Procesos para Optimizar Resultados

Diplomado de Desarrollo Profesional

CENDIS

Procesos para Optimizar Resultados

DEFINICIONES

PROCESO Serie de actividades

interrelacionadas que transforman una entrada en un producto o servicio.

Proveedor ClientePROCESO

Entrada Salida

“Serie sistemática de acciones dirigidas hacia el logro de una meta”

Joseph Juran

http://www.hudsonmuseoyparque.org.ar/Links_archivos/Pluma_Teo-web.jpg

DEFINICIONESPROCESO

Proveedor ClientePROCESO

Entrada Salida

Proceso: “Secuencia de actividades que van añadiendo valor mientras se produce un determinado producto o servicio a partir de determinadas aportaciones”

DEFINICIONESADMINISTRACIÓN DE PROCESOS

Entradas y Salidas definidas.

Cruza uno o varios límites organizativos

funcionales.

Cruzan verticalmente y horizontalmente la

organización.

Responde a la pregunta “QUÉ” y no al “CÓMO”

De fácil comprensión por todos en la organización.

El nombre debe sugerir conceptos y actividades

incluidos en el mismo.

Condiciones:

ADMINISTRACIÓN DE PROCESOS

Síntomas frecuentes en procesos de mala salud

Quejas de los clientes externos e internos.

Disminución de rendimientos y en la satisfacción del

cliente.

Re-trabajo.

Problemas sin resolver.

No se respetan fechas de entrega.

Empeora la moral y aumenta la rotación del personal.

Se exceden los presupuestos y disminuye la

productividad.

Conflictos entre departamento y/o personas.

Agregar más personal como solución.


Falacias de la administración de Procesos

Los procesos ineficaces de la empresa no le cuestan mucho

dinero a la organización.

Es poco lo que se puede ganar mediante el mejoramiento

de los procesos en la empresa.

La organización no puede trabajar alrededor de los procesos

de la empresa.

Los procesos de la empresa no pueden controlarse.

Los procesos de la empresa carecen de importancia en

comparación con los procesos de producción.


¿Para qué administrar los Procesos?

Incrementar eficacia

Reducir costos

Mejorar la calidad

Acortar tiempos (producción y

entrega)


¿Cómo administrar los Procesos?

Identificación y documentación.

Definición de objetivos.

Especificación de los responsables.

Reducción de etapas y tiempos.

Simplificación.

Reducción/Eliminación de procesos sin valor

agregado.

Ampliación de funciones y responsabilidades.

Inclusión de actividades de valor agregado.


Evolución

Inspección del producto

Desecho de productos defectuosos

Calidad del producto

(cumplimiento de especificaciones)

Control del Proceso

Reducción de los defectos

Satisfacción de los usuarios

(funcionalidad, duración y servicio)


Japón US

A

Diseño de Procesos Diseño de

Productos

Presupues

to

2/3 2/3


Evolución

PROCESODr. W. Edwards Deming

“Si yo debiera reducir mi mensaje

a unas pocas palabras, diría que todo tuvo que ver

con la reducción de la variación”

Optimización de Procesos

Las innovaciones de procesos y servicios son muy

importantes en la vida competitiva de empresas.

Se pueden reducir los costes si encuentran la manera de reducir el número de pasos de un proceso.

Se pueden reducir los costes si los innovadores encuentran la manera de reducir el número de pasos

de un proceso.

Innovaciones en Procesos

Cambiar latas de caviar de primera clase de 200 grs. a 100 grs. ahorraba en el año 3,5 millones de dólares.

Innovaciones en Procesos

El cambio en unos tornillos y tuercas por

unos de igual calidad y resistencia genero un ahorro al año, de tal

magnitud que al mecánico se le

bonifico con 35,000 dólares.

Sugerencias e impacto económicoAño 2005

No. de recomendaciones por trabajadores 0,18 3,18

Beneficio en $ por trabajador 3,300

____

352 ____

AGENTES FACILITADORES Y RECEPTORES DEL RESULTADO DE LOS PROCESOS

AGENTES FACILITADORES Y RECEPTORES DEL RESULTADO DE LOS PROCESOS

Agentes facilitadores Resultados

1.

LIDERAZGO

3.Personas

2.Política y Estrategia

4.Alianzas y Recursos

5.

PROCESOS

5.

PROCESOS

7.Resultados en las

Personas

6.Resultados en los

Clientes

8.Resultados en la

Sociedad

9.

