PROCESO ESBELTO (LEAN)

El proceso esbelto es también conocido como lean, está basado en el Sistema

de Producción Toyota (SPT), desarrollado principalmente por los japoneses

Taiichi Ohno y Shigeo Shingo.

El proceso esbelto involucra una serie de conceptos enfocados en el flujo de

los procesos y en reducir la cantidad de actividades que no agregan valor y que

impiden el flujo. Ejemplos de estos son:

Desperdicio o muda. Cualquier cosa o actividad que genera costos pero

que no agrega valor al producto, así: sobreproducción, esperas,

transportación, sobreprocesamiento, inventarios, movimientos y retrabajos.

Para reducir y eliminar el desperdicio e incrementar el flujo, se utilizan

herramientas como el JIT (Justo a Tiempo), el Sistema Kanban y el cambio

de herramientas en pocos minutos (SMED).

Uno de los objetivos claves de este proceso es cómo medir la velocidad y el

flujo, es decir, que tan rápido o lento es un proceso. La respuesta a esto se da

en comparar la cantidad de tiempo de valor-añadido (tiempo en que se hacen

actividades que el cliente reconocería como indispensables para realizar el

producto o el servicio) contra el tiempo total del ciclo del proceso (tiempo

total del proceso de principio a fin). Así:

ECP = (tiempo de valor-añadido) / (tiempo total del ciclo del proceso)

Eficiencia del Ciclo del Proceso

Como resultado de esto, un proceso es esbelto si la ECP es mayor que 25%.

Para lograrlo se deben considerar principios básicos que guíen los esfuerzos y

acciones enfocados a crear flujo, eliminar el desperdicio, quitar el “barro”, el

“cebo”, la lentitud, las actividades innecesarias y los atascos de los procesos,

como:

1. Especificar el valor para cada producto desde el punto de vista del

cliente final (qué se agrega), es decir, definir con claridad por qué el bien

o servicio que proporciona la organización es valioso para el cliente final.

2. Identificar el flujo del valor y eliminar el desperdicio, donde es necesario

crear un mapa o esquema del flujo de valor, en el que se identifiquen

cada una de las acciones que realmente se llevan a cabo a lo largo del

proceso, clasificándolas en tres categorías: 1. aquellas que crean o

agregan valor al producto, 2. las que no crean valor, pero que son

inevitables debido a situaciones legales o por las actuales tecnologías y

recursos de producción, 3. aquellas que no crean valor según el cliente y

que pueden y deben eliminarse.

3. Agregar valor en flujo continuo a través de las diferentes etapas del

proceso, consiste en hacer que la creación de valor fluya sin

interrupciones. Por tanto, es mejor enfocarse en el producto y sus

necesidades, más que en la organización, los equipos o departamentos,

a fi n de que todas las actividades necesarias para diseñar, hacer un

pedido y producir un objeto ocurran en un flujo continuo, sin

interrupciones y pases laterales.

4. Organizar el proceso para que produzca sólo cuando el cliente lo solicita

(Kanban), en lugar de que la organización empuje al producto hacia el

cliente, incluso aunque éste no lo quiera. El reto aquí es que el proceso

sea flexible y se adapte a la demanda del cliente.

5. Buscar la perfección, su esencia es ampliar el diálogo directo con

clientes y/o consumidores, generar formas para tener una buena

retroalimentación por parte de los clientes, dirigir la organización

teniendo contacto con el mercado y analizar a sus competidores para,

con base en ello, encontrar formas de especificar adecuadamente el

valor y difundirlo en la empresa.

REINGENIERÍA

La reingeniería de procesos apareció a principios de la década de 1990 como

propuesta a la gran estrategia revolucionaria para lograr mejoras en el

desempeño de las organizaciones, mediante el diseño radical de los procesos.

Según Lowental (1994) reingeniería es repensar y rediseñar los aspectos

fundamentales de la estructura organizacional y la operación de los procesos,

encaminados hacia los aspectos de mayor ventaja competitiva de la

organización, para lograr mejoras espectaculares en el desempeño de la

organización.

