PROCESOS PARA LA ADMINISTRACIÓN DE LOS MATERIALES

• La administración de los materiales se inicia en la etapa de planeación en la cual se elaboran los programas de utilización de cada uno de ellos. En un estudio realizado en el sureste de México (Alcudia, 2002) se reportó que el 67% de las empresas manifestaron que elaboraban sus programas de utilización de materiales antes del inicio de la ejecución de la obra; sin embargo en el mismo estudio se pudo inferir que el 71 % de las empresas no analizaban a detalle los procesos constructivos para obtener esos programas, por lo que se podría esperar que en la mayoría de los casos la administración de los materiales haya sido deficiente.

Para el caso específico de los materiales, los procesos administrativos se pueden definir en las siguientes fases:

• LA PLANEACIÓN

Esta primera fase tiene su fundamento en el proyecto (basado en las necesidades de los inversionistas o usuarios), el contrato de obra, los procedimientos constructivos seleccionados, el programa de obra, el presupuesto de obra y el contexto particular en el cual se ejecutará el proyecto.

Inicia con la identificación de cada uno de los materiales que son necesarios para la construcción del proyecto, así como la cuantificación de la cantidad necesaria de cada uno, incluyendo las mermas o desperdicios.

Para el caso específico de los materiales, los procesos administrativos se pueden definir en las siguientes fases:

• LA NEGOCIACIÓN En esta fase se consideran los factores concernientes ala formalización de los acuerdos con los proveedores de materiales de construcción. La primera parte es la elaboración de las solicitudes de cotización, las cuales se envían a los proveedores previamente elegidos, ya sea del catálogo de proveedores propio o por medio de una investigación de mercado. La solicitud de cotización puede contener una o más familias de materiales dependiendo de las especialidades o tipos que maneje cada proveedor. Para esta parte cuenta mucho la experiencia previa de la empresa la cual genera un nivel de confiabilidad para cada uno de los proveedores.

Para el caso específico de los materiales, los procesos administrativos se pueden definir en las siguientes fases:

• EL PEDIDO Durante la ejecución, la administración de los materiales se inicia con el pedido, el cual tiene como evento inicial la solicitud que hace el área de producción -residencia de supervisión- de una cantidad (o lote) de uno o varios materiales; esta solicitud es dirigida al área administrativa y se le denomina usualmente requisición en el lenguaje de la construcción.

• LA RECEPCIÓN Una vez que el proveedor sitúa el material en la obra, el empleado de la empresa constructora responsable del almacén procede a verificar sus especificaciones, su integridad y su cantidad. En caso de que el material corresponda con lo que fue solicitado en la orden de compra, el responsable del almacén lo recibe del proveedor y le firma la nota de remisión que ampara este hecho. A partir de la nota de remisión el responsable del almacén elabora un documento que genera un movimiento de almacén denominado entrada, y carga el material contablemente al inventario; con este procedimiento el nivel del inventario del material queda actualizado.

Para el caso específico de los materiales, los procesos administrativos se pueden definir en las siguientes fases:

• EL ALMACENAMIENTO

Dependiendo de los diferentes tipos de materiales, éstos

podrían requerir de ser almacenados en un espacio

cerrado y resguardado (un verdadero almacén), o bien

en espacios abiertos estratégicamente seleccionados

para minimizar los traslados dentro de la obra; en el

lenguaje de la construcción, a estos traslados o cambios

de sitio delos materiales dentro de la obra suelen

denominarse acarreos.

Para el caso específico de los materiales, los procesos administrativos se pueden definir en las siguientes fases:

• EL USO

Cuando el material se encuentra en un espacio cerrado y bajo resguardo, los responsables de las diferentes fracciones de la obra solicitan al empleado responsable del almacén la cantidad que requieren, usualmente para una jornada de trabajo. Esta cantidad de material se les entregada por medio de un movimiento de almacén denominado la salida, cuya cantidad y costo son cargados a la cuenta de la obra. Con la salida de almacén se debe actualizar el nivel de inventario del material.

