Procesos Para Ingenieria 2015 1 - Hasta Final 15769 (1)

Presentacin de PowerPoint

PROCESOS PARA INGENIERIA

Mg. Ing. Carlos Flores Bashi

Mg.Ing.Carlos Flores Bashi1Semana 7proceso actual descripcin del procesoPractica Calificada 2 - Unidad 2Mg.Ing.Carlos Flores Bashi2Durante la etapa de descubrimiento de procesos, todos se ponen relativamente de acuerdo de cmo los procesos actuales estn definidos. ElAS-IS, determina el estado donde se puede usar la informacin para determinar dnde el proceso debera ser mejorado, para llegar a unTO-BE, describiendo elcmo debera ser el proceso. La sola documentacin del proceso no es la herramienta para que los gerentes tomen control sobre todo el proceso.

AS IS : ESTADO ACTUAL O TAL COMO ES

TO - BE : ESTADO O VISION FUTURA

GAP : BRECHAS AS-IS y TO-BE

Mg.Ing.Carlos Flores Bashi3

AS-IS y TO-BE


DIAGRAMA DE FLUJO


Grafica de admisin a la sala de emergencia


Costo de trabajo anual

Despus de haber elaborado la grafica de un proceso, el analista a veces calcula el costo anual de todo el proceso. Entonces, este se convierte en una norma de comparacin frente a la cual se podrn evaluar otros mtodos para realizar ese proceso. Los costos anuales por concepto se calculan de la siguiente manera:

Costo de = ( Tiempo para desa- )( Costos variables) ( Numero de veces que se )Trabajo anual rrollar el proceso por hora realiza el proceso, por aoMg.Ing.Carlos Flores Bashi7Unidad 3

Rediseo de procesos y herramientas


Semana 8Visin del proceso de negocio , planteamiento

Mg.Ing.Carlos Flores Bashi9En la visin del proceso seria conveniente intentar encontrar un vinculo entre dicha visin y la estrategia para que se produzca la congruencia lgica de estos elementos con la necesidad de cambio. Estrategia y procesos en la organizacin deben mirar hacia la misma direccin.Como unir la estrategia de la organizacin con los procesos que se desarrollan a su interior? Ese hilo conductor se denomina despliegue de polticas.Hoshin-kanri En dicho proceso juega papel importante el despliegue de la poltica o el llamado por los japoneses hoshin-kanriIntroduccin a planeamiento estratgicoVISION : Como quiero ser visto en el futuroMISION: Razn de serOBJETIVOS: Mas de 1 ao largo plazo menos corto plazoMETAS: Es cuantitativo se relaciona con los objetivosESTRATEGIAS: Formas de actuar y pensar las bsicas sonDiversificacin, Liderazgo en costos y Segmentacin.TACTICAS : Formas de la estrategiaPRINCIPIOS Y VALORES: Puntualidad, honradez , honestidad, etc.Mg.Ing.Carlos Flores Bashi1011El Proceso Estratgico Bsico (HT)Gerencia EstratgicaInsumosProductosPresenteFuturoAnlisisEstrategiasProceso Estratgico12 ESTRATEGIAS GENERICAS DE PORTERDIFERENCIACIONLIDERAZGO EN COSTOSSEGMENTACIONVentaja estratgica Por exclusividadVentaja estratgica por costosMercado TotalParte delmercado

Rumbo estratgico

Misin La misin es la declaracin formal de la alta gerencia de una organizacin donde se establece para que existe la misma, cual es su propsito fundamental , su razn de ser, indicando en detalle quienes son sus clientes , productos ( bienes y servicios) ofrecidos , sus mercados geogrficos de inters , la filosofa administrativa que promueve, la tecnologa que usa , la imagen que tiene de si misma . Se responde a las preguntas bsicas Para qu existe esta organizacin? y Quines somos? Mg.Ing.Carlos Flores Bashi13Rumbo estratgico

