi en Revista Diners, Crecen las Pymes, Agosto 22 de 2005, Economía)

27

“normalmente, esta responsabilidad recae en el gerente de marketing o el de

ventas, quien reúne la información semi procesada de los jefes de departamentos

para tomar alguna determinación. De otra forma, toda la información útil que

puede obtenerse a través de ésta se vuelve infructuosa” Gajardo, asegura, que las

fallas mas comunes, cuando las Pymes adquieren CRM son:

1) Muchas veces la implementación de CRM queda limitada al departamento de

informática, por lo que se vuelve irrelevante tanto para la compañía como para el

cliente al que se intenta servir mejor.

2) Aunque CRM ha sido implementado correctamente, únicamente una parte de la

compañía lo utiliza y, por lo tanto, el cliente recibe una experiencia segmentada al

tratar con ésta y sus diferentes divisiones.

Gajardo, continúa diciendo:

“…para que la implementación de CRM dé frutos, la compañía debe

comprender sus ramificaciones y consecuencias, no sólo sobre el área de

servicio al cliente, sino sobre los departamentos de marketing, ventas, call

centers y sitios Web. Después de todo, las compañías existen porque los

clientes existen y, por lo tanto, debe ser tenido en cuenta que a pesar de

que la influencia del cliente sobre los procesos internos y la manera de

hacer negocios es indirecta, es un factor determinante…”

28

2. ESTUDIO DE CASOS ACTUALES

Con el propósito de identificar la situación real del modelo CRM en las PYMES, se

ha realizado el estudio del proceso de implementación que se ha llevado en cuatro

empresas colombianas pertenecientes a diferentes sectores. El objetivo principal

del estudio de casos es el de identificar si realmente las empresas están utilizando

como base para el desarrollo de la estrategia de CRM, los conceptos teóricos, o si

por el contrario desarrollan implementaciones empíricas.

2.1. CASO No. 1: ORGANIZACIÓN SERVICIOS Y ASESORIAS LTDA.

La Organización Servicios y Asesorías Ltda., es una empresa que se dedica a

prestar servicios temporales a empresas que requieren recurso humano de la más

alta calidad. Su domicilio principal se encuentra en la ciudad de Bucaramanga, y

tiene además presencia en Bogotá, Cúcuta, Medellín, Valledupar y Barranquilla.

2.1.1. Proceso Implementación de CRM

Según Oscar Vladimir Pérez (1 de Noviembre, 2005), Director Nacional de

Tecnología de esta organización, CRM se dio como respuesta a la necesidad que

tenía la empresa de mejorar y ampliar sus relaciones con los clientes, se

necesitaba encontrar la manera de conocer las necesidades y requerimientos de

los clientes para el desarrollo de nuevos productos, fortalecer los canales de

comunicación y así mismo aumentar el número de clientes. Además la empresa

necesitaba entrar en la era de Internet y poder enfrentarse cara a cara con sus

competidores.

El proceso de implementación comenzó con un levantamiento de requerimientos,

basado en lo que las demás compañías estaban haciendo y en lo que la empresa

consideraba debía trabajar. Se determinó que la solución CRM, debía ser

29

desarrollada a la medida y se contrató un proveedor externo. Adquirida la

aplicación se procedió a instalarla, capacitar el personal a nivel nacional, incluirla

como link en la página de Internet y a informarles a sus clientes el nuevo

mecanismo que llevarían de ese momento en adelante los procesos actuales

(inscripción de clientes, solicitud de servicios, solicitud de información, estados de

cuenta, sugerencias, quejas, reclamos, entre otros).

2.1.2. Factores de Éxito

O. Pérez destaca como factores de éxito de la implantación de CRM, en la

organización para la cual trabaja tres puntos claves:

- Los objetivos en los cuales se basó la implementación CRM, se formularon

de una manera bastante aterrizada en la situación actual de la empresa, en

su capacidad y hasta donde se podía llegar.

- En cada paso desde que surgió la idea de CRM hubo un firme

acompañamiento por parte de la gerencia.

- La aplicación adquirida, es muy entendible, fácil de conocer y de manejar

por parte de sus usuarios.

- Actualmente el 50% de los clientes interactúa con la empresa a través de

CRM y la empresa espera lograr una cobertura del 90% en diciembre del

2006.

2.1.3. Errores Cometidos

Aunque la empresa considera un éxito la implementación de CRM, cabe

mencionar algunos errores en los que se incurrió:

- No se realizaron pruebas preliminares a la implementación, lo que se reflejó

en que después de implementado el modelo se tuvieron que realizar ajustes

30

y modificaciones a la aplicación, teniendo que digitar nuevamente

información que ya se había levantado.

- Hasta el momento no se ha logrado una efectiva integración entre el CRM,

y los otros sistemas de información con que cuenta la empresa, esto ha

generado, duplicidad de información y el aprovechamiento de información

no ha sido del 100%.

2.1.4. Beneficios de la Implementación Frente a la Situación Inicial

Según O. Pérez, CRM ha generado importantes beneficios a la organización,

permitiéndoles hacer más eficientes los procesos de interacción con el cliente ya

existentes e implantar nuevos, entre los beneficios que más se destacan se

encuentran:

- Aumento de la bases de datos del personal para Outsoursing, inicialmente

la empresa se basaba en una base de datos sencilla y con registros

aproximados de 2000 hojas de vida, a partir de la implementación del

modelo las bases aumentaron en un 50%

- Acceso oportuno a la información, sin un sistema como CRM, era muy difícil

tener acceso a información útil (suministrada por los mismos clientes) en

tiempo real, por lo general la información se obtenía de uno a dos días.

- Se han logrado hacer ofertas de valor destinada a un cliente o grupo

específico de clientes. Antes no se tenía un conocimiento tan específico,

que permitiera la clasificación o tipificación de los clientes.

- Reducción en costos de almacenamiento y digitación de información.

- Se ha logrado reconocimiento de la empresa por parte de los clientes

(medido en un aumento en la clientela desde la implementación de CRM).

- Los clientes se están individualizando, CRM permite crear y disponer del

historial de cada uno.

31

- Los clientes pueden interactuar fácilmente con la empresa, a través de la

página web (que antes de la implementación de CRM no se tenía)

- Se ha detectado y aprovechado la oportunidad de incursionar en nuevos

mercados, llegar a nuevas plazas principalmente en la Costa Atlántica, y

ofrecer nuevos productos, debido al reconocimiento que ha venido tenido

la empresa con la implementación de CRM.

2.1.5. Retorno de la Inversión

Durante todo el proceso de CRM, dice O. Pérez, el equipo planeador, nunca tuvo

en cuenta realizar el análisis ROI. El plan de inversión se baso en la simple

disponibilidad del capital, asignación a este proyecto y a las expectativas que se

tenían de él. La empresa estimaba que la implantación de CRM iba a traer consigo

reducción en costos, pero su mayor beneficio vendría en un incremento del Good

Will de la compañía reflejado en el aumento del reconocimiento y preferencia de

los clientes y la oportunidad de volver reales los clientes potenciales.

2.2. CASO No. 2: ARCO SISTEMAS LTDA.

Arco Sistemas Ltda. es una compañía colombiana especializada en el desarrollo

de herramientas tecnológicas que contribuyan con el desarrollo de pequeñas y

medianas empresas en Colombia, su principal producto es una aplicación ERP, y

en la actualidad esta intentando incursionar en nuevos mercados mediante el

diseño y desarrollo de aplicaciones a la medida de los clientes.


Según Fabio Flechas Sandoval (27 de septiembre, 2005) Gerente General de la

empresa, la idea de implementar la estrategia de CRM, nace en cabeza de un

32

ejecutivo (Fernando Flechas Forero) como respuesta al aumento en el número de

quejas de los clientes por la falta de atención y seguimiento a sus requerimientos

de servicio, y la oportunidad de mejorar la penetración al mercado de software

mediante una aplicación que permitiera que los asesores, e incluso los clientes

potenciales obtuvieran cotizaciones a su medida, en línea, y a su vez pudieran

descargar aplicativos en demostración y actualizaciones del software legalmente

adquirido.

El proceso de implementación de CRM, se inicia con un minucioso análisis de

requerimientos de la empresa y finaliza con el desarrollo de la aplicación In House

a través de un equipo de estudiantes de la Universidad Distrital de Colombia en el

programa de prácticas profesionales; sin embargo esta nunca fue puesta en

marcha.


- El interés del creador del proyecto para desarrollar el aplicativo con todas

las técnicas modernas de la Ingeniería de Software,

- La búsqueda y selección de la plataforma de desarrollo de manera que

fuera universal y de mínimo costo para la empresa (software libre GNU), la

dedicación del equipo de estudiantes y la existencia de equipos PC y

Servidor para todas las pruebas.


- El diseño del CRM sobre bases supuestas y no reales

- La exclusión de las demás personas del equipo de trabajo de la empresa en

el análisis de necesidades y en la creación de modelo

- La falta de un proyecto de implementación, en el cual el director del

proyecto quedo solo por las mismas razones expuestas. También porque el

33

interés inicial era conocer los procesos de creación de software para CRM y

poderlo ofrecer como un producto de la empresa.


- Hasta el momento no se ha implementado el proceso dentro de la empresa.


- No se realizó el análisis de ROI, la empresa comenzó a desarrollar el

proyecto con capital propio y a costos muy bajos, porque el recurso humano

que participó en el desarrollo era a través de convenio con una universidad

y no causó costo alguno.

