procesos de gobierno

Organizacin y Mtodos

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Colegio Particular Mixto Cristo Rey. Ctedra: Organizacin Y Mtodos. Catedrtico: Marlon Ulloa.

Nombre Del Trabajo.

Nombre: Lesly Arely Yulissa Flores Cordn. Carrera: 4to. Administracin De Empresa.

Clave: 5.

Puerto Barrios, Izabal

Organizacin Y Mtodos

ndice

Introduccin .................................................................................................................................................. I

Liderazgo ................................................................................................................................................. 4 Tipos De Liderazgo ............................................................................................................................... 4

Liderazgo desarrollador...................................................................................................................... 6

Tipologa de liderazgo y caractersticas ............................................................................................... 6 Otras clasificaciones .......................................................................................................................... 8

La Filosofa del liderazgo.................................................................................................................. 10 Lecciones de liderazgo..................................................................................................................... 10

Liderazgo para la calidad ................................................................................................................. 11

Motivacin .......................................................................................................................................... 13 Segn la psicologa y filosofa........................................................................................................... 13

Tipos de motivacin ......................................................................................................................... 14

Variables motivacionales .................................................................................................................. 14 Relacin del trmino con la necesidad .............................................................................................. 15

Causas de la motivacin .................................................................................................................. 15 Factores extrnsecos e intrnsecos .................................................................................................... 15

Motivacin intrnseca y teora de los 16 deseos bsicos ..................................................................... 16

Desmotivacin ................................................................................................................................. 17 Diferencias .......................................................................................................................................... 18

Lder ............................................................................................................................................... 19

JEfe ................................................................................................................................................ 19 Administrador .................................................................................................................................. 20

Conclusin ................................................................................................................................................ XXI

Recomendacin........................................................................................................................................XXIII

E grafa ................................................................................................................................................... XXIV


I

Introduccin

Desde la aparicin del ser humano en este mundo, desde la conformacin de su sistema social a partir de la real necesidad de la sobrevivencia a los retos que

la naturaleza le impone, ha sentido la necesidad de direccin, de alguien que lo gue por el camino correcto para alcanzar los objetivos sociales y satisfactores que necesita para su desarrollo como individuo y ser social.

La persona que rene y llena dicha necesidad, es aqul a quien se le llama lder.

Esta persona es la que logra encauzar la actividad social y personal hacia la realizacin de las metas convenidas, comnmente llamadas valores (las consideraciones mximas que una sociedad puede alcanzar).

La motivacin es el impulso necesario para mover a las personas a la realizacin o logro de

un objetivo. La motivacin es un factor importante en el desarrollo y progreso de una empresa debido a

que depende de esta la actitud y la conducta de los subordinados con relacin al su trabajo y al logro las metas propuestas.

Cuando se usa adecuadamente, la motivacin puede convertirse en una herramienta beneficiosa y favorable para el administrador, logrando a travs de ella incrementar o

mantener el rendimiento de sus empleados.

Debido a la gran importancia que ha venido ganando la aplicacin de esta herramienta a las organizaciones y a la administracin, es necesario el estudio de este tema y de sus elementos, su influencia en las empresas como clave del xito para mejorar

el ambiente laboral, las teoras que se han planteado para el mejoramiento de la misma y las ventajas y desventajas de estas


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Liderazgo

l liderazgo es el conjunto

de habilidades gerenciales o directivas que un individuo tiene para influir en la forma de ser de las personas o en un grupo de

personas determinado, haciendo que este equipo trabaje con entusiasmo, en el logro de metas y

objetivos.

Tambin se entiende como la capacidad de tomar la iniciativa, gestionar, convocar, promover, incentivar,

motivar y evaluar un proyecto, de forma eficaz y eficiente, sea ste personal, gerencial o institucional

(dentro del proceso administrativo de la organizacin).

El liderazgo entraa una distribucin desigual del poder. Los miembros del grupo no carecen de poder;

dan forma a las actividades del grupo de distintas maneras. Aunque, por regla general, el lder tendr la ltima palabra.

Otro de los conceptos que est ganando terreno en los ltimos aos es el de neuroliderazgo, el cual hace referencia a una disciplina derivada de la macroeconoma que se apoya en conocimientos derivados de la psicologa y la neurociencia para formar mejores lderes y

lograr una mejor gestin empresarial.

Tipos De Liderazgo

n opinin de expertos en Desarrollo Organizacional, existen muchos tipos de

liderazgo. En opinin de otros, no es que existan varios tipos de liderazgo: el liderazgo es uno y, como los lderes son personas (individuos con caractersticas

personales definidas), las clasificaciones corresponden a la forma como ejercen o han adquirido la facultad de dirigir, circunstancia que no necesariamente implica

que sea un lder.

Segn Max Weber hay tres tipos puros de liderazgo:

Lder carismtico: es el que tiene la capacidad de generar entusiasmo. Es elegido como lder por su manera de dar entusiasmo a sus seguidores. Tienden a creer ms en si

mismos que en sus equipos y esto genera problemas, de manera que un proyecto o la organizacin entera podran colapsar el da que el lder abandone su equipo.