Visin La visin es el estado futuro deseado para la organizacin en el largo plazo , por eje: en una dcada .Define claramente a donde se quiere llegar como organizacin , cual es el reto y los asuntos de inters estratgico para orientar y fijar el alcanc de la organizacin a largo plazo a largo plazo . Pero ese sueo para ser eficaz debe ir acompaado de un plan estratgico de mejoramiento y de un plan operativo.Mg.Ing.Carlos Flores Bashi14Rumbo estratgico

Principios y valoresEl tercer elemento del rumbo estratgico es la promulgacin de los principios y valores sobre los que la alta gerencia considera que debe basarse la gestin de todos los colaboradores en una organizacin . Por ejemplo : la calidad , la honestidad y la puntualidad, son valores. Los principios y valores establecen entonces la rectitud de nuestras intenciones y definen una brjula especifica de cuales son las conductas valoradas en las personas que pertenecen a una organizacin especifica en particular.Mg.Ing.Carlos Flores Bashi15Rumbo estratgico


rea estratgica

Son aspectos fundamentales sobre los que la organizacin debe concentrar recursos para alcanzar su visin de futuro y cumplir con su misin .Las reas estratgicas establecen los campos de accin sobre los que se debe enfocar los esfuerzos y recursos de toda organizacin y en los que la administracin debe mostrar resultados concretos.Las reas estratgicas se definen como factores claves de xito, competencias criticas por desarrollar o necesidades de mejoramiento en los que se debe enfocar para avanzar hacia el logro de su visin de futuro y poder fundamentar y sostener una ventaja competitiva a largo plazo. ej. Desarrollo tecnolgico, calidad de atencin , inteligencia de mercados , etc.Mg.Ing.Carlos Flores Bashi17Poltica estratgica

En el lenguaje del despliegue de polticas ,se entiende por poltica el objetivo que se desea alcanzar y los medios que se van a utilizar para lograrlo.Dentro del modelo propuesto, la definicin de una poltica estratgica es muy concreta y clara: es el conjunto de un objetivo vital y las estrategias o medios vitales para lograrlo.Para cada rea estratgica, se puede definir una o mas polticas estratgicas. De tal manera que las polticas estratgicas son un espejo de las reas estratgicas .El conjunto de polticas estratgicas es lo que se denomino plan estratgico de mejoramiento El alcance de este plan es a mediano plazo , proyectado al finalizar los prximos tres o cuatro aos.Un objetivo vital es un resultado concreto por lograr a mediano plazo, su alcance en el tiempo es intermedio, al finalizar el horizonte del plan estratgico de mejoramiento Mg.Ing.Carlos Flores Bashi18Despliegue de polticas


Poltica estratgica


Plan operativo

El paso final consiste en fijar prioridades en las estrategias vitales con el propsito de determinar sobre cuales se enfocaran los esfuerzos y recursos para avanzar en el corto plazo, por lo general, en los prximos doce meses , hacia el logro del objetivo vital.Esto conduce a la definicin de las acciones , tareas , proyectos especficos por desarrollar, lo que en conjunto conforma el plan operativo de mejoramiento. Mg.Ing.Carlos Flores Bashi21Plan operativo o de accin


Plan de accin de corto plazo

La meta debe alcanzarse al finalizar el plazo ( en 12 meses) ejemplo : evaluar 150 proveedores o reducir en 80% las facturas con errores. Las 5 W y 1HLos indicadores o medidores especficos que se van a utilizar para medir el cumplimiento de la meta Mg.Ing.Carlos Flores Bashi23

Metodologa del despliegue de polticas

El despliegue de polticas involucra tres dimensiones que deben estar integradas : alineamiento horizontal, alineamiento vertical y tiempo.Alineamiento horizontal: La idea es identificar y acordar en el consejo de calidad los procesos organizacionales , aquellos que agregan valor a los ojos del cliente externo e involucran el trabajo de toda la estructura o varias unidades funcionales tradicionales.Alineamiento vertical : Se concentra en los procesos funcionales o se procesos dentro de una misma rea funcional y que generalmente agregan valor a clientes internos y con responsabilidad de gerencia media , aplicando mejoramientos a pequea escala.El tiempo : El alineamiento de los objetivos acordados los procesos involucrados y los resultados que finalmente se obtienen a travs del tiempo , es un proceso de evaluacin sistemtica del consejo de calidad que cobija toda la organizacin.Mg.Ing.Carlos Flores Bashi24

Semana 9Alcance, modelo y contexto de los procesosMg.Ing.Carlos Flores Bashi25Qu es el alcance?Importancia , trascendencia o valor de una cosa, generalmente no material como un proceso.