2.3. CASO No. 3: TEJIDOS OSITO LTDA.

Tejidos Osito Ltda. es una empresa colombiana del sector de confección infantil

que por causa de la difícil situación del mercado colombiano ha encontrado en el

mercado internacional la opción para crecer y permanecer, la empresa trabaja en

Colombia con grandes cadenas de supermercados y en el exterior con países

como: Venezuela, Ecuador, México y Puerto Rico.


Según Maritza Báez (3 de noviembre, 2005) Gerente de Mercadeo y Ventas la

difícil situación de ventas que tenía la empresa hace 3 años, condujo a cambios

importantes a nivel de clientes, aún sin saber que lo que se estaba iniciando era

una estrategia de CRM, además de esto los cambios se reforzaron ante la

34

necesidad de reducir costos de comunicación y ventas que se generaban con

nuevos clientes en el exterior.

El proceso de implementación se dio al inicio en la empresa de una manera muy

rudimentaria, la obtención de información a través de bases sencillas de datos

para clientes nacionales y la creación de una pagina Web para clientes tanto

nacionales como internacionales, la recopilación de información, el análisis y la

utilización de la misma generó muy buenos resultados, lo que impulso al

departamento de Mercadeo y Ventas a automatizar aquellos métodos que

generaran valor para la empresa con respecto al cliente. Así se ha estado

haciendo este proceso que ha crecido poco a poco.


- Fue un proceso gradual y no causó traumatismos

- Los beneficios se fueron viendo en la empresa inmediatamente se

implementaba algún cambio

- La gerencia ha apoyado todo el proceso

- Hay integración con el sistema de información contable de la empresa.


- Falta de planeación para comenzar la implementación, no se efectúo la

planeación de las necesidades exactas, ni de la situación futura a la cual la

empresa pretendía llegar con el proyecto.

- Todo el proceso ha sido muy empírico.

- Cómo esta empresa es pequeña, el conocimiento de los procesos recae

sobre la encargada de mercadeo y ventas, y se a generado una altísima

dependencia de conocimiento.

- No hubo preparación organizacional, ni acondicionamiento de procesos.

35


Los beneficios de esta implementación se vieron a lo largo del tiempo

inmediatamente se realizaban cambios:

- Se incrementó el nivel de ventas desde el momento en que inicio el proceso

CRM, por el refuerzo que tuvo el departamento de ventas en cuanto

acercamiento y conocimiento del cliente. Antes de la implementación las

ventas ascendían a menos de 600 millones de pesos anuales y fueron

incrementando de manera gradual en la actualidad esta cifra supera los

1.000 millones de pesos.

- Se redujeron los costos de comunicación con los clientes internacionales y

se abrieron algunos mercados en Venezuela, Ecuador, México y Puerto

Rico. Puesto que antes la comunicación se limitaba a ser por vía telefónica

o correo físico, luego de CRM, todo se realiza de manera electrónica.

Además se comenzó acumular y analizar información de clientes de otros

países que permitió conocer más de cerca su gusto y venderles sus

preferencias.

- Se ha podido determinar de una manera mas concreta como satisfacer las

necesidades de los clientes. Antes de la implementación se producía sin

tener en cuenta que era lo que el cliente necesitaba.

- El departamento de producción y ventas están cada vez más sincronizados

pues se cuenta con información al instante y real. Siempre estos dos

departamentos estuvieron trabajando con direcciones diferentes, luego de

CRM, trabajan de manera retroalimentada.

- La producción se ha podido ajustar a los requerimientos y preferencias de

los clientes, lo que genera la reducción del stock de inventario, uso eficiente

de insumos y disminución en devoluciones. Antes de CRM la programación

de producción se basaba en cierto número de colecciones, un determinado

36

volumen mensual, y el diseño era idea de una diseñadora de modas según

su gusto y no el del cliente.


No se pensó en medir el ROI, ni se realizó ningún estudio de factibilidad, por la

misma situación en que se fue dando la implementación del CRM en la empresa.

2.4. CASO No. 4: METROPOLITAN CLUB

Metropolitan Club, es un importante club bogotano, es un centro social, cultural y

de negocios, en el cual se realizan las reuniones sociales más elegantes de

Bogotá. El Club es reconocido por su exquisita gastronomía, por la sobriedad y

elegancia de sus ambientes y por la exclusividad de sus socios.


Luisa Esteban Meléndez (30 de noviembre, 2005) Directora de Mercadeo,

considera que siendo ese un club social en el que sus socios desean encontrar un

segundo hogar es de vital importancia conocer a fondo a cada uno de ellos para

ofrecerles justo aquellos elementos que quieren encontrar y que consideran

importantes. Con la intención de mejorar las relaciones con sus socios y clientes,

el departamento de mercadeo desde hace un tiempo ha tenido la idea de

involucrarse en una estrategia de CRM que le ayude a fortalecer y a aumentar la

calidad del servicio que presta, para esto se han venido adelantando un minucioso

análisis de requerimientos que lleva aproximadamente un año.

37

Aunque aun no se ha implementado la estrategia para la empresa es claro para

ellos que deben adquirir una aplicación desarrollada que se ajuste a los

requerimientos de la empresa y que tenga experiencia y mejores prácticas.

Aún no se han visto enfrentados a cambios organizacionales, pero en el corto

plazo consideran absolutamente necesario realizar cambios estructurales una vez

sean definidos los procedimientos internos por áreas y su interrelación con entre

los departamentos.


- Se ha comenzado el proceso por medio de una etapa clave para una buena

definición de la estrategia, como es definición y observación y alcances de

CRM.

El proceso de esta implementación hasta el momento no conoce, errores

cometidos, ni beneficios, ni análisis ROI.

38

3. ANÁLISIS DE RESULTADOS

Según las encuestas realizadas a Pymes colombianas el modelo de

implementación que utilizan las empresas encuestadas dista de la teoría en

algunos aspectos:

3.1. LEVANTAMIENTO DE REQUERIMIENTOS

El levantamiento de requerimientos se realiza de una manera muy superficial, y en

otros casos no se realiza, esto conlleva a que las bases en las que se debe

cimentar el proyecto están bastante débiles o no existen y como consecuencia,

muchas veces el proyecto arranca de donde no debe ser y tampoco se sabe hasta

donde se quiere y se puede llegar, situación que puede generar momentos de

crisis posteriormente.

Realizar una estrategia, soportada por un análisis que incluya todos elementos

empresariales que vayan a ser parte del proyecto, ayuda para no perder vista

nunca sus objetivos principales, además define cómo se va realizar el proyecto,

cual es su punto de inicio, hasta donde la empresa puede llegar sin ningún riesgo.

3.2. SELECCIÓN DE LA APLICACIÓN

El estudio, demuestra que las empresas encuestadas no tienen conocimiento de

toda una serie de alternativas en las que se ofrece la aplicación CRM, y

simplemente recurren al primer proveedor que consiguen, invirtiendo de su capital

disponible, sin importar un serio análisis de retorno de inversión. Las

consecuencias son sencillamente que la aplicación puede no ser la apropiada,

39

puede no llegar a cumplir con las expectativas que se tienen, dificultar el manejo

por parte de los usuarios y generar dependencia sobre el proveedor.

El análisis serio de la selección de la aplicación CRM que una empresa va ha

implantar, le genera resultados óptimos en cuanto a inversión, utilización,

mantenimiento y facilidades para su integración y ampliación, es importante que el

empresario escoja aquella aplicación que le genera mas beneficios, después de

haber evaluado todos los beneficios y desventajas de las distintas alternativas.

3.3. REDISEÑOS ORGANIZACIONALES

Casi ninguna empresa encuestada piensa en el momento de la implementación

del modelo en el rediseño organizacional, dentro de la encuestas no se percibe

que se hable de asignación de responsabilidades, de transmitir una cultura

corporativa orientada al servicio y de mitigar la dependencia que se genera en las

pequeñas empresas sobre el personal administrativo, de esto se puede concluir

que CRM no esta siendo implementado como una estrategia de negocios, sino

como una solución tecnológica. Por supuesto, esto no va a generar los

resultados que se esperan.

La falta de conciencia organizacional, de compromiso, entrenamiento y respaldo

no solo del nivel gerencial, sino de cada uno de los niveles de la organización, es

un punto crítico para que se lleve acabo una etapa de implementación. Es

necesario crear esa cultura corporativa así como un nuevo diseño organizacional

enfocado el cliente.

40

3.4. PRUEBAS PILOTO

Las pruebas pilotos son por lo general evadidas de los procesos, quizás por el

afán de la obtención de resultados o por que se considera que es una perdida de

tiempo, o que lo que se va a implementar esta perfectamente alineado con los

objetivos planteados inicialmente por la empresa.

Sus consecuencias son que después que el modelo ya está implementado, las

perdidas de tiempo y dinero se acrecientan. Son inevitables las correcciones que

cualquier proyecto genera al ser implementado y la desconfianza por los usuarios

internos y externos se refleja en inconformismo y falta de uso.

Evadir este punto, es evadir muchos más, como rediseño de procesos, planes de

contingencia, y una efectiva puesta en marcha.

3.5. INTEGRACIÓN

Algunas empresas encuestadas han reconocido la importancia de realizar la

integración del sistema CRM con sus otros sistemas de información, para generar

una información multidireccional, que permita todo su aprovechamiento como

soporte a la toma de decisiones. Sin embargo muy pocas empresas lo realizan y

por obvias razones CRM no rinde en un 100%. (de ahí la importancia de

seleccionar la aplicación más adecuada).