E

E


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Lder tradicional: es aqul que hereda el poder por costumbre o por un cargo importante, o que pertenece a un grupo familiar de lite que ha tenido el poder desde hace generaciones. Ejemplos: un reinado.

Lder legtimo: Podramos pensar en "lder legtimo" y "lder ilegtimo". El primero es aquella persona que adquiere el poder mediante procedimientos autorizados en las normas legales, mientras que el lder ilegtimo es el que adquiere su autoridad a travs

del uso de la ilegalidad. Al lder ilegtimo ni siquiera se le puede considerar lder, puesto que una de las caractersticas del liderazgo es precisamente la capacidad de convocar y

convencer, as que un "liderazgo por medio de la fuerza" no es otra cosa que carencia del mismo. Es una contradiccin, por si lo nico que puede distinguir a un lder es que tenga seguidores: sin seguidores no hay lder.1

La palabra "liderazgo" en s misma puede significar un grupo colectivo de lderes, o puede

significar caractersticas especiales de una figura clebre (como un hroe). Tambin existen

otros usos para esta palabra, en los que el lder no dirige, sino que se trata de una figura de respeto (como una autoridad cientfica, gracias a su labor, a sus descubrimientos, a sus contribuciones a la comunidad).

Junto con el rol de prestigio que se asocia a lderes inspiradores, un uso ms superficial de la palabra "liderazgo" puede designar a entidades innovadoras, aquellas que durante un

perodo toman la delantera en algn mbito, como alguna corporacin o producto que toma la primera posicin en algn mercado.

Arieu define al lder como "la persona capaz de inspirar y asociar a otros con un sueo". Por

eso es tan importante que las organizaciones tengan una misin con alto contenido trascendente, ya que es una manera muy poderosa de reforzar el liderazgo de sus directivos.

Existe una regla fundamental en el liderazgo que es la base para que un buen lder, cualquiera que ste sea, lleve a cabo un liderazgo efectivo. La mayora de los autores la nombran la regla de oro en las relaciones personales, y es fcil, sencilla y muy efectiva: "No

pongas a las personas en tu lugar: ponte t en el lugar de las personas". En pocas palabras, as como trates a la personas, as ellas te tratarn.


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Liderazgo desarrollador

De acuerdo con esta clasificacin, existen varios estilos de liderazgo:

Lder autcrata: un lder autcrata asume toda la responsabilidad de la toma de decisiones, inicia las acciones, dirige y controla al subalterno.

Lder emprendedor: un lder que adopta el estilo participativo utiliza la consulta para practicar el liderazgo. No delega su derecho

a tomar decisiones finales y seala directrices especficas a sus subalternos, pero consulta sus ideas y opiniones sobre muchas decisiones que les incumben.

Lder liberal: mediante este estilo de liderazgo, el lder delega a sus subalternos la autoridad para tomar decisiones.

Lder proactivo: este tipo de liderazgo promueve el desarrollo del potencial de las personas, de la forma que un jardinero cuida y potencia su jardn.

Lder audaz: este tipo de persona es capaz de relacionarse con muchas instituciones y

personas, persuasivo, crtico, con mirada positiva. Tiene la capacidad de consultar a las dems personas para luego tomar decisiones.

Tipologa de liderazgo y caractersticas

Segn la formalidad en su eleccin

Liderazgo formal: preestablecido por la organizacin.

Liderazgo informal: emergente en el grupo.

Segn la relacin entre el lder y sus seguidores

Liderazgo dictador: fuerza sus propias ideas en el

grupo en lugar de permitirle a los dems integrantes a hacerse responsables, permitindoles ser

independientes. Es inflexible y le gusta ordenar. Destruye la creatividad de los dems.

Liderazgo autocrtico: el lder es el nico en el

grupo que toma las decisiones acerca del trabajo y la

organizacin del grupo, sin tener que justificarlas en


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ningn momento. Los criterios de evaluacin utilizados por el lder no son conocidos por el resto del grupo. La comunicacin es unidireccional: del lder al subordinado.

Liderazgo democrtico: el lder toma decisiones tras potenciar la discusin del grupo,

agradeciendo las opiniones de sus seguidores. Los criterios de evaluacin y las normas son explcitas y claras. Cuando hay que resolver un problema, el lder ofrece varias soluciones, entre las cuales el grupo tiene que elegir.

Liderazgo onomatopyico: el lder, a la vez que reflexiona sobre la visin que ha de

mover al grupo liderado hacia su objetivo deseado, se expresa a travs de simples onomatopeyas verbales que favorecen notablemente el entusiasmo del grupo.

Liderazgo paternalista: no tiene confianza en sus seguidores, comnmente toma la

mayor parte de las decisiones, entregando recompensas y castigos a la vez. Su labor consiste en que sus empleados trabajen ms y mejor, incentivndolos, motivndolos e ilusionndolos a posibles premios si logran el objetivo.

Liderazgo liberal (laissez faire): el lder adopta un papel pasivo, abandona el poder en

manos del grupo. En ningn momento juzga ni evala las aportaciones de los dems miembros del grupo. Los miembros del grupo gozan de total libertad, y cuentan con el apoyo del lder slo si se lo solicitan.