Alcance de procesos- Bsicamente , la declaracin de alcance se usa para definir lo que esta dentro de las fronteras del proceso y lo que esta afuera de estas fronteras.

- Es el procesos de subdividir las actividades principales en componentes administrables con el objetivo de:Mejorar los estimados de costo y tiempoDefinir una lnea de base para medicin y control del procesoFacilitar una clara asignacin de roles y responsabilidades Mg.Ing.Carlos Flores Bashi26

Mapa de AlcancesQu es un modelo ?

Un modelo es una representacin de una realidad compleja. Modelar es desarrollar una descripcin lo mas exacta posible de un sistema y de las actividades llevadas a cabo en el .Modelo de ProcesosEl modelado de procesos va relacionado a la planificacin del modelo de negocio. Los sistemas de produccin , actividades de procesos y sus responsabilidades , son algunos de los sub-factores de los procesos.El modelado de procesos debe ser entendido, a saber, por dos cuestiones importantes: el modelado(diagramado) y los `procesos.Mg.Ing.Carlos Flores Bashi27Qu es un modelo ?

Pasos para elaborar un Modelo de Procesos:Asociacin de las tareas con sus respectivos actores responsables.Identificacin de los eventos que desatan ciertas tareas dentro del proceso.Reconocimiento de la informacin que se va recopilando a lo largo del proceso que conformara los almacenes de dato del sistema.

Mg.Ing.Carlos Flores Bashi28Qu es un contexto?

Es el conjunto de circunstancias que se producen alrededor de un hecho o evento dado, Cubre el contexto en el que operan los proceso- el ciclo de vida del proceso, las perspectivas de los grupos de inters, influencias externas y habilidades claves de la involucrados directos en el proceso en general (ejecutores)Mg.Ing.Carlos Flores Bashi29

Semana 10Herramientas, diagrama y descripcin de los procesos30Es ms fcil alcanzar los resultados esperados cuando se utilizan herramientas apropiadas para el propsito perseguido. Es por ello que proponemos una serie de herramientas que facilitan el logro de los objetivos del sistema Procesos Eficientes. Segn Kaoru Ishikawa , con el uso de un grupo de sencillas herramientas se pueden resolver el 80% de los problemas de una organizacin.Inicialmente, siete herramientas fueron recopiladas por Ishikawa, posteriormente se aadieron otras: Las siete herramientas de Ishikawa (7H)Diagrama de Pareto Diagrama causa - efecto Histograma Hoja de datos Grfico de control .

31DIAGRAMA CAUSA Y EFECTODIAGRAMA DE PARETODIAGRAMA DE FLUJOGRAFICA DE TENDENCIAMANO DE OBRAMETODOSMAQUINASMETODOSMEDIOAMBIENTETipo#TiempoMedidaLas 7 Herramientas de Control del Proceso32HISTOGRAMAGRAFICA DE CONTROLDIAGRAMA DE DISPERSIONLOSSIETEGRAFICOSUTILESMedicin#Tiempo de Medicin#LSC

LM

LICVariable 1Variable 2Las 7 Herramientas de Control del Proceso

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Hoja de verificacin

Una Hoja de Verificacin (tambin llamada "de Control" o "de Chequeo") es un impreso con formato de tabla o diagrama, destinado a registrar y compilar datos mediante un mtodo sencillo y sistemtico, como la anotacin de marcas asociadas a la ocurrencia de determinados sucesos.