3.6. EVALUACIÓN

Por lo general, las pequeñas y medianas empresas encuestadas omiten este

paso, un punto importante para saber como se están realizando los procesos, si

41

CRM, esta funcionando o no, si necesita de rediseños, cambios o si en realidad

esta arrojando lo que se espera.

La evaluación a partir de indicadores sencillos como, incremento en las ventas,

número de nuevos clientes y perdidos, número de reclamos y quejas, tiempo de

respuesta clientes, entre otros, que son fácilmente medibles, puede retroalimentar

de manera muy positiva los procesos de CRM y definir o encaminar de nuevo los

objetivos iniciales.

42

4. MODELO PROPUESTO PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE CRM EN PYMES

Teniendo en cuenta los aspectos del marco teórico y las experiencia analizadas,

se propone un modelo de implementación de CRM para empresas PYME en

Colombia, el cual consta de cinco etapas, las cuales se describen a continuación.

Situación Actual

Situación Futura

BREC

HA

Se lección de Requerimientos

Selección deAlternativas

Diseño Integración conotros Sistemas de

InformaciónEVALUACION

Retroalimentación

Etapa 1Definición de la Estra tegia

Etapa 2Diseño de CRM

ReestructuraciónOrganizacional

Etapa 3Implementación

Etapa 4Integración

Etapa 5Evaluación

Entrenamiento

Asignac ión deFunciones

Redefinición deProcesos

Prueba Piloto


Puesta en Marcha

Situación Actual

Situación Futura

BREC

HA

Se lección de Requerimientos

Selección deAlternativas

Diseño Integración conotros Sistemas de

InformaciónEVALUACION

Retroalimentación

Etapa 1Definición de la Estra tegia

Etapa 2Diseño de CRM

ReestructuraciónOrganizacional

Etapa 3Implementación

Etapa 4Integración

Etapa 5Evaluación

Entrenamiento

Asignac ión deFunciones


Prueba Piloto


Puesta en Marcha

Graf ico No 1: Modelo de Implementación de CRM en Py mes

4.1. DEFINICIÓN DE LA ESTRATEGIA

Para no perder de vista el objetivo específico en un proyecto de CRM, es

necesario plantear la estrategia a seguir, basada en el análisis del negocio, del

posicionamiento y objetivos buscados:

Se podría hablar entonces, que CRM es un proceso 100% estratégico y la

tecnología es su soporte, es por esto que lo primero es encontrar el “qué”, y

posteriormente el “cómo”, pero si una organización considera que debe ser

pertinente la presencia de un especialista en tecnología, vale la pena involucrarlo,

pero como soporte estratégico.

43

4.1.1. Situación Actual

La implementación de CRM en las Pymes, inicia con el diagnóstico de la

compañía y la situación actual del mercado. Un buen diagnóstico, proporcionará

el conocimiento del verdadero estado en el cual una organización se encuentra

para afrontar cambios.

El análisis inicial debe ser la radiografía actual de la empresa, debe hallarse

respuesta a preguntas que involucren la situación real de las diferentes áreas:

Estrategia:

- ¿Existe una estrategia corporativa con objetivos, propósitos y metas

definidas? ¿Se transmite tal estrategia dentro de toda la organización y con

cada uno de sus miembros? ¿Se cuenta con capacidades distintivas que

permitan generar ventajas competitivas?, entre otras.

Organización:

¿Cómo se encuentra definida la estructura organizacional? ¿Sobre

quien(es) recaen las funciones gerenciales, administrativas y operativas?

¿Se cumplen estas funciones?, entre otras.

Marketing, ventas y servicio:

¿Cómo se están llevando acabo los planes de marketing y ventas? ¿Qué

tipo de personal es el encargado? ¿Se presta el servicio antes de la venta y

postventa que su producto exige?, entre otras.

Relación con los clientes:

¿Quienes son mis clientes? Una pregunta, que genera una respuesta más

amplia de lo que cualquier empresa creería, porque además de aquellos

clientes que compran productos o servicios a la empresa o clientes

44

externos, existen también los clientes internos o recurso humano con que

cuenta la organización, muy importantes, pues ejecutan, soportan, y

analizan todo tipo de operación, generando ellos también, requerimientos

dentro de la organización, como soporte para resolución de conflictos.

¿Que quiero saber de mis clientes? Es necesario definir el tipo de

información que se quiere obtener del cliente, la utilidad y satisfacción a las

necesidades de la compañía a través de su obtención.

¿Qué tipo de relación existe entre el cliente y la empresa? ¿Cuál es el

método de acercamiento utilizado por la empresa? ¿Qué tanto conoce a

sus clientes? ¿Qué tan satisfecho se encuentran los clientes con los

productos y servicios? ¿Qué tan importante es el cliente para la

organización?, entre otras.

Uso de Tecnología:

¿En que estado de obsolescencia se encuentra la tecnología con que

cuenta? ¿Cómo soporta la tecnología las operaciones de la empresa?

¿Qué porcentaje de la capacidad tecnológica se utiliza? ¿Existe la

capacitación tecnológica adecuada para que sea aprovechada por los

miembros de la organización?, entre otras.

La respuesta no solo a estos interrogantes, sino a todos aquellos que surjan en el

momento de establecer la situación de la empresa, permitirán poner el punto de

partida para implementar CRM.

4.1.2. Situación Futura

La situación deseada o futura es aquel panorama real, al cual se quiere llegar con

la implantación de CRM en un tiempo determinado, mediante la utilización de

45

ciertos recursos. Es importante definir estados reales a los cuales una empresa

puede llegar y que dichos cambios que se buscan se vean reflejados en un retorno

a la inversión. Una Pyme debe determinar la situación que desea al implementar el

modelo, en lo referente a:

- Grado de compromiso y convencimiento para asumir el cambio

- Disminución de los costos de interacción.

- Procesos de Marketing, ventas y servicio.

- Soporte para ventas.

- Automatización de la fuerza de ventas.

- Administración de marketing

- Cambio de mercado de oferta a mercado de demanda.

- Manejo de tecnología y análisis de información

- Manejo de información estratégica.

- Adquisición de nuevos clientes

- Fidelización de clientes

- Servicio y soporte al cliente

- Solidez en las relaciones con los clientes

Se debe, entonces establecer sobre estos ítems, a donde se quiere y se puede

llegar con CRM.

4.1.3. Identificación de la Brecha

La brecha es el vacío que existe entre lo que tiene la empresa y a lo que desea

llegar, esta brecha varia según como se tengan madurados los procesos y que tan

especializados se desean tener. Cada uno de los puntos debe clasificarse y se le

debe asignar una ponderación, no todos los procesos tienen la misma importancia

ni el mismo impacto en la organización, es necesario identificar las áreas en las

cuales se debe trabajar, y establecer cuales de estas generan valor.

46

Con el análisis de la brecha se puede mostrar que es lo que hace falta, pero

también vale la pena determinar con que recursos se cuenta (económicos, tiempo,

humano, tecnológicos, entre otros) o cuales son los medios para acceder a estos

recursos y así determinar como maximizar el beneficio con la utilización de unos

recursos escasos.

Un cambio no debe darse de forma inmediata y menos aún cambiar todos los

procesos al mismo tiempo, como en el caso de las Pymes que generalmente

cuenta con recursos escasos. Priorizar entre lo urgente y lo importante: que se

tiene, que hay que cambiar o mejorar y que no se tiene.

4.1.4. Identificación y Selección de Requerimientos

Las Pymes, deben fijar su estrategia de CRM ligada a un presupuesto, una micro,

pequeña o mediana empresa no tiene la capacidad económica ni corporativa de

enfrentar un cambio total.

El éxito en el aprovechamiento de los recursos, está en elegir a cuales actividades

se les debe asignar mayor prioridad, y tener claro que la implantación de CRM es

una cadena que con el tiempo aumenta de tamaño, lo cierto es que cada eslabón

cumple una función determinada, sin la cual el siguiente no podría cumplir la

propia.

Según Bhullar (s.f) (como hace referencia un artículo publicado por Microsoft (s.f))

las empresas con poca experiencia en CRM son propensas al riesgo. Hay que

hacer un enfoque de valor “No intentes una gran revolución. Hazlo paso a paso.

Empieza donde puedas obtener rápidas ganancias, donde puedas mostrar un

rápido ROI, y conseguirás luz verde para la siguiente fase. Este planteamiento ha

demostrado el mayor éxito,”.

47

4.1.5. Reestructuración Organizacional

Los cambios organizacionales en Pymes consisten en todas aquellas acciones

necesarias de realizar para lograr la compatibilidad adecuada entre la cultura

corporativa, las estrategias de la organización, el diseño organizacional y la

estrategia de CRM. El propósito es lograr que la organización en todo su conjunto

se sienta plenamente identificada con el modelo CRM a implementar.

Dentro de los principales aspectos que una Pyme debe enfocarse están:

Cultura y Estrategia Organizacional:

- No se debe comenzar un proceso de CRM, mientras la organización no

este dispuesta a aceptar y a realizar los cambios necesarios para volcarla

hacia el cliente.

- CRM, es un modelo que debe estar siempre en proceso de mejoramiento

continuo, esto quiere decir en continuo control, evaluación, mejoramiento o

cambio de procesos si es necesario.

- Lograr que estrategia de CRM esté perfectamente alineada con la

estrategia corporativa.

Recurso Humano:

- La motivación personal e involucrar al recurso humano con todo el proceso

permite lograr que los miembros de la organización se identifiquen y

respalden el proyecto de CRM.

- Permanente capacitación y delegación de tareas.