Segn el tipo de influencia del lder sobre sus subordinados

Liderazgo transaccional: los miembros del equipo reconocen al lder como autoridad y

como lder. El lder proporciona los recursos considerados vlidos para el equipo de trabajo.

Liderazgo transformacional o carismtico: el lder tiene la capacidad de modificar la

escala de valores, las actitudes y las creencias de los colaboradores. Las principales acciones de un lder carismtico son: discrepancias con lo establecido y deseos de

cambiarlo, propuesta de una nueva alternativa con capacidad de ilusionar y convencer a sus colaboradores, y el uso de medios no convencionales e innovadores para conseguir el cambio y ser capaz de asumir riesgos personales.

Liderazgo autntico: es aquel lder que se concentra en liderarse en primer lugar a s

mismo. Es un lder con mucho autoconocimiento, ecunime, espiritual, compasivo y generoso. Solo una vez que se lidera la propia mente se puede liderar a los dems.

Liderazgo lateral: se realiza entre personas del mismo rango dentro de una organizacin

u organigrama o tambin se puede definir como el proceso de influir en las personas del mismo nivel organizacional para lograr objetivos en comn con la organizacin.

Liderazgo longitudinal: tambin llamado "liderazgo piramidal", es el que se realiza entre

personas separadas por grados jerrquicos, de tal modo que la influencia del lder hacia

los liderados se fundamenta en la autoridad y conocimientos del lder. Este estilo es extensamente utilizado en poltica y en algunos grupos milicianos.

Liderazgo en el trabajo: en los negocios se evalan dos caractersticas importantes en

los ejecutivos, con la intencin de verificar su capacidad de direccin: por un lado, la aptitud y, por otro, la actitud. La primera se obtiene con el aprendizaje de nuevos mtodos y procedimientos; por ejemplo, la capacidad de construir un balance, un flujo de


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caja, distribucin de planta o un plan de marketing. Pero en muchos casos estos conocimientos no son aplicables, porque los gerentes carecen de una buena actitud, es

decir, de un comportamiento adecuado que intente implementar dichos mtodos. Entre las actitudes ms solicitadas y requeridas est la habilidad de liderazgo, la misma que puede cultivarse pero que, segn muchos autores, es parte de la personalidad individual.

Cmo saber si nosotros estamos configurados como lderes y, en caso contrario, cmo desarrollar estas habilidades en nuestra persona? Es un tema de amplio debate y

estudio, pero es necesario descubrir si tenemos algo de lderes y qu cosas nos faltan para lograr serlo a cabalidad.

Otras clasificaciones

Una clasificacin de la tipologa del liderazgo es la formal, que representa la di reccin de

un grupo de trabajo de forma oficial o designada; otra menos evidente es el reconocimiento por los miembros de la institucin de una manera informal de que tiene gran influencia, pero

de una manera libre, sin nimo retributivo y de forma carismtica. En los estudios sociolgicos de desarrollo comunitario por observacin participativa, estas personas son claves para el trabajo de campo. En la dcada de 1970, varios socilogos espaoles

estudiaron el tema del papel de los 'lderes informales', como un tema relevante de la sociologa de la organizacin.

El liderazgo tambin puede clasificarse as:

liderazgo individual (ejemplo a seguir)

liderazgo ejecutivo (planeamiento, organizacin, direccin y control de un proyecto)

liderazgo institucional

liderazgo consensual

Cuando el liderazgo es necesario, comnmente por el cargo, en una organizacin, hablamos de lderes formales. As, este lder debe tener ciertas capacidades: habilidad comunicacional,

capacidad organizativa y eficiencia administrativa, lo que equivale a decir que un buen lder es una persona responsable, comunicativa y organizada; un buen lder es aquel que tiene la

habilidad de la Atencin y Escucha en todo momento.

El concepto de liderazgo se transforma, vinculado con ideologas de diferentes signos y orientaciones y el concepto de poder o capacidad de influir sobre otros.

Lder carismtico: es aquel a cuya causa se entregan sus seguidores. El carisma de los

precursores revolucionarios o conservadores seduca a sus liderados. El lder saba dnde ir

y cmo hacerlo, exiga disciplina y obediencia. En Amrica Latina, los caudillos/dictadores carismticos, algunos considerados hroes, otros como villanos, marcan las historias nacionales y locales, y generan muchas prevenciones, pues la gente se resigna al

paternalismo por temor al riesgo.


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Lder servidor: es el que prioriza satisfacer las necesidades sociales. Segn Robert

Greenleaf los profetas poseen liderazgo carismtico, adems de ser servidores; los buscadores de guas, los seguidores, destinatarios, beneficiarios o poblacin objetivo, hacen a los profetas.

Lder gerencial: es el que gerencia eficazmente los recursos, especialmente los humanos.

En toda organizacin existen liderazgos fuera de las posiciones formales de conduccin. Los gerentes deberan ser lderes, pero tambin se debe detectar y promover a los lderes que no

son gerentes, para que sepan gerencia y sean promovidos a posiciones organizativas visibles.