Hacer reingeniería es sinónimo de innovar sistemas y procesos mediante

cuatro componentes básicos:

1. una gran orientación de la empresa hacia los clientes (internos y

externos);

2. repensar de manera fundamental (de raíz) los procesos en la

organización, que lleven a mejorar la productividad y los tiempos de

ciclo;

3. una reorganización de la estructura administrativa, la cual típicamente

rompe con las jerarquías funcionales y las sustituye por equipos de

procesos (unidades de negocio);

4. nuevos sistemas de medición e información, los cuales usan tecnología

de punta para mejorar la distribución de información y la toma de

decisiones.

Para continuar el trabajo de diseño del nuevo proceso se aplican los principios

básicos de la reingeniería, los cuales se sintetizan en las “reglas de oro” y los

“mandamientos” para el diseño de los procesos.

Las reglas son:

1. Organizar los procesos por productos. Especializarse en productos más

que en funciones permite una estructura en la cual un grupo puede

trabajar un producto o un servicio desde el principio hasta el final, y de

esta manera reducir la fragmentación y la falta de flexibilidad.

2. Minimizar el número de grupos e individuos que se requieren para

fabricar el producto o proporcionar el servicio.

3. Rediseñar al mismo tiempo el flujo del proceso, la estructura de trabajo

en equipo y las responsabilidades individuales. Los tres factores tienen

que funcionar conjuntamente y, por lo tanto, rediseñarse, es decir, no se

debe rediseñar solamente algunos de ellos.

Los mandamientos son:

1. Diseñar en torno a las actividades principales.

2. Diseñar para lograr un flujo continuo del trabajo.

3. Evitar las actividades de requisito o de formalidad.

4. Combinar etapas. Integrar etapas de bajo valor agregado o

sobreponerlas dentro de etapas de valor agregado.

5. Evitar compartir responsabilidades y dependencias

intraorganizacionales.

6. No diseñar por línea de ensamble.

7. Diseñar actividades para que se ejecuten en trayectorias paralelas.

8. No mezclar diferentes tipos de procesos.

9. Diseñar una organización modular que esté compuesta de varias partes,

las cuales puedan redirigirse cuando sea necesario (procesos con

múltiples versiones).

10.Ubicar a los individuos dentro de un conglomerado o célula, de tal forma

que estén cercanos físicamente entre sí.

11.Diseñar grupos de trabajo (módulos) para que sean temporales.

12.Crear más trabajadores multihabilidades. Incrementar el campo de cada

labor.

13.Ubicar especialistas dentro de la línea organizacional.

14.Dar a los empleados acceso a toda la información que ellos necesiten

para completar un producto.

15.Si hay grupos de apoyo indirecto fuera de la línea de conglomerados o

células, éstos no deben tener un control cotidiano sobre los procesos

que afectan a los conglomerados.

16.Dar a los trabajadores la mayor autoridad para tomar decisiones.

METODOLOGÍA DE LAS 5 S

Es una metodología que con la participación de los involucrados permite

organizar los lugares de trabajo con el propósito de mantenerlos funcionales,

limpios, ordenados, agradables y seguros.

El nombre de metodología de las 5 S proviene de los siguientes términos

japoneses:

Seiri (seleccionar). Seleccionar lo necesario y eliminar del espacio de

trabajo lo que no sea útil. El objetivo final es que los espacios estén

libres de piezas, documentos, muebles, herramientas rotas, desechos,

etc., que no se requieren para efectuar el trabajo y que sólo obstruyen

su flujo.

Seiton (ordenar). Organizar el espacio de trabajo. Cada cosa en su sitio

y un sitio para cada cosa, de tal forma que minimice el desperdicio de

movimiento de empleados y materiales.

Seiso (limpiar). Esmerarse en la limpieza del lugar y de las cosas.

Limpiar e inspeccionar el sitio de trabajo y los equipos para prevenir la

suciedad implementando acciones que permitan evitar, o al menos

disminuir, la suciedad y hacer más seguros los ambientes de trabajo.

Seiketsu (estandarizar). Cómo mantener y controlar las tres primeras

S. Prevenir la aparición de desorden.

Shitsuke (autodisciplinarse). Convertir las 4 S en una forma natural de

actuar. Evitar a toda costa que se rompan los procedimientos ya

establecidos.