Para el caso específico de los materiales, los procesos administrativos se pueden definir en las siguientes fases:

• EL PAGO Cuando un proveedor recibe una orden de compra y la surte, emite una o varias notas de remisión que amparan las diferentes entregas. Posteriormente elabora y entrega a la empresa constructora un documento con valor contable y fiscal en donde se registra la cantidad y el valor del material que está vendiendo; este documento se denomina la factura del material y se entrega a un recepcionista de la oficina central de la empresa constructora, acompañada de la(s) nota(s) de remisión que amparan la(s) entrega(s). Cuando la empresa constructora recepciona la factura, la canjea por un documento denominado el contra recibo, el cual contiene el importe de la factura y es considerado como un comprobante de que la empresa constructora se compromete a pagar el material comprado.

Para el caso específico de los materiales, los procesos administrativos se pueden definir en las siguientes fases:

El control de los materiales no es una fase independiente, sino que está

integrada con las fases anteriormente descritas. La recopilación, la

organización y el análisis de la información que se genera durante la

ejecución debe ser realizada por expertos del área, generalmente integrado

en un Departamento de Control o de Ingeniería de Costos.

La toma de decisiones basada en la información recopilada es realizada por

los administradores del más alto nivel, generalmente los Directores de Obra,

Gerentes de Proyectos o Superintendentes. Sin embargo, el control es

efectuado en todos los niveles, ya que la única manera de lograr que un

proyecto sea exitoso es que el desempeño promedio de todos los

ESTRATEGIA PARA LA MEJORA DE PROCESOS

Inicio

Se conoce el

problema

Seleccionar un

proceso para

mejora.(Pareto)

No

Recopilar datos sobre

el proceso (hoja de

verificación)

Repetir con

nuevo proceso

B

Si

Dibujar un

diagrama de

flujo

Examinar el diagrama de flujo del

proceso

A

Recopilar más información

A

Presentar datos en forma efectiva Histograma

- Diagrama de dispersión Pareto, etc.

Análisis de las causas Pareto, CE,

Tormenta de I, Gráficos de control

Volver a planear el proceso

Poner en práctica y mantener

el nuevo proceso

B

Herramientas de CONTROL DE PROCESOS en la construcción

• HOJAS DE VERIFICACIÓN

Son la forma más común de utilización para registrar datos.

La hoja de verificación puede adoptar cualquier forma dependiendo de los resultados que de estos datos se pretenda obtener.

1.2.1 Hojas de verificación para datos medibles (datos variables).

Por lo regular se debe analizar una correlación o un análisis de regresión con los datos

registrados para demostrar las relaciones de causa y efecto entre las variables.

Son aquellas utilizadas para registrar datos que requieren el análisis subsiguiente para

que redunden en el mejoramiento del proceso.

Su uso esta centrado en evaluar defectos o productos defectuosos

Una mayor fuente para este tipo de datos es la información de reclamos suministrados

por el cliente.

La información obtenida se puede caracterizar por tipo de defecto.

1.2.3 Hojas de verificación para confirmación

Se utilizan para garantizar que se han tomado ciertas medidas o

acciones.

Un ejemplo seria la verificación de las condiciones de arranques y

parada de equipos y las formas de control de procedimientos

analíticos

Su objetivo es reducir la variabilidad creada en los operadores y/o

equipos de prueba de procesos.

2. DIAGRAMAS DE FLUJO.

Permiten al analista de observar el

proceso y hacer algún juicio con

referencia a los puntos de control y a las

fuentes de variación. Importante para

determinar dónde recopilar datos.

Estos diagramas ilustran gráficamente

el flujo del trabajo

2.1 Usos de los diagramas de flujo..

• Para mostrar la secuencia de operaciones en cualquier proceso • Para visualización simplificada de cualquier secuencia de un proceso. • Para indicar las cantidades de materiales y transferencia de energía. • Para mostrar como el producto de una fase cualquiera de proceso se convierte en la materia prima o insumo para el siguiente • Para mostrar fases de almacenamiento y acumulación en la secuencia de cualquier proceso • Para mostrar la localización de puntos muéstrales para cada fase del proceso

2.2 Pasos para la construcción de un diagrama de flujo. A

Hacer una lista de todas las actividades y

operaciones en el proceso.