Lder transformador: es el que impulsa, produce y consolida cambios sociales u

organizacionales, enfrenta problemas y conflictos y facilita soluciones desde el colectivo, es imaginativo, se adapta a los procesos, es servicial, orienta, es tico, escucha, se actualiza y

comunica, motiva, se arriesga, comprende la interdisciplinar y la multilateralidad, comparte un ideario y cdigos grupales en el ambiente conocido, es integrador, cooperativo, creativo y propositivo, rota los roles, diversifica, democratiza los procesos, garantiza horizontalidad y

consenso, asume derechos y deberes.

Lder estructural: es el que brinda propuestas para la organizacin de sus instituciones o

proyectos, definen la estructura, la estrategia y la respuesta en funcin del entorno. Crean las condiciones y el marco de soporte para un momento histrico.

Lder centrado en la gente: es el que se apoya en las relaciones, y en sus emociones,

conflictos y esperanzas, atraen participacin, comparten informacin e incorporan a los dems en la toma de decisiones, sirven a la gente y las orientan hacia el proyecto de

desarrollo compartido.

Lder con orientacin poltica: es el que procura espacio y poder para la organizacin,

genera alianzas y coaliciones. Si es necesario utiliza la presin o la coercin. Si el poder es

para el lder se acerca al liderazgo carismtico, autocrtico o directivo.

Lder simblico, es el que utiliza smbolos para articular el mensaje y la prctica, debido a la

carencia de explicaciones a los fenmenos, en medio de la incertidumbre y la confusin, los seres humanos crean smbolos, mitos,

ritos, ceremonias y artefactos que intentan dar sentido.


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La Filosofa del liderazgo

Julio Cesar, lder del Imperio Romano La bsqueda de los rasgos de lderes han sido una constante en todas las culturas durante siglos. Escrituras filosficas como

la Repblica de Platn o las Vidas de Plutarco han explorado una pregunta bsica: Qu cualidades distinguen a un lder?.

En el pensamiento occidental los tradicionalistas de tipo autocrtico dan al papel del liderazgo una similitud con la figura romana del Pter familias. Por otra parte otros pensadores ms

modernos se oponen a estos modelos patriarcales, con los modelos matriarcales que dan un mayor valor a la orientacin

emptica y consensual del lder.

La teora de los rasgos se explor a fondo en una serie de obras del siglo XIX. con los escritos de Thomas y Francis Galton, cuyas obras han llevado a dcadas de investigacin.

Charlie identifica los talentos, habilidades y caractersticas fsicas de los hombres que llegaron al poder y Galton, examin las cualidades de liderazgo en las familias de los

hombres poderosos, concluyo que los lderes nacen.

A mediados del siglo XX, sin embargo, una serie de exmenes cualitativos de estos estudios llev a los investigadores a tener una visin radicalmente diferente de las fuerzas impulsoras

detrs de liderazgo. En la revisin de la literatura existente, encontraron que mientras que algunos rasgos son comunes a travs de una serie de estudios, la evidencia general sugiere

que las personas que son lderes en una situacin puede no necesariamente ser lderes en otras situaciones. (Liderazgo situacional)

Mientras en Occidente el liderazgo se estudia desde perspectivas democrticas y

autocrticas, en Oriente se desarroll segn el confucionismo la idea del lder como un ser erudito y benvolo, apoyado por una gran tradicin de piedad filial. Como dice Sum Tzu en El arte de la guerra:4

El liderazgo es una cuestin de inteligencia, honradez, humanidad, coraje y disciplina... Cuando uno tiene las cinco virtudes todas juntas, cada una correspondiente a su funcin,

entonces uno puede ser un lder.

Lecciones de liderazgo

Segn Coln Powell, muy pocas veces encontramos material que aporte algunas cosas a

nuestros principios y criterios ya establecidos, sin embargo debemos reflexionar cada quien en nuestro nivel sobre nuestro desempeo profesional que cada persona est obligada a


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realizar, debemos tener presente que para tener xito tenemos que conocer algunas lecciones de liderazgo que nos sern de mucha utilidad en nuestra mbito labora l.

1. Ser lder implica diferir con las ideologas de la mayora ya que implica tener responsabilidad para argumentar y debatir para inspirar seguridad. Tener un buen liderazgo implica responsabilidad para el bienestar del grupo, por tal motivo algunas personas se enojaran por sus acciones y decisiones, querer ganarse la simpata de todos es un signo de mediocridad.

2. Cuando sus subordinados dejen de presentarle sus problemas, ese da ha dejado de ser su lder. le han perdido la confianza para que los pueda ayudar o piensan que a

usted ya no les importa. Los lderes verdaderos se muestran accesibles y se ponen a su disposicin.

3. Procure retar a los profesionales, no tenga miedo. Debe aprender de los profesionales, bsquelos como sus socios, obsrvelos detenidamente.

4. El liderazgo es solitario. Sea usted el presidente o gerente general de una gran

empresa, director de un proyecto, la nica responsabilidad es nicamente suya, aun cuando motive la participacin de sus subalternos, la decisin que se tome

nicamente ser suya, aun cuando sean decisiones difciles e inequvocas que influirn en el destino de la colectividad.