- Tratar de disminuir la dependencia que se genera en algunos de los

miembros de la organización, es decir, pasar del conocimiento individual al

conocimiento organizacional.

48

Tecnología:

- Entender que CRM, no es tecnología, sino una estrategia empresarial cuyo

soporte es la tecnología.

- Implementar tecnología al alcance de las capacidades de la empresa, que

permita su utilización al 100% por medio de capacitación, y que sea abierta

a futuras modificaciones.

4.2. DISEÑO DE CRM

4.2.1. Selección de Alternativas

Para una selección óptima de una alternativa a utilizar es importante estar

conciente que el uso de la aplicación deberá estar orientado como una

herramienta que permita soportar al equipo gerencial en la toma de decisiones y

que permita a la empresa adaptarse ágilmente a situaciones cambiantes. Por tal

motivo la aplicación deberá ser flexible en la medida en que permita una rápida

adaptabilidad al entorno.

Existen distintas alternativas que una Pyme puede seleccionar para la

implementación de un modelo CRM, el análisis debe ser realizado

meticulosamente basado en las 3 diferentes formas de acceso existentes:

- Adquirir una aplicación existente

- Desarrollar al interior

- Contratar el desarrollo

4.2.1.1. Adquirir una Aplicación CRM Desarrollada

En el mercado existen numerosas empresas que se han dedicado a desarrollar

aplicaciones y soluciones de CRM, dichas empresas cuentan con un conocimiento

49

profundo de las necesidades básicas de las empresas y un know how desarrollado

con base en experiencias previas.

Ventajas:

• Puesta en marcha en menor tiempo pues la aplicación ya se encuentra

desarrollada, y si se desea puede hacer uso inmediato de esta.

• Un costo menor que se debe a que las aplicaciones son desarrolladas para

varios clientes.

• Documentación: La aplicación cuenta con manuales de uso, específicos para

cada uno de los procesos que puede llevar a cabo con ésta, además de la

solución a problemas detectados en diferentes empresas que ya la hayan

utilizado.

• Mayor soporte pues la empresa proveedora tiene la capacidad y la experiencia

necesaria para brindar un soporte más amplio de la aplicación.

• Experiencia previa que el proveedor ha alcanzado a lo largo de su trayectoria

en la implementación de CRM, conoce e identifica errores comunes y

metodología para la puesta en marcha.

• Actualización: a medida en que el proveedor evoluciona su aplicación a través

de la información que recoge y de las solicitudes de clientes la mejora en las

aplicaciones beneficia a la empresa con herramientas y procesos que no ha

tenido en cuenta lo que vuelve al CRM en una aplicación robusta.

• No se requiere un departamento de sistemas, en la medida en que el

proveedor se encargue de la gestión de sistemas la presencia de una unidad

tecnológica en la empresa se va haciendo menos necesaria.

• Mínimo desgaste organizacional gracias a la experiencia previa del proveedor,

este puede colaborar con el proceso de manejo y aprovechamiento de la

aplicación y se adaptación al área organizacional.

• Capacitación experimentada que el proveedor brinda para la utilización de la

aplicación, según los requerimientos particulares de cada empresa.

50

Desventajas

• No es una aplicación hecha a la medida: Una aplicación ya desarrollada, no se

ajusta exactamente a las necesidades específicas de una empresa, sino que

trata de abarcar en una mayor proporción los requerimientos de un grupo

amplio de empresas. Es muy difícil encontrar un producto que satisfaga

totalmente los requerimientos de la empresa por tanto se debe ser consciente

en que se debe renunciar a ciertas aspiraciones.

• Baja posibilidad de desarrollo adicional: Al ser una aplicación que es utilizada

por diferentes empresas, es difícil que el proveedor desarrolle elementos

adicionales o cambios particulares ligados a la aplicación.

• El producto puede no cumplir con las expectativas: después de la

implementación la empresa puede darse cuenta que las bondades de la

aplicación son diferentes a las prometidas por el proveedor.

• Costos adicionales ocultos: La dependencia que se genera sobre el proveedor

puede generar la aparición de sobrecostos no planteados en el comienzo,

como costos de actualización, servicio postventa y garantía, si no se tiene

conocimiento y ni se deja claro en la propuesta inicial.

• Dificultad de integración: Es muy importante adquirir una aplicación abierta que

si bien no permite desarrollos posteriores sobre la misma posee versatilidad

de integración con los sistemas actuales o los futuros.

4.2.1.2. Desarrollar Internamente la Solución

Lo principal es determinar si la empresa cuenta con el soporte de un equipo de

sistemas que tenga experiencia y este en capacidad de desarrollar el proyecto, si

no se cuenta con un equipo de sistemas hay que romper el paradigma de que las

cosas se hacen bien si se hacen internamente y que nadie esta en capacidad de

interpretar las necesidades mejor que la propia gente de la organización.

51

Ventajas:

• Desarrollo a la medida

• Subsistemas altamente integrados

• Cualquier desarrollo adicional puede ser emprendido de inmediato

• Adaptabilidad a la integración con los demás sistemas de información

• Acceso inmediato a soporte operativo y técnico

Desventajas:

• No hay experiencia previa

• Demora en el proceso de puesta en marcha

• Costo puede ser alto dependiendo de la capacidad del grupo de sistemas

• Experiencia limitada al equipo desarrollador y a la empresa

• Desgaste de la organización

• Capacitación intermedia

4.2.1.3. Contratar Externamente el Desarrollo de la Solución

Existen empresas dedicadas al desarrollo de aplicación a la medida del cliente,

estas empresas desarrollan productos que cumplen con las necesidades y

requerimientos específicos de las empresas, por lo que se garantiza que la

aplicación estará desarrollada.

Ventajas:

• Desarrollo a la medida:

• Subsistemas altamente integrados:

• Cualquier desarrollo adicional puede ser emprendido de inmediato

• Adaptabilidad a la integración con los demás sistemas de información

52

Desventajas:

• Demora en el proceso de puesta en marcha

• Costo medio

• Soporte medio

• Experiencia limitada al equipo desarrollador y a la empresa

• Desgaste medio de la organización

• Capacitación intermedia

En la actualidad diferentes entidades apoyan en Colombia a pequeñas y medianas

empresas en la implementación de soluciones tecnológicas que permitan

aumentar la competitividad de las empresas, dichas entidades brindan diferentes

instrumentos de ayuda y asesoría en temas estratégicos, tecnológicos y de

financiación como: el Fondo Colombiano de Modernización y Desarrollo

Tecnológico de las micro, pequeñas y medianas empresas (FOMIPYME), los

Consejos Regionales de Micro, Pequeña y Mediana Empresa, los Comités

Municipales para el fomento de las Microempresas, los CARCES, los Consejos

Regionales para el Empleo, los Consejos Departamentales para el Desarrollo

Productivo, la banca pública y privada, y los centros de investigación y desarrollo.

4.3. IMPLEMENTACIÓN

Los proyectos de tecnología deben ser tangibles y reales, los cambios dentro de

una organización deben ser secuenciales, de tal forma que se cubran las

necesidades poco a poco, solo en la medida que la organización vaya asimilando

y adaptándose a los cambios pueden irse implementando nuevos métodos y

mezclándose con otros.

53

El éxito organizacional, se logra a través de la interacción, de una buena

estrategia y de una buena implementación; si una organización logra realizar una

buena estrategia, pero por el contrario la implementación no es óptima, o

viceversa, y no se logra una reciprocidad entre ellos, no se logrará más que un

fracaso en la organización; y peor aún si la estrategia y la implementación no

corresponden a lo que ese está necesitando se presentaría un verdadero caos.

Una buena implementación lleva a que la estrategia sea un éxito, para ello es

necesario que los vinculados en el proyecto se vean inmersos y sientan como

propia la estrategia de CRM, es importante que exista una excelente capacitación

y que las responsabilidades sean asignadas de manera coherente.

4.3.1. Asignación de Funciones

En esta etapa de la implementación ya se ha llevado a cabo la concientización en

toda la organización de una nueva cultura organizacional enfocada al cliente,

todos los niveles organizacionales se trabajan bajo este nuevo enfoque y, esto

basta para que cada proceso que se de en cualquier nivel de la organización este

perfectamente alineado con el nuevo modelo a implementar.

La implementación como tal comienza con una clara definición de funciones que

se derivan de la implantación del proyecto entre los miembros de la organización,

esto por supuesto, conlleva a una nueva estructura organizacional abierta y

enfocada al cliente que permita que cada proceso que se desarrolla en la empresa

este en función de él, hay que tener en cuenta que el número de trabajadores en

el área administrativa, marketing y ventas en una Pyme es reducido, por tanto la

asignación de funciones debe ser equilibrada y acorde a los perfiles de los

empleados.

54

Todo empleado debe estar enterado de cada una de las funciones que se generan

a partir de la implementación del modelo, y en dado caso poder desarrollarlas sin

problema.

4.3.2. Entrenamiento

El entrenamiento, es un punto clave a la hora de la implementación, debe partir

desde la nueva filosofía empresarial, donde el cliente se convierte en el foco de la

organización. Debe darse desde los niveles gerenciales hasta operativos y debe

ser riguroso. Las personas que trabajan en las áreas donde primeramente se

implementará el modelo serán quienes recibirán el entrenamiento inicial, es muy

importante que el recurso humano esté muy cerca de cada paso que se dé para

implementar o ejecutar CRM, el perfil del empleado de la Pyme para manejar CRM

debe ajustarse a requerimientos como: excelentes relaciones interpersonales,

habilidad en el manejo de sistemas, facilidad en respuesta y toma de decisiones.