B) DIAGRAMA DE ANALISIS DE CAUSASB1. DIAGRAMA DE PARETO ( La regla del 20 -80)Pareto en base a observacin emprica determino que un grupo minoritario , formado por 20% de la poblacin , ostentaba el 80% de algo y el grupo mayoritario , formado por un 80% de poblacin , el 20% de ese mismo algo.Estas cifras son arbitrarias , no son exactas y pueden variar su aplicacin reside en la explicacin de un fenmeno.35

Diagrama de Pareto

Est basado en el principio de Pareto que dice "unas pocas causas son las que crean los mayores efectos". El grfico de Pareto indica claramente qu causas crean los mayores problemas en la organizacin, facilitando la decisin para iniciar la eliminacin de las causas y la estimacin de los beneficios posibles.

B1. Diagrama de Pareto

En base al diagrama de Pareto representado en la figura, se establece claramente que las principales causas de no disponibilidad de los computadores son las causas asignables a los Materiales, a los Medios y a la Mano de Obra. A continuacin se detallan las principales causas que afectan estos componentes.Materiales:mantenimiento, accesorios en mal estadoMedios:cada delsistema, fallo deinternet, datos errneosMano de Obra:inasistencia delpersonal, pocacapacitacin.La suma de estas tres causas, alcanzan el 80 % de las causas de no disponibilidad.

Diagrama de Pareto

B2. DIAGRAMA DE ISHIKAWAEl diagrama de Ishikawa, tambin llamado diagrama de causa efecto , es una de las diversas herramientas surgidas a lo largo del siglo XX en mbitos de la industria y posteriormente en el de los servicios , para facilitar el anlisis de problemas y sus soluciones en esferas como es la calidad de los procesos , los productos y servicios. Fue concebido por el ingeniero japons Dr. Kaoru Ishikawa en el ao 1953 . Se trata de un diagrama que por su estructura ha venido a llamarse tambin : diagrama de espina de pescado .39 B2. DIAGRAMA DE ISHIKAWA

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Histograma

Un histograma es un grfico de barras verticales que representa la distribucin de un conjunto de datos.

Diagrama de DispersinA veces interesa saber si existe algn tipo de relacin entre dos variables. Por ejemplo, puede ocurrir que dos variables estn relacionadas de manera que al aumentar el valor de una, se incremente el de la otra. En este caso hablaramos de la existencia de una correlacin positiva.

Grfica de LneasGrfica de BarrasGrfica de RadarGrfica de BandaGrfica de PastelGrficosTECNICAS Lluvia de Ideas 5W/1HEstratificacin45Lluvia de Ideas

Llamada tambin Tormenta de ideas o "Brainstorming". Es un proceso grupal en el que cada uno de los individuos aporta ideas enfocadas hacia la identificacin y/o solucin de un problema.

La Estratificacin se utiliza para clasificar datos e identificarsu estructura.Cmo estratificar?Mano de obra/HombreMaquinaria/EquipoMtodoMedioAmbienteMateriaprimaUsos Identificar las causas que tienen mayor influencia en la variacin Estructura detallada de un grupo de datos, que permite identificar las causas del problema y llevar a cabo las acciones correctivas. Examinar la diferencia en los valores promedio y la variacin entre diferentes estratos, y tomar medidas contra diferencias que puedan existirEstratificacinFECHA:__________________RUTA:_____________RESPONSABLE________________CAMIN______DIRECCINNo. DEREMISINENTREGASINOMUEBLERA LUZCAUSA DENO ENTREGAIns. Nte. 403 Col. IndustrialMontevideo 117-3 Col. LindavistaGlorieta Camarones y Av. GranjasReforma 44 Entrada A, Int. 40016013704371820..XXNo se encontr la personaNo es la direccinMOTOR DE GENERADORNo. DE GENERADOR:_______________HORA:__________OPERADOR:_______________________________________Instrucciones: Marque con una "X" la situacin en que se encuentra cada factor.FACTORAguaGasolinaAceite MotorAceite HidrulicoRotorEngranesTransmisin (ajuste)Limpieza ExteriorObservaciones:___________________________________Firma Jefe de Operacin:___________________________NORMAL( )( )( )( )( )( )FALTA( )( )( )( )( )( )FECHATIPO DEERRORCARGO DIFERIDOCARGOERRNEODIRECCINEQUIVOCADANOM. / DIREC.MAL TECLEADOT O T A LENE.FEB.MAR.ABR.TOTALIIIIIIIIIII11IIIIIIIIIII12IIIIIIIII10IIIII659131038ESTADO DE CUENTAPERIODO: 4 MESESREGISTRADOR: E. G. M. ZONA: SUR HOJA DE LOCALIZACIN DE DEFECTOSMODELO: AZTECA 1VERIFICADOR:FECHA DE VERIFICACINCOMENTARIOS: MANIJA FLOJA SENSOR SUPERIOR NO PRENDE XXHoja de Datos7 NUEVAS HERRAMIENTAS Diagrama de Afinidad Diagrama de Interrelacin Diagrama de Arbol Diagrama Matricial Diagrama de Portafolio Diagrama de Decisin Diagrama de Flechas7 NUEVAS HERRAMIENTAS Diagrama de Afinidad Diagrama de Interrelacin Diagrama de Arbol Diagrama Matricial Diagrama de Portafolio Diagrama de Decisin Diagrama de Flechas