RESULTADOS

CLAVE

Innovación y Aprendizaje

Lo que la organización HACE Lo que la organización LOGRA

Diseñar los procesos de la organización, incluidos aquellos procesos clave necesarios para llevar a efecto la política y la estrategia.Establecer el sistema de gestión de procesos que se va a utilizar.Aplicar a la gestión de procesos sistemas estandarizados como, por ejemplo, sistemas de calidad como los basados en la normativa ISO 9000, gestión medio ambiental o sistemas de gestión de riesgos laborables.Implantar sistemas de medición de los procesos y establecer objetivos de rendimiento.Resolver las interfaces internas de la organización y las relacionadas con los “partners” externos, para gestionar de manera efectiva los procesos de principio a fin.

Sub-criterios Áreas a abordar

Definición: Cómo diseña, gestiona y mejora la organización sus procesos para apoyar su política y estrategia y para satisfacer plenamente, generando cada vez mayor valor, a sus clientes y otros grupos de interés

CRITERIO 5

PROCESOS

5A Diseños y gestión sistemática de los procesos

5B Introducción de las mejoras necesarias en los procesos mediante la innovación, a fin de satisfacer plenamente a clientes y otros grupos de interés, generando cada vez mayor valor

Definición: Cómo diseña, gestiona y mejora la organización sus procesos para apoyar su política y estrategia y para satisfacer plenamente, generando cada vez mayor valor, a sus clientes y otros grupos de interés

CRITERIO 5

PROCESOS

Sub-criterios Áreas a abordar

Identificar y establecer prioridades para las oportunidades de mejoras –y otros cambios- tanto continua como drástica.Utilizar los resultados del rendimiento operativo y de las percepciones, así como la información procedente de las actividades de aprendizaje, para establecer prioridades y objetivos de mejora, así como métodos mejorados de funcionamiento de las operaciones.Estimular el talento creativo e innovador de los empleados, clientes, partners, y hacer que repercuta sobre las mejoras continuas y drásticas.………

Principales factores para la Identificación y selección de los procesos

• Cumplimiento en los requisitos legales o parlamentarios.

• Eliminar retrabajos, excesos de personal y de tiempos.

• Mejora en la satisfacción del cliente.• Mejora en la calidad de servicio.• Bajar costos y gastos.• Que impacten rutinas de mantenimiento

preventivo y correctivo.• Utilización intensiva de los recursos de la

empresa.• Influencia en los factores clave del éxito.

Mapa de Procesos

El mapa de procesos es la representación grafica de las estructuras de los procesos que conforman el sistema de gestión de cualquier empresa.

CL

IEN

TE

CL

IEN

TE

PROCESOS ESTRATÉGICOS

PROCESOS OPERATIVOS

PROCESOS DE APOYO

• Procesos Estratégicos como aquellos procesos que están vinculados al ámbito de las responsabilidades de la dirección y, principalmente, al largo plazo. Se refieren fundamentalmente a procesos de planificación y otros que se consideren ligados a factores clave.

• Procesos operativos como aquellos procesos ligados directamente a la prestación del servicio. Son los procesos de “línea”.

• Procesos de apoyo como aquellos procesos que dan soporte a los procesos operativos. Se suelen referir a procesos relacionados con recursos y mediciones.

CL

IEN

TE

CL

IEN

TE

PROCESOS ESTRATÉGICOS

PROCESOS OPERATIVOS

PROCESOS DE APOYO

Representación gráfica de procesos “en cascada”.

CLIE

NTE

CLIE

NTE

Algunas consideraciones al momento de dibujar mapas de

procesos

1. Es fundamental reflejar qué salidas se producen en cada proceso. Y qué entradas necesita el proceso.

2. Qué recursos consume el proceso.

3. De dónde provienen los recursos.

4. Un proceso puede ser un macro proceso o un sub-proceso.

5. En función de la organización y su tamaño se definirán los procesos.

6. También se deben definir sobre la base de su utilización.

7. Los procesos son instrumentos para la gestión y no un fin en sí mismo.

UNIDADES DE LA EMPRESA

DIVISION DE PRESUPUEST

O

DIVISION DE CUENTAS POR PAGAR

DIVISION DE CAJA Y BANCO

Solicitud de Requisiciones,

Contrataciones y Servicios

Recepción de Formas de Pagos

Recepción de Equipos,

Materiales y Obras

Generación de Formas de Pagos

Procesamiento del Pago

Emisión de Cheques

Pagos a Terceros

Proveedores

Contratistas

Bancos

Entes Públicos

Unidades de la Empresa

Principales símbolos para hacer levantamiento de procesos.