Posteriormente estas personas capacitadas podrán compartir conocimientos con

el resto de la organización (como replicadores). En gran parte el éxito del modelo

CRM depende del grado de aprovechamiento y utilización que se le dé, y éste a su

vez depende del entendimiento y compatibilidad del recurso humano que lo

maneja.

CRM, se soporta en un sistema de información que necesita de diferentes tipos de

entrenamiento según los perfiles del recurso humano y las áreas en las cuales se

utilizará, en una Pyme pueden existir diferentes niveles, o la mezcla de todos, pero

siempre habrá alguien que realice las funciones de cada nivel, y pueden ser:

55

Entrenamiento a nivel estratégico en:

- Consulta y extracción de información

- Mejoras para la solución de problemas

- Colaboración instantánea

- Análisis de información

- Análisis de resultados

- Generación de ofertas de valor

- Como utilizar la aplicación para el fortalecimiento de las relaciones con los

clientes.

- Diferentes formas de manejar la aplicación.

- Como utilizar la aplicación para reducir costos

- Comunicaciones

- Transformación de procedimientos

- Interacción con otros sistemas de información a nivel interno y externo.

- Identificación de clientes potenciales

- Como aumentar las tasas de retención de clientes

Entrenamiento a nivel gerencial en:

- Como replicador de información.

- Motivación de personal frente a cambios organizacionales.

- Toma de decisiones y soporte a partir de la aplicación.

- Análisis de resultados

- Planeación y control a partir de la aplicación

- Como generar reportes a partir de la aplicación

Entrenamiento a nivel operacional en:

- Manejo de la aplicación

- Captura de información

- Consulta de información

56

- Modificación de información

- Soporte técnico y operativo a nivel interno

- Planes de contingencia

- Parametrización

- Transformación de procedimientos

- Como utilizar la aplicación para fortalecer las relaciones con el cliente

- Interacción con otros sistemas de información

4.3.3. Prueba Piloto

Antes de poner en marcha un proyecto de CRM, es necesario realizar pruebas

piloto que permitan identificar, bajo una situación de funcionamiento real cuales de

los procesos están bien ajustados y cuales necesitan modificaciones, es

importante trabajar con información, clientes y situaciones de la cotidianidad de la

empresa, para así lograr establecer de manera más exacta como funciona el

proyecto y si logra o no los resultados que se esperan, para eventualmente hacer

modificaciones si es necesario.

La prueba piloto se lleva a cabo en un área funcional de la empresa, con un grupo

determinado de usuarios, este grupo debe ser equilibrado en el sentido operativo,

estratégico y gerencial, y debe manejar de manera intensiva la aplicación, con el

fin obtener los resultados que se necesitan en el menor tiempo posible.

Básicamente en la prueba piloto se debe analizar:

- Si existen procesos que puedan tener una mayor automatización y

estandarización

- Si existen procesos a los cuales el CRM no ha llegado

- Si la información capturada es relevante y suficiente

57

- Si el recurso humano conoce y entiende el manejo de la aplicación y si este

es el adecuado

- Si los procesos están cumpliendo o no con las necesidades de la empresa

- Si la aplicación de CRM esta contribuyendo a mejorar el conocimiento y

entendimiento de los clientes.

- Si a partir del CRM se esta generando conocimiento

- Si a partir del CRM se esta generando el valor agregado esperado

- Si el tiempo de respuesta es el indicado

- Si la plataforma y la infraestructura tecnológica responden a los

requerimientos

- Si se sabe o no utilizar las bases de información para la generación de valor

- Si se necesitan reducir o implementar nuevos procesos

- Cómo respondió el área con el cambio organizacional

- Cómo responden los clientes frente al cambio

4.3.4. Redefinición de Procesos

El resultado de la evaluación de la prueba piloto, es el elemento que permite

identificar fallas y aciertos que se presentaron durante el proceso de CRM, de esta

forma, se deben realizar los ajustes necesarios para una exitosa implementación

total.

En esta etapa se debe determinar como deben ser redefinidos los procesos y las

demás actividades relacionadas con estrategia, diseño o implementación, para

que el modelo se ajuste plenamente a la empresa, su recurso humano y sus

clientes.

58

4.3.5. Puesta en Marcha

Después de realizados los ajustes necesarios, se procede a implementar CRM en

las áreas de la empresa que se fijaron en los objetivos iniciales o en aquellas que

se hace necesario después de la prueba piloto. En este momento del proyecto el

personal debe estar totalmente capacitado tanto en la parte operativa como a nivel

organizacional (conocer y brindar el mejor servicio al cliente), todas las acciones

de la empresa deben generarse, estar diseñadas y girar en torno al cliente.

La puesta en marcha requiere de un preciso control de avance, cada que se

proceda, esto para disminuir a cero el riesgo de errores. El control de avance

preferiblemente debe realizarse a través de las personas “replicadoras”, pues ellas

se han encontrado en todo el proceso de CRM, y podrían detectar fácilmente

errores u omisiones. Para esto es muy importante el acompañamiento muy

cercano del soporte técnico, quienes deben de manera inmediata brindar el apoyo

necesario a las inconsistencias encontradas.

4.3.6. Contingencia

Dentro del proceso de implementación de CRM es importante definir planes de

contingencia que permitan a las empresas tener una rápida reacción frente a

siniestros o problemas que se presenten con el modelo, esto para garantizar

continuidad en los procesos.

Dentro de los planes de contingencia las organizaciones deben tener en cuenta:

- Daños en la plataforma tecnológica (hardware)

- Problemas en el software

- Deserción de personal de trabajo

59

4.4. INTEGRACIÓN

La información generada a través de CRM debe ser integrada con la información

de los demás sistemas de información que posee la empresa, es muy importante

que se logre compartir información que sea útil para diferentes áreas de la

organización y así mismo acceder a información proveniente de otros sistemas de

información, esto con el fin de evitar:

- Duplicidad en la información

- Necesidad de digitar la información varias veces a fin de alimentar cada uno

de los sistemas de información

- Errores en la información

Para esto cada uno de los sistemas de información incluido CRM debe ser abierto

y debe existir interacción, los principales sistemas de información con los que

debe interactuar CRM son: SCM y ERP.

Graf ico No 2. Tecnología en las Organizaciones. Fuente: Sergio A. Hernández.

60

El objetivo esencial de esta integración, es una retroalimentación de información

útil, para los diferentes procesos de una empresa, que permita una perfecta

sincronización.

4.5. EVALUACIÓN DEL MODELO CRM:

Es necesario que el CRM que se ha implementado se evalúe periódicamente,

pues cualquier proceso que se adopte en una empresa, puede fracasar

potencialmente.

Las pymes pueden determinar a través de cuales indicadores le es más fácil medir

el desempeño del CRM como tal, durante un período de tiempo (ya sea un mes

para obtener resultados a corto plazo y anuales para hacer obtener resultados a

un plazo más prolongado). Basta con la medición de un mínimo de indicadores

que generen resultados que hablen por sí solos, como:

- Porcentaje de clientes que interactúan a través de CRM

- Incremento en ventas

- Numero de clientes nuevos y perdidos

- Satisfacción de los clientes medida en numero de reclamos y quejas

- Tiempo de respuesta a clientes (horas o días)

- Aumento en la fidelización de clientes

Incluir la medición de otro tipo de indicadores, genera la oportunidad de una

evaluación más estricta, como:

- Velocidad de ventas (mensuales)

- Sincronización del CRM con sistemas de información paralelos

- Numero de errores humanos (mensuales)

- Grado de personalización de clientes

- Optimización de Recursos

61

- Generación de ofertas de valor

- Aumento en el apoyo al proyecto por parte de directivos y colaboradores

- Clasificación de clientes según su tipología

- Mayor proactividad del recurso humano

- Mejor administración de proveedores y materia prima

Hay que tener en cuenta que la evaluación debe estar seguida de un proceso de

retroalimentación para todo el proceso de CRM, esto con el fin que los procesos

evaluados y sus resultados sirvan para: dejar los mismos, mejorar los que ya

están o cambiar o proponer nuevos procesos, es importante que la empresa

siempre tenga en cuenta que CRM es un proceso en evolución continua dentro de

la organización y que debe siempre adaptarse a las necesidades presentes.

62

5. CONCLUSIONES

La utilización del modelo CRM, se hace necesario debido a la dinámica del

mercado y a la alta competitividad a las que se tienen que enfrentar las

Pequeñas y Medianas empresas en Colombia, la búsqueda de soluciones no

solo para sobrevivir sino también para mantenerse en el mercado, se ha

convertido en un elemento realmente importante. Tiempo atrás una empresa

disponía de todos los recursos para ser ella quien manejara la situación de su

mercado, pues indudablemente era el producto el centro de la organización;

hace algunos años este concepto a cambiado radicalmente, el centro de una

organización a pasado del producto al cliente, y debido ha esto las

organizaciones se tienen que valer de diferentes estrategias que les permitan

estar compitiendo frente a frente con sus competidores:

- CRM, es una alternativa de competitividad, que enfoca todos sus esfuerzos

en el cliente con el fin de aumentar la rentabilidad de una empresa. CRM

se basa en una nueva mentalidad corporativa que se soporta en el uso de

la tecnología y que permite capturar, administrar, analizar y utilizar

información, así, como soportar la toma de decisiones en pro de conocer y

mejorar las relaciones de servicio al cliente. Los pilares funcionales del

modelo en una empresa son las ventas, el servicio al cliente y el mercadeo

por ser estas las áreas primarias donde un cliente hace contacto con la

empresa.