1. DIAGRAMA DE AFINIDADPor qu la Tarta se quema en el horno? PersonasMedidor mal instaladoPobre capacidad de lecturaTermostato rotoPrecalentado por mucho tiempoMezcla sin resolverHorno sin enfriarse del uso anteriorRecipiente equivocadoInstrucciones confusasEquipoMtodoMaterial2. DIAGRAMA DE INTERRELACINMedidor mal instaladoPrecalentado por mucho tiempoRecipiente equivocadoTermostato rotoHorno sin enfriarse del uso anteriorPobre capacidad de lecturaInstrucciones confusasMezcla sin revolverEntrante 1Saliente 0Entrante 1Saliente 4Entrante 0Saliente 4Entrante 1Saliente 0Entrante 2Saliente 0Entrante 3Saliente 1Entrante 2Saliente 0Entrante 0Saliente 1Por qu la Tarta se quema en el horno?3. DIAGRAMA DE RBOLCaractersticas de un excelente equipamiento en el autobsDistribucin del espacioMs espacio entre asientosSitio para las bolsasClimatizacinVentanas: ms cantidad y de ms fcil aperturaElementos mecnicosRampasComodidadesPapeleraRelojAviso de prxima paradaComponentes ambientalesFiltros para menos ruido y menos contaminacinAire acondicionado/Calefaccin4. DIAGRAMA MATRICIAL

CARACTERISTICAS DEL ALIMENTO, ESPECTATIVAS DEL CLIENTE5. DIAGRAMA PORTAFOLIOMs espacio entre asientosZona de atrs libreAire acondicionado/CalefaccinVentanas: ms cantidad y de ms fcil aperturaRampasPapeleraRelojAviso de prxima paradaFiltrosBENEFICIOBajoAltoESFUERZOAltoBajoCaractersticas de un excelente equipamiento en el autobsINICIOEscoger aula, hora, ponenteEnviar convocatoria del cursoImpartir cursoFINPonente no aparecePonente llega tardeAula ocupadaProblemasBuscar otro aulaDar el curso en el pasilloDar el curso en el barImprovisar un ponentePosponer el cursoSuspender el cursoEmpezar tardePosponer el cursoContramedidas DE PROCESO CURSO DE CAPACITACION6. DIAGRAMA DE DECISIN

Una de las estrategias consideradas para aumentar la variedad de platillos que se sirven en La Casita de Ohio es realizar una investigacin de mercados para conocer los gustos y preferencias de los comensales.

Debido a ello, se ha preparado un diagrama de flechas que muestra el proceso para llevar a cabo dicha investigacin.7. DIAGRAMA DE FLECHAS

variedad de platillos que se sirven en La Casita de Ohio

7. DIAGRAMA DE FLECHAS

Semana 11Participa en el proceso. Prctica calificada 3 - Unidad 3.

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Semana 12Maneja criterios de elaboracin de diagramas de procesos, DEFINICIONES , CICLO DE MEJORA CONTINUA.