Inicio o fin del proceso

Se suele utilizar este símbolo para representar el origen de una entrada o el destino de una salida. Se emplea para expresar el comienzo o fin de un conjunto de actividades

Actividad Dentro del diagrama de proceso, se emplea para representar una actividad, si bien también puede llegar a representar un conjunto de actividades.

Decisión Representa una decisión. Las salidas suelen tener, al menos, dos flechas (opciones).

Representa el flujo de productos, información,… y la secuencia en que se ejecutan las actividades

DocumentoRepresentan un documento. Se suelen utilizar para indicar expresamente la existencia de un documento relevante

Descripción de los procesos

El mapa de procesos permite a una organización identificar los procesos y conocer las estructura de los mismos, reflejando las interacciones entre los mismos.

La descripción de un proceso tiene como finalidad determinar los criterios y métodos para asegurar que las actividades que comprende dicho proceso se llevan a cabo de manera eficaz, al igual que el control del mismo.

La descripción del proceso se debe centrar en las actividades, así como en todas aquellas características relevantes que permitan el control de las mismas y la gestión del proceso.

Diagrama del proceso

Ficha del proceso

CL

IEN

TE

CL

IEN

TE

Descripción?

CL

IEN

TE

CL

IEN

TE

Descripción?

ACTIVIDADESACTIVIDADES

DIAGRAMA DE PROCESO

DIAGRAMA DE PROCESO

Qué actividades se realizan?Quién realiza las actividades?

Cómo se realizan las actividades?…..

Qué actividades se realizan?Quién realiza las actividades?

Cómo se realizan las actividades?…..

CL

IEN

TE

CL

IEN

TE

Descripción?

ACTIVIDADESACTIVIDADES

DIAGRAMA DE PROCESO

DIAGRAMA DE PROCESO

Que actividades se realizan?Quien realiza las actividades?

Como se realizan las actividades?…..

Que actividades se realizan?Quien realiza las actividades?

Como se realizan las actividades?…..

FICHA DE PROCESO

CARACTERÍSTICASCARACTERÍSTICAS

Cómo es el proceso?Cuál es su propósito?

Cómo se relaciona con el resto?…..

Cómo es el proceso?Cuál es su propósito?

Cómo se relaciona con el resto?…..

Diagrama de procesos

Los diagramas de procesos son representaciones graficas que

facilitan la interpretación de las actividades en su conjunto,

debido a que se permite una percepción visual del flujo y la

secuencia de las mismas, incluyendo las entradas y salidas

necesarias para el proceso.

Uno de los aspectos importante de estos diagramas es la

vinculación de las actividades con los responsables de su

ejecución, esto permite ver la relación entre los diferentes

actores que intervienen en el proceso.

Los diagramas de proceso deben tener la cualidad de que sea de

manera ágil y manejable, de fácil consulta e interpretación

por las personas.

Quién Qué

Cliente Petición de ofertaPetición de oferta ClientePedido/Contrato Pedido/Contrato

Revisar los requisitos del pedido/contrato

Revisar los requisitos del pedido/contratoDirector

Comercial Encarga al Dpto. de Producción elaboración de oferta con fecha límite de presentación

Encarga al Dpto. de Producción elaboración de oferta con fecha límite de presentación

Presentación de oferta a iniciativa propia

Envío de ofertasEnvío de ofertas

Existen diferencias?

Aprobar, comunicar al clientela aceptación e incluir pedido en listado de control de pedidos (FORM-722.1)

NO

Es la oferta acorde con requisitos del cliente?

Aclarar diferencias o anularSI

NO

Director Producción

Revisión OK?

SI

NO

Revisar:- Requisitos están claros?- Capacidad para cumplir requisitos - Capacidad para cumplir casos

OK?

SIDeterminar la

capacidad para cumplir con los requisitos

Determinar la capacidad para cumplir

con los requisitos

NO

Dpto.

ProducciónElaboración o modificación de la oferta

Elaboración o modificación de la oferta

1

2

1 Las ofertas deben incluir las especificaciones técnicas y requisitos de calidad, así como la capacidad de fabricación y costos previstos.

2 Se revisarán si un contrato coincide con la oferta presentada o si un pedido coincide con los requisitos del contrato, según dependa.