Liderazgo para la calidad

Segn Llorens y Fuentes (2005), El Comit de Motivacin de la Calidad de la Asociacin Espaola para la Calidad (1987), describe un programa de calidad total, como una secuencia

de actividades cuya finalidad es elevar el nivel de calidad global de todas las operaciones de una empresa

En la etapa primera, se realizan actividades de organizacin y planificacin, las cuales, se

realizarn una nica vez. Las actividades de anlisis, prevencin, mejora y seguimiento de la calidad total, debern incorporarse de manera permanente al sistema de gestin de la

empresa, a travs de programas anuales, y as, crear conciencia y espritu de mejora de la calidad de la empresa en los niveles ms altos.

Las actividades de la direccin como planificacin, organizacin y toma de decisiones slo sern

efectivas cuando el lder, motive y dirija a los empleados a la consecucin de los objetivos. El lder, es la persona capaz de influir en las actitudes,

opiniones y acciones de los dems miembros de un colectivo, sin necesidad de estar dotado de


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autoridad formal. Al lder, se le juzga y se le admira por su eficacia, atractivo y por su bondad.

Todos los expertos, destacan la importancia del lder como apoyo necesario para la mejora

de la calidad, puesto que a travs de su poder, y desde los niveles superiores, consigue un clima de cambio. Segn James (1997), Mintzberg y Pfeffer definen el poder como la capacidad de afectar al comportamiento de los dems. Podemos distinguir dos tipos de

poder: el poder legtimo, quien puede formar la base para el poder de recompensa, coercitivo e informativo (refleja la posicin que ostenta un individuo en una organizacin) y el poder

basado en la experiencia, quien puede formar la base para el poder informativo y de referencia. En una organizacin orientada a la calidad, el poder legtimo, se har evidente cuando existan problemas en grupos disfuncionales. Segn Llorens y Fuentes (2005), los

autnticos lderes, son quienes: -Tienen una visin de su negocio y razn de ser -Comunican su visin de negocio a travs de la comunicacin (reuniones de personal, hojas informativas,

contacto con clientes y empleados), mostrando su compromiso con la calidad y premiando a los empleados hroes, que llevan cumplen las normas y objetivos del servicio. -Son emprendedores, siempre buscan el cambio. -Estn obsesionados con la excelencia.

La calidad superior requiere un liderazgo inspirado a todos los niveles de la organizacin, con lo cual, se debe hacer llegar el mandato de calidad a los directivos medios, adems de crear

un clima organizativo que les aliente a ser lderes tambin. Los directivos medios ofrecern su apoyo y compromiso si estn incluidos en la planificacin del programa, anlisis de progresos, compartir ideas e informacin. Para Show alter y Mulholland (1992), el lder

deber: Reforzar la comunicacin y cooperacin entre grupos frente a solucin de problemas Divulgar las lecciones aprendidas, tanto positivas como negativas para la organizacin.

La provisin de un liderazgo de apoyo, requiere: Identificar al personal clave e implicarlo en la toma de decisiones. Recomendar la utilizacin de un lenguaje simblico Crear cultura de mejora continua, a travs de recompensas y nimos. Demostrar constancia del fin u objetivo que se pretende. Gestionar diferentes niveles de cambio para asegurar la unidad de trabajo u uniformidad. Con ello, el lder organizador dirigir a la organizacin hacia la

rentabilidad y mayor productividad.

Gonzlez y Guilln (2000), destacan, que la implantacin plena de los principios que integran la GCT no es posible sin el liderazgo de la direccin, es decir, requiere una cierta dosis de

liderazgo directivo para su implantacin.

La GCT, se divide en tres grupos: 1. Diseo y conformidad de procesos y productos, gestin

por procesos y administracin por hechos. Puede ser implantado por directivos o estn apoyados en su capacidad tcnica. 2. Satisfaccin del cliente: a travs de la cooperacin de clientes y proveedores, formacin, donde se requiere accin e influencia del lder. 3. Mejora

continua, participacin, compromiso de los miembros y cambio cultural. Su implantacin requiere del concurso necesario de la figura del lder.

A medida que nos desplazamos del primer al tercer grupo, existe mayor importancia a la dimensin tica del liderazgo.


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Motivacin

a motivacin que hubiera llevado al nio a

comer la mazorca pudo haber sido tanto

extrnseca como intrnseca. La accin de

comerlo se da porque previamente saba cmo

hacerlo.

La palabra motivacin deriva del latn motivus o motus,

que significa causa del movimiento. La motivacin puede definirse como el sealamiento o nfasis que se descubre en una persona hacia un determinado medio

de satisfacer una necesidad, creando o aumentando con ello el impulso necesario para que ponga en obra ese medio o esa accin, o bien para que deje de hacerlo. Otros autores definen la motivacin

como la raz dinmica del comportamiento; es decir, los factores o determinantes internos que incitan a una accin.1 La motivacin es un estado interno que activa, dirige y mantiene

la conducta.

Segn la psicologa y filosofa

En psicologa y filosofa, la motivacin implica estados internos que dirigen el organismo hacia metas o fines determinados; son los impulsos que mueven a la persona a realizar determinadas acciones y persistir en ellas para su culminacin. Este trmino est relacionado

con voluntad e inters.