60Muda

Es una palabra japonesa que uno realmente debe conocer y significa desperdicio , especialmente cualquier actividad humana que absorbe recursos pero no crea valor alguno para el clienteDEFINICIONES61MUDA

DEFINICIONES

62DEFINICIONESMuda de espera: una persona que espera no crea valor aadido.Muda de transporte: los productos transportados de un lugar a otro de la fbrica no crean ningn valor aadido creado.Muda de stock: capitales inmovilizados intilmente, valor destruido.Muda de tratamiento: penosidad del trabajo.Muda de desplazamiento del operario: no se crea ningn valor durante un desplazamiento.

Otros sobrecostes relacionados con el sistema de produccin masiva :

6.Ejemplo de lnea dedicada monoproducto: no hay flexibilidad de la inversin pesada, incapacidad para responder rpidamente y de manera productiva a las fuertes variaciones de la demanda. Un sistema de produccin masiva de este tipo est sometido a las variaciones de la demanda del mercado en lugar de absorberlas.7.Ejemplo delnea monoproductosubutilizada por falta de demanda: inversin pesada subutilizada: mala recuperacin de la inversin.63MuraSe refiere a fluctuaciones en el trabajo usualmente causado por planes de produccin igualmente desbalanceados

DEFINICIONES64Muri

Significa difcil de hacer y puede ser causado por un pobre diseo de operacin, falta de atencin a la ergonoma, herramientas inadecuadas especificaciones confusas , etc.DEFINICIONES65Desperdicios

Relacin entre Muda Mura Muri

Problema : Como mover una carga de 6000 kg con un montacargas de 2000Kg de la mejor manera?

Muda (desperdicio) : 6 viajes de 1000KgMura (desbalance) : 2 viajes de 2000 Kg + 2 viajes de 1000KgMuri (difcil de hacer) : 2 viajes de 3000 kg

Solucin : 3 viajes de 2000 kg

DEFINICIONES

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Semana 13Describe los procesos y cuantifica actividades.

67 SISTEMA DE PRODUCCION JUST IN TIME -JITTuvo su origen en la empresa automotriz TOYOTA , tambin conocida como sistema de produccin Toyota.Se orienta a la eliminacin de todo tipo de actividades que no agregan valor y al logro de un sistema de produccin gil y suficientemente flexible que de cabida a las fluctuaciones en los pedidos de los clientes . Hacer factible el Just in time implica llevar de forma continua actividades de mejora que ayuden a eliminar los mudas ( desperdicios) en el lugar de trabajo (gemba).Estas mudas son las falencias y errores a los cuales se hizo referencia anteriormente. Los conceptos fundamentales en los que se basa el sistema JIT y a travs de los cuales se desarrolla toda la filosofa son los siguientes:

68 A) METODOLOGIA 5SEl mtodo de las 5S, as denominado por la primera letra del nombre que en japons designa cada una de las cinco etapas , es una tcnica de gestin japonesa basada en cinco principios simples. Se inicio en Toyota en los aos 1960 con el objetivo de lograr lugares de trabajo mejor organizados, mas ordenados y mas limpios de forma permanente para conseguir una mayor productividad y un mejor entorno laboral.

69 Clasificacin (Seiri) : Separar innecesariosEs la primera de las cinco fases . Consiste en identificar los elementos que son necesarios en el rea de trabajo, separarlos de los innecesarios y desprenderse de estos ltimos, evitando que vuelvan a aparecer. Asimismo, se comprueba que se dispone de todo lo necesario.70 Orden (seiton) : situar necesariosConsiste en establecer el modo en que deben ubicarse e identificarse los materiales necesarios de manera que sea facil y rapido encontrarlos utilizarlos y reponerlos . 71 Limpieza (seiso) : suprimir suciedadUna vez despejado (seiri) y ordenado(seiton) el espacio de trabajo es mucho mas fcil limpiarlo(seiso). Consiste en identificar y eliminar las fuentes de suciedad y en realizar acciones necesarias para que no vuelvan a aparecer.