Evolución

Seis Sigma

Ciclo Deming

Ciclo Shewhart

Ishikawa

Miyauchi

PROCESOCiclo Shewhart

El Ciclo del Consumidor

4. Probar en servicio 5.

Rediseñar

1. Diseñar

2. Hacer

3. Vender


El Ciclo del Aprendizaje

Actuar Planificar

Hacer

Estudiar

4. Adopte el Cambio o pruébelo bajo

condiciones diferentes

1. Planifique un cambio

2. Póngalo a prueba

3. Estudie los resultados

P H E A

P D S A


Paso a Paso

1. El Problema

2. Flujo del Proceso

3. ¿Quién es el cliente?

4. Recopilación y análisis de la data

5. Encontrar las Causas Raíz

6A. Crear soluciones y evaluar

contingencias

6B. Ensayar soluciones

6C. Estudiar el Plan

6D. Actuar

12

3

4

5

6B6C

6D

6A

E H

A P

PROCESOCiclo Deming

2. Hacer

3. Verificar

4. Actuar 1. Planificar

Satisfacción del

cliente

P

H V A

P

D C A

PROCESOSEIS SIGMA

1.Auténtica orientación al cliente.

2.Gestión orientada a datos y hechos.

3.Orientación a procesos, gestión por procesos y mejora de procesos.

4.Gestión proactiva.

5.Colaboración sin fronteras.

6.Búsqueda de la perfección, tolerancia a los errores.

6 sigma = 3.54 defectos por Millón

PROCESOSEIS SIGMA

1. Definir

3. Analizar

2. Medir5. Controlar

4. Mejorar

Las Cinco Etapas de la mejora de procesos

PROCESOSEIS SIGMA

PASO A PASO. Las Cinco Etapas de la mejora de procesos

1. Definir la Oportunidad.

2. Medición y obtención de datos.

3. Analizando los datos obtenidos / Investigando las causas.

4. Implementar las mejoras del proceso.

5. Control del proceso.

http://www.photos.com/en/search/close-up?oid=3652294&a=&pt=&k_mode=any&k_exc=&cid=8114&date=&ct_search=&k_var=steps&bl=/en/search/index?f_h=1&f_i=1&f_o=1&f_v=1&f_b=1&f_c=1&k_var=steps&k_mode=any&big=1&cid=8114&ppage=5&srch=Searching...&first=49&&ofirst=&srch=Y&hoid=28b13b18f152d4ef3c27ca4b39891b9e

SEIS SIGMA5 Etapas de la mejora de procesos

1. DefinirIdentificar el Proceso.

Actualizar y desarrollar el Proyecto

Identificar a los clientes

Identificar y documentar el Proceso

Descripción con valor medible de qué queremos lograr con fecha estimada de consecución.

Definir quién recibe el producto o servicio, así como identificar cuáles son sus requerimientos y validar los mismos.

Elaborar una “imagen” del proceso, definiendo sus entradas y proveedores, las salidas y clientes, las tareas que se llevan a cabo para unir unos con otros y definir los límites.


Herramientas


Actualizar y desarrollar el Proyecto

Tormenta de Ideas

Cuestionario

Plan Estratégico

Definición de Hitos. Asignación de responsabilidades. Fechas objetivo.

Análisis de “stakeholders”. Diagrama de Gantt

http://www.photos.com/en/search/close-up?oid=3171304&a=&pt=&k_mode=any&k_exc=&cid=&date=&ct_search=&k_var=meetings&bl=/en/search/index?f_h=1&f_i=1&f_o=1&f_v=1&f_b=1&f_c=1&k_var=meetings&k_mode=any&big=1&ppage=5&srch=Searching...&first=49&&ofirst=&srch=Y&hoid=69be2c8b42fe157467943f5d7de50e1d

http://www.photos.com/en/search/close-up?oid=3171304&a=&pt=&k_mode=any&k_exc=&cid=&date=&ct_search=&k_var=meetings&bl=/en/search/index?f_h=1&f_i=1&f_o=1&f_v=1&f_b=1&f_c=1&k_var=meetings&k_mode=any&big=1&ppage=5&srch=Searching...&first=49&&ofirst=&srch=Y&hoid=69be2c8b42fe157467943f5d7de50e1d



TORMENTA DE IDEAS La empresa “Farmatodo” acaba de contratarlo a usted y

a su grupo de trabajo como asesores para pensar los lineamientos a seguir ante un requerimiento de reducción de costos y gastos en el CENDIS, ante lo cual tiene que exponer algunas posible ideas.

Dispone de 10 minutos

Ejercicio:



Herramientas: Identificar clientes.

Encuestas.

Declaración de Requisitos.

Serv-Qual.

Gestión de quejas.



Herramientas: Identificar y documentar el proceso.