- El modelo CRM, puede ser implementado por cualquier empresa Pyme que

sea conciente que en mantener y desarrollar buenas relaciones con el

cliente existen oportunidades que le generan valor. Según algunos teóricos

este proceso de implantación se realiza en tres fases: Fase I, definición del

modelo estratégico; fase II, diseño de procesos comerciales y finalmente la

fase III, implantación del modelo.

63

- Como todo proyecto CRM, requiere de inversión por parte de quien la

implementa, y es muy buena estrategia medir su retorno, a través de

indicadores como: satisfacción del cliente, reducción del costo de atención

al cliente, incremento en ingresos, adquisición de nuevos clientes,

reducción del costo de ventas, entre otros. Hay que tener en cuenta el plazo

del retorno de la inversión en este proyecto pues por lo general se da a

mediano o largo plazo.

- La teoría del modelo frente a la realidad de su utilización en las Pymes

encuestadas varia en algunos puntos, el estudio de casos concretos

permite determinar que: no se piensa en el análisis del retorno de la

inversión como mecanismo para establecer si inversión en realidad se

justifica y a que costo; aunque las empresas estudiadas están pensando

más en el cliente, aún éste no se convierte en su foco de negocio, estas

empresas realizan la implementación de forma empírica, impulsada por

algunos de los resultados que se ven de manera inmediata; muy pocas

empresas realizan un sustancioso estudio anterior a la implementación, que

les permita determinar el lugar donde se encuentran y a donde quieren

llegar; no existe una verdadera conciencia que CRM es una estrategia, que

necesita de un cambio de cultura organizacional y compromiso total,

diferente al que requiere la implantación de un software solo operativo; las

empresas encuestadas no piensan desde un principio en implementar un

CRM que se pueda integrar con todos los sistemas de información que

posea la empresa, y están perdiendo mucha información útil para la toma

de decisiones que se podría analizar con la información que generan otros

sistemas de información y generar ofertas de valor.

- Sobre estos problemas habitualmente encontrados en Pymes colombianas,

se modeló un procedimiento que permite implementar CRM en Pymes de

una forma sencilla, pero que genera resultados que podrían ser muy

64

óptimos: una estructura de modelo estándar, ajustada a las necesidades

individuales puede generar el éxito en la implementación, a partir de la

ejecución de las siguientes etapas: definición de la estrategia, diseño de

CRM, implementación, integración y evaluación.

- La etapa I, correspondiente a la definición de la estrategia en la cual se

debe plantear todas las situaciones reales y objetivos de la implementación

de CRM, a partir de una situación actual, situación futura, análisis de la

brecha entre las dos, para luego seleccionar los requerimientos y realizar

reestructuración organizacional, por lo general fue obviada por las

empresas encuestadas, lo que representa un grave error, pues se puede

llegar a implementar algo que no se necesita.

- La etapa II, en la que se establece el diseño del CRM, a través de una

selección de alternativas, es utilizada por la empresas encuestadas, pero

por lo general sin evaluar todas las oportunidades posibles, no se dan

cuenta que en el mercado existen muy buenos proveedores de las

aplicaciones y tampoco cual es la que se adapta mejor a las necesidades

de la empresa.

- La etapa III, en la que se realiza la implantación, es en el punto donde

muchas empresas (como algunas de las encuestadas) fracasan, quitan

algunos pasos claves como asignación de funciones, no realizan el

entrenamiento como debe ser, no realizan pruebas piloto, por lo tanto no

hay redefinición de procesos, la puesta en marcha se hace de manera

inmediata y casi nunca hay planes de contingencia.

- La etapa IV, que es la integración, también fue olvidada por las empresas

estudiadas, es una etapa vital para aprovechar al 100% la información y

hacerla útil para la empresa.

65

- Y finalmente la etapa V, que es la evaluación, tampoco es muy utilizada,

este paso determina la efectividad o no del modelo y la continuidad o

cambio de las diferentes etapas, con el fin de estar siempre en procesos de

mejora continúa.

- Así el modelo CRM planteado se convierte es una estrategia para aumentar

la rentabilidad de una empresa a través de los clientes, su correcta

implementación y uso, puede traer beneficios de aumento en utilidades

para los dueños o socios de las Pymes.

66

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HILL, Sam . Harvard Business Review on Customer Relationship Management.

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REINARES, Pedro. PONSOA, José Manuel. Marketing Relacional. Edición 2004.

69

ANEXOS

ANEXO 1: ENCUESTAS

ENCUESTA # 1 - ORGANIZACIÓN SERVICIOS Y ASESORIAS LTDA.

Manufactrura Alimentos Construcción Menos de 180 millones de pesosComercio Textiles Banca Ent re 180 millones y 1.800 millones de pesos

X Servicios Confecciones Servicio Públicos X Ent re 1.800 millones y 10.800 millones de pesosCuero Consultoría Más de 10.800 millones de pesosMetalmecánico FarmacéuticoPlást icos X Otros

Menos de 10 empleadoEnt re 11 y 50 empleadosEnt re 51 y 200 trabajadores

X Más de 200 t rabajadores

Cantidad de Empleados

Sector Industria Nivel de Activos

1. Hace cuanto se implemento el modelo CRM en su empresa?

R/ Hace un año

2. Que motivos impulsaron a la empresa a implementar el modelo?

R/ CRM se dio como respuesta a la necesidad que tenía la empresa

de mejorar y ampliar sus relaciones con los clientes, se necesitaba

encontrar la manera de conocer las necesidades y requerimientos de

los clientes para el desarrollo de nuevos productos, fortalecer los

canales de comunicación y así mismo aumentar el número de

clientes. Además la empresa necesitaba entrar en la era de Internet y

poder enfrentarse cara a cara con sus competidores.

3. Cuales fueron los principales cambios a nivel organizacional que tuvo que enfrentar la empresa?

R/ Implementar un nivel de responsabilidades en cada proceso de la

empresa para que cada uno de estos asumiera la parte que le

corresponde de la información que nos llega

70

4. Cuál fue el mecanismo utilizado para obtener la aplicación de CRM?

¿Fue desarrollada por un tercero a la medida de sus necesidades?

¿Adquirió una aplicación existente en el mercado? ¿Fue desarrollada internamente? Otra, Cual?

R/ Fue desarrollado por un tercero a la medida de nuestras

necesidades específicas

5. Como fue el proceso de implementación que se llevo a cabo en la empresa?

R/ En trabajo conjunto con el proveedor se hizo un levantamiento de

requerimientos los cuales fueron organizados y seleccionados según

su importancia y escalabilidad, se diseño la interfaz grafica y se

procedió a capacitar a los usuarios finales y finalmente a ponerlo en

marcha

6. Que factores de éxito o fracaso se vieron involucrados en este

proceso?

R/

Respaldo del equipo directivo y de los empleados

Objetivos alcanzables

CRM de fácil utilización para el cliente externo e interno En

cada paso desde que surgió la idea de CRM hubo un firme

acompañamiento por parte de la gerencia.

7. Manejan indicadores de gestión que permitan evaluar el desempeño

de CRM? R/ Si, actualmente manejamos un indicador de gestión para cada

proceso que tiene que ver con las solicitudes de nuestros clientes y

trabajadores así como de las quejas y reclamos, este indicador hace

referencia al tiempo de respuesta que se le da al cliente o al

trabajador a su solicitud.

71

8. Integra su CRM con otros sistemas de información? ¿SCM, ERP,

otro?

R/ Actualmente no, pero estamos estudiando la posibilidad de

integrar CRM con nuestro ERP

9. Se ha logrado maximizar el ROI de la empresa con la

implementación de CRM?

R/ El plan de inversión se baso en la simple disponibilidad del capital,

asignación a este proyecto y a las expectativas que se tenían de él.

La empresa estimaba que la implantación de CRM iba a traer

consigo reducción en costos, pero su mayor beneficio vendría en un

incremento del Good Will de la compañía y la oportunidad de volver

reales los clientes potenciales.

10. En que grado se han cubierto las expectativas iniciales de CRM? R/ En un 90%

11. Cuales de los procesos de su empresa se han visto mas

beneficiados por CRM?

R/

- Aumento de la bases de datos del personal para Outsoursing

- Acceso oportuno a la información

- Se han logrado hacer ofertas de valor destinada a un cliente o

grupo específico de clientes

- Reducción en costos de almacenamiento y digitación de

información

- Se ha logrado reconocimiento de la empresa por parte de los

clientes

- Los clientes se están individualizando, CRM permite crear y

disponer del historial de cada uno

- Los clientes pueden interactuar fácilmente con la empresa

72

- Se ha detectado y aprovechado la oportunidad de incursionar

en nuevos mercados, llegar a nuevas plazas y ofrecer nuevos

productos

12. Que porcentaje de sus clientes participan en el proyecto de CRM?

R/ Actualmente el 50% y esperamos llegar al 90% en dic del 2006

13. En que grado la empresa ha aumentado el conocimiento sobre sus

clientes? R/ Hemos mejorado en un alto porcentaje en el conocimiento de la

cultura organizacional de nuestros clientes ya que mediante esta

herramienta hemos interactuado con ellos de tal manera que se ha

logrado satisfacer sus necesidades a la medida exacta que ellos lo

requieren.