72 Estandarizacin( seiketsu): sealar anomaliasConsiste en detectar situaciones irregulares o anomalas , mediante normas sencillas y visibles para todos. Aunque las etapas de las 5S pueden aplicarse unicamente de manera puntual , en esta etapa (seiketsu) se crean estandares que recuerdan que el orden y la limpieza deben mantenerse cada dia.73 Mantenimiento de la disciplina (shitsuke): Seguir mejorandoCon esta etapa se pretende trabajar permanentemente de acuerdo con las normas establecidas , comprobando el seguimiento del sistema 5S y elaborando acciones de mejora continua, cerrando el ciclo PDCA ( Planificar, Hacer, Verificar y Actuar).74KANBAN kanbanes un sistema basado en seales. Como su nombre sugiere, Kanban histricamente usa tarjetas para sealar la necesidad de un artculo. Sin embargo, otros dispositivos como marcadores plsticos, pelotas, o un carro vaco de transporte tambin pueden ser usados para provocar el movimiento, la produccin, o el suministro de una unidad en una fbrica. El sistema Kanban fue inventado debido a la necesidad de mantener el nivel de mejoras por la Toyota. Kanban se hizo un instrumento eficaz para apoyar al sistema de produccin en total. Adems, demostr ser una forma excelente para promover mejoras, porque al restringir el nmero de Kanban en circulacin se destacan las reas con problemas

JUSTO A TIEMPO - JIT

Justo a Tiempo - JIT

JUSTO A TIEMPO - JITJusto a Tiempo JIT

TECNICAS

TERMINOS CLAVE

ELEMENTOS DEL SISTEMA

PlanearEjecutarActuarRevisar

ActionPlanCheckDo

ActuarVerificarHacerPlanear

CICLO DE MEJORAObjetivos -Para Qu?-Metas -Cundo?-Recursos -Con que?- (Material, Equipo, Recursos Humano -Quin?-)Medidas de DesempeoPrograma (Tctica u Operacin)

Necesidades - Antecedentes Porqu?-

Propsito -Qu?-PLANEACIONDifundir el PlanMonitorear - Recopilacin de Hechos

Implementar Programa, ProducirEntrenar - Capacidad - Adiestrar - Desarrollar

EJECUCION

Verificar, Evaluar, ChecarComparar los avances contra los Objetivos para el anlisis de los resultadosGrficos y DiagramasAnlisis EstadsticoAuditorias

VERIFICACIONToma de decisionesPlan de Mejora ContinuaEstandarizacin Actitud PreventivaActitud Correctiva