Diagramas de Flujo.

Mapa y análisis SIPOC (Supplier-Input-Process-Output-Cliente)

Pro

ve

ed

ore

s

En

tra

da

s

Sa

lid

as

Cli

en

tes

Pro

ce

so



Símbolos: Diagramas de Flujo

Acción

Decisión

Datos

Inicio o fin

Documento

Recopilación de documentos

Accióninformatizada

Actividad automática

Almacenajefísico



Ejercicio:

Dibujen el diagrama de flujo de un proceso que seleccionen en su equipo.

Presenten a todos sus diagramas de flujo de proceso.


Obtención de Datos.

2. Medir

Observar y después medir.

Medidas continuas frente a discretas.

Medir siempre por una razón.

http://www.photos.com/en/search/close-up?oid=4286144&a=&pt=&k_mode=any&k_exc=mesure&cid=8114&date=&ct_search=&k_var=measure&bl=/en/search/index?f_h=1&f_i=1&f_o=1&f_v=1&f_b=1&f_c=1&k_exc=mesure&k_var=measure&k_mode=any&big=1&cid=8114&ppage=1&srch=Searching...&first=1&&ofirst=&srch=Y&hoid=e65fe9d8ca04ca9c831dd5c58c2345e7



2. Medir

Seleccione lo que quiere medir.

Desarrolle definiciones operativas.

Identifique fuentes de datos.

Prepare el plan de recogida y muestreo:- Muestreo Sistemático- Muestreo Aleatorio- Muestreo Estratificado

Implemente y perfeccione el proceso de medida.

Planifique y mida el rendimiento frente a los requisitos del cliente



2. Medir

Hoja de trabajo: Refleja la planificación de la recolección de datos.

Árbol de CTQ (Critical to Quality):Relaciona la medida con una salida importante del proceso.

Hoja de Registro: Facilita la recolección de datos y los organiza.

Herramientas:



2. Medir

Herramientas:

Árbol de CTQ (Critical to Quality)



2. Medir

Ejemplo:

Árbol Critico de Calidad CTQ (Critical to Quality)

Resolución a tiempo de las interrupciones

de servicio

Interrupciones seleccionadas por

día

Llamadas sobre interrupciones recibidas al día

Llamadas sobre interrupciones resueltas al día

Tiempo de respuesta a las

llamadas

Tiempo de envío del personal de emergencia

Tiempo de ciclo (en min.) desde la

llamada hasta la restauración del

servicio

Tiempo de restauración del

servicio


3. Analizar

Investigar las causas.

Exploración

Generación de

hipótesis

Verificación o

eliminación de las causas

Examen detallado de datos

Mapas de proceso que reflejen lo que ocurre.

Generación de ideas sobre causa de los defectos

Determinar qué etapas añaden valor y cuáles no.

Recolección de datos adicionales, experimento o prueba piloto

Introducción de pequeñas variaciones controladas para comprobar funcionamiento.

Análisis de datos Análisis de procesos


3. Analizar


Exploración

Generación de

hipótesis

Verificación o



Gráficos de Pareto Gráficos de tendencia Histogramas

Tormenta de ideas Diagramas causa-efecto

Tormenta de ideas Análisis de valor

Diagramas de dispersión

Herramientas de recolección de datos. Mapas y documentación de los procesos.

Diagramas de flujo básico. Diagrama de flujo de despliegue.


3. Analizar


Errores en la facturación

No. de defecto

s

Porcentaje

Acumulado

Dirección del cliente 30 38,46% 38%

Número de orden de compra 20 25,64% 64%

Precio total 14 17,95% 82%

Fecha de cobro 10 12,82% 95%

Envío con retraso 4 5,13% 100%

78 1,00

Gráfico de Pareto de las facturas

-5

5

15

25

35

45

55

65

75

85

Tipos de defecto

No.

de d

efe

cto

s

0%

20%

40%

60%

80%

100%

% a

cu

mu

lad

o

Permite centrarse en las causas de mayor impacto.

Diagrama de Pareto


3. Analizar


Errores de fabricación DefectosPorcentaj

e

% Acumulad

o

Dureza fuera de especificación

29 35 35

Cabezas rotas 22 26 61

Longitud escasa 12 14 75

Tamaño inadecuado cabeza 10 12 87

Enroscado imperfecto 7 8 95

Otros 4 5 100

PRACTIQUEMOS!!!

Diagrama de Pareto


3. Analizar


PRACTIQUEMOS!!!