14. Que nuevos desafíos se han generado a través de la implementación de la estrategia de CRM?

R/ La integración con nuestro aplicativo ERP es un gran reto y por

otro lado seguir fortaleciendo CRM

15. Considera usted que CRM es una herramienta importante para el desarrollo de las Pymes en Colombia?

R/ Si definitivamente la comunicación entre la empresa y sus clientes

es una herramienta indispensable en el entorno moderno de

competitividad.

73

ENCUESTA # 2 - ARCO SISTEMAS LTDA.

Manufactrura Alimentos Construcción Menos de 180 millones de pesosComercio Textiles Banca X Entre 180 millones y 1.800 millones de pesos

X Servicios Confecciones Servicio Públicos Entre 1.800 millones y 10.800 millones de pesosCuero Consultoría Más de 10.800 millones de pesosMetalmecánico Farmacéut icoPlásticos X Otros

X Menos de 10 empleadoEntre 11 y 50 empleadosEntre 51 y 200 trabajadoresMás de 200 trabajadores

Cantida d de Empleados

Sector I ndustria Nivel de Activos


R./ Un año


R./ Las quejas de los clientes por la falta de atención y seguimiento a

sus requerimientos de servicio, y la oportunidad de mejorar la

penetración al mercado de software mediante una aplicación que

permitiera que los asesores, e incluso los clientes potenciales

obtuvieran cotizaciones a su medida, en línea, y a su vez pudieran

descargar aplicativos en demostración y actualizaciones del software

legalmente adquirido.

3. Cuales fueron los principales cambios a nivel organizacional que

tuvo que enfrentar la empresa?

R./ Realmente ninguno, ya que uno de los ejecutivos tomo la decisión

de desarrollar la aplicación internamente, y por el tamaño de la

empresa no se creyó necesario realizar cambios. (La creación del

CRM respondía mas a un ensayo que a un proyecto estudiado en

base a necesidades.)


¿Fue desarrollada por un tercero a la medida de sus necesidades?

¿Adquirió una aplicación existente en el mercado?¿Fue desarrollada

internamente? Otra, Cual?

74

R./ Se desarrollo internamente, aprovechando un convenio con una

universidad para la pasantía de alumnos de ultimo semestre de

Ingeniería de Sistemas.

5. Como fue el proceso de implementación que se llevo a cabo en la

empresa?

R./ El proyecto hizo mucho énfasis en la fase de desarrollo, pero no

desarrollo ninguna etapa del proceso de implementación.


proceso?

R./ Como factor de éxito pueden mencionarse: El interés del creador

del proyecto para desarrollar el aplicativo con todas las técnicas

modernas de la Ingeniería de Software, la búsqueda y selección de

la plataforma de desarrollo de manera que fuera universal y de

mínimo costo para la empresa (software libre GNU), la dedicación

del equipo de estudiantes y la existencia de equipos PC y Servidor

para todas las pruebas.

Como factor de fracaso pueden mencionarse: El diseño del CRM

sobre bases supuestas y no reales, la exclusión de las demás

personas del equipo de trabajo de la empresa en el análisis de

necesidades y en la creación de modelo, además de la falta de un

proyecto de implementación, en el cual el director del proyecto quedo

solo por las mismas razones expuestas. También porque el interés

inicial era conocer los procesos de creación de software para CRM y

poderlo ofrecer como un producto de la empresa.


de CRM?

R./ No.


otro?

R./No.

75



R./No

10. En que grado se han cubierto las expectativas iniciales de CRM?.

R./ Las expectativas iniciales se cumplieron parcialmente: respecto

de la creación de productos para otros clientes si fue exitosa, y se

lograron crear dos CRM para empresas de Caracas y Bucaramanga,

los cuales funcionan y se reportan clientes satisfechos, aunque sin

beneficio para la empresa, pues con el retiro del director de estos

proyectos, el departamento de creación de software para CRM

desapareció. Con el CRM interno no se cubrieron las expectativas

iniciales, pero dejo como gran beneficio el conocimiento de la

potencialidad que puede tener un CRM apropiado (climatizado con

las costumbres de la empresa y las necesidades del mercado),

desarrollando expectativas futuras próximas basadas en este

potencial.



R/ Por el momento ninguno, pero en un futuro próximo se espera

desarrollar bajo este esquema la venta masiva de aplicativos.


R/ 0%


clientes?

R./ Ninguno

14. Que nuevos desafíos se han generado a través de la implementación

de la estrategia de CRM?

R./ El poder proyectar futuros negocios basados en el esquema

CRM.

76

15. Considera usted que CRM es una herramienta importante para el

desarrollo de las Pymes en Colombia?

R./ Definitivamente si. Hoy en día las facilidades de comunicación vía

voz y datos están generando nuevas costumbres de negocios, donde

la presencia del ser humano es cada vez menos importante, y

rápidamente cobra valor la oportunidad de encontrar las opciones de

negocios libremente, para cambiar de la relación cliente-vendedor al

análisis múltiple y oportuno de producto-contenido de la oferta sin la

presión de un vendedor. Esta nueva costumbre deja por fuera a las

empresas que no cambien su esquema.

77

ENCUESTA # 3 - TEJIDOS OSITO LTDA.

X Manufactrura Alimentos Construcción Menos de 180 millones de pesosComercio Textiles Banca X Ent re 180 millones y 1.800 millones de pesosServicios X Confecciones Servicio Públicos Ent re 1.800 millones y 10.800 millones de pesos

Cuero Consultoría Más de 10.800 millones de pesosMetalmecánico FarmacéuticoPlást icos Otros

Menos de 10 empleadoEnt re 11 y 50 empleados

X Ent re 51 y 200 trabajadoresMás de 200 t rabajadores

Cantidad de Empleados

Sector Industria Nivel de Activos


R/ Desde hace 3 años

2. Que motivos impulsaron a la empresa a implementar el modelo? R/ La difícil situación de ventas condujo a cambios importantes a

nivel de clientes, aún sin saber que lo que se estaba iniciando era

una estrategia de CRM, además de esto los cambios se reforzaron

ante la necesidad de reducir costos de comunicación y ventas que se

generaban con nuevos clientes en el exterior.


R/ Realmente no se pensó en ningún momento en realizar cambios

ni de cultura ni de estructura organizacional, sin embargo nuestros

empleados tuvieron que involucrarse con el manejo de algunas

herramientas tecnológicas.


¿Fue desarrollada por un tercero a la medida de sus necesidades? ¿Adquirió una aplicación existente en el mercado? ¿Fue desarrollada


R/ Tenemos un ingeniero de sistemas que desarrolla y hace

mantenimiento a nuestra aplicación

78

5. Como fue el proceso de implementación que se llevo a cabo en la

empresa?

R/ CRM comenzó de manera muy rudimentaria, la obtención de

información a través de bases sencillas de datos para clientes

nacionales y la creación de una pagina Web para clientes tanto

nacionales como internacionales, la recopilación de información, el

análisis y la utilización de la misma generó muy buenos resultados, lo

que impulso al departamento de Mercadeo y Ventas a automatizar

aquellos métodos que generaran valor para la empresa con respecto

al cliente. Así se ha estado haciendo este proceso que ha crecido

poco a poco.


proceso? R/

- Ha sido un proceso gradual asimilado correctamente por la

empresa, nuestros clientes y empleados

- Resultados en el corto plazo


de CRM? R/

- Volumen de ventas

- Cantidad de Inventario en bodega

- Reducción en costos de comunicación

- Nivel de quejas y reclamos


otro? R/ Si, la información que se recoge se enlaza con nuestro programa

contable y de producción

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R/ La inversión que se ha realizado en la aplicación se ha visto

reflejada en disminución de costos de operación (en el exterior) e

incremento en ventas

10. En que grado se han cubierto las expectativas iniciales de CRM?

R/ En un 100% desarrollamos justo lo que necesitamos



R/ La fuerza de ventas y el área de producción


R/ Todos nuestros clientes internacionales y algunos nacionales

13. En que grado la empresa ha aumentado el conocimiento sobre sus clientes?

R/ La aplicación nos ha permitido comunicarnos mas eficientemente

con nuestros clientes, poder dar ágil respuesta a quejas, reclamos y

sugerencias y desarrollar prendas de acuerdo a las necesidades de

nuestros clientes


de la estrategia de CRM? R/ Queremos implementar una aplicación de comercio en Internet e

integrar el sistema EDI con nuestros programas contables y de

producción



R/ Sin duda alguna CRM es una herramienta que permite a las

Pymes volverse más competitivas y acceder a nuevos mercados

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ENCUESTA # 4 - METROPOLITAN CLUB

Manufactrura Alimentos Construcción Menos de 180 millones de pesosComercio Textiles Banca X Ent re 180 millones y 1.800 millones de pesos

X Servicios Confecciones Servicio Públicos Ent re 1.800 millones y 10.800 millones de pesosCuero Consultoría Más de 10. 800 millones de pesosMetalmecánico FarmacéuticoPlást icos X Otros

Menos de 10 empleadoEnt re 11 y 50 empleados

X Ent re 51 y 200 trabajadoresMás de 200 t rabajadores

Cantidad de Empl eados

Se ctor I ndustria Nivel de Activos


R/ Llevamos alrededor de un año dando algunos pasos de

acercamiento al proyecto pero aún no se ha dado inicio como tal a la

fase de implementación.


R/ Consideramos que siendo este un club social en el que nuestros

socios desean encontrar un segundo hogar es de vital importancia

conocer a fondo a cada uno de ellos para ofrecerles justo aquellos

elementos que quieren encontrar y que consideran importantes.


R/ Aún no nos hemos visto enfrentados a cambios organizacionales,

pero en el corto plazo será absolutamente necesario realizar cambios

estructurales una vez sean definidos los procedimientos internos por

áreas y su interrelación con entre los departamentos.