Las distintas escuelas de psicologa tienen diversas teoras sobre cmo se origina la motivacin y su efecto en la conducta. Todas aportan, desde diferentes perspectivas,

conceptos clarificadores que explican cmo se origina (para obtener xito, culminar una expectativa, satisfacer un deseo). Para comprender mejor la motivacin humana, la teora

que mejor la describe es la aportada por Maslo, el cual jerarquiz los motivos que todo ser humano tiene o podra tener dependiendo de su situacin personal.

Teoras sobre la motivacin:

Pirmide de Maslo

Teora de los dos factores

Teora X y Teora Y

Efecto Pigmalin

L


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Teoras de Clayton Arderte

Teora de la esperanza

Teora de la equidad laboral

Tipos de motivacin

otivacin de trabajo es un conjunto de fuerzas energticas que se originan tanto

dentro como ms all de ser un individuo, para iniciar un comportamiento

relacionado con el trabajo y para determinar su forma, direccin, intensidad y rendimiento.

Mientras que la motivacin a menudo puede utilizarse como una herramienta para ayudar a

predecir el comportamiento, vara considerablemente entre los individuos y a menudo debe combinarse con la capacidad y los factores ambientales para influir realmente en rendimiento

y comportamiento. Debido a la funcin de motivacin en que influyen en el rendimiento y comportamiento laboral, es clave para las organizaciones a comprender y estructurar el ambiente de trabajo para fomentar comportamientos productivos y desalentar a aquellos que

son improductivos

La motivacin en los colaboradores de una compaa es de vital importancia debido a que

ellos darn todo de s en pro de un objetivo personal u organizacional. La motivacin laboral se da mediante la relacin de recompensas y rendimiento; ya que este tipo de incentivos les da mrito o reconocimiento a labores asignadas.

Un personal altamente motivado le aporta ideas creativas e innovadoras a la compaa que quizs podrn generarle xito al grupo de trabajo en la organizacin.

Variables motivacionales

Documentadas por primera vez por E. Duffy en 1930, se definen las variables motivacionales como la dual ndole energtica y direccional con frecuencia unida en una sola.

Se distinguen tres categoras, que son las siguientes:

Variables energticas: Su funcin consiste en activar la conducta.

Variables direccionales: Regulan y orientan la actividad.

Variables mixtas (o vectoriales): que incluyen simultneamente las dos anteriores y crean un doble efecto de intensidad y direccin sobre la conducta.1

M


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Relacin del trmino con la necesidad

La motivacin exige necesariamente que haya

alguna necesidad de cualquier grado; sta puede ser absoluta, relativa, de placer o de lujo. Siempre que se

est motivado a algo, se considera que ese algo es necesario o conveniente. La motivacin es el lazo que une o lleva esa accin a satisfacer esa necesidad o

conveniencia, o bien a dejar de hacerlo.

Causas de la motivacin

La entrenadora Mara Fernndez motivando a la gimnasta Estela Gimnez. La maestra es

una de las motivaciones intrnsecas principales para un deportista.

Los motivos pueden agruparse en diversas categoras:

En primer lugar figuran los motivos racionales y los emocionales.

Los motivos pueden ser egocntricos o altruistas.

Los motivos pueden ser tambin de atraccin o de rechazo, segn muevan a hacer algo en favor de los dems o a dejar de hacer algo que se est realizando o que podra hacerse.

La programacin neurolingstica sostiene por el contrario que no existe una manera de motivar al personal de toda una empresa, sino que los objetivos deben ser ajustados a cada

grupo o persona de acuerdo con sus caractersticas.

Factores extrnsecos e intrnsecos

La motivacin tambin puede ser debida a factores intrnsecos y factores extrnsecos. Los primeros vienen del entendimiento personal del mundo y los segundos vienen de la incentivacin externa de ciertos factores.


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Factores extrnsecos pueden ser:

El dinero

El tiempo de trabajo

Viajes

Coches

Cenas

Bienes materiales

Todos estos factores pueden incrementarse o disminuirse en el espacio alrededor del

individuo; sin embargo, los factores intrnsecos dependen del significado que le d la persona a lo que hace. Si bien es cierto, los llamados factores extrnsecos tambin dependen de esta interpretacin de la persona, stos pueden cambiarse radicalmente de forma muy rpida,

mientras que los intrnsecos requieren de un trabajo de asimilacin ms adecuado a la mente del individuo. Los factores intrnsecos tratan de los deseos de las personas de

hacer cosas por el hecho de considerarlas importantes o interesantes.

Existen tres factores intrnsecos importantes. Vase el libro de Dan Pin sobre la motivacin.

Autonoma: el impulso que dirige nuestras vidas, libertad para tener control sobre lo que hacemos.

Maestra: el deseo de ser mejor en algo que realmente importa.

Propsito: la intencin de hacer lo que hacemos por servicio a algo ms grande que nosotros mismos.

Motivacin intrnseca y teora de los 16 deseos bsicos

Lnea del tiempo de los estudiosos de la motivacin.

A partir de un estudio en el que participaron ms de 6000 personas Steven Reis propuso una teora que encuentra 16 deseos bsicos que guiaran prcticamente todos los comportamientos humanos. Los 16 deseos bsicos que motivan nuestras acciones y definen

nuestra personalidad son:

Aceptacin, la necesidad de sentirse aprobado.