0

20

40

60

80

Dure

za f

uera

de

esp

eci

fica

ción

Cabeza

s ro

tas

Longit

ud

esc

asa

Tam

año

inadecu

ado

cabeza

Enro

scado

imperf

ect

o

Otr

os

Defectos

0

50

100

Diagrama de Pareto


3. Analizar


Permite descubrir patrones en el problema a lo largo de un período.

Gráfico de Tendencias

Gráfico de tendencia para facturas dañadas

0

5

10

15

20

25

ener

o

febr

ero

mar

zoab

ril

may

ojun

iojul

io

agos

to

sept

iembr

e

octu

bre

novie

mbr

e

diciem

bre

mes

No.

de d

efe

ctos


3. Analizar


Proporciona una visión de cuál es el centro de los datos, su distribución y su forma.

Histogramas

0

5

10

15

20

49.495 49.695 49.895 50.095 50.195Variabilidad de longitud

Núm

ero

de p

ieza

s


3. Analizar


Exploración

Generación de

hipótesis

Verificación o










3. Analizar


Efecto(Características de calidad)

Material Máquina Medición

MétodoHombre

Factores Causales Características

Permite la creación estructurada de una lista amplia de posibles causas.

Diagrama Causa – Efecto(Espina de Pescado)


3. Analizar


Exploración

Generación de

hipótesis

Verificación o










3. Analizar


Permite la creación estructurada de una lista amplia de posibles causas.

Diagrama de Dispersión

0,86

0,87

0,88

0,89

0,9

0,91

0,92

0,93

0,94

8 8,2 8,4 8,6 8,8 9 9,2 9,4 9,6

Presión de aire (Kg./cm2)

% D

efe

cto

s


3. Analizar


Exploración

Generación de

hipótesis

Verificación o










3. Analizar


Método de diseño o rediseño de un producto o servicio

Definición del objeto de análisis y formación del equipo.Recolección de información sobre valor de costo, cambio, estima y uso.Establecimiento de objetivos de mejora.Análisis de las funciones requeridas.Análisis del grado de satisfacción logrado por las soluciones de diseño.Análisis del costo de dichas soluciones.Soluciones de diseño alternativo.Evaluación de alternativas. Síntesis de las mejores propuestas.Aplicación y seguimiento de las propuestas seleccionadas.

Análisis de valor


3. Analizar

Tabulación 6 Sigma

Rendimiento a largo plazo Proceso sigma Defectos por millón

99.9996699.9899.493.384.169.15046

42.138.234.530.915.96.7

6543

2.52

1.51.41.31.21.11

0.50

3.4233

621066807

158655308538500000539828579260617911655422691462841345933193

Recordando el ejemplo de Fast Food Is Us, a continuación se muestra un cuadro de conversión sigma para determinar lo que sería el equivalente de un rendimiento del 39%. Un rendimiento del 38.2%, como se ve en el cuadro equivale a 1.2 sigma. Por lo tanto, un 39% de rendimiento sería un sigma de aproximadamente 1.22.


Implementar las mejoras del Proceso.

4. Mejorar

Crear, seleccionar e implementar las soluciones Generar ideas creativas como posibles

soluciones.

Cocinar las ideas

Utilizar la metodología de la tormenta de ideas.

Trabajar y detallar las ideas obtenidas de la tormenta de ideas.

Seleccionar una solución

Para legar a la solución preferida, se debe realizar una prueba de cumplimiento de requisitos mínimos, una evaluación de esfuerzo-impacto y detallar los pros y los contras de los costos y los beneficios que proporcionará la solución



4. Mejorar

Crear, seleccionar e implementar las soluciones

Prueba Piloto

Al estar listos para implementar la mejora, hay que recordar siempre la etapa de “Probar”, la idea a pequeña escala.

Implementación a gran escala

Es esta etapa es clave un proceso de “venta” de la solución ante todos los afectados e involucrados, que asegure el éxito y reduzca la resistencia al cambio.



5. Controlar

Mantener un proceso que funciona de forma estable, predecible y que cumple con los requisitos del cliente.

Disciplina

Documentar la mejora

Registrar los valores

Diseñar un plan de gestión por procesos

Gráficos de Control



5. Controlar

0

50

100

150

200

250

1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25 27 29 31 33

Días

Nú

mero

de r

ecla

mos p

rocesad

os

Fin

“Los invitamos a buscar siempre la calidad y la excelencia en todos los procesos de sus

vidas”…

Procesos para Optimizar Resultados

Procesos para Optimizar Resultados

Business

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