Enumerar las actividades y eventos en la misma

secuencia, en la cual realmente se presentan.

Enmarcar cada paso del proceso con símbolos

estándar u otros predeterminados.

Unir los cuadros con flechas para indicar la

dirección del flujo.

2.2 Pasos para la construcción de un diagrama de flujo. B

Revisar cada paso y cerciorarse que se

han considerado todas las entradas y

salidas para dicho paso ( pueden haber

pasos intermedios)

Revisar el proceso y conformar el

diagrama

con lo que realmente está sucediendo

Entrenar a los operarios

FLUJOGRAMA COMO HERRAMIENTA DE CONTROL

Inicio-fin

Dirección del Flujo

Decisión

Operación

SIMBOLOS

Conector o inspección

Documento resultado

La variación de los procesos se deben a causas que se deben investigar El diagrama CE es útil para seleccionar las causas de la variación y para organizar las relaciones mutuas

3. DIAGRAMA DE CAUSA Y EFECTO (CE)

3.1 Pasos para elaborar un diagrama CE Generalidad

•Entender el o los problemas del proceso. • Nombrar un líder para la discusión • Generar ideas para desarrollar el diagrama CE. • Agotar varios niveles de análisis •Agregar información al diagrama de CE hasta que muestre todas las causas de variación • Revisión final para determinar si todos los puntos de variación están comprendidos

CONSTRUCCIÓN DEL CE

Seleccione el efecto a analizar. Hacerlo por consenso • Liste las causas posibles que originan el efecto. Lluvia de Ideas • Clasifique las causas. Principales, secundarias, terciarias: niveles de análisis • Dibuje el diagrama • Jerarquice los factores por grado de importancia y defina los de impacto relevante sobre la característica específica. • Elabore y ejecute un programa de acciones correctivas de las causas relevantes.

Características de calidad

equipo material métodos

ambiente personas medición

Causas-medios = factores Fines-Efectos = Variación de la calidad

CALIDAD MORAL SEGURIDAD OPORTUNIDAD

Es un diagrama de barras de clasificaciones, en

orden descendente de importancia.

Muestra la significancia relativa de las

clasificaciones y permite la toma de decisiones

con referencia a la prioridad de solución de

problemas

El diagrama de pareto es el primer paso al

hacer mejoramiento. Muestra rápidamente los

progresos realizados en la obtención de metas

así como la tendencia de estas.

4. DIAGRAMA DE PARETO

4.1 PASOS PARA ELABORAR UN DIAGRAMA DE PARETO.

Elabore una tabla de datos para el diagrama de Pareto con la lista de categorías, los totales individuales, los totales acumulados, la composición porcentual y los porcentajes acumulados

Seleccione que clase de problema se va a analizar y las causas que lo categorizan

Decida que datos va a necesitar y cómo clasificarlos

Defina el método de recolección de los datos y el periodo de duración de la recolección

Diseñe una tabla para el conteo de datos con espacio suficiente para registrarlos.

Dibuje la curva acumulada (Curva Pareto). Marque los valores acumulados (%) en la parte superior, a lado derecho de los intervalos de cada categoría, y conecte los puntos con una línea continua.

Organice las categorías por orden de magnitud decreciente, de izquierda a derecha en un eje horizontal construyendo un diagrama de barras. El concepto de “otros” debe ubicarse en el último lugar independientemente de su magnitud

Dibuje dos ejes verticales y un eje horizontal

Eje vertical derecho: Marque este eje con una escala desde o hasta 100%

Eje horizontal: Dividalo en un número de intervalos igual al número de categorías clasificadas

Eje vertical izquierdo: Marque este eje con una escala desde 0 hasta el total general

5. DIAGRAMA DE CONTROL

Es un medio de representar una característica cambiante del proceso. El diagrama de control tiene un límite de control superior, un límite de control inferior y un límite medio de control.