¿Fue desarrollada por un tercero a la medida de sus necesidades? ¿Adquirió una aplicación existente en el mercado? ¿Fue desarrollada


R/ Hasta el momento no hemos adquirido la aplicación,

consideramos que es de vital importancia establecer todo el marco

conceptual y de desarrollo interno del club antes de entrar a comprar

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un software, sin embargo hemos estado conociendo algunas

propuestas.

5. Como fue el proceso de implementación que se llevo a cabo en la empresa?

R/ N/A


proceso? R/ N/A


de CRM? R/ N/A


otro? R/ N/A



R/ N/A

10. En que grado se han cubierto las expectativas iniciales de CRM?

R/ N/A

11. Cuales de los procesos de su empresa se han visto mas beneficiados por CRM?

R/ N/A

12. Que porcentaje de sus clientes participan en el proyecto de CRM? R/ N/A


clientes?

R/ N/A


de la estrategia de CRM?

R/ N/A

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R/ Teniendo en cuenta el crecimiento en los niveles de

competitividad al cual se ven enfrentadas pequeñas y medianas

empresas considero que es muy importante comenzar a desarrollar

“PROGRAMAS DE CRM” y lo pongo entre comillas porque la real

importancia del CRM no esta en la compra y utilización de una

herramienta de software, sino toda una planeación y organización de

estrategias y recursos que se apoyen en la herramienta tecnológica,

más no que se centre en ella.

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ANEXO 2

DIRECTORIO PROVEEDORES NACIONALES DE SOFTWARE CRM

PROVEEDOR DIRECCIÓN EN INTERNET

HP http://www.compaq.com.co/servicios/aplicaciones_empresariales

enter_clientes.html

Pivotal http://www.grupolanka.com/pivotal.htm

Microsoft http://www.microsoft.com/colombia/soluciones/crm.asp

Arco Sistemas http://www.arcosistemas.com.co

Integrar http://www.carvajal.com.co/empresas-esp/integrar/integrar.html

Scripta http://www.scripta.com.co

DIRECTORIO PROVEEDORES DE SOFTWARE CRM INTERNACIONALES

PROVEEDORES DIRECCION EN INTERNET

1. Siebel http://www.siebel.com

2. Amdocs http://www.amdocs.com

3. PeopleSoft http://www.peoplesoft.com

4. Oracle http://www.oracle.com

5. SAP http://www.sap.com

6. EDS http://www.eds.com

7. Avaya http://www.avaya.com

8. Baan http://www.ssaglobal.com

9. Aspect http://www.aspect.com

10. E.piphany http://www.ssaglobal.com Fuente: Top 10 CRM Software companies. http://www.top10links.com/cat.php/Business:E+Commerce:CRM

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ANEXO # 3

Cuestionario de Evaluación de Empresas – Visión Estratégica 4 Estrategia Si No 1 ¿Tiene su organización una estrategia formal para el manejo de relaciones con los

clientes? (Clientes preferenciales, departamento de atención al cliente, comunicaciones, encuestas) En caso de ser positivo ¿Cuáles?

2 ¿Tiene su organización una estrategia de e–business enfocada a mejorar y fortalecer las relaciones con los clientes?

3 ¿Sabe su organización que clientes son rentables? En caso de ser positivo ¿Cuál es el porcentaje de clientes rentables o estratégicos?

4 ¿Su organización realmente se esfuerza por tratar a todos sus clientes con el mismo nivel de servicio?

5 ¿Su organización se soporta primariamente en su conocimiento interno del mercado para determinar las expectativas actuales y futuras de sus clientes?

6 Comentario ¿Cuáles son los principales canales de distribución util izados por la compañía? ¿Ha examinado recientemente su estrategia de canales de distribución para identificar oportunidades y conflictos potenciales? En caso de ser positivo, ¿En qué canales ha encontrado oportunidades? ¿En qué canales ha encontrado conflictos?

4 Fuente: Proyecto CRM. Deloitte & Touche (s.f) en Facultad de Administración de la Universidad de los Andes.

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Operaciones Si No 1 ¿Se encuentran los sistemas de ventas y los sistemas de Back Office integrados?

¿Poseen la misma información de contacto? Comentario ¿Cuáles son los sistemas? ¿Cómo se comunican?

2 ¿La información de interacción con el cliente que es capturada en sistemas separados (ventas / servicio), es de fácil acceso solo para ciertos departamentos? Comentario ¿Cuáles son los sistemas? ¿Cómo se comunican?

3 ¿Su organización ha sacado provecho de tecnologías de automatización de las fuerzas de ventas tales como administración de contactos, gestión de ventas prospectivas, y software de procesamiento de órdenes de cotización, para disminuir los tiempos administrativos y aumentar los tiempos de ventas? En caso de ser positivo ¿Cuáles tecnologías esta aprovechando o piensa implementar?

4 ¿La experiencia de sus clientes en cuanto a la calidad de servicio se ve afectada por los canales de comunicación que usan? (Teléfono, fax, internet, call center)

5 ¿Puede usted determinar / predecir las necesidades de sus clientes basado en el patrón (frecuencia y naturaleza) de contactos anteriores?

6 ¿Puede usted acceder rápidamente a transacciones de llamadas de servicios y ventas e historia del contacto cuando su cliente (usuario) l lama?

7 ¿Tiene usted un punto de contacto único para servir a sus clientes? 8 ¿Se encuentra usted disponible cuando sus clientes lo necesitan? (por ejemplo,

cobertura 7x24)

9 ¿Tiene usted información necesaria y oportuna para manejar y medir el éxito de las campañas de ventas? Comentario ¿Cómo efectúa la evaluación de una campaña de ventas?

10 ¿Cuenta usted con procesos y medidas de relaciones con el cliente dirigidas específicamente a retener sus clientes más rentables? En caso de ser positivo Documentar el proceso

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Mind Set Si No 1 ¿Cuentan los empleados y la administración con un claro entendimiento de su

estrategia de relación con el cliente? (Clientes preferenciales, departamento de atención al cliente, comunicaciones, encuestas)

2 ¿La satisfacción del cliente es medida inicialmente a través de información informal o anecdótica? En caso de ser negativo ¿Cómo se mide?

3 ¿Usted monitorea y mide la retención de clientes? 4 ¿Su organización reconoce o compensa a sus empleados basado en la satisfacción

y retención del cliente?

5 ¿Ha identificado requerimientos de habilidades de trabajo y desarrollado programas de RH necesarios para soportar su estrategia de relación con el cliente? (Capacitación a empleados en manejo de clientes, habilidades de negociación)

6 ¿La empresa cuenta con comunicaciones, medios de colaboración y procesos de negocios efectivos que integren las funciones de mercadeo, ventas y servicio para dar mejor respuesta al cliente?

Preguntas Abiertas Clientes

1. ¿Cuántos clientes aproximadamente maneja la compañía? 2. ¿Quiénes son sus clientes más rentables y cuáles sus principales características?

3. ¿Cuenta su empresa con Políticas de Servicio al Cliente? (Anexarlas)

4. ¿Cuenta su empresa con Acuerdos de Niveles de Servicio definidos? (Anexarlos)

5. ¿Cuentan la administración y los empleados con un claro entendimiento de las políticas de

servicio al cliente y de los ANS? Deseos del Consumidor

1. ¿Cómo se comportan los diferentes productos ofrecidos en el mercado? (Crecimiento – Estabil idad – Disminución) Precios.

2. ¿La empresa cómo determina los deseos y necesidades del consumidor? ¿Cuáles

programas ha implementado para obtener retroalimentación de sus consumidores de manera regular (p.ej. encuestas, reuniones con los consumidores, etc.)?

3. Mecanismos de retroalimentación con el cliente.

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Valor del consumidor 1. ¿Cuál es la reputación de la empresa entre sus clientes y clientes potenciales? (Calidad –

Precio – Grande ) Calidad _______ Precio _______ Marca _______ Tamaño _______ Presencia _______ Otros Cuáles? ____________________________________________

2. ¿Cómo se refleja la atención que presta la empresa a los consumidores en su participación

de mercado? Valor de la Comunidad

1. ¿Cuál es la imagen de la compañía en la comunidad? (Positiva, Negativa, Neutra) 2. ¿Cómo ha respondido contra los eventos que pueden haber dañado su reputación? ¿Qué

medidas ha tomado para mejorar su imagen? Despachos

1. ¿Cuál es la política general de la empresa para los despachos de productos finales (plazo

de la entrega, cantidades, etc.)? ¿Existen acuerdos especiales con clientes específicos? 2. ¿Qué factores son relevantes para el cumplimiento de entregas y despachos? ¿ Qué tipo

de indicadores son util izados para medir la efectividad de la gestión? 3. ¿Qué planes de contingencia tiene la empresa para evitar retrasos en el cumplimiento de

los pedidos? Productos, Mercados y Necesidades Nuevas

1. ¿Cuáles productos y servicios nuevos o innovaciones tecnológicas a los productos existentes están en desarrollo, o planeadas como respuesta a los deseos presentes o futuros de los consumidores?

2. ¿Cómo ha hecho la compañía para ajustar sus productos y servicios para satisfacer las

exigencias particulares de los consumidores en mercados internacionales o en segmentos domésticos diferentes?

3. ¿Cómo responde la empresa a las necesidades cambiantes de los consumidores?

PROCESO DE IMPLEMENTACIÓN Y PUESTA EN MARCHA DE UN ...

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