Curiosidad, la necesidad de aprender.

Comer, la necesidad de alimentarse.

Familia, la necesidad de tener hijos.

Honor, la necesidad de ser leal a los valores tradicionales de nuestro grupo tnico o clan.

Idealismo, la necesidad de buscar justicia social.

Independencia, la necesidad de asegurar la individualidad.

Orden, la necesidad de tener un ambiente organizado y estable.

Actividad fsica, la necesidad de hacer ejercicio.


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Poder, la necesidad de influenciar.

Romance, la necesidad sexual.

Ahorrar, la necesidad de guardar.

Contacto social, la necesidad de tener amigos.

Posicin social, la necesidad de destacar socialmente.

Tranquilidad, la necesidad de sentirse seguro.

Venganza, la necesidad de obtener un desquita.

Desmotivacin

Un trmino opuesto a motivacin es desmotivacin, generalmente definido como un

sentimiento de desesperanza ante los obstculos o como un estado de angustia y prdida de entusiasmo, disposicin o energa.

Aunque la desmotivacin puede verse como una consecuencia normal en las personas

cuando se ven bloqueados o limitados sus anhelos por diversas causas, tiene consecuencias que deben prevenirse.

Para el Benny Yagosessky, PhD en Psicologa, Conferencista y Escritor, la desmotivacin es un estado interior limitador y complejo, caracterizado por la presencia de pensamientos limitantes y sensacin de desnimo, que se origina como consecuencia de la generalizacin

de experiencias negativas, propias o ajenas, y una auto-percepcin de incapacidad para generar los resultados deseados.

Desde su punto de vista, la desmotivacin puede resultar claramente nociva si se convierte en una tendencia recurrente o estable, pues tiende a afectar la salud, a limitar la capacidad de vinculacin y a desfavorecer la productividad por cuanto afecta la confianza en uno

mismo, el flujo de la creatividad, la capacidad de tomar riesgos y la fuerza de voluntad


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Diferencias

Para un jefe, la autoridad es un privilegio de mando; para un buen lder es un privilegio de servicio.

El jefe piensa y siente aqu mando yo; el lder se inspira convencido de que aqu sirvo yo. El jefe empuja a su grupo y el buen lder va al frente,

comprometindose con sus acciones. El jefe se basa en la autoridad que le otorga su cargo; el lder busca ganarse la buena voluntad de su gente. El jefe necesita imponerse y para eso utiliza argumentos extensos; el lder siembra conviccin y usa ejemplos que tocan el alma de sus

colaboradores.

El jefe inspira miedo, amenaza; su equipo le teme, le sonre cuando est de frente pero le critica en su ausencia. El lder inspira confianza, da poder a su gente, entusiasmo; cuando est presente impulsa al grupo reconociendo y agradeciendo sus

aportes. El jefe quiere obediencia; el lder motivacin. Si temes a tu superior, es jefe; si lo aprecias es un lder. El jefe busca al culpable cuando hay un error; lo primero que piensa es

que el que la hace la paga. Sanciona, castiga, reprende al instante; busca arreglar el mundo con un grito, una infraccin, un llamado de atencin. El lder comprende y re direcciona; no busca las fallas por placer sino para rescatar y rehabilitar al cado. La diferencia entre

administradores y lderes se basa en sus concepciones del caos y el orden. Los administradores idolatran el proceso, buscan estabilidad y control e instintivamente tratan de

resolver los problemas rpidamente a veces incluso antes de comprender totalmente su significado. Lo lideres por el contrario, toleran el

caos y la falta de estructura y estn dispuestos a demorar las soluciones para entender los problemas ms profundamente.

Las organizaciones necesitan de ambos,

lderes y administradores para tener xito, pero desarrollar ambos requiere reducir el foco en la lgica y los ejercicios estratgicos a favor de un

ambiente donde la creatividad e imaginacin puedan florecer.

Hay una diferencia profunda entre administracin y liderazgo y ambos son importantes. Administrar significa lograr, tener responsabilidad, conducir. Liderar es influenciar, guiar en

una direccin, curso, accin, opinin.


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Lder n lder es una persona que inspira, gua y dirige a un grupo de personas para alcanzar un propsito o por una

causa en comn. Es alguien a quien se le asigna una autoridad moral y a quien se le sigue por cuenta propia.

Aqul que es un lder no puede pensar nicamente en su beneficio, sino en el de todas las personas a las cuales

gua. Es una persona que dirige a otras sin recurrir a la fuerza o a la violencia.

Algunas de las caractersticas atribuidas a los lderes son: responsables, innovadores, inspiradores y visionarios. Debe ser una persona inteligente, encantadora, con principios

morales y original. En algunos casos, las personas que siguen a ciertos lderes pueden incurrir en el fanatismo y

la idolatra.

JEfe n jefe es una persona que est a cargo de un lugar de

trabajo. Podra ser directamente la cabeza de la empresa o bien podra ser un gerente. Los empleados deben de

responder ante el jefe y del mismo modo ste debe responder ante los dueos (salvo en los casos en los que el dueo es el mismo jefe).