Los diagramas de control son utilizados para:

Determinar si se han eliminado todas las causas asignables (análisis)

Mejorar los rendimientos del proceso (control)

Demostrar el impacto de cambios del sistema (evaluación)

EVOLUCIÓN DEL CICLO DE CONTROL PHVA (PDCA)

Se le han agregado nuevos conceptos y son propuestos por el Dr Miyauchi de

JUSE (Japanese Union of Scientist an Engineers)

Los nuevos conceptos apuntan a dividir el ciclo de control en tres sub - ciclos:

Ciclo de Mejoramiento

Ciclo de Mantenimiento

Ciclo de Corrección

La Ruta de la Calidad

El análisis

Las acciones

La ejecución

La verificación

Resultados vs

Metas

La normalización

La conclusión

No

Si

P

V

H

A

Situación actual

Definir el problema

S I T U A C I Ó N

F U N C I O N E SN O R M A L

O C U R R E N C I A D E N OC O N F O R M I D A D E S

D i r e c c ió nE s t a b le c e m e t a s q u e g a r a n t i c e nla s u p e r v i v e n c ia d e l la b o r a t o r i o ap a r t i r d e l p la n e s t r a t é g i c o

E s t a b le c e m e t a s p a r a c o r r e g i r la s i t u a c ió na c t u a l . C o m p r e n d e e l i n f o r m e d e la s n oc o n f o r m i d a d e s

G e r e n c ia m ie n t oA lc a n z a l a s m e t a s ( P H V A ) , s un ú c le o e s la e s t a n d a r i z a c ió n

R e a li z a s e m e s t r a lm e n t e e l i n f o r m e d e las i t u a c ió n a c t u a l, e li m i n a la s n oc o n f o r m i d a d e s c r ó n i c a s a c t u a n d o s o b r e laf u n d a m e n t a l , p r e v é a n o m a l i a s , v e r i f i c ad ia r i a m e n t e l a s n o c o n f o r m id a d e s e n e ll u g a r d e o c u r r e n c ia

A s e s o r í a ( t é c n i c ay g e r e n c ia l)

A y u d a la f u n c ió n g e r e n c ia la p o r t a n d o c o n o c i m ie n t o st é c n i c o s , e n t r e n a la f u n c ió ns u p e r v i s i ó n

A y u d a la f u n c ió n g e r e n c ia l a p o r t a n d oc o n o c i m ie n t o s t é c n i c o s , e n t r e n a la f u n c ió ns u p e r v i s i ó n

S u p e r v i s i ó n

V e r i f i c a s i la f u n c ió n o p e r a c ió ne s t á c u m p l i e n d o lo sp r o c e d i m ie n t o s . E n t r e n a la

f u n c ió n o p e r a c ió n

R e g is t r a la s n o c o n f o r m i d a d e s y r e la t a a laf u n c ió n g e r e n c ia lR e a li z a e l a n á li s i s d e n o c o n f o r m i d a d e s

a t a c a n d o l a s c a u s a s i n m e d ia t a s

O p e r a c ió nC u m p le c o n lo s p r o c e d i m ie n t o s yc o n lo s e s t á n d a r e s

R e p o r t a l a s n o c o n f o r m i d a d e s

TIPO DE TRABAJO EJERCIDO EN EL LABORATORIO

Accióngerencial deControl de la

Calidad

Método Contenido de la accióngerencial

Planeamiento de laCalidad

Nuevo proceso

Definir nuevos estándares(nuevo producto/servicio y nuevoproceso) para alcanzar lasmetas de calidad, costo, entrega,moral y seguridad

Mantenimiento dela calidad

Cumplir los estándaresestablecidos para el producto/servicio y el proceso verificandolos resultados y actuando en elproceso para corregir losdesvíos (no conformidades)

Mejora de lacalidad

Alterar los st establecidos en elplaneamiento para alcanzarnuevas metas de calidad, costo,entrega, moral y seguridad