ACTUACION O MEJORA88CULTURAORGANIZACIONALMEJORAMIENTOINCESANTE1. DESARROLLAR PROCESOSOLUCION DE PROBLEMAS(KAIZEN)2. SATISFACER CLIENTESA TRAVES DE MEJORAS3. MEJORAR LA ORGANIZACINOBJETIVOS Y ESTRATEGIASP HA ECiclo ShewhartP: PlanearH: HacerE: EvaluarA: Activar89ESTANDARIZARP HA EP HA EMEJORARINNOVARMEJORARESTANDARIZARINNOVARKAIZENCiclo Shewhart (Kaizen)P: PlanD: DoC:CheckA: ActDebe establecerse y mantenerse un(os) procedimiento(s) para hacer el seguimiento peridico de las caractersticas clave de las operaciones. (Calidad, SySO, MA Y RS)Deben medirse el desempeo de los procesos identificados en trminos de que los mismos cumplan los objetivos de calidad asociadosSe incluir la documentacin de la informacin para hacer el seguimiento del desempeo, de los controles operacionales y de la conformidad con los objetivos y metas. Seguimiento y medicinLa organizacin debe calibrar y cuidar el equipo de seguimiento y medicin, y debe conservar los registros asociados.Verificar Anlisis y MejoraSe deben establecer y mantener procedimientos para evaluar peridicamente el cumplimiento de los requisitos legales ambientales y de SySO aplicables y otros que la organizacin suscribe para satisfacer el compromiso de la organizacin con el cumplimiento. Evaluacin de cumplimiento legalIDENTIFICAR EVALUAR OBLIGACIONES - ACTUALIZARDEMOSTRAR CUMPLIMIENTOMATRIZ DE REQUISITOS LEGALESVerificar Anlisis y MejoraNo Conformidades, acciones correctivas y preventivasLa organizacin debe establecer y mantener un(os) procedimiento(s) para controlar las no conformidades y emprender acciones correctivas y preventivas. Una no conformidad es el incumplimiento de un requisito. Por ejemplo, cuando una parte del sistema no funciona de la manera prevista o tambin puede ser un resultado de desempeo adverso , detectadas durante auditoriasVerificar Anlisis y MejoraLos procedimientos deben incluir: Identificacin de las no conformidadesCorreccin de efectos. Investigacin y eliminacin de las causas de no conformidades con el fin de impedir su nueva ocurrencia. Medir la eficacia de las acciones correctivas implementadasVerificar Anlisis y MejoraNo Conformidades, acciones correctivas y preventivasGestin de la No ConformidadNo conformidadAnlisisAccin inmediataDeterminacin de causaAccin correctivaCumplimientoSeguimientoEficacia(elimina la causa)(elimina el efecto)Verificar Anlisis y MejoraRegistrosEstablecer y mantener los registros necesarios para demostrar la conformidad con los requisitos del SGI, incluida la evaluacin del cumplimiento de los requisitos legales (MA, SySO, Calidad y RS)Establecer y mantener un procedimiento la identificacin, almacenamiento, proteccin, recuperacin, retencin y disposicin final de registros.Los registros deben ser y permanecer legibles, identificables y trazables.Verificar Anlisis y MejoraDemostracin de cumplimientoFuncionamiento adecuadoSistemaLo que no se registra, no se puede medir, y por lo tanto no se puede gestionar adecuadamenteRegistrosRecordarVerificar Anlisis y MejoraAuditorias internas Las auditorias deben ser :Realizadas por auditores capacitados.Planificadas.Instancias para la deteccin de oportunidades de mejora La organizacin debe planificar, establecer y mantener un programa de auditoria para verificar el cumplimiento de los requisitos del SGIVerificar Anlisis y MejoraLa seleccin de los auditores y la realizacin de las auditorias debe asegurar la objetividad e imparcialidad del proceso de auditora. Verificar Anlisis y MejoraRevisin por la DireccinLa direccin debe revisar el SGI, a intervalos planificados, para asegurar su continua conveniencia, adecuacin y eficacia. La revisin debe incluir la evaluacin de oportunidades de mejora y la necesidad de cambios en el sistema de gestin, incluidos la poltica y los objetivos. Los resultados de las revisiones por la direccin se deben documentar.Actuar

Semana 14Puntos de vista a nivel de anlisis sobre los datos. Prctica calificada 4 - Unidad 4 .

100Herramienta para medir el rendimiento de los procesos y gestionarlos DEFINICIONES DE INDICADORMedio de realizar el seguimiento de los niveles de calidad de los procesos de la organizacin. Pueden estar relacionados con:

Los resultados de los procesos (salida). Mediciones internas. Otras mediciones, consumos101 TIPOS DE INDICADORESFundamentalmente trabajamos con dos tipos de indicadores: Indicadores de eficacia: Miden lo bien o lo mal que un proceso cumple con las expectativas de los destinatarios del mismo. Indicadores de eficiencia: Miden el consumo de recursos del proceso.EFICACIA + EFICIENCIA = EFECTIVIDAD

102 INDICADORES PRODUCTIVOSExisten indicadores productivos , cuyo ndice de productividad y sostenibilidad en el tiempo son muy importantes para definir a una empresa de clase mundial:Utilizacion, GLY (Gross Line Yield)Tiempo Promedio para Fallar (TPPF) Mean Time to Fail (MTTF)Tiempo Promedio para Reparar (TPPR) Mean Time to Repair (MTTR)DsiponibilidadConfiabilidad Tiempo Promedio entre Fallos (TMEF) Mean Time Between Failures(MTBF).

103 Utilizacin GLY ( Utilizacin de Planta )El valor de la GLY permite clasificar a una o mas lneas de produccin, o toda una planta, con respecto a las mejores de su clase y que ya han alcanzado el nivel de excelencia tenemos asi :GLY < 65% Inaceptable. Se producen importantes perdidas econmicas. Muy baja competitividad.65%

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