Los jefes trabajan con fines monetarios y no son los que estn

directamente encargados de velar por el bienestar de las personas a las cuales dirigen. La autoridad de los jefes no es concedida por el gusto de las personas dirigidas, sino que estas

personas deben someterse a las decisiones del jefe; aunque estas decisiones no sean totalmente de su agrado. Un jefe

siempre tiene la ltima palabra. Un jefe puede tambin ser un lder si logra inspirar a quienes estn bajo su direccin.

Adems, si es una persona que toma en cuenta el bienestar de sus empleados y busca que el beneficio de stos se traduzca en beneficio para la empresa. Sin embargo, los jefes son

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generalmente conocidos por imponer su autoridad, mientras que los lderes inspiran a sus seguidores.

A menudo los jefes slo dan rdenes, mientras que los lderes dan ejemplos con sus propias acciones. Se considera que un lder es ms eficaz que un jefe, ya que suele ser ms productivo en comparacin con el ltimo.

Para estar a un paso ms cerca del xito, lo mejor es cuando en una persona se da la

mezcla entre liderazgo y jefatura.

Administrador

s una persona que obtiene resultados a travs de otras personas. Un administrador es el responsable de llevar a cabo las actividades necesarias para alcanzar las metas organizacionales. Ms especficamente, un administrador desempea ciertas funciones

bsicas para que la organizacin se encamine hacia la consecucin de dichas metas

Un administrador es quien controla, ejecuta, maneja, analiza, comunica, vincula, planifica, lidera, negocia, motiva y toma decisiones, entre muchas otras actividades, dentro de una organizacin, un rea, rama, unidad o departamento de la misma, con el propsito de

conseguir que se cumplan ciertos objetivos.

E


XXI

Conclusin

Segn la perspectiva psico-social, la sociedad necesita de una persona que lo lleve a la realizacin de los objetivos planteados, a alcanzar los satisfactores sociales con el fin de

llenar sus necesidades. El individuo que desempea este puesto recibe el nombre de lder; el liderazgo, por su parte,

es la interaccin entre este y los miembros que conforman el grupo social. El lder se forma y tiene a su vez caractersticas que lo distinguen del resto de la gente; por

eso se dice que es ambivalente. Desde el punto de vista personal, cada quien es lder de s mismo, pues tiene sobre s

la responsabilidad de llevar a buen trmino la propia existencia en acuerdo a los valores y objetivos propios.

Sabemos que la motivacin son todos aquellos anhelos, estmulos, deseos que llevan al ser humano a realizar acciones para lograr objetivos. La motivacin se inicia cuando hay una

necesidad que cubrir, de esta forma la persona se impulsa a ejecutar las actividades necesarias para cubrir esa determinada carencia. Los factores que motivan al ser humano

pueden ser de dos clases, por un lado estn aquellos que provienen de la incentivacin externa (factores extrnsecos como el dinero) y por otro lado se encuentran aquellos que dependen del entendimiento personal del mundo (factores intrnsecos como la

autorrealizacin). En materia de administracin es importante el manejo de la motivacin, ya que este elemento

permitir a los gerentes o administradores lograr maximizar el desempeo y rendimiento de sus empleados, lo que ser importante en el crecimiento de la empresa y en el logro de un

buen ambiente laboral. El administrador debe tener la capacidad de usar la motivacin para lograr unificar los intereses de la empresa con los intereses de los empleados y as alcanzar las metas de una forma eficaz y eficiente.

El administrador tiene la posibilidad de echar mano a diferentes teoras o enfoques acerca de

la motivacin segn sea la necesidad o combinarlos para lograr motivar a sus subordinados de la mejor manera.

Las teoras motivacionales son diversas, cada una tiene sus fortalezas y debilidades y podemos hacer uso de ellas de la forma que ms nos parezca adecuada, lo importante es

lograr que el empleado realice su trabajo de la mejor y ms satisfactoria manera posible.


XXIII

Recomendacin

Concientizar a los lderes, administradores y jefes el buen manejo administrativo en todos los sectores empresariales.

Reconocer, elogiar o recompensar los buenos desempeos, logros u objetivos

alcanzados por el trabajador.

Un trabajador motivado y satisfecho no slo lograr una mayor produccin o

productividad en su trabajo, sino que tambin contagiar su motivacin y satisfaccin a los clientes, ofrecindoles un buen servicio o atencin, por iniciativa propia.

Generar condiciones y necesidad para que el cambio sea vivido como un proceso adaptativo con el entorno y las dinmicas del mercado.

Crear un slido grupo impulsor del cambio constituido por representantes de la tradicin y por representantes de la innovacin.

Asegurar que todas las personas vinculadas con el cambio tienen los conocimientos y habilidades necesarios para dar respuesta a las nuevas demandas, y saben lo que se espera que incorporen de nuevo en su hacer diario.


XXIV

E grafa

http://es.wikipedia.org/wiki/Liderazgo

http://es.wikipedia.org/wiki/Motivaci%C3%B3n

http://www.taringa.net/post/info/16839274/Diferencia-entre-lider-y-jefe.html

http://liderazgoautentico.blogspot.com/2008/11/cul-es-la-diferencia-entre-lderes-y.html

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