A P

V H

Plan

A P

V H

Plan

A E

V H

Estándar

GERENCIAMIENTO POR EL CICLO DE CONTROL DE LA CALIDAD

Planeamiento de la calidad

Mejora de la calidad Mantenimiento/Conservación

de la calidad

PROCESOS BÁSICOS PARA LOGRAR LA CALIDAD: JURAN

Mejora continua de los estándares de trabajo (nuevo proceso) para satisfacer cada vez más a las personas

Garantía de cumplimiento de los estándares de trabajo (proceso actual) a fin de mantener la conformidad y garantizar la satisfacción de las personas

Establecimiento de nuevos estándares (nuevo proceso) basados en las necesidades (nuevo servicio) de las personas (clientes internos y externos)

HERRAMIENTAS PARA CONTROLAR PROCESOS

P

H V

A

Lluvia de ideas Registro de NC Experiencias Diagnóstico Situación actual

Gráficos de control de pareto

Histogramas

Hoja Reg. Datos

Control de Gestión: informe estado de las metas

Diagrama causa - efecto

Diagrama de árbol

POES

Plan de acción de NC

Plan de mejora PHVA

Cronogramas

Procedimientos

POES

Registros

Planes

Registros

Listas de Chequeo

Gráficos de control: medidas

Informes

Comparar

metas

Nuevo valor del ítem de control

En el planeamiento deben quedar identificadas las metas y las acciones necesarias para alcanzarlas

CONTROL / MANTENIMIENTO DE PROCESOS

Indices numéricos establecidos sobre los efectos de cada proceso para medir su calidad

Se establecen sobre los puntos de control

Puede ser afectado por varias causas

Si usted no tiene ítems de control, usted no gerencia

un ítem de control sobre el cual no estamos satisfechos

Se denomina problema

Sólo unas pocas causas afectan a una gran parte del ítem de control (Principio de Pareto)

índices numéricos establecidos sobre las principales causas que afectan determinado ítem de control

Se establecen sobre el punto de verificación

Las causas que afectan profundamente un ítem de control son llamadas “factores de calidad”

Un ítem de verificación de un proceso puede ser un ítem de control de un proceso anterior

Centrado en: 1. La perfecta definición de la autoridad y responsabilidad de cada persona

2. La estandarización de los procesos y del trabajo diario

3. El acompañamiento de los resultados de ese proceso y su comparación con las metas

4. La acción correctiva en el proceso a partir de las desviaciones encontradas en los resultados al ser comparados

con las metas

5. En un buen ambiente de trabajo (5S), en la máxima utilización del potencial mental de las personas y sistema de

sugerencias

6. En la búsqueda continua de la perfección

GERENCIAMIENTO DE LA RUTINA DE TRABAJO DIARIO

PROCESO

MISIÓN/PROPÓSITO

PERSONAS/

RESPONSABLES

SUBPROCESOS

PROVEEDORES INSUMOS PROCESO PRODUCTOS CLIENTES

DESCRIPCIÓN DE MI PROCESO / NEGOCIO

ALCANCE

GERENCIAMIENTO DE LA RUTINA DEL TRABAJO DIARIO

Acciones y verificaciones diarias realizadas para que cada persona pueda asumir las responsabilidades en le cumplimiento de las obligaciones atribuidas a cada individuo y a cada organización

Alta administración

Gerenciamiento de las directivas

Supervisores / operarios

Gerenciamiento de la rutina

Gerenciamiento funcional

Gerenciamiento interfuncional

COMO PLANEAR LA MEJORA DE SU GERENCIAMIENTO

MÉTODO HUMANISMO

No existe un método rígido

Los diferentes frentes señalados, deben ser atacados simultáneamente

Moral

Capacitación/Entrenamiento

Incentivos

Si usted va a enunciar su proceso de mejora del gerenciamiento de la rutina de trabajo diario, empiece por el programa 5S

No existe plan de mejora del gerenciamiento, válido para todas las empresas, cada caso es particular